成为优秀物业项目经理

摘要:本文围绕物业管理中优秀的项目经理应该做好的几方面的工作,通过对建设员工队伍、坚持科学的管理制度以及如何处理好和业主、开发商以及社会各界的关系等方面的分析,阐述了如何成为一名优秀的物业项目经理。

关键词:优秀 物业 项目经理 如何成为

对一个物业管理项目而言,选择一位合适的项目经理至关重要,毫不夸张地讲,项目经理选好了,管理好项目就有了50%以上的信心。随着市场竞争的加剧,物业管理企业不断加大外地市场的拓展力度,承接的外委项目也就越来越多。但是,随之而来的项目经理供需矛盾也日益凸现,有时甚至出现了派不出满意的项目经理的尴尬局面,为此,培养和选择合格的项目经理已经成为物业管理企业一项常抓不懈的重要工作。

作为物业管理一名合格甚至优秀的项目经理人,需要具备一定的能力和较全面的知识结构,各种各样的培训教材对物业管理项目经理的知识和能力作了详细的规定和要求,比如说需要熟悉建筑和设备管理、保安管理、清洁管理、绿化管理、客户管理、财务管理、人事管理、物业管理相关法律等方面的知识,真正管理好一个项目,对于项目经理人本身就是一个极大的挑战。结合自身的工作体会和经验,我认为成为一名优秀的项目经理人需要做好以下几方面的工作。

一、建设积极进取的员工队伍

“物业管理员工不一定是全部优秀人才的集合,但他可以是员工优点的整合”。这句话对笔者影响很深。每个员工都有其优点和缺点,作为项目经理,一定要了解员工,用其所长。笔者在初做项目经理时,也曾抱怨员工素质低,达不到工作要求,但一位领导的话至今记忆犹新:“如果你下面的员工个个都出类拔萃,我让你来管什么?!”因此,作为项目经理,切忌一味抱怨自己的员工,因为这样做只能说明一个问题:员工都是“孬火药”,你可能也好不到那里去。

没有满意的员工就没有满意的业主。尤其在物业管理这个“100-1=0”的行业,哪怕是一个员工带着情绪上岗服务,都可能会给整个物业管理处工作带来无法估量的损失。因此在坚持原则、制度的基础上,作为项目经理应该为员工营造一个温馨的工作氛围。

良好工作氛围的营造体现在良好的工作心态上。目前的物业管理正处于法规不完善、业主不理解、背负的压力过重,对于从事物业管理的你我来讲,良好的心理承受能力非常重要,笔者在工作中常对员工讲:“要在平和的心境中理解别人、承受压力和提供优质服务”。我们的员工常在工作中受到部分业主不公正的待遇,难免产生委屈甚至屈辱的感觉。作为一名项目经理,要时时宽慰员工,放宽胸怀;并要站在员工的立场上尽力协调,决不能侮辱我们的人格,因为劳动没有贵贱之分。

良好工作氛围营造体现在信任员工,充分放权, 切忌不懂装懂。作为一名项目经理,最忌“事无巨细一把抓”,看起来很忙,但是没有抓住关键,常常是顾了这头忘了那头。所以项目经理在具体管理中,要抓骨干工作,充分放权,不干涉他们的日常管理,建立定期汇报沟通制度。

良好工作氛围的营造也体现在建立良好的沟通渠道。和员工之间的沟通是多种多样的,经常和员工拉拉家常,在他们的生日送去一份祝福,在其生病时一句关切的问候,都会让员工感到很温暖,也更加热爱我们这个集体。

笔者在管理处提倡“

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篇2：提高物业项目经理基本素质

提高物业项目经理的基本素质

　　 随着物业管理行业的快速发展，物业管理企业规模的快速扩张，提高物业管理水平已成为业主、政府和社会各界的共同要求。物业管理水平的提高，从一定程度上讲，项目经理起着举足轻重的作用。由于项目经理从一定意义上代表和体现了企业的形象和面貌，影响着小区的管理水平，项目经理的培养、储备已成为行业关注的焦点。

由于物业项目经理在物业管理过程中发挥着重要的作用，相应地对于项目经理的素质也就有了更高的要求。提高项目经理的整体素质是促进物业管理企业提高服务水平的一项有效手段，有利于企业自身建设和发展，有利于理顺社区、业主委员会和物业企业间关系，从而促进和谐社区的建设。

　　首先，项目经理要具备良好的职业道德。良好的职业道德包括具有良好的职业态度、敬业爱岗的精神和服务第一的理念。项目经理要具有强烈的职业职责感，认真负责的工作态度， 刻苦钻研专业知识的精神，主动为业主提供服务的意识。

　　第二，要熟悉掌握行业的法规、规章、制度等。在小区工作中，能够依照法律、法规和相关政策，热情、沉着、耐心、细致地做好每一项工作，解决每一个问题。

　　第三，要具备良好的人际沟通能力。对于业主的诉求，要态度诚恳、耐心倾听、主动询问、及时处理、有效回馈。面对日常工作中遇到的各种问题，要有良好的心理素质和较强的承受能力、协调能力，才能解决出现的不同问题。

　　第四，要具备科学的管理能力。项目经理应具有较强的专业知识和专业技能，具备科学头脑，创新思维，运用科学的手段，降低成本，提高效益。对于员工的管理，要定期培训、适时交流、有效激励，倡导团队精神，从而提高管理服务水平、保障服务质量。

　　第五，要具备物业管理师资格。根据人事部、建设部20**年颁布的《物业管理师制度暂行规定》，为提高物业管理专业管理人员素质，维护房屋所有权人及使用人的利益，国家对从事物业管理工作的专业管理人员实行职业准入制度。《规定》要求，物业管理项目负责人应当由物业管理师担任。此举对提升专业管理人员的素质，促进物业管理水平的提高起着积极作用。物业管理师作为一种国家推行的执业资格，将影响着项目经理的职业生涯。

　　随着物业行业对物业管理专业人员要求的不断提高，物业管理也将不断走向规范和健康发展，物业管理水平也将不断提高。

篇3：物业项目经理应处理好工作中4种关系

　　物业项目经理应处理好工作中的4种关系

　　物业管理企业的项目经理，等同于前线指挥员，其素质高低直接决定着小区物业管理服务的优劣和物业管理企业的声誉，作用不可小视。结合自身的工作实践，笔者认为，一个称职的项目经理必须处理好以下四种关系。

　　处理好与下级的关系

　　项目经理在物业管理企业中属于中层干部，自然需要以强烈的责任心，支持领导的工作，并尽心尽力与各部门协调配合。但笔者认为，对项目经理而言更重要的是处理好与下级的关系。

　　第一，了解员工，用其所长。

　　“物业管理处员工不一定是全部优秀人才的集合，但它可以是员工优点的整合”。这句话对笔者影响很深。每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，一定要了解员工，用其所长。笔者在初做“领导”时，一味抱怨员工素质低，达不到工作要求，当时一个上级对笔者说的一句话让笔者至今记忆犹新：“如果你下面的员工个个都出类拔萃，我让你来管啥子？！”。因此，作为项目经理，切忌一味抱怨自己的员工，因为这样做只能说明一个问题：员工都是“孬火药”，你可能也好不到那里去。

　　第二，关心员工，投桃报李。

　　没有满意的员工就没有满意的业主。尤其在物业管理这个“100-1=0”的行业，哪怕是一个员工带着情绪上岗服务，都可能会给整个物业管理处工作带来无法估量的损失。因此在坚持原则、制度的基础上，笔者十分注意关心员工的生活。

　　记得20**年9月的一天，锦天佳园护管员李波突发重感冒，喉咙红肿，说话困难。我知道后立即带着管理员登门看望，并扶到医院，帮他挂号、取药，看完病后又护送他回宿舍。李波回到宿舍，我们又提着一大袋水果送到他床前。他感动得泪水从眼角落下，声音哽咽着说不出话来。当天下午他病情稍稍有了好转，晚上就要上岗，我怎么劝，他也执意坚持。虽然这是一件很平常的事，但换来的是心与心的交融，而这种真情已经转化为一种动力体现在今后的工作中，这种力量是无穷的。

　　笔者在管理处提倡“规范管理，亲情服务”，其中也同样包括对员工的服务。这样做的目的只有一个──投桃报李，让员工们将项目经理、管理处对他们的关心转化到为向业主提供优质服务上，因为管理处的工作，毕竟是通过各个岗位、每个员工体现出来的。

　　处理好与业主的关系

　　在确保规范管理的前提下开展亲情服务，也是处理好与业主关系的有效途径。

　　住在小区的涂大爷夫妇已是80多岁了，儿女都不在身边。我了解到以后，就经常主动地关心、帮助他们的生活。老人病了就送去医院，老人做不动的事，就主动承担。为此，老人常在电话里对在日本的儿子说：“你们放心工作吧，家里有物业管理，有事我去找他们……”后来，涂大爷的儿子从日本回渝，专门来管理处向我表示感谢，并握住我的手动情地说：“杨经理，我将父母拜托给你了！”这时，我从对方的眼神里看到了信任，是一种业主对物业管理服务的信任。

　　物业管理行业强调一种“安、暖、快、洁、便”五字原则，安全居首；另据业内调查，业主最关心的问题也是安全。虽说法律法规清楚讲明“物业管理，不承担业主人身和财产的保管和保险责任”，但管理处不能因此在安全工作上有任何松懈。为了让护管员时刻绷紧安全防范这根弦，笔者不得不采取夜查的办法来督促他们的工作。

　　在小区安全的前提下，笔者提倡对业主要真诚、亲切。物业项目经理一定要具有亲和力，让业主愿意同你交往，愿意同你成为朋友，感情投入也是开展好物业管理的一个有利因素。所以，笔者不管是份内的还是份外的，只要有可能就会尽力帮助业主办事。在小区巡视时，只要看到业主拿有重物，笔者绝对主动上前接过重物，送业主到电梯口，以此带动管理处全体员工更加真诚地服务好业主。

　　处理好与开发商的关系

　　物业管理发展到今天，房地产开发与物业管理分业经营将成为必然趋势和今后小区物业管理主要模式。但物业管理企业与开发商之间仍会有着千丝万缕的联系，必然要涉及到处理协调同开发商关系的问题。在这一方面，笔者有两点体会：

　　第一，公平处事，不偏不倚。

　　由于个别不负责的媒体长期的负面宣传，业主对开发商普遍存在程度不一的不信任心态。作为项目经理决不能“人云亦云”，在两者有分歧和矛盾时，更不可为取悦业主或取悦开发商去偏袒任何一方，一定要站在公平公正、实事求是的立场上处理业主和开发商之间的问题。我坚信，绝大多数开发商不会把自己企业的声誉当作儿戏，他们愿意听取业主的合理建议和意见。而项目经理，一定要及时向开发商反映业主的意见（特别是在前期物业管理，业主委员会未成立之前），同时及时准确地向业主反馈信息，起好两者之间桥梁的作用。

　　第二、大事清楚、小事糊涂。

　　作为物业项目经理在处理同开发商关系方面，不应提倡斤斤计较，寸土必争的态度。如在处理维保期内的各种维修问题，由于开发商同承建商之间的方方面面的原因，普遍存在维修不及时问题。这个时候，物业管理要主动协调，甚至必要时及时为业主维修，以解燃眉之急。当然物业管理处也要有成本意识，具体问题具体分析、处理。出力不花钱或出力花小钱可以做，如出钱过多，应慎之又慎。毕竟物业管理行业最多不过是一个“保本微利”行业，何况维保期的确属承建单位的责任，在这种情况下就应全力督促开发商，甚至直接督促承建单位派人尽快处理。

　　有些开发商有意无意间，时有占用小区公共

场所侵害业主的公共利益的情况发生，在这个时候，物业项目经理就一定要站出来，为业主说话，给开发商耐心讲解违规行为可能造成的后果，全力劝阻违规行为。相信开明的开发商均会理解和支持，甚至是感激物业管理公司的。如果不理不睬，或未预料到可能造成的后果，待到事态失控，上级、业主责怪你不说，开发商同样要责怪你。这种“大事”，项目经理万万不可“糊涂”。

篇4：物业项目经理沟通能力

　　从物业管理的服务特点看，物业管理行业隶属于服务性行业，它的基本职能就是为业主、住户提供完美的服务。物业管理的服务对象，几乎囊括了全部社会群体，因此物业管理者必须学会与社会各方面的人士打交道。同时，物业管理又具有以项目管理为主的特点，是以单个项目的管理为运作形式的，物业管理企业成功与否，在很大程度上取决于项目经理人的素质，所以，物业管理的项目经理必然在物业管理企业内部扮演重要角色。物业管理的项目经理人是项目管理的核心，他统一指挥项目部各项工作的进行，也是协调项目各方的桥梁和通道。

　　一、经理人的角色定位要求项目经理必须具备沟通能力

　　西方经济学家对经理人的角色有过许多研究，通常划分为十种：

　　1.领导者的角色；

　　2.挂名首脑的角色；

　　3.联络者的角色；

　　4.信息监听者的角色；

　　5.信息传播者的角色；

　　6.发言人的角色；

　　7.资源分配者的角色；

　　8.故障排除者的角色；

　　9.谈判者的角色；

　　10.企业家的角色。

　　职业经理人的共性同样体现在物业项目经理身上。十种角色的划分，从不同的角度诠释了经理人在组织中的作用，而几乎在每一种角色中，沟通都占据着相当重的份量。

　　不管是领导，还是“挂名首脑”，在下属或周围人眼中都具有权力或象征权力的意义，而沟通将是领导者最重要的技能。作为物业项目的领导者，项目经理要通过全方位的沟通，把各种分散的要素组合成一个统一体，以实现企业的整体目标。

　　物业管理行业的特点使得物业管理企业或物业项目部要与社会相关部门建立广泛的联系，不论是政府主管部门、职能部门还是专业对口监管部门，都会对物业项目的相关工作给予指导、管理和监督，项目经理要有足够的能力积极寻求权威机构的支持和帮助，以使各项工作得以顺利开展。这是项目经理作为联络者和信息监听者的角色要求。

　　项目经理要在组织内部和外部都有能力充当信息传播者的角色，以使上情下达、下情上达，确保企业目标的实现。同时要成为企业的宣传者和发言人，为本企业和本项目创造良好的发展条件。

　　在项目部的独立运作中，项目经理就是该组织的决策人、协调人。对内要担负起人、财、物等全部资源的合理调配与使用的职责；对外要作为企业的代表接受授权参与招投标或商业谈判，这一切都对项目经理的沟通能力提出很高的要求。

　　二、物业管理的服务性要求项目经理必须具备沟通能力

　　在物业管理行业，通行的服务理念是：“业主至上”、“以人为本”，物业的所有者是人，物业的使用者也是人，物业管理的根本目的就是为业主和使用者提供良好的生活、工作环境，离开了人，管理就成为无本之木，无源之水。因此，只要面对的是人，就需要相互间的沟通。而与业主沟通最根本的目的，是要充分、及时地了解业主的需求，进而满足业主的需求。

　　从项目经理的角度讲，开展物业管理与服务的全部工作都要围绕业主满意、贴近业主需求来进行，这首先就要求项目经理对业主的需求有充分的了解，要主动与业主进行交流和沟通，要不断关注和满足业主的需求变化，要坚持“以人为本”的理念，为业主提供充满亲情和亲近感的服务，把业主看成是朋友，在物业管理者和业主之间建立起一种充满信任的亲密关系。

　　与此同时，项目经理还要善于与不同的业主打交道。由于业主的文化背景、需求存在很大的差异，对物业服务的理解、态度和要求也各不相同，这就要求项目经理要勇于沟通、善于沟通，有与不同人群交流沟通的能力，要研究不同业主的心理状态、表达方式，力求在沟通过程中“投其所好”，主动拉近距离，最终达成共识。在日常工作中，要建立定期汇报沟通制度，要把工作情况、意见反馈等经常向业主通报，以求得业主对物业管理与服务工作的理解、支持和配合。对于一些重要或紧急的工作，更要注意与业主的及时联系。

　　三、管理的人力密集型特点要求项目经理必须具备沟通能力

　　物业管理行业是劳动密集型行业，它使用大量的人力进行服务与管理。物业管理所从事的工作又关系到业主生活、工作的方方面面，所以物www.pmceo.com业管理企业需要各类人才。项目经理是直接带队伍的人，在一个项目中，既有参与日常管理工作的人员，又有技术人员、设备管理人员、工程维修人员、保安员、保洁员、绿化工、会议服务员、车场管理人员甚至餐饮人员，这些人的经历、背景、学历、生活习性、工作目的各不相同，要形成统一的价值理念，要成为一个目标一致的集体，这就需要项目经理具有较强的组织协调能力，这种能力在很大程度上也体现在沟通能力上。

　　项目经理要认识到：要让业主满意，首先要让员工满意，因为物业服务是通过每一位物业管理员工为业主直接提供面对面的服务，只有员工对工作有了一定程度的满足感，才能热情周到的为业主服务。另一方面，由于物业管理行业从业人员“门槛”相对较低，因而这一行业人员流动性较大，物业的微利性又往往造成人才流失。稳定队伍，留住人才是项目经理工作的重点。项目经理要加强和员工的思想沟通，要采取各种有效的方式调动员工的积极性。

　　开展对内沟通要做好三个层次的工作：

　　一是要把公司的经营服务理念、方针目标、企业愿景以及对每一位员工下达的任务、要求等传递给员工，使他们能够从被动的工作逐渐转变为主动的服务。

　　二是注重倾听

篇5：物业管理项目经理持股计划

摘要:物业人在物业管理服务中大有可为。我们不仅能在真诚服务中得到业主的认同、信任,同时也能收获到来自服务的价值回报,享受服务的成就感。本文对物业管理公司项目经理的持股计划做了全面的规划。

在许多物业人感叹物业管理越来越难做的今天,我们的工作环境、物质环境待遇似乎每况愈下,面对几近苛刻的服务要求和岌岌可危的经营利润,有些物业人甚至产生了“入错行、嫁错郎”的悲观情绪。但是,笔者认为:物业人在物业管理服务中大有可为。我们不仅能在真诚服务中得到业主的认同、信任,同时也能收获到来自服务的价值回报,享受服务的成就感。

我们在对新项目进行管理时,也对项目经理,即项目客服中心经理的持股计划进行了有益的尝试。下面,笔者分别针对不同类型的企业持股方案进行分析:

A、资本密集型企业员工持股的特点

资本密集型企业的特点是:巨额资本是企业价值创造的主要来源,在单位产品成本中,资本成本与劳动成本相比所占比重较大,每个劳动者所占用的固定资本和流动资本金额较高。

基于上述特点,我们不难发现,在这种类型的企业中,一般员工创造的价值并不突出,主要是高层管理者对公司业绩的提升有较大影响。因此,在员工持股方案设计中,我认为应主要激励高层管理者,以鼓励其在管理方面的能力。又由于在该类企业中资本创造的价值最大,因此员工持股的总比例应该较低,上限不能超过资本要素方所占的比例。

B、劳动密集型企业员工持股的特点

该类企业特点是:主要依靠大量使用劳动力创造价值,而对技术和设备的依赖程度较低,生产成本中工资与设备折旧与研究开发支出相比,所占比重较大。

基于上述特点,我们认为激励的主要目的是为了提高员工的劳动效率。因此,在这种类型的企业中,实行员工持股的作用不会太明显,企业往往采用其它的方式达到提高员工效率的目的。如果采取员工持股,在持股范围上就会比较宽泛,甚至是全员持股;又由于员工的价值创造量的差距不大,因此持股比例也不会拉得太开。

案例:广东某大型集团的下属物业管理公司

该公司主要从事开发区(工业园区、高科技园区、生活园区)、各类综合性公共建筑、住宅小区、不动产的物业管理服务。其固定资产仅50多万元,共有员工56人。

由于其是劳动密集型企业的特点,不适宜搞员工持股,但通过调研发现,内部员工的持股积极性都很高,因此,提出了全员持股的方案建议。最后,通过记名方式,全体员工持有企业80%多的股份(留下一小部分作为预留股,为未来人才储备),人均持股都很低,最高与最低持股比例之间相差只有2%,得到企业领导和员工的认可。当然,全员持股也有不少弊端,容易造成未来决策效率的下降等,采取时需要慎重考虑,或同时采取其他防范措施。

我们针对公司的特点,首先,对新项目的前期投入及资产等进行综合评估,确定项目总股份(虚拟股份,以下提到的股东、股份均为虚拟形式)。总股份由公司股、管理股组成。项目经营实行项目经理负责的目标管理制。基本要求为:经营开始后三个月须产生盈利,如亏损,公司将给予经理书面提醒;如六个月经营未见改善,对项目经理给予撤职。全年盈利不能低于目标值,每半年公司对项目经营状况与目标的达成度进行评估,以确定改善调整方案和对项目经理的续聘与解聘。

为达成项目盈利的目标,必须取得业主、客户的信任。要以真诚的服务去打动业主,而不能用傲慢的、