物管项目经理价值何在

浅述物管项目经理的价值何在

詹军/《深圳物业管理》杂志/20**年第12期

物管项目经理，通俗的讲即是负责目标物业楼盘管理、服务、经营的工作，并按照约定标准完成相应业务的物管第一责任者。这是符合实际的一种表述。

但是，从行业行政管理角度可解释为：物业管理项目经理是指取得物业管理行政主管部门颁发的项目经理岗位资格证书，并接受物业管理企业委派，实施物业管理服务的项目负责人。项目经理对所任职的物业管理项目负有依照物业管理服务合同的约定及物业管理的相关规定实施管理和服务的责任。

一名职业岗位的确立和存在必然有它的重要性和价值所在。因此，物管企业必须选聘适当的经理人来执行托管项目的经营管理工作。由此，我们来说说物管项目经理的存在意义与价值。

从现场管理角度方面我们总结，其存在的意义和价值为：稳定团队、控制成本、创造利润、品质提升、顾客满意等五个方面。

一、稳定团队

当前形势下，物管与服务的实现以人为本是不可否认的。因此业务是否能良好开展和执行，人是最关键的因素。业内皆知，仍然处于人力密集型的物管工作中高端人才的缺失、执行层员工的频繁流动、具备良好素养的物管员工十分稀缺，由此给行业的发展带来了很多新问题。

那么，也给物管项目经理人带来了新课题。也就是说不能稳定管理服务团队，人员过快流失异动的现象会严重干扰和降低项目的服务品质。如何甄选、培养、稳定团队成员就是验证物管项目经理人称职与否和价值所在的一道课题，也是一个重要的考题。

物管项目经理好似军队中的将领，他不是“侦察兵”，不可能单兵作战，如若不能训练出一支“训练有素、战斗有力、能打硬仗、思想一致、兵源稳定”的士兵队伍，他就无法打好一场阵地战。

物管服务的对象是“千家万户”的老百姓，因此，这里用阵地战来比喻。物管服务的现场也是将每个岗位布置在物业环境中的每一个点上，然后由点连线，由线连面去覆盖顾客服务区。这些岗位都是由一个个员工组成的。缺一不可，其成员素质出现问题将会决定物管服务的质量高低与否。

有一种经理人总认为八零、九零后的年轻一辈不好管，他们不能吃苦，看不上物管这个职业中的某些工种，是因为这个行业工资低，不受人们尊重。其实这种观念就是“遇顺乐进，逢逆而退”的不称职表现。经理人的价值就是要攻坚克难，探索研究、与时俱进。前述所讲之课题，那么，这就是一个物管新课题。

一位经理人连团队都组建不起来，不能相对的稳固，那么何谈其是物管经理人这个称谓呢。不可能让投资人先将团队组建好，再配置以经理“坐台”便是。

二、控制成本

从物管服务的阶段性，我们当前可将其区分为前期物管与常态物管。前期物管的管理内容是内部服务团队礼仪姿态，即销售现场形象的基本展示；第二便是物业建造过程的技术性跟进，即从常态人居角度提出人性化使用与相对低成本管理维护的合理化建议和意见，以降低第一顾客一开发商的成本支出与产品更为实用性促进。

所以说前期物管阶段不可能彰显物业经营，那么服务现场所需要的人力、物力成本的科学适当统筹，减少不必要的开支将代表经营层面的管理能力。

拿常态物管来说，同样讲究成本控制。

通过经理人专业性、前瞻性的预判和分析，针对目标性楼盘进行适当的人力、物力、财力的配置，做好各种类支出的管控才是经理人三个字中所蕴含的经营概念之基础要素。所以说，经营物业中的第一步就是成本控制。经营中创利的前提和基础，或者说经营行为的第一个动作就是做好预算和成本控制。

三、创造利润

企业是组织，本就是一种通过经营产生效益的商业组织，只有赚了钱，有了持续的利润方能使其生命延续和成长。否则这个团体就不配称之为企业二字。无论是从属于发展商的物管企业，还是独立于市场的物管企业，在效益和利润层面都不可躲避。

从属于发展商的物管企业在项目管理服务初期会在物业服务品质和楼盘服务包装上有所突出，稍有弱化经济效益。但促进楼盘的销售和物业本身附加值的彰显同样是效益的一种，那是美誉度，是潜移默化根根植于消费者心中的无形效益。它将在持续开发楼盘的良好销售业绩中渐进的“折射”出来。

人们所体会和常见的物业管理与服务均为常态物管。常态物管即业主入伙后进入居住使用期，居家生活期的楼盘。这个时期产权基本上化整为零，分别转移到了零散的“小业主”名下，考验项目经理人对物业的管理，服务和经营能力的核心期已经

正式到来。

如何用好这笔经过政府主管部门核准、与业主约定的单位面积管理费，且能在这笔费用中衍生酬金，给企业创造出利润，那就是物管项目经理人的又一价值体现。

当然，我们所提出的创造利润是有前提的，那就是合法、合情、合理。这三“合”主要体现在恪守物业管理合同约定的所有标准与服务事项，不能违反宪法、法律与相关行业规定。即便是传统物管多年以来所提及的“以业养业”也必须在于产权人约定的前提下对其物业时空(产权人所允许的，物业范围内的时间与场所)的科学开发。从而获取业主知情的利润。

对创造利润，或者效益望而却步的人是不可能成为一名称职的物管项目经理。

四、提升品质

物业管理与服务是商品，虽然它不能像其他具象商品那样让顾客直接触摸，等时交换，即刻享用，同步感知其优劣，然而它仍然不乏商品的属性。

从经济学中对商品的解释：“用来交换的劳动产品”这一言简意赅的表述中我们会理解到管理和服务同样是“劳动产品”，只不过在展示形式和交换方式上有所区别罢了。具象商品如：手机、试看、付款、提货、交易完毕；抽象商品所提及的管理与服务为通过三十天的不简断巡检、维护、沟通等行为传送，到了次月初银行托收事先付款进行买单。一种是实物与货币的等时交换，一种是服务行为的不间断触及，通过顾客的感知享受，而后付款。但是它们同样都是用来交换，故而，管理和服务即是商品。

这里我们谈的是商品的品质，同时提及“交换”，那么顾客滞付管理服务费，拒缴管理服务费同样会产生，这些情形一般都与品质优劣密不可分。

良好品质的的设计，生产过程的控制，产品稳定性的巩固，与时俱进的创变直接影响着成本与效益。甚至企业是否可能成为事业都将是“成也品质，败也品质”。

因此，质量意识，品质认知，标准的制定与项目经理人是否选对人有直接的关系。

有人偏颇的认为，公司有质量管理部，他们是专业进行质量管理的，为什么要让项目经理对品质具有专业的认知力与控制力呢?

回答：您如果连您所要生产的产品质量标准都不懂，如何生产好的产品都模糊不清，您有何资格来担当项目经理人一职呢?

质量管理部门在很多“通俗”的从业者眼里都是“挑刺儿的，找茬的……”，在很多物管企业或多或少的出现着对质量管理人员“鸡嫌狗不爱”的现象。实质上某些人错了，不仅是错了，而且是不职业了。

质量监管部门在我的眼里，首先是帮助者，即对目标项目质量瑕疵和隐患予以即时提醒(以帮助的方式提示你开始注意了，整改了。因为当局者迷，所以才有质量监管部门)接着这个部门是督导者，即提醒帮助无效时，就是发出严肃指令敦促督导(当你视若罔闻，不做整改和关注动作时，质量管理者会正式发文进行品评敦促)；再之，质量管理部门是惩戒者(当品评敦促无效时，就要按照权利与义务不对等性给予项目责任者予以惩罚)；最终，质量管理部门即是替代者(当前面的监管动作发出均无效时，将通过企业管理办公会议等形式对不称职的项目责任者进行即刻停职，由质量监管部直接进行质量完善，同时待陈智者上岗后撤回)。

因此，质量管理部门的每一个成员必须首先是一名合格的项目经理人。

质量是企业的生命。因此，当项目经理人连自己所属项目的产品质量都难以为继时，他们已经不称职了。

五、顾客满意

在服务行业：很多企业都会把“顾客的满意程度就是我们的质量标准”这句话作为执业行为的座右铭或企业理念。显然，顾客满意普遍被认为是服务行业的度量衡，是尺子，是天枰。

物管是通过对物业的管理来生产出顾客的感知一服务。

因此，有计划的对目标顾客群进行往复的访问，从而得知顾客是否满意，满意的程度，不满意的事项和具体指标，方能为品质的提升采集到有价值的信息，以此持续整改。

无论是我们常规的物业管理费的收缴率，或是以“以业养业”的方式对业主产权部分的开发经营，这些都离不开顾客的需求，离不开顾客的满意与否。

合格的，称职的，有存在意义的项目经理人必须关注对物业管理后，服务输出的效果，关注顾客的满意程度。

通过寓教于乐的形式有计划地开展社区文化活动，在主雇互动间既融洽幸福社区的氛围，又对顾客物业管理与服务消费意识进行引导，形成良性的动态循环，以此等方式推进业主满意，品质改良与提升，利润的住复创造。

冷漠顾客满意率，在顾客满意率信息采集时弄虚作假，欺上瞒下的项目经理可以说与贪腐企业的行为几乎等同。这种类型的项目经理人不是促进企业健康茁壮成长，而是企业发展滞缓的绊脚石，如不加以纠正和替换，他们将是企业夭折的祸根！

顾客满意服务，就是满意这个项目团队，满意这个项目团队就是满意这个企业，满意这个企业就是满意这个经理人。这几个满意的叠加就是一个企业生命的共同体。

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篇2：做一名合格项目经理物业管理处主任

　　浅谈如何做一名合格的项目经理、物业管理处主任

　　一个物业项目能否管好，项目经理、物业管理处主任起着至关重要的作用。那么，如何做一名合格的项目经理、物业管理处主任呢？笔者结合实际和相关资料谈一些看法供同行们参考。

　　一、及时、有效地做好前期介入工作

　　（一）密切配合开发商，利用项目开盘和开发商举行促销活动的机会，展示物业服务企业的良好形象和专业素质。

　　在正式开盘之前，开发商、施工单位、销售代理、物业管理等部门要共同制定周密的开盘日和促销活动的工作方案。作为项目经理，应对秩序维护、保洁等人员在礼节礼仪、沟通能力等方面进行重点培训。在看楼购房人员较多时，应重点做好车辆有序引导、人员分流、看楼通道及样板房安全防范以及临时看楼电梯的应急维护预案和认购及签约区域的重点看护等等。

　　（二）在项目施工阶段适时介入，向开发商及时提出合理化建议和要求整改的书面报告，以减少开发商资金浪费，同时最大限度地减少日后管理麻烦。

　　1.项目竣工验收前的主要工作是参与工程施工质量的监理工作和全面收集项目的各种物业资料。项目经理更应对下列问题引起高度重视：

　　（1）关于防水处理，有防水要求的卫生间、阳台、中庭花园（一般指地下车库的上盖部分）、水景等的防水层是否已被破坏；窗框内灌浆是否饱和，有无空鼓，用于固定窗框的木块是否取出；鉴于窗框渗漏是新楼盘存在的普遍问题，且其将给业主的生活带来严重影响，加之日后补救资金巨大。因此，应及时发现并要求开发商及时整改，不然后患无穷；

　　（2）关于智能化系统，项目经理应从满足小区实际需要和日后便于维护的专业角度出发，在开发商选定供应商之前，对供应商提出的建设方案进行分析，尤其是方案与项目的不符合之处和不足之处，更应有针对性地提出整改意见；

　　（3）关于绿化，项目的绿化、美化是提升小区居住环境的重要因素，好的绿化往往能起到“一俊遮百丑”的特殊效果。因此，项目经理应从视觉效果、水土保护、便于通过、便于管理和养护等方面出发，对草种、灌木和花卉、乔木、垂直绿化等的选择提出合理化意见。

　　（4）关于人车分流的设施、关于消防安全的设施设备、关于安全生产的设施设备、关于排污设施设备………【此略】

　　（5）关于物业管理用房、员工备勤用房等等【此略】。

　　2．项目竣工验收和接管验收期间的主要工作：

　　（1）积极参与项目的竣工验收工作，全面了解项目的工程质量，争取参与技术交底和图纸会审工作，为后期管理工作做好充分准备；

　　（2）积极做好项目接管验收工作，与开发商、建设单位共同组建验收小组，对项目各项工程以及综合使用功能进行验收，此阶段应把握两个重点：一是明确交楼双方的责权利关系，确保物业具备正常的使用功能，更充分地维护业主利益；二是对验收接管中发现的问题，及时跟踪、督促开发商或施工单位尽快落实整改。

　　二、做好大规模入伙和装修管理工作，保障小区免遭二次装修破坏

　　此阶段是对优秀项目经理及其服务团队实力的第一次严峻考验。因此，应在入伙前做好各方面可能出现问题的应急措施，指导思想就是想方设法促使业主尽快收楼，除严格按入伙流程为业主办理入伙、装修手续外，尤其注意以下几点：

　　1．主动建议开发商向业主分期分批发出《入伙通知书》，主动分解入伙现场聚众压力；

　　2．积极配合、会同开发商和施工单位对小区作一次彻底清场，杜绝各种隐患；

　　3．努力为业主入伙提供一条龙服务，尤其是要求开发商必须在入伙现场设立答疑组和维修小组，随时为业主答疑，并对联合验房时发现的问题及时进行修复或对业主做出明确的维修承诺等；

　　4．及时与业主签署《前期物业管理服务协议》、《业主公约》等一系列入伙程序工作，动员业主尽快收楼；

　　5．若现场出现业主拒绝收楼的情况，应按事先准备的应急方案，会同开发商及时把该业主与其他业主进行分隔，逐个沟通，尽量避免在现场出现群起攻之的局面；

　　6．结合小区实际制定的具有较强操作性的装修监管方案，特别对小区可能造成违章装修的部位及空间，在装修协议书中应有明确的责任界定，千万不能出现模棱两可的意见；

　　7．严格控制进入小区的装修人员，全面实施持证管理，实施夜间清场制度，加大对装修施工现场的监管频次，把预防违章装修、治安秩序维护、消防安全、环境保护作为监管的工作重点。

　　三、规范运作，坚持四种意识

　　作为项目经理，要管好项目，还应坚持牢记四种意识：

　　（一）民事法律意识：

　　前期物业服务与管理阶段是开发建设单位“授权物业服务企业”代表开发建设单位做好“售后服务”。两者之间是“委托代理”的关系。 依据相关地方法规、依据交房入伙时的各项设施设备的现状、根据服务收费标准实施合理的阶段性收费措施。例如：原来标准是电梯房每平方是1.6元，但是在电梯未投入运行时只能按0.8元收取；绿化景观未完成就交房入伙，就应该在收费时考虑减免“物业服务费之中的绿化服务费用”。所减免的费用应与开发建设单位协商应给予物业服务企业合理的补偿。

　　（二）契约意识。

　　在与“业主委员会”签订物业服务合同之后，物业服务企业与业主之间，业主作为合同甲方当然有权按合同约定对乙方进行监督或解除合同关系，因此，作为乙方的物业服务企业只有在不断加强履约能力、兑现承诺方面多作努力方为上策，而在提供服务时，任何偷工减料的行为，都应视为违约，长此下去，必将使自身陷于被动。

　　（二）沟通意识。

　　1．项目经理应经常性开展业主意见调查，主动及时了解业主的需求变化，找出近期服务的弱项或盲点，制定整改措施并迅速纠正，同时向业主公示，请求业主监督实施。主动发现和解决问题与被业主投诉后才去处理相比，那怕后者处理得再好，两者的服务效果是大不相同的，作为物业管理的项目经理应时常提醒自己这一点。

　　例如笔者所在公司就在公司网站上设置了业主意见和在线留言栏目， 业主可以非常方便地通过网络留言提出自己对我们物业服务的意见、建议以及我们需要做的事情。对于业主的这些意见和建议，我们公司都给予了高度重视，派专人进行收集整理，并逐条核实，或做好解释工作，或立即行动整改，做到条条有回复。事实证明，与业主进行有效的沟通对于提高业主的满意度有很大的促进作用，这同时也有效的促进了物业费收缴率的提高。

　　2．开展积极向上、公众乐见的社区文化活动，是物业管理的基本内容，也是营造小区良好的人文环境、融洽小区业主关系的重要手段。因此，如何不断提升社区文化活动的质量和范围，让更多小区业主参与，也是小区项目经理需要经常思考的问题。

　　3．积极主动配合成立业主委员会，并与其建立良好的合作关系是项目经理需要考虑的大事之一。成立业主大会（业主委员会）是法律赋予业主的权利，我们所要做的就是把具有一定议事能力、配合物业服务公司工作和能持客观公正态度处理问题的业主选入业主委员会，从而为今后的愉快合作打好坚实基础。

　　（三）社会责任意识

　　要把物业管理小区纳入“创建平安小区”的社会环境之中。必须与社区警务室密切协作落实“租赁户报备”和“承租户报备”的工作。必须与社区居委会密切配合，做好贯彻执行“计生工作”，主动将物业小区“秩序维护员”造册登记、提交“社区警务室”进行有效的管理和审查，从多方面来消除“物业小区的治安隐患”。

　　实现小区物业管理的经济效益、环境效益和社会效益共赢的局面，是一个具有社会责任感的物业服务企业的长远目标。

　　（四）成本控制意识。成本控制能力应当是项目经理的基本功。

　　评价一个物业项目管理得成功与否，除了业主评价和内部审核外，第三个关键因素就是成本是否得到有效控制。

篇3：论物业管理项目经理职业能力

论物业管理项目经理的职业能力
高国权 张弘武 佟颖春 张存泗

当前,随着国家经济体制改革的不断深入,物业管理已成为城市管理体制改革中的一种主流管理模式,物业管理行业作为“朝阳产业”既面对着发展空间十分巨大的机遇,又面对着科技进步和国际化市场的挑战。面对这种局面的唯一出路,在于我们如何通过加速行业规范化、市场化和现代化建设步伐,尽快提高行业的整体水平,以适应经济建设高速发展的需要。

对于一个物业管理企业乃至一个城市的物业管理整体水平来说,最直接和最直观的反映,是通过具体的物业管理项目管理服务水平表现出来的。决定项目管理水平的关键性因素之一,是项目经理的职业能力与素质,大力加强对物业管理项目经理群体的培养,不断提高他们的职业能力素养,在物业管理行业建设中具有十分重要的意义和关键性的作用。从当前全国物业管理行业人才需求现状来看,高素质、高层次、高水平的物业管理项目经理人才需求矛盾亦十分突出。所以,尽快打造出一批适应当前和未来发展需要的合格项目经理,既是行业和企业的迫切需求,也是摆在国家及地方行政、行业主管部门与专业教育培训机构面前的一项重要、紧迫的课题。

培养适应行业建设及未来发展需要的物业管理项目经理是一项系统工程,其专业性、实用性和针对性均很强,对保证培训教育和培养人才的先进性要求也很高。为此,这项工作必须是在充分结合我国国情和行业特点的基础上,积极借鉴、引进和融入国际先进教育理念、模式、内容与现代化教学手段、方法,确保培养出的人才适应国际化市场的需求。这项工程的基础性工作涉及五个方面的内容,即:科学、合理地进行项目经理岗位定位;确立先进的培训制度与模式;提出清晰、准确的项目经理的职业能力与知识结构标准;制定教学计划、教学大纲、考试大纲和考试方法,编制充分应用现代化教学技术、手段的教材;培养合格的师资队伍。基础性工作对工程成败的影响至关重要,必须通过专家学者和一线实际工作者的反复研究分析和探讨,把基础夯实、打牢。

为了推动这项工作的开展,本文仅就物业管理项目经理岗位定位及其应当具备的职业能力等问题,根据我们多年从事物业管理专业教育培训工作及在众多物业管理企业调研过程中的一些粗浅认识和体会,进行初步的分析和探讨。

一、项目经理岗位的定位

物业管理项目的管理服务,是物业管理企业的主营业务。一般情况下,一个物业管理企业都是在经营着若干个相同或不同类型的物业管理项目。根据物业管理的特点,每个项目的管理经营,都是在企业统一领导下独立进行运作的。按照企业管理层次划分,企业的项目管理组织与各职能管理部门同属企业领导层下面的管理机构。但从管理职能上来看,企业各职能管理部门负有面向整个企业(包括各个管理项目)的专项管理职能;而项目管理组织则是在企业统一领导和各职能管理部门管理指导下,对一个项目进行全面管理和经营。所以,项目经理虽与职能部门经理同属企业中层管理领导者,但对其职业能力和知识结构的要求,与部门经理有着很大的不同。

可以说,物业管理项目经理应该是一个既懂管理又善经营的管理领导者,要求具备较全面的综合素质与能力。

二、物业管理项目经理的职业能力

一个项目经理,从开始接手到具体实施项目的管理经营,既要进行前期策划、人力物力资源配置、管理服务规章制度建设、项目的建筑与设备设施及其档案资料接管验收和沟通相关各方关系;又要组织和保障项目管理服务的正常运行,以及妥善、及时处理各种突发事件及业主投诉。尤其物业管理是面向物业及其所有人和使用人提

篇4：成为优秀物业项目经理

摘要:本文围绕物业管理中优秀的项目经理应该做好的几方面的工作,通过对建设员工队伍、坚持科学的管理制度以及如何处理好和业主、开发商以及社会各界的关系等方面的分析,阐述了如何成为一名优秀的物业项目经理。

关键词:优秀 物业 项目经理 如何成为

对一个物业管理项目而言,选择一位合适的项目经理至关重要,毫不夸张地讲,项目经理选好了,管理好项目就有了50%以上的信心。随着市场竞争的加剧,物业管理企业不断加大外地市场的拓展力度,承接的外委项目也就越来越多。但是,随之而来的项目经理供需矛盾也日益凸现,有时甚至出现了派不出满意的项目经理的尴尬局面,为此,培养和选择合格的项目经理已经成为物业管理企业一项常抓不懈的重要工作。

作为物业管理一名合格甚至优秀的项目经理人,需要具备一定的能力和较全面的知识结构,各种各样的培训教材对物业管理项目经理的知识和能力作了详细的规定和要求,比如说需要熟悉建筑和设备管理、保安管理、清洁管理、绿化管理、客户管理、财务管理、人事管理、物业管理相关法律等方面的知识,真正管理好一个项目,对于项目经理人本身就是一个极大的挑战。结合自身的工作体会和经验,我认为成为一名优秀的项目经理人需要做好以下几方面的工作。

一、建设积极进取的员工队伍

“物业管理员工不一定是全部优秀人才的集合,但他可以是员工优点的整合”。这句话对笔者影响很深。每个员工都有其优点和缺点,作为项目经理,一定要了解员工,用其所长。笔者在初做项目经理时,也曾抱怨员工素质低,达不到工作要求,但一位领导的话至今记忆犹新:“如果你下面的员工个个都出类拔萃,我让你来管什么?!”因此,作为项目经理,切忌一味抱怨自己的员工,因为这样做只能说明一个问题:员工都是“孬火药”,你可能也好不到那里去。

没有满意的员工就没有满意的业主。尤其在物业管理这个“100-1=0”的行业,哪怕是一个员工带着情绪上岗服务,都可能会给整个物业管理处工作带来无法估量的损失。因此在坚持原则、制度的基础上,作为项目经理应该为员工营造一个温馨的工作氛围。

良好工作氛围的营造体现在良好的工作心态上。目前的物业管理正处于法规不完善、业主不理解、背负的压力过重,对于从事物业管理的你我来讲,良好的心理承受能力非常重要,笔者在工作中常对员工讲:“要在平和的心境中理解别人、承受压力和提供优质服务”。我们的员工常在工作中受到部分业主不公正的待遇,难免产生委屈甚至屈辱的感觉。作为一名项目经理,要时时宽慰员工,放宽胸怀;并要站在员工的立场上尽力协调,决不能侮辱我们的人格,因为劳动没有贵贱之分。

良好工作氛围营造体现在信任员工,充分放权, 切忌不懂装懂。作为一名项目经理,最忌“事无巨细一把抓”,看起来很忙,但是没有抓住关键,常常是顾了这头忘了那头。所以项目经理在具体管理中,要抓骨干工作,充分放权,不干涉他们的日常管理,建立定期汇报沟通制度。

良好工作氛围的营造也体现在建立良好的沟通渠道。和员工之间的沟通是多种多样的,经常和员工拉拉家常,在他们的生日送去一份祝福,在其生病时一句关切的问候,都会让员工感到很温暖,也更加热爱我们这个集体。

笔者在管理处提倡“

篇5：提高物业项目经理基本素质

提高物业项目经理的基本素质

　　 随着物业管理行业的快速发展，物业管理企业规模的快速扩张，提高物业管理水平已成为业主、政府和社会各界的共同要求。物业管理水平的提高，从一定程度上讲，项目经理起着举足轻重的作用。由于项目经理从一定意义上代表和体现了企业的形象和面貌，影响着小区的管理水平，项目经理的培养、储备已成为行业关注的焦点。

由于物业项目经理在物业管理过程中发挥着重要的作用，相应地对于项目经理的素质也就有了更高的要求。提高项目经理的整体素质是促进物业管理企业提高服务水平的一项有效手段，有利于企业自身建设和发展，有利于理顺社区、业主委员会和物业企业间关系，从而促进和谐社区的建设。

　　首先，项目经理要具备良好的职业道德。良好的职业道德包括具有良好的职业态度、敬业爱岗的精神和服务第一的理念。项目经理要具有强烈的职业职责感，认真负责的工作态度， 刻苦钻研专业知识的精神，主动为业主提供服务的意识。

　　第二，要熟悉掌握行业的法规、规章、制度等。在小区工作中，能够依照法律、法规和相关政策，热情、沉着、耐心、细致地做好每一项工作，解决每一个问题。

　　第三，要具备良好的人际沟通能力。对于业主的诉求，要态度诚恳、耐心倾听、主动询问、及时处理、有效回馈。面对日常工作中遇到的各种问题，要有良好的心理素质和较强的承受能力、协调能力，才能解决出现的不同问题。

　　第四，要具备科学的管理能力。项目经理应具有较强的专业知识和专业技能，具备科学头脑，创新思维，运用科学的手段，降低成本，提高效益。对于员工的管理，要定期培训、适时交流、有效激励，倡导团队精神，从而提高管理服务水平、保障服务质量。

　　第五，要具备物业管理师资格。根据人事部、建设部20**年颁布的《物业管理师制度暂行规定》，为提高物业管理专业管理人员素质，维护房屋所有权人及使用人的利益，国家对从事物业管理工作的专业管理人员实行职业准入制度。《规定》要求，物业管理项目负责人应当由物业管理师担任。此举对提升专业管理人员的素质，促进物业管理水平的提高起着积极作用。物业管理师作为一种国家推行的执业资格，将影响着项目经理的职业生涯。

　　随着物业行业对物业管理专业人员要求的不断提高，物业管理也将不断走向规范和健康发展，物业管理水平也将不断提高。