物业管理全程介入解读

　　物业管理全程介入的解读

　　全程物业管理大致分为四个阶段 (我们用大家当前习惯的“介入”一词来表述)即早期设计介入、前期施工介入、前期管理介入和继续管理介入。我们把这相互紧密联系的四个阶段物业管理介入的内容统称为“全程物业管理”或称“物业管理的全程介入”。

　　全程物业管理及相关内容

　　早期设计介入：管理 (介入)内容为规划/设计/设备选型及安装设计。涉及的单位：开发商、设计单位、物业管理单位。作用及影响：为后续物业管理减少和避免各类问题打下基础的时期。

　　前期施工介入：管理 (介入)内容为施工、设备安装监控; 不合理设计的修改。涉及的单位：开发商、施工单位(建筑商)、设计单位、工程施工监理部门、物业管理单位。作用及影响：掌握施工情况,了解工程用料,避免施工中的隐患,减少因工程质量给后续物业管理造成的困难,为后续物管收集信息资料。

　　前期管理介入：管理 (介入)内容为包括销售、业主入住后的准备、入住后的装修管理和物业管理。涉及的单位：开发商、施工单位、业主、物业管理单位。作用及影响：是物业管理的承前启后阶段,是各种问题和矛盾的突出时期,为后续物业管理铺平道路,排除困扰。

　　继续管理：管理 (介入)内容为进入长期稳定的物业管理阶段、物业管理将随时代进步的节奏不断创新和发展。涉及的单位：业主委员会、社区组织、物业管理单位、社会相关单位。作用及影响：保证物业正常运行,追求物业保值、增值,满足业主不断变化的需求。

　　在这里，我们提出了“继续管理”的概念，它是在早期和前期介入完成之后，以业主大会成立为时间分界线的后续物业管理，是根据业主大会委托合同和各种法规政策步入一个稳定的、长期的、规范的不断创新发展的物业管理时期 ,这个周期的长短由物业本身使用寿命来决定，是物业的终身管理,正像教育是终身教育而引出“继续教育”一样，在此我们使用了“继续管理”一词。

　　(一)早期设计介入

　　早期设计介入是从物业本身立项后在规划设计阶段的介入。在此阶段物业管理企业应根据物业建成后的管理需要，为完善物业建设提出建设性意见，优化设计，避免和减少因物业设计时考虑不周带来物业建成后发生的功能问题和管理问题。

　　由于物业管理是新兴的服务行业，人们对其全面了解和社会宣传有一个滞后期，而作为建筑设计学科的专业设计还没有把物业管理的相关内容纳入进来。当前，物业的设计人员只能从自身的社会实践中去学习和掌握，而相当一部分物业设计人员对物业管理知之不多。由于受知识结构的局限，其在制定设计方案时，往往只是从设计技术角度考虑问题，不可能将今后物业管理中的合理要求考虑得全面，或者很少从物业的长期使用和正常运行的角度考虑问题，造成物业建成后给物业管理和业主使用带来诸多问题。另外，因政策、规划或资金方面的原因，物业的设计和开工的时间相隔较长，少则一年，多则三年。由于人们对建筑物功能的要求不断提高，建筑领域中的设计思想不断进步和创新，这使原有的设计方案很快显得落后。过去一些小区由于缺少开发设计阶段和施工建设阶段的介入，在接管和业主入住后大量问题暴露出来，除了施工质量问题外，更多的是设计问题。如设计者在设计物业时根本没有考虑空调安装，致使业主入住后为安装空调随意穿墙开洞严重地破坏楼宇外在形象，并带来安全隐患，阳光窗上檐因伸出长度不够，使雨水向屋内渗漏。而这些看来不会造成人命关天的小事却给物业管理和业主带来很多烦恼，同时也影响了开发商的声誉和后续的销售。如果有早期介入是完全可以避免的。

　　物业管理企业作为物业使用的管理和维护者，对物业在使用过程中可能出现的问题比较清楚。因此，在早期设计阶段从业主使用和物业管理的角度出发，参与规划设计方案的讨论，提合理的建议，完善设计的每个细节，使物业在建成后，更好地发挥其功能，并且可以有效地避免因设计欠缺给物业管理和业主使用带来的困扰。

　　尽管多数项目是在前期施工阶段才开始介入，但仍可以对原设计中一些会给今后的使用和管理造成困难的不合理处提出可行的修改建议。比如某大厦中央空调机组选型及安装设计不合理，在同开发商和设计部门沟通后，及时修改原安装设计和机组型号及生产厂家，确定了更合理的方案，不仅保证了供货质量，还为开发商节约了不应发生的设备投资。

　　(二)前期施工介入

　　当完成早期设计介入后，物业管理企业应不间断地从早期介入转入前期施工阶段的介入，即从软件介入转入硬件介入，此阶段介入的着重点是施工建设质量。从物业管理角度出发对施工、设备安装的质量配合监理方进行全面的临近，发现问题及早解决。如果没有前期设计介入，通过这一阶段介入可以发现设计中的不合理问题，把问题排除在萌芽阶段。

　　在物业施工建设阶段，按照法定程序虽然有监理单位进行监管，但监理单位与多数开发商一样，往往只注重房子的重大安全质量问题，对不会造成重大责任事故的细节问题重视不够，另外，开发商与

施工商不是一个单位，往往在经费支付上发生矛盾，也会有少数建筑商对安全影响不大的部位偷工减料，当建筑工人对建筑商拖欠工资和克扣加班费等不满时，在施工中采取不负责任报复建筑商的现象也时有发生。随着物业本身档次不断提高，特别是高层、高档次、高科技的三高建筑的出现，物业结构、管道、布线十分复杂，在安装施工过程中，任何粗心大意、随心所欲和不负责任的现象都将给业主今后顺利使用设施、设备带来极大的困难，甚至造成很大的浪费，也给后续的物业管理带来一些难以解决的问题。

　　上述罗列的各种原因造成很多物业建设质量不如人意，小则今天外墙裂纹有雨水渗漏，明天因洗手间和浴室渗漏，造成上下邻里不和 ;大则自来水管接头爆裂，造成水漫“金屋”使业主蒙受巨大损失等，严重影响业主的生活质量，而物业管理公司往往成为业主投诉和迁怒的对象，代开发商和建筑单位受过。若物管企业在施工建设期间介入，会比工程监理的要求更严格。施工阶段介入的一项重要工作，就是参加物业的阶段验收和竣工验收。通过施工介入和参与施工验收，使物业管理企业能对物业本身的种种情况，包括管道和布线的走向,设备的选型、性能及安装情况，建筑材料和防渗漏材料的选用情况哪些地方容易发生质量问题都有详细的了解，建立相应的档案，加上应该配备给物业管理企业的一些设计、建筑、设备的图纸和使用说明等档案资料，为业主日后的装修使用和物业管理提供方便。

　　（三）前期管理介入

　　前期管理介入始于物业竣工效验合格后，业主开始入住的时候，而止于业主大会成立，新的物业管理委托合同签定之前。

　　前期管理介入是物业管理承前启后的阶段，这个阶段 是物管矛盾突出的时期。此时，物管企业面对的不仅是业主，还有开发商和建筑商。随着业主和装修开始，设计、施工等问题逐渐显现出来，而此时物业管理主要工作就是处理暴露出来的各种问题；此时也是开发商和建筑商之间最易发生相互推诿的时期，使物业管理在开发商、建筑商、业主间周旋，甚至代开发商、建筑商受过。本阶段，物业管理公司在做好业主入住前的准备工作之外，首先对员工进行物业管理相关知识培训，使员工们明确本阶段的工作重点，经常同业主取得联系，加强对业主室内装修的监督指导，对装修过程中暴露出来的与设计和施工有关的问题及时收集汇总，并同开发商保持密切的联系，或者经开发商授权代表开发商同建筑商联系，使暴露的问题能在质保期内或者建筑商尚未完全 撤离的时候，得到及时处理和排除。

　　其次，前期管理介入也是物管单位同业主的磨合期，由于很多业主对物业管理某些要求不了解，某些做法不理解，比如公共用水用电的分摊；不能随便悬挂和开洞安装空调；不能外装防盗网；在装修过程中不能损坏原设计结构特别是承重墙等诸多问题。所以前期管理介入工作的中心是业主，重点是做好为业主排难解困，对于一些建筑工程质量问题主动帮助他们同开发商、建筑商取得联系；对于室内装修，要加强监督、检查和指导，让业主真正体会到物业管理是为他们着想，是在为他们创造一个安全舒适文明的生活环境。在管理过程中，加深业主对物业管理的了解，使业主和物业管理企业在管理过程中融为一体，而不是相互对立。

　　作为物业管理企业要十分重视前期管理介入阶段，它不仅能对早、前期介入的成效进行检验和评价，而且是继续管理的开路先锋，起到为继续管理排除困扰铺平道路的作用。

　　（四）继续管理阶段

　　这是物业管理周期最长的一段，可以延续到物业自身使用寿命的终结。由于新开发建设的物业使用寿命不断延长，因此，继续管理阶段将是代代延续的事业，物业管理将踏着时代进步的节奏，不断地创新和发展，同时使物业本身得到保值和增值。

　　实施物业管理全程介入，关键是要促进开发商和建筑 商的积极配合，同时，物业管理公司应对前期介入积极创造条件，做好专业队伍建设。当然，如果能及早把物业管理的前期介入纳入相关法规（条例）或实施细则中，从法律上规定新开发的物业项目，从设计阶段开始必须有一个符合资质 条件的专业物业管理公司或者物业管理顾问咨询单位介入，并把它作为物业管理招投标的条件之一，不仅能进一步促进物业建设质量的提高，为后续物业管理奠定良好的基础，从宏观上也有利于我国物业建设和物业管理整体水平的提高。

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篇2：物业管理早期介入实例分析

在物业管理的早期介入工作中,物业建设单位的理解和支持是非常重要的,但物业管理企业能否在早期介入中提供有价值的意见和建议也是早期介入能否落实的关键环节。只有当物业建设单位变被动的强迫接受为强烈的要求物业管理企业参与,只有当物业管理企业把以前的"售后服务"思想变为早期介入的有效实践,物业管理早期介入才能得以有效落实,长期以来建管脱接的问题才能得以解决。

下面就某一典型案例作简要分析:

一、项目背景

该物业项目位于粤西的一个沿海城市,开发规模较大,总建筑面积达40余万平方米,是当地最大的住宅建设项目,因此倍受当地居民和政府的关注。整个项目分三期建设,第一期为经济适用房,同时被列为该市重点工作,整个小区建设申报国家康居示范工程小区。

该物业建设单位前期已开发过多项物业项目,自己组建了物业管理企业,为把这个项目建设好、经营好,该物业建设单位拟聘请有经验的物业管理企业担任项目的物业管理顾问,帮助解决前期的物业管理问题。

由于该地的房地产开发和物业管理水平在广东地区相对落后,消费者的置业观念和物业管理意识和其他地区比较还有差异,房地产售价和物业管理收费都处于较低的水平,因此以下的分析都是基于这种现状来展开。

二、项目论证阶段物业管理介入的内容和效果

在该项目的论证阶段,物业管理企业就参与了工作并就该物业的市场定位、物业管理的基本思路和框架、物业管理的运作模式发表了意见并得到物业建设单位的采纳。

1.考虑到整个工程项目的状况,第一期属经济适用房,消费者大多属于中低收入阶层,在市场定位上除合理控制建设成本外,还应考虑降低物业管理成本。按此思路,第一期的绿化率可以低一些,设备选型可以便宜一些;而第二期、第三期由于消费者为中高收入阶层,绿化率要高,设备选型要好。

2.对整个项目的配套设施建设提出了意见,重点考虑配套设施的布局,既要方便于未来业主的使用又要防止对业主的生活产生影响和干扰。

3.提出了人车分流的概念,这在该地属于新的提法,也是以后项日销售的亮点。

4.确定了物业管理早期介入和前期管理的时间、方式和工作内容,明确了各配合方之间信息沟通的渠道,确定了分阶段物业管理的目标和要求。

实践证明,这几条意见和建议对物业建设单位是非常有益的帮助,使之市场定位更加准确,性能价格比更为合适,在第一期销售过程中的良好业绩证明了这些。

三、规划设计阶段介入内容

在规划设计阶段,物业管理企业参加了多次论证会,就规划方案提出了多项建议,并得以采纳,也受到了业主的好评。

1.考虑到项目较大、分期开发的情况,建议在方案设计时采用分组团的布局,且各组团相对独立和封闭。这样有利于按服务对象的不同提供不同的服务内容,确定不同的收费标准,满足不同层次的消费者的需求。

2.对智能化系统的设计、商业配套设施的建设、中心会所及休闲区域的布局、幼儿园的安置、会所功能的设置等提供了主导意见。由于物业管理企业在实际运作方面有丰富的经验,深得建设单位和业主的好评。

3.就物业管理的条

篇3：物业管理前期介入越早越好之案例

　　案例概述:

　　某房产开发公司于1997年末立项开发浦东某地区的一个中高档商品住宅小区,随即便选聘了一家物业管理公司早期介入该项目的设计、施工与安装工程。物业管理公司非常重视早期介入,本着做发展商“好参谋、好帮手、好朋友”的服务理念,专门成立了由公司物业管理部和工程设备部负责人组成的项目组,深入项目工地,查阅扩初设计方案和其它设计资料,与房产开发公司的项目领导、工程技术人员达成一致,很快拿出了早期介入工作计划和工作方案,经开发商认可后迅速开展了工作。项目组在早期介入的一年中,立下“两会一单”制度,坚持参加开发商的项目专题会议和工程例会,从保障未来业户的利益、有利于物业销售和售后物业管理出发,先后发出工作联系单25张,对工程建设中的各种问题提出了71条意见和建议,其中大部分意见或建议被发展商采纳,既提高了工程质量,又降低了工程成本,还避免了事后大量难以弥补的终生遗憾。另外,项目组还配合发展商拟制了《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》、《住宅使用公约》、《业户手册》、《前期物业管理服务委托合同》等大量的文件,组织策划了《前期物业管理总体方案》、《业户入伙实施方案》、《物业管理处筹建方案》、《物业管理各项费用预算》等前期物业管理的准备工作。

　　由于开发商站得高、看得远,物业管理公司服务理念正确、关系处理得当,充分发挥了自身的优势,使得该项目如期完成了建设过程和竣工、接管验收;实现了边小区施工边业户入伙,物业管理服务从高起点出发,向着高标准方向努力。两年后很快成为上海市物业管理的一个样板楼盘,各地前来参观学习的房产开发公司和物业管理公司络绎不绝。切身的体验使房产开发公司和物业管理公司都一致认为:物业管理的早期介入是非常重要的和非常必要的,而且介入越早越好,这对物业的产权人、开发销售者和管理服务者都极为有利。

　　案例分析:

　　本案例从总体上描述了物业管理早期介入的重要性和必要性,我们认为无论是房地产开发商、物业管理公司,还是两者的行政主管部门都是应该积极推广和倡导的。

　　物业管理的早期介入对开发商的好处很多。首先,作为开发商在开发建设中需要一个好参谋,特别是需要听取熟知其产品、能反映产品使用人需求的物业管理公司的意见,从而最大限度地完善自己的产品、最大限度地降低开发建设成本、最大限度地促进产品销售。其次,开发商在开发建设中需要一个好帮手,特别需要有专业经验的物业管理公司,协助其解决建房过程中发生的各种各样的问题,如工程监理问题

篇4：商业广场前期物业管理介入工作方案

　　商业广场前期物业管理介入工作方案

　　物业管理工作是一项人为因素较大的社会性服务工作，它除了应具有满腔热情的工作态度以外，还必须具有科学的工作方法，尤其是对一个新建项目的接管显得更为重要。根据我们的观察和分析，实施对"**商业广场"全面管理分为5个阶段，并根据不同阶段明确其阶段性中心工作，以此不断构筑更高阶段的基础，为全面管理提供必要条件。""

　　一、不同时段的工作任务

　　（1）前期熟悉阶段

　　中心工作

　　公司领导层对项目的基本情况作全面了解，研究物业本体（包括各类设备、实施）、研究开发商的管理思想、研究前期业主的构成情况。

　　基础工作

　　1.通过对项目的全面了解，作出新接物业的可行性报告、品牌战略报告，并在公司办公会议上评审通过；

　　2.初步形成对项目管理的实施方案，并通过专题会议的论证；

　　3.根据开发商的需要，参与和了解楼盘销售部门的销售工作，从而从购房者中获取较为直观的管理要求，为下一步工作奠定基础。

　　4.需开发商配合的主要工作

　　5.提供物业相关图纸，为物业管理的早期介入工作提供方便；

　　6.督促承建商，要求其保存所购房屋设备、设施的技术资料，以便日后顺利移交；

　　7.协调承建、物业双方，确定参与工程例会的日期。明确交流的方式以及问题纠正的措施和验证方法。

　　（2）培训模拟阶段

　　中心工作

　　抽调各工种人员进行培训，通过考核进行筛选，组建管理服务中心管理班子，适时进行模拟操作。

　　基础工作

　　1.培训工作

　　2.人员组成

　　公司范围内抽调或招聘适合本项目工作的水、电、泥、木、清洁、绿化、秩序维护员等各工种人员若干名（选拔条件：身体健康、有吃苦耐劳精神，有甘当保姆意识、技术工种应具有相应资质），抽调或招聘管理处经理（选拔条件：身体健康，大专以上文化水平，有专业管理知识，有超前意识和前瞻眼光，有协调和沟通能力，有领导一班人的艺术水平，有任劳任怨的精神，有敢于自我加压的勇气）。

　　3.培训实施

　　集中学习ISO国际质量标准以及公司贯标文件。

　　制定适合物业管理的各工种的服务质量控制程序以及各工种操作规程。

　　制定各岗位阶段性工作目标，同时制定目标实现保证措施。

　　了解熟悉项目管理要求，针对性地进行专业技能考试，以保证满足项目管理要求所需的技术支撑。

　　根据培训以及考核情况，对参与培训的人员进行筛选，选择涉外物业作为模拟训练基地，对各工种人员进行适应性模拟训练，确定组成人员（差额）。

　　4.施工监理介入

　　根据开发商、承建商、物业管理三方于第一阶段确定的介入方法及日期、目的等方案，实施质量监理。

　　建议采用的方法：

　　二周一次现场查勘（无陪同）。

　　每月一次工程例会（三方参加，如有分包则应请分包方一并参加）。

　　物业管理于每月第一周用书面形式根据工程进度及工程所涉及的内容报告监理介入情况。

　　需开发商配合的工作

　　协调进入施工现场的方式或办理工地出入证件。

　　根据物业员工岗位培训工作进度，提供相关资料，如设备、设施使用说明书、售楼合同等。

　　（3）现场模拟阶段

　　中心工作

　　通过现场模拟，达到临战状态。

　　基础工作

　　1.根据拟定的管理方案，对各工种人员进行入岗模拟，考察、测评其适应性。

　　2.通过现场模拟，验证管理方案及各工种要求是否适宜，如否，则作适当修正。

　　3.进行接管训练，调整适应状态。

　　4.现场考察关于居住物业禁止行为，并拟成文件交开发商审核，以备派发《入户通知书》时一并发放。

　　5.对前期质量监理中的合理化建议情况进行验证，如确属合理化建议且具有解决能力而未解决的事项，专题报告开发商并落实纠正预防措施。

　　6.与开发商研究二年保修责任以及保修费用支付方式问题。

　　7.确定物业接管验收的方法、时间以及三方参与验收人员名单，明确各自岗位要求及职责。

　　需开发商配合工作

　　8.进行入岗模拟提供进入现场方便。

　　9.请相关领导对参与入岗模拟培训人员授课一次，课题："如何使项目保值、增值"。

　　10.派发并要求业主签收《居住物业禁止行为》，并将验收清单作为相关资料一并移交物业公司。

　　11.监督承建商重视物业公司前期质量监理中报告的相关质量问题以及合理化

建议。

　　（4）验收和进户阶段

　　中心工作

　　组织对新接物业的全面验收。

　　1.预验

　　验收小组依据验收要求、计划、清单和技术资料等按专项分别进行预验收。在预验收过程中未达到设计和使用要求的建筑、设备和设施等项目做好记录并汇总成书面整改报告。

　　2.整改

　　整改报告经公司经理批准后送达开发商，由开发商督促承建商或其它方式进行整改，然后由验收小组进行检查验收，直至符合验收标准。

　　3.正式验收

　　经整改符合要求后，由验收小组进行正式验收，最终确认物业建筑及设备、设施符合接受要求。

　　接纳前期业主入住。

　　基础工作

　　验收工作基本内容见前期物业管理工作设想。

　　编制违章处理程序，制止各类违章行为。

　　派发、签收各类资料。

　　物业公司派发或需上墙公布的资料：

　　入住须知（明确业主及同住人、使用人的权利义务关系，明确居住物业各类禁止行为）。

　　物业管理规定（各岗位职责）。

　　物业管理收费批准文件。

　　房屋装修协议书（明确业主在装修中需承担的义务）。

　　外来人员出入登记办证制度（施工人员进出物业项目遵守的各类规定）。

　　停车占路协议书（明确车位及相应的权利义务）。

　　业主办理入住手续时随带资料：

　　房屋买卖合同。

　　开发商签发的入住通知书

　　业主身份证或企业营业执照。

　　委托书及被委托人身份证。

　　房屋维修基金、管理费、装修垃圾清运费。

　　其它资料。

　　业主办理入住手续时，同时提供相关服务（代请信誉较好的装修公司；代请施工质量监理人员；代为订购花卉及家庭绿化布置、管理；其它委托服务等）。

　　加大各类违章纠正力度，力保前期无违章。

　　推行ISO国际质量体系。

　　需开发商配合的工作。

　　严格履行建筑施工质量验收手续，把好第一关。

　　派员定期参加建筑质量回访会议并监督承建商一同参与（每月一次）。

　　（5）正式实施

　　中心工作

　　1.迎接大批业主入住。

　　2.检验各工种操作要求及各项制度的适宜性，必要时作适当修改。

　　3.制定纠正和预防措施。

　　4.全面实施品牌战略。

　　基础工作

　　5.总结前阶段的经验教训，为业主提供更直接更有效的服务。

　　6.检查各工种的工作效果，征询各方面的意见或建议，针对性的对相关工作要求及规章制度作修改补充，保证所提供的服务符合要求。

　　7.对可能发生的各类不利于管理工作的因素作分析（包括：违章占路、乱停车、违章搭建、乱倒垃圾等），制定相应的纠正和预防措施。

　　8.按即定方针，全面实施品牌战略。

　　需开发商配合的工作

　　9.组织相关人员对物业管理工作进行检查，及时反馈相关意见。

　　10.参与制定纠正和预防措施。

　　二、前期物业管理工作计划

　　时间工作计划工作要求

　　中标后成立筹备工作小组。明确工作要求及职责。

　　签订物业管理合同一周内协调进入施工现场。物业管理前期介入（按规定办理施工现场进入手续）。

　　签订物业管理合同后按前期介入要求实施物业管理前期介入工作。每月一次参加工作例会（时间另定）。

　　每周二次巡视施工现场，对施工现场存在的问题以书面或口头形式提出建议。

　　时间工作计划工作要求

　　项目施工阶段开发商向物业公司提供如下图纸：

　　1、每幢楼层标准平面图、底层、顶层平面图。

　　2、水、电、煤、排污等管线走向图。

　　3、智能化设施图纸及操作要求。熟悉楼宇建造情况。

　　承接查验前一周召开协调会，说明有关技术资料的保存、移交事宜。请开发商、承建商、监理派员参加。

　　交楼前二个月管理服务中心筹建工作会议。1、邀请开发商派员参加会议。

　　2、会议确定管理服务中心组成人员的类型、要求。

　　交楼前二个月1、确定培训计划。

　　2、管理服务中心人员招聘工作计划。

　　3、实施培训工作。物业公司制定，开发商提供售楼合同样本壹份及对业主承诺文书样本。

　　签订物业管理合同召开专题会议，检查针对前期介入过程中合理化建议工作落实情况。开发商、承建商、物业公司参加。

　　交楼前二个月确定二年保修责任及保修费用事宜。讨论、拟稿、确认。

　　交楼前二个月确定入岗模拟训练方案。物业公司负责。

　　时间工作计划工作要求

　　承接查验前二周确定物业预验收的方法及三方参与验收人员名单，确定预验日期。开发商、承建商、物业公司参加。

　　承接查验前一周对培训人员进行授课。开发商有关领导主讲。

　　承接查验前一周月底前实施培训，制定招聘员工计划。按本项目要求实施。

　　承接查验前一周做好交接管验收的准备工作。物业公司负责。

　　承接查验前一周对物业进行预检物业公司负责

　　承接查验前一周对接受培训人员进行入岗模

拟训练（走场）

　　承接查验前一周对管理文件和各工种人员的适宜性进行考察论证物业公司负责，开发商指导

　　承接查验前一周根据预验情况编写整改报告物业公司负责

　　承接查验前一周召开三方会议，落实整改工作

　　交楼前一个月拟定管理用房移交方案物业公司负责

　　销售期间派发各类资料并要求购房者签收开发商负责

　　承接查验期移交整套图纸及批准文件开发商、承建商、物业公司

　　承接查验期正式验收三方参加

　　交收楼期迎接先期业主入住举行入户仪式

　　正常管理期首期业主入住满二个月，召开业主回访工作会议开发商、物业公司、部分业主参加

　　正常管理期检查物业公司管理情况开发商

　　三、前期介入物业管理的内容

　　（一）、对整个物业从结构构造到材料选购、装饰、装修、设备的安装等以大楼使用者和管理者的角度提出建议。

　　（二）、从实际出发，对原设计中可能存在的缺项、漏项和非最优化处理及有碍整体协调的部分，提出补充建议和改进建议。

　　（三）、对项目的配套部分，包括客户的进出通道和道闸等设置提出建议。

　　（四）、结合物业管理的实际经验，对本项目所用的设施设备的型号、质量、性能等提出参考意见，并配合开发商进行验收，包括检验其质量是否符合国家有关标准要求，有无质检合格证书，配件是否齐全，安装是否平整，是否便于维修，各种仪器、仪表是否灵活、灵敏、安全、精确，运转是否正常，辅机和工具是否齐全等。

　　（五）、对工程后期设备的安装调试及隐蔽工程从物业管理角度提出意见和建议。

　　（六）、从实用性的角度对智能化设计提出补充和修改性建议。

　　（七）、协助业主做好验收和接管工作，制定验收表格，清点物品数量，检查施工质量。

　　(八)、配合开发商做好楼宇销售工作

　　物业管理服务的前期介入重要任务之一，就是配合开发商的售楼工作，管理服务中心将按开发商的具体要求，拟定关于接待、陪同、解释，样板房管理等一系列方案确保开发商的信誉不受影响和售楼工作的方便，同时让有购房意向的参观者初步体会优良物业管理服务的真谛，从而激发置业欲望。公司将遵循上述原则，为本项目提供上佳的物业管理服务，并通过矢志不渝的努力，同开发商及全体业主一起，共创物业开发和管理的佳绩，使该项目成为周遍地区的标的。

篇5：左邻右里小区前期介入物业管理

　　左邻右里小区前期介入物业管理

　　物业管理是以经济为手段，从事对物业的使用、保养、维修、经营工作和提供服务，是使物业发挥最佳效应的一种管理形式，它同物业的形成过程即投资决策、规划设计、工程建设及房屋营销等阶段均有着密不可分的联系。因此，在管理中将建立追求全过程最佳效益的现代化管理模式，在物业的开发阶段就充分考虑建成以后的使用和管理的需求，考虑到社会经济发展后居住水平提高的需要，从项目规划设计阶段就开始关注物业的全过程效益，其首要环节即是前期的介入。

　　一、前期介入的主要内容

　　（一）对物业的整体规划提出合理建议，对所管物业进行全面了解

　　根据人性化、人体工程学、大量的人文习惯以及微观使用效率等,针对物业设计注意和提高其在工程、功能、环境、管理四个方面的质量,使物业使用更为合理、有效、经济,以便充分发挥物业价值。如在规划设计一项上,针对配套设施的合理设置、水电供应容量、安全保卫系统、垃圾处理的方式、消防设备的处理、建筑材料的使用状况等多方面提供专业的参考意见,提请设计单位注意,从而将一些隐患避免在初始阶段。我们将对诸如土建结构、管线定向、设施建设、设备安装等物业的情况进行了解，达到了如指掌，对今后不便于养护和维修之处提出改进意见，并做好日后养护维修的重点记录，更好地为业主服务。

　　（二）察看工程建设现场

　　1.审视工程土建构造、管线走向、出入线路、保安系统、内外装饰、设施建设、设备安装的合理性。重点察看消防安全设备、自动化设备、安全监控设备、通讯设备、给排水设备、空调设备及电力设备、交通运输及电梯设备、服务设备等。

　　2.对施工现场提出符合物业管理需要的建议方案，磋商解决办法。

　　3.在施工现场做好日后养护、维修的要点记录，图纸更改要点记录。

　　4.参与工程验收，进行器材检查、外观检查、性能检查、功能测试、铭牌检查，并按整改计划督促整改。

　　（三）建立与业主或使用人的联络关系

　　1.听取业主或使用人对物业管理的要求、希望。

　　2.了解业主或使用人对物业使用的有关安排、打算。

　　3.参与售房部门同业主或使用人签约。

　　（四）为后期管理做好准备

　　物业管理是一项综合管理工程，通过物业管理把分散的社会分工集合为一体，并理顺关系，建立通畅的服务渠道，以充分发挥物业管理的综合作用。此外，在对物业实体实施管理之前，还应设计物业管理模式，制定相应的规章制度，并协同开发商草拟有关文件制度，筹备成立业主管理委员会，印制各种证件，以及进行机构设置、人员聘用、培训等工作。物业管理前期介入就可以在此阶段把上述工作安排就绪，以使物业一旦正式交付验收，便能有序地对物业实体进行管理。

　　二、人员安排

　　按进度陆续入现场，参与前期的物业规划，具体内容如下：参与有关设备的安装、调试、监理工作，掌握小区设备设施的合理布局等基本情况，提出建议；参与房屋的竣工验收和房屋设施的预验工作；配合房产公司做好综合验收相关工作；投入入住前的各项工作。

　　1、小区综合验收通过后，交付前7天，部分治安人员、维修人员经上岗培训合格后，先期到位，负责对将接收的物业的守卫工作和情况熟悉。

　　2、小区综合验收前，按照小区条例规定，做好物业的接管验收工作，包括用房、资金、资料、房屋设备设施等内容。

　　3、业主入住前7天，管理处挂牌办公，交付前5天所有员工经培训合格后上岗，共同迎接业主入住。

　　三、前期管理及监督

　　管理处成立后，管理处主任编写入住工作方案，配备管理处工作人员，制定开办采购计划；

　　治安方面：熟悉小区地形地物及各种安防设施，明确人员排班及各岗位工作职责；

　　车辆管理：设计安装小区道路标志，建立完善车辆管理制度；

　　垃圾清运：确定临时装修垃圾堆放处。

　　四、配合工作

　　与供电、供水、电信等公司和有线电视、邮局等单位搞好联系工作，保证业主入住后水、电、通信等正常使用。