浅析物管企业成败的内外关键因素

　　浅析物管企业成败的内外关键因素

　　企业成败的因素很多，在此仅从内外“关键”的因素进行浅析．

　　做了十多年的酒店管理和5年的物业管理，从强调“客户是上帝”，到现在“客户是衣食父母”之说。不论远在天上的“上帝”还是有血缘亲情的人，追其根本实质是：在商品社会，经济时代，理性消费是行为趋势，企业成败的外部关键因素是市场占有力。内部关键因素是执行力。所以，很多企业不断地讲“诚信、专业、创新”等，其内涵是企业必须适应市场中客户不断变化和增长的需求。企业的执行力，其内涵是企业目标、组织构架、职责分工、工作流程、过程监控等等，同时也是员工价值观与归属感，是企业文化并且所有的因素必须有机结合。

　　企业成败的外部关键因素是市场的占有力：从营销学的角度讲即是建立了良好的客户关系、赢得了客户认同，培养了忠诚的客户群体。对物业管理而言，是处于房产开发的价值链中的末端，提供的产品更多的是软性的服务，具有不可保留和测评的特点，更多的是客户直观的感受。所以，在客户关系中应注重以下几点：

　　第一：要做好事，先做好人。

　　这不是说要我们的物业工作者不讲法规要求，放弃企业的经营原则，阿谀奉承我们的客户，也不是如”太平洋的警察”，滥用管理酌权利，而是从企业的最高领导者到各级员工，必须对自己的角色进行正确的理解和定位一一对客户而言，我们是服务的角色，有了正确的认识、平和的心态．端正的态度，才会按照法规的要求去规范企业的经营行为，我们所遇到的各种指责与非议就会减少，也能释怀了。所以，服务行业--把正确的让给我们的客户”，为此，我们的各级员工会遇到很多不合理的委屈，为此，沃尔玛在企业内部设立了“委屈奖”，就是给为了企业利益而受到委屈的员工在内部一个正确的评价。

　　第二：关注细节。

　　物业管理是一个入行壁垒并不高的行业但为什么行业内企业间的差距非常明显呢，汪中求的《细节决定成败》一书提到“没有破产的行业，只有破产的企业”--细节造成了差距。细节的处理能力其实就是企业“专业能力”的表现。为什么有的公司现场管理井然有序，员工精神面貌良好，其实是公司对员工形象精挑细选，对员工仪表和行为规范严格要求，是员工“整洁的仪容仪表、微笑、首问负责的态度，事务清晰的处理程序”带给了我们愉悦的感受。而有的服务是接待人员尚未开口，就让人生气，其实是现场杂乱的包装，挂在员工脸上不冷不热的态度让人难受。我们有这种感受，作为消费者的客户感受就会更为明显。通过5年的物业管理的初浅经验总结出，物业管理需要全情的投入，要调动我们身体的每一个器官去做，“用心．用脑、用手、用脚、用耳、用皮肤”等等。

　　举两个例子，一个是关于脚的故事：有-一天，我从花钢石通道走过，突然感觉脚下有轻微的不舒适，低头一看发现是接缝处有一点变形起拱非常不明显，根本不影响通行。为此我没有立即通知维修，在此后的几天里，我观察管理人员有没有注意到，有没有维修，很遗憾的是没有。另--个故事是肌肤感受：我们都知道，酒店中一直强调室温一定要控制在22摄氏度的人体舒适温度，我们在制度中也要求根据不同的季节进行调整的要求：但在同--季节里，也有偏差，这就要我们的观场工作人员的灵活把控能力：有--天早晨9：30进销售中心检查，就发现根据室外温度送新风即可，但仍然开着空调，感觉冷飕飕的，现场的员工和管理人员在巡视中没有感觉到。对两个案例，除现场对管理人员进行点评外，更要求我们的管理人员在细节中去寻栈标准，使管理向更精致化发展。

　　第三：是做客户需求的引导者。

　　万科物业企业理念中有--条对客户理念是：我们的使命一一是持续超越我们的客户不断增长的期望；沃尔玛对客户有一条是一一要做得比客户期望的更好他们将成为你的回头客。我们知道海尔的管理是从“不许在车间随地大小便”开始的，并发展到今天《质量保证手册》中包含了121个管理标准、49个工作标准、1008个技术标准；新鸿基物业管理特色其中--条是危机对策一一应付SARS法，即在SARS猖獗之时，新鸿基的防疫标准永远高于行业和政府标准。所以，我们为什么谈家电首先想到的是海尔，新鸿基的产品价格比其它发展商高出约5％，仍受追捧呢，因为我们的客户知道，他们永远可以获得超出期望的服务；

　　第四：永远的沟通。

　　市场不成熟导致了目前物业管理行业发展非常艰难的现状。在不成熟的因素中，客户对物业管理的认识初浅等信息不对称，使我们的工作遇到了很大的障碍。所以，我们讲同客户要沟通，而且要永远的沟通。沟通的形式非常多，比如定期公示物业服务报告、物业服务费收支明细、回访、法规宣传等等。有些企业在网站上专设有物业论坛，通过论坛这个平台，一方面行业和企业的最新动态得到了宣传，另一方面，通过对业主问题的解答，化解了许多可能在交房的时候因沟通不畅导致的矛盾。

　　企业成败的内部关键因素是执行力：目前管理界非常流行的两本书，叫《执行力》和《执行力完全行动手册)，看过之后，我非常认同，很多企业有目标、有规划，但为什么仍然失败呢?其实就是在“执行力”上出了问题。在此不禁想到S09000的认证，在我经历的几个公司中，通过了IS09000认证的不少，S09000不能说是100％实用，但80％是非常利于企业管理的，有的企业执行得非常不错，但有的企业仅仅是出于做做门面的目的，认证结束后就束之高阁，而很多认证机构也就处于赚钱的目的，在每一年的监督审核中协助作假，使IS09000执行的差异很大，其管理结果也就可想而知。下面就分别阐述执行力的几个主要因素：

　　第一：建立企业目标。

　　企业目标其实是企业发展的方向，没有目标的企业就如同瞎子一样，好比合同没有了标的，还执行什么呢?在今天的市场中，不断出台的各种政策法规，不论从资本实力、管理面积、资质等级、项目优良等对企业进行了规范，彰显了主管部门整顿、规范市场的决心，实际上也是在给企业制定了一个行业目标，如果企业没有跟上行业的要求，也就自动放弃了在市场中参与竞争的机会。在企业目标中，不仅要有短期目标，还要有中长期的发展规划，企业的发展动力才能持之以恒。

　　第二：科学的组织构架。

　　现在很多关于“扁平化”、“矩阵式”等等模式，其实，不论何种模式，都必须科学合理，并保证企业目标的宣贯执行。举个例子： 20**年我参加了一次团队训练，其中一个训练是把团训的人分成了三组，每个组40人，老师把写有“一头大象，两只老虎，三条鲸鱼”的条子交给每一组第一个人，要求这个人熟记后撕掉掉，悄悄告诉第二个人，同时开始计时。以此类推到队列的最后一人。当三组完成了信息传递后，结果是第二组最快，但结果是”不知道前面的人说什么”，第一组第二快，但结果是“一头大象，两头狮子，三条什么鱼”，第三组最慢，但结果正确。这个例子充分表明在信息传递的过程中，我们的组织机构有问题。在物业服务中，我们可能也遇到了很多由于信息错误传递或严重滞后造成的客户投诉。

　　第三：明确职责分工。

　　为什么会出现“多头管理”和“管理空白”，其实就是职责不明造成的，结果是员工在执行任务过程中无所适从。明确的职责分工会创造一个清晰的工作流程：到深圳万科的东海岸去参观，走到每个地方，不论任何员工，都会微笑着向你问好，想想，如果在执行中，没有培训职责、没有监督职责、没有考核职责，会有这种结果吗?

　　第四：强调过程控制。

　　除企业酌许多沟通。回访、投诉监控、考核、激励等内外手段运用外，物业管理的过程控制特别强调走动式管理。由于我们的员工队伍构成的特性对管理者而言，问题是在办公室里发现不了的，这种现场控制被我戏称为“冬练三九，夏练三伏”。所以，物业管理是一个非常辛苦的工作，对从业人员的综合能力的要求很高，不仅要懂技术、还要学习领导力、提升管理能力。

　　第五：重视员工价值观、归属感。

　　营造健康向上的企业文化。为什么公司的同一标准在不同的人身上会有不同的结果。在执行过程中，不能忽略的重要因素是“人的问题”，而且这个问题在执行力中非常关键。多年前，酒店管理中就有“没有满意的员工，就没有满意的客户”的观点，在现代企业管理中，有一种“倒金字塔”组织结构，这表明企业把员工放在了最重要的方面，对物业管理这种全面与人打交道酌服务行业来说，员工在第一线工作，单纯运用经济手段控制，只是人力资源中最肤浅的管理手段。不挖掘员工的潜在能力和对企业价值的认同，是很难让员工有归属感的。没有归属的员工在平衡企业利益和个人利益时，更多的考虑是个人利益。

　　所以，满意的员工，不仅是能获得一份不错的报酬，还在于为员工进行职业的规划，提供培训教育的机会、发展的空间，让员工在成就企业品牌的同时，也成就个人的品牌。使员工的目标能够从物资层面上升到精神层面。使企业务层面都积极、健康，向上。当然物业服务中我总的还是比较赞同“无干扰服务”，不是打人海战术，或好大喜功，一定要在客户面前表现出我们勤奋的工作场面，而是在客户不被打扰的情况下，我们已经把工作做好了，也减少了员工与客户冲突的机会。

　　所以，企业成败靠管理，管理的最高境界--“无为而治”，其实是“有为而治”，是企业认真对待每一件事，踏实做好每一件事，在平凡的事情中获得不平凡的结果。

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篇2：韩国企业文化:员工关系决定企业成败

　　韩国企业文化:员工关系决定企业成败

　　许多韩国企业的成功有些有赖于他们重视新产品的研究开发，努力实现尖端技术的本土化；充分配合政府政策，获得政府支援；为克服国内市场的局限性，积极开拓海外市场等等。而不可否认的是人力资源管理方面的原因是不可忽视的一个重要因素。

　　“人才第一”理念

　　韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点，通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培育了大量优秀的人才，现在韩国主要的企业集团都已采用了科学的人力资源管理制度；一些专业性比较强的大企业和中小企业为了拥有自己的专业技术人才，还建立了相应的人才储备系统，或是从销售额中提取一定的比例持续进行教育投资。此外，韩国的优势企业还普遍重视员工的海外研修工作，以促进员工的自我开发。

　　三星集团的创始人李秉哲会长生前就信奉“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。为此，三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”，以实现公司成为超一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。LG集团则通过建立“社长评价委员会”、“人事咨询委员会”、“人才开发委员会”等机构，对高级管理人员进行系统的培育。

　　强调人和团结的共同体式企业文化

　　韩国的成功企业非常重视组织成员的人和团结，积极致力于创立能够反映员工创造性建议和意见的企业文化，提倡每个员工的责任承担，爱社心和主人精神，从而形成了共同体式的企业文化。东洋制果公司的“好丽友家族会议”，东洋证券公司的“青年理事会制度”等都是由企业的最高经营者直接听取员工意见和建议的制度，而东洋水泥公司的“一起向前运动”则是由工会自发组织发起的经营革新运动。

　　此外，韩国大多数成功企业在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利的进行，韩国众多的优秀企业都制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“对员工采取家庭成员式待遇”、“通过提供经营情报诱导员工参与企业经营”、“终生员工”等一系列制度，特别是许多优秀的中小企业常常将企业的经营状况向自己的员工公开，通过经营者与员工之间坚实的人际关系实现劳资和解。正因为有劳资间的相互信任，才克服了许许多多意想不到的经营危机。

　　鲜京集团把在劳资协商中能够提及的事项(工资、福利等)和不能提及的事项(经营决策权、人事权等)严格区分，分别采取不同的政策；同时公司还将经营状况向员工公开，培育了让工会自己判断企业经营能力的土壤，其结果遏制了因劳资纠纷而导致的经营损失。锦湖电器公司则规定每月召开一次的经营计划会议必须有工会代表参加，将公司所有的经营情况向员工全部公开，以排除劳资不信任的阴影，建立良好的相互信任关系，工会方面也自己分析公司每周的生产情况，积极向自己的会员说明企业的现状。“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部，正是这种劳资和解的氛围有力地推动了韩国企业的发展。

　　构筑经营责任体制

　　韩国通过任用有能力的职业经理(专门经营者)，从而创立了经营责任体制，并培育了责任经营的风气，其主要的企业集团都建立了事业本部制，根据经营活动多元化的要求采用具备专门经营能力的经营者这一制度，有力地推动了企业的良性发展；专门行业的大企业则通过按产品组建事业部、将经营者分为管理主管和经营主管、按事业部实施独立资产等方式确立了经营责任体制。伴随着企业经营的多元化，鲜京集团迎入了一批职业经理人，公司将经营权委托给他们，同时要求他们对自己的经营决策负责，这一措施使公司的市场分析和经营预测能力得到了明显的提高。