物业服务行业的经济分析

　　物业服务行业的经济分析

　　物业服务与广大人民群众生活、工作息息相关，近年来，物管企业与业主的冲突不时发生，物业服务已成为社会十分关注的热点问题。一般认为，物业服务不涉及高技术和复杂的管理问题，只是劳动密集型的服务行业。问题是这样普通的行业为什么在运行中却产生了如此大范围的矛盾 (北京、上海、广州等大城市都爆发了业主与物管企业的激烈冲突)?根本原因在于看似简单的物业服务，由于理论研究滞后，对物业服务缺乏深刻的认识，目前还没有找到一套符合国情的有效的运行机制。

　　从历史角度看，物业服务在我国城镇的出现，是住房制度改革的产物。我国城镇传统的住房体制下，居民的住房几乎全部由国家或单位建设和分配，低租金承租使用，与此相匹配，房屋的维护和管理也完全由政府部门的房管所和单位的房管部门来承担。随着房改的不断推进，我国城镇 80％以上的可售存量公房已出售给个人，停止住房实物分配后，个人购买新建商品房的比例已达到95％，20**年底，全国城镇自(私)有住宅建筑面积56.83亿平方米，住宅自(私)有率为72.86％。

　　由于产权主体的变化，客观上引发了物业服务关系的调整，这种变化主要表现在物业(服务)管理供应主体和缴费主体的变化两个方面。传统体制下，物业服务供应主体是政府下属的房管所(这种房管所一般隶属城市政府的房管局，按事业单位性质设置)和单位的房管部门，居民几乎不承担物业费，所需物业费由房管所和单位房管部门在所收租金中列支，费用不足房管所申请由公共财政拨付，单位房管部门申请由所在单位补贴。

　　居民直接购买新建商品房，一开始就不存在房管所和单位房管部门作为物业供应的主体，但是住房作为居民家庭的消费品和家庭最主要财产以及财富积累的主要形式，居民对住房的使用、维护、保洁存在客观的服务的需求。如何满足这种需求，自1981年开始我国便逐步产生了以企业作为供应主体的物业服务服务。截止20**年底，全国物业服务企业总数超过2万家，从业人员超过230万人。

　　由于物业服务企业采取向业主 (住房产权人)收费提供服务的方式，在现实中引发了很多冲突，个别地方甚至出现了物管企业工作人员殴打业主的现象，引发了社会矛盾，造成了不稳定。在转轨时期物业服务企业与业主的冲突主要表现在以下几个方面：1.业主选择物业服务消费与物业服务企业强制业主消费之间的矛盾。当消费者是否接受服务的行为并不构成对公共利益的威胁时，服务的接受是以消费者自愿为前提的。业主不选择物业服务消费，并不构成对公共利益的威胁，因此，物业服务企业不能将服务强加于业主。现实中往往是开发商开发商品房的同时，也同时出资成立或选择一家物业服务公司来进行管理，待业主入住时面临的就是强制的物业服务服务，物业公司服务好，这种服务提供与接受的关系能够持续下去，物业公司服务不好，由此引发冲突；2.业主认为物管企业收费高或者认为物业服务企业没有提供质价相符的服务，而物管企业认为收费低，引起企业亏损，无法生存；3.公共维修基金的托管和保值增值方式不当，造成对业主利益的侵害。

　　本文试图从经济学的角度对业主与物管企业存在冲突的三个主要问题进行深入分析，以便从机制上找到解决问题的办法，促进物业服务健康发展。

　　一、产权的复杂性和物业服务组织方式的选择

　　看似简单的物业服务问题，但近 20年来始终未能探索出一套行之有效的解决办法，关键在于理论界和操作部门忽略了对物业产权复杂性的认识。

　　物业服务中的产权复杂性表现在三个方面：

　　一是产权的物质复杂性。我国城镇居民所拥有的住宅，绝大部分(80％以上，北京为90％以上)是多层(六层以下)和高层(六层以上)楼房，其建造形式基本上是集合式的，业主对其房屋享有的权利，包括可界定边界的房屋的单独所有权(业主户门以内部分)和不可单独界定边界的房屋公共空间(单栋楼房户门以外部分)、共有设施(共用的上下水管道、落水管、水箱、加压水泵、电梯、天线、供电线路、照明、锅炉、暖气线路、煤气线路、消防设施、非经营性的车场车库等)以及土地的共同所有权。由于单独所有权和共同所有权并存，决定了业主行使所有权会影响关联业主的权利，受到相邻业主权利的制约。

　　二是存量公房产权制度复杂性。公房出售前产权归政府或单位所有，开始出售公房后，在某一区域同时出现了政府产权、单位产权和个人产权并存的局面，不同主体对物业服务的选择出现不一致。政府产权代表希望房管所进行物业服务，单位产权代表希望由单位的房管部门来管理，个人产权代表不希望有收费的物业服务，仍想搭便车，或者希望选择物业公司进行管理。

　　三是产权转换过程带来的复杂性。我国正处在经济起飞和城市化的高速成长期，为改善住房条件和为进入城市人口提供住房，每年要新建大量住房，不少居民所购房屋都是期房，物业服务企业在承担新建房屋的物业服务过程中要同时应对作为产权人的开发商和产权转移后的购房业主。前者是为房屋卖的好需要选择物业，后者是为住用舒适安全需要选择物业，二者在选择物业服务企业的问题上经常产生矛盾。

　　由于产权的复杂性决定了业主选择物业服务消费不能个人说了算，需要通过相关业主集合决策的方式来选择物业服务服务消费。可供选择的消费提供方式基本上有四个：一是继续由房管所、单位房管部门提供物业服务，但这种模式已不适应住房商品化、社会化的需要，被实践证明是落后的供应模式；二是由政府指定物业服务企业提供服务，这种模式在特定时间和空间可以，全面施行不符合政府的职能定位，三是由开发商选择物业服务企业，有利于开发与物管的衔接，但不利于为业主提供质优价廉的服务，四是由业主选聘物业服务企业，这种模式尊重和维护了业主的财产权利。20**年6月8日国务院公布的《物业服务条例》就是将业主的财产权作为物业服务的基础，明确规定物业服务区域内的全体业主组成业主大会，由业主大会选聘、解聘物业服务企业。

　　为维护共同的利益，由于产权的复杂性，业主需要通过业主大会建立民主协商、自我管理的机制，但在具体的实施过程中会遇到交易费高昂的问题，增加操作难度。北京市有一个新竣工的住宅小区，14栋高楼，4500套住房，按每个居民购一套住房计算，就有4500个业主。组织召开4500人的业主大会需要寻找特定的会议场所，要支出高昂的会议费用。在北京市目前3300多个居住区项目中，推行物业服务的约占60％，成立业主委员会的不到300家，约占应成立的10％。如要完成3000家业主委员会的组建并维持日常运行，交易费用会相当高。

　　此外，按照《物业服务条例》规定，业主大会选举产生业主委员会，作为业主大会的执行机构，履行六项职责：召集业主大会会议；报告物业服务的实施情况，代表业主与业主大会选聘的物业服务企业签订物业服务合同，及时了解业主的意见和建议；监督和协助物业服务企业履行物业服务合同；监督业主公约的实施。从履行的职责看，业主委员会承担了相当的工作量，而现行的规定中，业主委员会的工作是没有报酬的，违背了经济学的原则。由于业主委员会的劳动没有报酬，现实中出现了业主委员会工作无人愿意承担的现象。按照等价交换的原则，除对物业服务企业支付报酬外，还应对业主委员会支付相应的报酬，才能保证业主大会这一议事机制得以运转。由此可以看出，在我国的组织权力设置中存在误区，对决策人重荣誉，忽视经济利益，大到人民代表，小到业主委员会委员，只赋予决策权，但对其投入的劳动，没有相应的报酬，这种状况削弱了决策的权威性。

　　如何解决因交易费用高，业主大会和业主委员会组建运行困难的问题?在新建小区可以实施政府委派机制，即在业主大会缺位的情况下，由政府管理机构指派优秀物业服务企业承担物业服务。在成熟小区，将物业服务与社会发展结合起来，发挥社区居民委员会的作用，由居委会代行业主委员会的职能，从而节约资源，降低交易费用。

　　有一种看法，认为居民委员会不是业主代表，因此，不能行使业主委员会的职能。在公房产权占主导地位的情况下，这是事实。但是，在70％以上的个人拥有住房的情况下，居民委员会已是业主参加组成的机构，只要在现行的居民委员会职能的基础上，增加其相应的由业主委员会承担的职责，实行一套人员两块牌子，通过物业收费方式支付居委会相应报酬，完全可以使居委会这种地缘性组织在社会管理职能之外，承担业主委员会的职能。这样做既节约了资源，降低了交易成本，又减少了居委会和业主委员的磨合，还增加了业主大会的操作性。

　　二、通过竞争方式确定物业服务产品的定价

　　由于公共服务产品的消费选择方式受到限制，因此其产品价格形成有一定的特殊性。实践中，我国多数城市都由政府部门规定物业服务收费的最高限价，运行中，物业服务企业都把这种最高限价作为向业主的收费标准。由于收费标准与服务提供之间没有一套相互制衡的机制，物业服务企业的目标是多收费少服务，增加利润，业主的目标是少缴费多获得服务，二者产生矛盾，激化的情况下，出现了不少业主拒缴物业费的现象。

　　应该建立竞争性的物业服务产品价格形成机制，即通过业主委员会招标方式选聘物业服务企业，由物业服务企业在政府限价的基础上通过投标竞报物业服务产品的价格，由业主委员会选聘报价最低的投标物业服务企业承担物业服务服务。如果物业服务企业在中标后擅自提高服务产品价格，由业主会员提出劝戒，如果不改正，可以辞退物业服务企业，并开始新一轮招标，由此形成良性互动的价格形成机制。

　　通过竞争降低物业服务产品的价格，这种机制发挥作用还需要有物业服务规模化经营相配套。据对北京市 1270家物业服务企业的调查，平均每个企业78人，管理面积是8.2万平方米。如果物业费按每平方米2.5元收取，月物业费收入是20.5万元。支出如下：1.人员工资，按1000元／人／月计，共支出7.8万元；2.办公用房租金，按每人用房6平方米房屋租金每日每平方米2元计，房租支出2.8万元3.绿化、维护成本3.6万元，4.水、电、车等管理费支出6万元，5.营业税1.13万元。总支出21.3万元，出现亏损。有两个办法，一是提高收费标准，按每平方米3元收费累计24.6万元，赢余3.1万元。二是增加管理面积。按照有关专业人士分析，维持一个物业服务企业正常运转，且其收费水平业主也能够承受，需要管理20万平方米的物业。北京市现有物业服务企业约 1700家，实施物业服务的住房面积为 9616万平方米，其他实施物业服务的房屋面积为809万平方米，相当于每个企业的管理面积为6.13万平方米 (按20**年物业企业数1584家计，相当于6.58万平方米)达不到正常运转的水平，因此，必须实行优胜劣汰的法则，保证物管企业的规模化运营。

　　为降低物业服务产品的价格还应实行收费统收统支平衡使用的机制，物业服务收入和支出是一个整体，不能就单项收入维持单项支出，简单匹配将会导致收费上升。如小区绿化维护费用较高，靠单项收费维持，势必费用很高。小区停车收费收入较高，支出较低，应将此项收费统筹使用。小区停车收费是业主共有土地使用权产生的租金，而不是所谓的物业服务企业的看管费，其收入应在扣除物业服务企业的人员费支出和管理费支出后的余额为全体业主所有，用于平衡小区其它项目的支出，这样做有利于降低物业服务产品的价格。实际工作中，这笔钱往往落入了物业服务企业的腰包，如按每辆车停车费月支出150元计，拥有100个车位的小区，每月停车费的赢余就会达到1.1万元。

　　由于费用统收统支能够有效降低物业服务产品的价格，因此，政府部门应指导业主委员会在招标文件中添加上述内容，利用有效手段减轻业主负担，抑制物业服务企业利用政策真空和业主专业知识不足谋取不合理的收入。

　　三、公共维修基金的托管方式和保值增值问题

　　据测算，在50年的住房使用期内，房屋维修和设施设备改造累计支出贴现后，与购房当年住宅价格的比例约为0.5：1。由于不可确定边界的房屋公共空间、共有设施共同所有权的存在，为减少日后共用设施设备维修养护费用收缴的麻烦，我国现有的政府文件规定，对公共维修基金实行预交制，即新建商品房在销售过程中由买房人按房屋售价的2％额外交纳公共维修基金。20**年北京市商品房销售额813.8亿元，应收公共维修基金16.3亿元，实际归集7.8亿元。这笔钱如何托管?现实中由政府部门的物业服务机构预收后统一存储在商业银行，待业主委员会成立后移交业主委员会；有的直接移交物业服务公司托管。由于业主委员会没有专业基金投资经验，只能将这笔钱作为长期存款放在银行，以息支付维修费用，由于物管企业也缺乏专业的理财经验，也基本上将这笔钱存放在商业银行，维修基金的增值主要靠利息，按银行储蓄存款利率计算，公共维修基金的增值每年不到3％。上述管理方式，也削弱公共维修基金归集力度，目前北京市商品房售后维修基金的余额只有13.8亿元，只占应归集额的23％。

　　为减轻业主日后维修负担，保持公共维修基金的增值，应该委托专业的投资机构进行理财。为保证维修基金运作的安全性，由政府部门的住房资金管理机构统一归集，运用该笔资金发放长期个人住房贷款，年利率在5％左右，比银行储蓄增加2个百分点。据推算，北京市商品售后公共维修基金约有59亿元，房改房售后公共维修基金余额29亿元，累计88亿元，如改由政府部门住房资金管理机构统一归集统一运用，在保证安全性的基础上每年增值增加1.8亿元，以50年为周期进行推算，分散归集分散运用较之集中归集集中使用，将会使公共维修基金的全体交存人损失增值资金约90亿元。

　　以上从产权经济学、公共服务产品的价格形成机制及基金归集和投资角度对物业服务涉及的经济问题进行了分析，揭示了物业服务相关主体之间的经济关系，为解决管理问题提供了经济手段，也为分析物业服务问题提供了一种新的视角。

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篇2：中国物业管理行业的竞争分析

　　中国物业管理行业的竞争分析

　　资料显示：70年代的世界500强，进入80年代三分之一已经出局，它说明摆在世界众多企业面前的严峻课题是：如何迎接与面对具有全球化概念的市场经济竞争？如何为保证企业可持续地快速发展而创造与培养企业的核心竞争力？

　　物业管理行业（Property Management Industry）属于房地产开发中规划、设计、施工、销售、管理中的最后一环，作为新兴朝阳行业隶属于第三产业中的服务行业，在中国起步较晚，但发展迅速，尤其是在中国的深圳、广州、上海、北京等地区，发展的规模与速度已远超过其它地区。在*中央关于“十五”计划纲要的建议和九届全国人大四次会议通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中关于“规范发展物业管理行业”的重要精神，国家进一步明确了物业管理的行业地位，并指明了发展方向。这同时也明确了房地产开发的规划、设计、销售、物业管理的分业经营，明确了以往计划经济下的房屋管理彻底走向社会化、市场化与专业化的改革道路。

　　从上面的物业管理行业生命周期图，我们可以分析出：目前中国的物业管理行业在绝大部分地区还处在行业导入期，而只有少数市场经济较发达地区（深圳、广州、上海、北京等）的物业管理行业处在行业成长期的初期。在处于中国物业管理行业导入期的地区，物业管理发展缓慢，市场化程度不高，该地区消费者不具备物业管理消费概念，因此对其的接受与容纳程度不够，这也导致在该地区物业管理的市场渗透率较低，即使进入，为占领市场和保证服务质量而会付出较高的成本，甚至会出现社会效益与经济效益两不佳的局面。而在物业管理行业成长期的地区，消费者具备物业管理消费概念，并且广大消费者接受与认可物业管理，同时由于物业规范化、标准化的发展，促使该地区该行业较大规模发展，市场渗透率随之而提高，从而促进了物业管理企业健康发展。

　　物业管理行业的SWOT分析

　　SWOT分析指的是强势（Strengths）、弱势（Weaknesses）、机遇（Opportunities）、威胁（Threaten）的分析。面对发展迅速，处在朝阳地位的物业管理行业，其强势是初步形成具有独立法人结构独立经营核算的企业，在经营上是有一定规模，在管理上初步形成规范化、标准化的现代企业管理制度，同时在其市场化进程中，具有一定的成熟度；弱势就是随着目前物业管理的快速发展和物业管理覆盖面的不断扩大，行业发展的深层次问题和矛盾也随之暴露出来：法制建设滞后，产权关系不清晰，建管脱节，社会对物业管理的期望值越来越大，业主委员会权利与义务不明确，社会行政责任与物业管理责任区分不清，房管局改制力度加大等等一系列的问题影响着物业管理企业的发展，影响着物业管理的内涵挖掘，影响着物业管理企业的彻底市场化，影响着物业管理企业经营的宽度与深度；机遇就是面对*中央“十五”计划纲要中对物业管理行业地位与发展方向的明确，物业管理市场化由国内经济发达、物业管理起步较早的地区带动下全面启动，国内将有80亿平方米的房屋管理实施市场化管理，同时在“十五”期间，我国将新建城镇住宅27亿平方米，也就是平均每年将有5亿多平方米住宅物业进入物业管理市场等等，这些无疑给物业管理企业带来巨大的发展机遇，可以说这是一块相当诱人的巨大“蛋糕”。

　　有机遇就有威胁，物业管理企业面对的威胁有来自内部，也有来自外部。内部是企业的无序非正当竞争，外部来自宏观大环境如法制环境的不完善、政府导向的干预等，外部微观有来自WTO引入具有资金雄厚、技术先进、管理超前的外资“狼”，例如美国的“为您服务”与澳洲的“商务年华”等以及机制灵活、拥有成本优势的民营物业管理企业等等，还有在物业管理发展较成熟的地区，竞争不断加剧。例如，在深圳地区，1999年至今，全市采用公开招标、议标、邀请招标来确定物业管理权的项目达百余个，参与竞标的物业管理公司400多家，可谓物业管理市场七天一竞标，竞争日趋白热化。

　　通过物业管理行业SWOT的分析，我们可以清楚地看到物业管理行业机遇与挑战并存，可以说前途是光明的，道路是坎坷的。但无论内外部环境如何变迁，对于一个企业来说苦练内功，创造与培养企业自身的核心竞争能力才是真正的硬道理。海尔集团的CEO张瑞敏曾经指出：“现在最需要考虑的是企业的竞争力，企业竞争力强可能会好些，企业竞争力弱日子会非常难过。”他同时还指出海尔所有的战略都围绕一个主题，就是海尔能否具备与国际大公司一样的竞争能力，如果不具备，中国企业面临的不是增长问题而是生存问题。让我们来看看物业管理行业，随着其快速规模地发展，暴露出的深层次问题对一个处在行业发展导入期与成长期初期的行业应属于正常现象，因为毕竟物业管理行业是一个非常特殊的行业，单单就住宅物业管理产业中，其消费群体就非常特殊。可以说还没有一个行业天天面对相同的顾客，为同一客户服务的时间可能是一年两年，也可能是八年十年，甚至可能是几十年，这是与其它行业消费者短暂消费行为的巨大差异，同时本行业的消费顾客群体无论从性别、年龄、个人素质，还是从教育背景、兴趣爱好、意识形态都是千差万别、形色各异。

　　因此，在本行业的服务管理中经常会出现“众口难调”的局面，对于客户的无理要求和带有主观色彩的偏颇认识，物业管理企业有苦难言，加上本行业中鱼龙混杂的企业不惜以不正当竞争手段获得短期利益，从而影响了客户，影响了本行业的健康发展。再来看看业主委员会，它是与物业管理企业平等的民事主体，委员由业主兼职业余组成，业主委员可以审核物业管理企业具有商业秘密的财务报表，而业主委员会义务的履行由谁监督？一边是业余的民事主体，一边是具有法人代表的正规企业，这两者是否可以真正平等？也许我们也可以想象对于零售业、餐饮业、金融业、旅游业等行业，为监督其企业的运行，在每个商场、酒楼、银行、景点也成立相应的具有民事主体的委员会，其实不然。面对中国物业管理行业目前发展遇到的深层次问题，我们也深刻地认识到它既不能完全依赖政府解决，也个能单靠企业解决，更不是一朝一夕所能解决，它是需要社会各界力量共同努力。导致这些问题的出现可以说有内外部环境因素，有直接与间接因素，有些影响因素短暂飞逝，有些影响因素由来已久。

　　就拿物业管理行业法规来说，本身物业管理行业所涉及的房地产业、建筑业等相关行业法制环境尚未形成良性规范的法制环境，加之中国这个法制大环境并未真正形成气候，何谈物业管理行业法制全面规范的小环境呢？推怪在深圳地区紧随投诉率较高的房地产业之后就是物业管理行业！因此，中国物业管理行业所面临的问题是一个社会深层次问题，同时也是社会的系统工程，解决该问题，不能完全依赖政府的解决，也不能单靠企业来解决，当中国物业管理行业市场化全面启动后，行业发展到一定规模时，市场会及时反应作出调整，物业管理市场经济杠杆将会发挥巨大作用，优胜劣汰，市场将真正重新洗牌，格局将重新整理，在行业中将会出现以重组、兼并、收购、控股、参股等资本运营方式的现代企业规模扩张发展的经营模式。届时将会形成具有诚信服务、品牌优势、企业信誉等级高、规模程度大、专业化程度深，且具有核心竞争力企业相互竞争的局面而政府发挥的作用是对物业管理行业的宏观调控，政策导向，法规制定等具有计划意义的引导作用。

　　最近，国家七部委（建设部、国家计委、国家经贸委、财政部、国土资源部、国家工商行政管理总局、监察部）召开会议联合下发了“关于整顿和规范房地产市场秩序的通知”，同时前段时间深圳市房地产行业管理部门也下发关于清理整顿深圳市房地产市场和物业管理市场的通知，这充分说明国家清理规范整顿在国民经济中具有支柱作用的房地产行业的决心，这同时也预示着国家揭开清理规范整顿物业管理行业的序幕。面对这些带给物业管理企业的启示是什么？

　　创造与培养企业的核心竞争力

　　留给企业最重要的启示就是在激烈的市场竞争环境中创造与培养企业自身的核心竞争力。

　　从哈佛商学院麦克·波特教授五种力量竞争分析，我们可以知道，面对中国物业管理新兴行业中服务产品的替代者将不会对物业管理企业产生威胁，应该说这种替代品暂时未成形；目前全国物业管理企业已有2万多家，在中国加入WTO及物业管理全面的市场化以后，将会有更多的物业管理企业产生，政府对市场潜在进入者需要进行宏观调控，须对物业管理企业市场准入条件加以限制，例如资金需求、经营规模、资质审核等等，避免良莠不齐的企业“混入”市场，提早推动市场的无序竞争进入合理有序的竞争。目前从中国物业管理行业发展较为成熟的深圳地区来看，存在一千多家物业管理企业暂且不包括尚未注册与不合法的企业。很小的一个小区，或者几栋楼就存在一家物业管理企业，而且比比皆是，这实际为影响物业管理行业健康发展提供了“温床”，这同时也是社会资源的浪费与配置的不合理。

　　而物业管理发展较为发达，市场经济成熟，人口600万的香港，物管企业也仅为500多家，这种差异的现象的确值得我们去反思。潜入者真正的威胁是来自有资金、技术、人员优势，拥有先进管理服务理念与经验，企业机制灵活拥有企业成本领先优势的外资企业和民营企业，他们将会是未来物业管理市场有力的竞争者；对于购买者也就是我们服务的客户来说，其对服务价格的敏感理性认识，客户维权意识的加强，对物业管理行业了解的增强，对服务质量提高要求的增加以及服务价格理性的回归等等因素，这些无疑给物业管理企业发展增加了压力，同时我们应该理解这些也是市场经济的正常反应；对于行业竞争来说；面对物业管理市场化的全面启动，这对于我们来说是不可多得的契机，占领市场份额刻不容缓，如果不积极主动占领市场，蛋糕永远无法做大，即使我们不占领，都将会被更多的同行竞争者占领。

　　The BCG Matri*

　　波士顿顾问矩阵图

　　在积极主动地拓展物业管理市场中，物业管理企业必须留意有选择地进入。从波士顿顾问矩阵图．可以明显地看出，市场拓展力度须放在物业管理行业增长率高且市场份额高的“明星”地区，例如国内经济发达并且物业管理市场已全面启动的中心城市地区，北京、东莞、大连等城市就是非常典型的“明星”地区。可以说深圳、上海、广州等城市就是“现金奶牛”地区，虽然物业管理市场份额大，但市场占有率较低，竞争激烈，深圳物业管理行业七天一招标足以印证该地区物业管理行业竞争的白热化。因此，长城物业战略管理重心北移，极具科学性与前瞻性。对于市场份额低，物业管理增长率低的“狗”地区，我们应予以坚决舍弃，例如经济落后的城市。市场份额低但增长率却高的“问题”地区，不应轻易进入。同样可以用矩阵工具图分析出在同一地区的明星、现金奶牛、狗、问题物业类型。商业写字楼就是“明星”物业，多层住宅与资金少、诚信低、房屋质量问题多的物业为“狗“物业等。因此，无论是物业管理市场地区拓展还是同一地区物业类型的拓展，市场都须进行细分，集中精力于“明星”份额，巩固坚守“现金奶牛”份额，舍弃“狗”份额，谨慎“问题”份额，真正地做到有选择有方向地拓展。

　　企业的核心竞争力在市场拓展中与激烈的市场竞争起到不可估量的重要作用。如何创造与培养物业管理企业的核心竞争力，是眼下众多中国物业管理企业的当务之急。

　　一、创造与培养企业的核心竞争力需要实施专业化战略。

　　众所周知，当一个企业在自身行业领域范围内，做到专业突出，具有行业特色是非常不易的。万科集团当年横跨13个行业，并且个个赢利，但是世界投资专家评估其企业风险却是最大的，好在万科已认识其风险，并采取实施专业化战略。华为电气也是一家赢利非常可观的企业，可也就是在该企业如日中天的时候，华为集团却以几十亿的价格卖给了美国艾默生电气公司，这与华为专业化发展战略不谋而合。如此多的企业行为体现出专业化发展战略对一个企业有多么重要！物业管理企业的专业化发展体现在日常为客户提供专业化的公共服务与特约服务，例如清洁绿化服务、安全护卫服务、电梯维护保养服务、楼宇智能化服务、客户请修服务、公共设备设施服务等硬性服务；对于服务态度、服务质量、物业咨询服务等软性服务同样也须体现出物业管理企业专业化发展的水准。因此可以这样说，当物业管理服务中的硬性与软性服务发展达到专业化，由其形成的点线面专业化服务所组合而成的服务自然具备专业化。所以，建立、变革以及不断完善现代化企业管理制度是企业实施专业化战略的重要保证。

　　二、创造与培养企业的核心竞争力需要实施成本领先优势战略。

　　通过机构精减，部门合并，工作流程垂直与水平的整合，提高工作效率，降低管理成本。实施成本领先优势战略步骤：（一）确定基础业务活动。确定职能部门与业务部门如工程技术部、品质管理部、物业咨询部、管理处等部门基本业务活动；（二）分配总成本；（三）确定成本驱动部门，例如确定与成本变化较大的相关部门；（四）确定与成本相关的联系；（五）提出成本降低建议。通过开展TCS小组活动、质量成本活动等形式的活动，降低企业运营成本，提高企业运作的性价比。通过低成本运营，并保证服务产品输出的质量，从而提高企业的盈利能力与水平。同时，积极主动地拓展市场，通过扩大管理面积，拓展营运规模，增加盈利能力的规模化运作是降低企业运营成本的重要途径之一。

　　三、创造与培养企业核心竞争力需要实施差异化战略。

　　差异化顾名思义与众不同的方面。人无我有，人有我新，人新我变。物业管理行业虽然是新兴的服务行业，但是其内涵尤其深层次服务内涵非常丰富，不但服务产品可以创新，同样服务过程也可以创新，而且服务战略一样可以创新。

　　物业管理行业生命周期

　　从物业管理行业生命周期来看，物业管理行业的导入期与成长期，服务产品是比较容易创新。而进入成熟期后，创新率较低，但对于物业管理的服务过程在行业生命周期任意时候都可以不停地创新，这也使我们联想到目前服务业中的许多产业都在不停地创新再造，推陈出新。分析客户需求，细分客户市场。确定客户目前需求，瞄准客户潜在需求，规划客户长远需求，最大限度地满足客户需求，持续不断地让客户满意。CRM（客户关系管理）的运用、特约服务、个性化服务、“管理报告”制等等都是物业管理服务过程的创新。而在物业管理行业生命周期的衰退期时，由于服务产品缺乏竞争力，此时需要实施服务战略的创新。

　　通过创新，让我们的企业与其它企业存在差异，这也可以保证我们的企业比其它企业更具有领先优势，更易胜人一筹。通过运用价值链的分析，让我们再来看一下潜在的差异化。

　　Value Chain

　　价值链

　　价值链终端产品服务与客户相连接，也就是通过物业管理企业建立为客户提供快速服务反应的企业组织结构，为客户提供最好服务的人力资源，为客户提供最佳服务的科学技术三层宏观面；以及通过实施物业管理品牌渗透的市场营销，在运营中实施品质控制到终端为客户提供具有质量保证与诚信服务的微观面，挖掘潜在的差异化，为更好地实施差异化战略打下坚实的基础。

　　综上所述，中国物业管理企业实施专业化、成本领先优势、差异化战略，最终目的是创造与培养企业自身的核心竞争力优势。

　　企业核心竞争力是复杂的，是由企业许多部门与员工相互作用而产生，是企业通过自身学习与创造逐渐积累起来，并通过学习、培养、创造、整合最终以机制的形式沉淀出知识与技能，而企业的核心竞争力由此而产生，拥有了核心竞争力，企业才会在激烈的市场经济竞争中，长期保持胜势。