物业管理行业的发展趋势服务代理集成商模式
物业管理行业的发展趋势服务代理集成商模式
客观环境的变化迫切需要物业管理行业创新
当前，物业管理行业正面临一个由初级阶段向高级阶段过度的关键时刻，物业管理行业外部和内部的环境发生了重大变化，具体表现在：
外部环境：
严峻的局面 中国已于去年加入WTO，我国政府承诺两年后全面开放服务领域市场，国外物业服务企业与国内物业服务企业相比，在资金、技术、人才、管理水平、服务理念等方面具有绝对优势，国内物业服务企业只在劳动力资本、社区文化、熟悉市场等方面占有一定优势。从其它行业国外企业进入中国市场的情况看，国外物业服务企业进入中国市场最有可能选择的途径(也是最佳途径)，就是只带资金、技术、职业经理人、管理和服务理念进入中国市场，人力资本、专业技术人才、专业技术服务全部本地化，这样一来国内物业服务企业也就没有优势可言了。
成熟的消费者 不要说与20年前的消费者相比，就是与5年前的消费者相比，现在的消费者也已成熟了许多。不管是对物业管理法规的理解，维护自身权益的意识和投诉热情，还是对物业服务管理的参与程度，都有了不少进步。
逐渐成熟的市场 为了加速市场竞争通过市场优化配置资源和规范市场行为，各地结合自己的实际相应出台了各种法律法规，如杭州市规定8万平方米以上的物业必须实行公开招投标来确定物业服务企业，上海市出台的法规使业主委员会的地位和自主管理的能力足以达到与物业管理企业对等的地步。
价格竞争的局面 随着消费者和市场的逐渐成熟，物业管理行业的竞争会越来越激烈，价格将成为竞争的主要手段。今年上半年，深圳罗湖区一个不足10万平方米的小区公开招标，近10家物业服务企业争的你死我活。为了能中标，投标的各家物业服务企业不惜血本争相承诺：如果中标，将投资多少资金，改善小区的环境或小区的设施等等，这种投资的承诺说到底其实还是价格的竞争。
空间越来越小 目前，深圳市物业管理的覆盖面积已达95%以上，沿海地区物业管理覆盖面积也已达55%以上，可供扩展的空间越来越小。随着国外物业服务企业的大举进入，市场的争夺将会达到你死我活的地步!大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，弱肉强食的局面即将出现。
内部环境：
自我调整意识增加 现在许多有远见的企业领导已经意识到危机的存在，正在进行自我调整。这种调整主要表现在：(1)加快股份制改造，建立现代企业制度。以员工持股、控股的股份制改造模式日益被许多物业管理企业看好，股份的多元化、规范化使法人治理结构日趋完善。(2)企业竞争说到底就是人才的竞争，网罗人才已成为一些物业管理企业提高管理水平和服务档次的主要手段。一些有战略眼光的企业已在推行企业经理职业化制度，如金地物业公司推行的管理处主任预备制度，把人才储备同经理职业化结合起来收到很好的效果。(3)苦练内功。越来越多的物业服务企业把搞好企业内部管理、提高服务质量作为增加企业市场竞争力的手段。福田物业的“首问责任制”，就是把“人性化服务”用制度确定下来，把职业道德与服务意识有机结合起来了，取得了比较好的效果。
内部管理模式的改变 随着企业规模的扩大，原有的内部专业化管理模式已不能适应企业高速发展的需要。国内有些知名品牌企业，纷纷撤消本公司内部的清洁、绿化等专业公司，或将这些专业公司从其公司中分离出去推向社会，将清洁卫牛、环境绿化、消杀、水池清洗等专项服务分包给社会专业公司来做。有些公司甚至还将保安服务分包给社会专业公司管理，使公司基层管理人员和公司高层管理人员能集中精力，抓好企业内部管理、客户服务管理、经营决策和市场开发。这种按市场机制运作的模式大大降低了管理成本，提高了专业化服务的质量。
成本核算意识增强 物业服务行业，服务操作投入成本低、可摹仿性强的性质决定了任何一家企业有什么新的服务举措，短期内就会被别的公司摹仿，因而在经营规模和管理水平相差不多的公司之间，没有什么明显的优势可言。福田物业的周总就曾一针见血地指出：今后物业服务行业的竞争就是成本价格的竞争，谁价格低，谁就具备竞争的优势!
新的模式一触即发
国内一些物业管理企业采取的专业服务分包的模式，实际上是一种“服务代理集成商”的模式。这种模式的演变过程在电脑制造行业最有代表性。早期的IT制造业由于零部件成本高，电脑的应用范围很小，电脑产品所有的部件，几乎都是电脑制造商加工生产的。386、486、586时代造就了惠普、康柏、宏基等著名电脑公司和品牌。随着电脑零部件制造成本降低，电脑应用范围扩大，核心专业部件开发商迅速崛起，“微软”、“英特”成为世界知名的品牌公司。电脑制造商也由过去所有部件全部自己生产，改为将部件分包给专业制造商生产，自己组装生产整机的制造模式。今天，组装生产、代理(分包)销售已成为电脑制造商的主要生产、经营模式，“奔腾4”使我国的“神舟”品牌电脑成为IT市场的一匹“黑马”，短短几个月，“神舟”品牌的市场占有率排名就达到了品牌机的前几名。
深圳市华业物业管理有限公司的运作模式也印证了这一点。深圳华业物业入行伊始就把除保安以外的所有专项服务分包给社会专业公司完成，大大降低了管理成本，短期内公司在各类档次的物业服务管理中都取得了较好的社会经济效益。最近，深圳某房地产在售时推出了与国际接轨的“管家”式服务。他们聘请荷兰某管理学院的院长作该公司的“管家”顾问，在其开发的小区内不设管理处，只设“管家”部，管家部内设若干个“管家”作为前台服务，每个“管家”负责几层楼住户的日常所需服务的管理，所有专业服务作为后台服务承包给社会化专业公司来完成，引起业界人士的高度重视和兴趣。实际上这种服务模式就是一种以职业经理人作为媒介，代理住户“管家”的服务模式，也可以说是物业服务行业呼之欲出的“注册职业经理人执业制度”的萌芽。
笔者认为：我国物业管理行业第三个阶段将以“服务代理集成商”的模式出现(如下构架图所示)
如果把物业管理从接管到第一月收费作为一个生产周期，物业服务企业所扮演的角色--服务代理集成商，它的作用和职责就是负责制定服务标准(产品生产工艺)、验收标准(产品检验工艺)、管理标准(产品组装工艺)，并代表业主按着相应的标准将专业服务项目分包给各社会专业服务公司完成，各职能部门负责落实、监督、验收。项目经理(管理处主任)所扮演的角色--服务分销商，它将组合而成的物业服务(产品)分销(送货)给用户，并提供相应的售后服务;同时将用户新的需求反馈给代理分包商。这种新的模式最大的优点是：可以最大限度的降低管理成本，提升服务质量，扩大经营规模，增加企业市场竞争能力。
不管第三种模式是否成立，物业服务企业都应转变自己的观念：
重新定位 物业服务企业服务理念要回归自然，不能再为了造声势大包大揽，有能力的干，没有能力的也干。像社区文化，原本是社区自治组织居委会的工作，但物业管理企业忽视了企业自身的性质生动包揽起来，结果是力不从心，耗费了大量的人力、物力、财力，却没有得到居民的认可。物业服务企业的定位就是服务集成代理商。小区用户需要什么样的服务，我们就组织提供什么样的服务。像社区文化活动，可以配合居委会，通过商家、厂家提供赞助或引导商家、厂家来组织有益的、互动的、丰富多彩的社区文化娱乐活动，在主办社区文化娱乐活动的过程中宣传自己的产品获得广告效应。
角色转变 由过去的小区“管理者”转变为小区的“服务者”。这一角色的转变带有历史性意义。小区管理处就是小区的“服务中心”，市场竞争机制决定了物业服务企业的角色定位。随着服务市场的对外开放，角色的定位会越来越明确。
服务模式的转变 以服务意识、服务质量、服务内容为中心，将成为物业服务企业的服务宗旨和企业服务模式的确立轴心。随着业主自主选择物业服务消费主体地位的进一步确立，业主可能把小区的整个物业服务交给物业服务企业做，也可能把其中的一部分物业服务项目交给物业服务企业做，把另一部分物业服务项目交给社会化专业公司做，如：清洁、绿化、保安、设备维修等等，从而降低管理成本，使业主获得更大的实惠。所以物业服务企业要适应这种局面的出现，紧紧抓住自己优势的专业，做大作强!
核算模式的转变 随着物业服务法规的逐步完善，收费标准、收费方式、核算办法、付酬标准以及公有设施、设备收益的分配方式，完全由业主委员会与物业服务企业协商确定，并写入合同条款中。“酬金制”很可能成为物业服务企业获得利润的主要模式，因此，我们物业服务企业的财务核算方式要顺应这种付酬模式的转变。
营销方式的转变 随着服务领域的全面开放，业主选聘物业服务企业的方式将会有更大突破，物业服务企业推销自己的无形产品将从书面形式(标书)，转变为营销方式，即以服务质量、服务价格和社区有偿服务为中心，社区居民需要什么样的社区服务，我们就提供什么样的社区服务，如计时的“家政”、“家教”服务：接送孩子、给孩子做午饭、辅导孩子学习等等。通过优质的服务，来推销自己的无形产品，这种无形产品除整个小区服务管理外，也可以是单一的服务项目，如保安、清洁、绿化或者是设备维修服务等等，以此扩大自己的经营规模。
篇2：服务集成商：未来物业管理企业的角色
服务集成商：未来物业管理企业的角色
物业管理发展的20年历史，经历了管理理念从“管理型”到“服务型”的深刻变革，且普遍为业界和社会认同。不管时代如何变迁，也不管物业管理的模式创新到何种程度，为业主服务的理念和主旋律一定会得到秉承，物业管理的核心还在于如何满足和超越顾客不断增长的需求，物业管理行业在这种激励下得以蓬勃发展。
有了这份喜悦的心情，我们同样要正视物业管理企业在管理服务过程中存在的一些如服务专业性不够、服务宽幅不大、服务内涵不深、管理成本过高等问题。这些问题存在的根本原因在哪呢？又如何去根治它呢？我们认为，物业管理企业要从基础性的事务中寻求解脱，要转变企业的职能，未来物业管理企业要扮演服务集成商的角色！所谓服务集成商，就是社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者。也就是说，物业管理企业不是业主服务需求的生产者，不再直接向业主提供有形服务，而是通过提供间接服务、人文服务和信息服务，组织和落实社会专业服务资源为业主提供服务，达到业主满意的目的！
一、市场经济的发展推动社会专业分工进一步细化
随着科学技术的快速发展，市场竞争也越来越激烈，对企业型的社会组织也相应提出了更高要求：大而全、市场反映迟钝的企业很难在竞争中寻到一席之地。像世界知名的大企业都是如此：如摩托罗拉、IBM等，他们只负责新技术的研究和市场营销模式的组建、创新，至于如何生产出自已的产品，那就是其它生产商的事情了。日本的本田汽车，80%左右的零部件是其它中小生产商提供的。这种现象说明社会分工呈现越来越细的趋势，服务行业也是如此，特别是社会信息化、智能化和网络化进程加快，服务手段和技术层出不穷，那务产品也极大丰富，如何有效的组织这些服务，为服务提供平台，促进交易的规范、高效形成，成了服务行业的核心竞争力。
物业管理作为服务行业，也必然要走专业化服务的道路，目前众多物业管理企业将机电、绿化、清洁外包，一方面在人财物成本上都得以降低，另一方面，促进了机电、绿化、清洁公司的市场化发展。而保安服务方面，绝大多数企业考虑到国情、形象建设等因素，由企业自身来管理，相反则既耗了精力，又从某种程度上来说阻碍了保安专业行业的快速发展。除了这些，还有社区文化、家政服务、车场管理、房屋管理等等，我们都可以寻求社会资源在有效的监控之下予以完成。物业管理企业不能成为服务的生产者，而要成为服务的组织者。
二、业主对服务需求的多元化与物业公司能力有限性之间的矛盾
社会思潮的多元化和业主生活环境的差异性直接导致了业主需求的复杂化和差异化。随着城市居民生活水平的提高，业主对物业管理消费意识的逐渐增强，业主对物业管理的依赖思想将不断滋长，需求面不断加宽，需求量不断增多，多元化的服务需求对物业管理提出了更高的要求。而实际上，物业公司自身服务能力是极其有限的，企业可能成为“百事晓”但不可能成为“万事通”，靠企业本身所生产的服务产品不可能全面满足业主的要求，也无力去挖掘业主服务需求，既使挖掘出来，也无法提供相应的服务，这种矛盾在目前的服务方式下不可能得到解决，也不利于促进物业管理向经营型企业转变，很好的发展思路就是成为服务集成商，组织和利用社会服务资源为业主提供全方位的、及时、专业化的服务。
三、国际标准化质量管理体系的换版理念也印证了这种职能转变的正确性
最近，国际标准化质量管理体系正在进行94版到2000版的换版工作，各通过认证的物业管理企业也将它纳入到议事日程。在改版内容中，有一条值得注意，那就是物业管理供应链所使用的术语进行了如下更改，94版是：分承包商-供方-顾客，而2000版是：供方-组织-顾客，用“组织”代替了“供方”，用“供方”代替了“分承包方”。从以上更改中我们不单看到了术语“字词”的更改，更重要的是我们还看到了，在和执迷不悟管理服务过程中物业管理企业角色的换位，从服务供方和制造商的角色变为服务的组织者，这就是服务集成商的概念。
四、物业管理企业的资源搜集与统筹
1、搭建专业的信息服务平台。作为服务集成商，系统构成要素有三点：服务对象、服务平台、服务供应商。其实服务对象就是业主，这已经具备了，关键是要建立一个信息服务平台，让服务供应方和需求方都能走上这个平台，然后通过物业公司进行组织，顺利实现服务交易过程。物业公司首先可以利用现代信息网络技术建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估以契约的形式建立与供应商之见的长期的或短暂但及时的专业服务。其次，物业公司要建立业主需求档案，通过顾客调查了解、掌握、挖掘业主的需求，以便及时填补供应商。
2、物业公司起码有三类资源可以进行有效组织：一是社会服务资源，社会上各类专营公司及商家能够提供专业服务的供应商如：清洁绿化公司、保安公司、家政公司、工程维修公司、电子商务公司、文化公司、旅游公司、票务公司等，只要地供应方在经营过程中和业主在消费过程中需要的，物业公司都能利用信息平台造就用武之地。二是物业公司本身资源，那是指所管理物业的各类服务信息、服务设施设备的共享，可以提高利用率；三是业主资源，业主是一个宠大的消费群体，物业公司可进行有效分类组合，同时可以利用与业主接触沟通，听取业主的意见建议。另外，作为专业的服务集成商，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易代理、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心消费。
3、品牌经营是企业发展的潮流，品牌消费是大势所趋，物业管理企业进行品牌建设是成为服务集成商之后的又一项重要功能。物业管理企业打造品牌的好处：一是有利于拓展物业管理市场，获得充足的服务对象，获得更好的规模效益；二是有利于通过树立形象，与服务提供商建立友好的合作关系，使服务供应商也逐渐成为物业公司的虚拟顾客群体；三是良好的形象和信用容易为业主所接受，增强信任感，并乐意接受物业公司提供的服务。
4、物业公司之间可建立虚拟型战略联盟。每个企业都有自身的优势，物业管理企业之间可以建立虚拟型战略联盟式的合作关系，可以相互间取长补短，实现资源共享，这种企业是伴随着信息社会发展和新经济的产生而发展起来的新型企业模式，它突破了传统的企业间合作的方式，而是通过网络建立分散、互利的合作，一旦双方目的达到，合作也宣布终止。这种方式适用于物业管理企业之间以及物业管理企业与服务提供商之间，诸如物业管理企业之间的网上联合采购、网上服务信息共享等，物业管理企业与供应商之间为了提供某项服务临时组建合作网络等。
五、物业管理企业的资源组织和管理
物业管理企业对上游资源进行统筹后，关键要进行有效地组织和监控管理，应在服务项目的前期、中期、后期都有跟踪监控手段，以保证服务的效用。
1、前期组织管理。在社会专业服务机构实施服务之前，物业管理企业应详细掌握其服务的方式方法、具体方案、服务设备、材料运用、服务人员素质等影响服务质量等相关因素。一方面尊重供应商服务模式，另一方面根据企业自身的特色规范供应商的行为，使之在可控范围内进行运作。如保安管理的服装,应根据小区(大厦)档次、环境格调、业主群体特征等进行配置；社区文化的开展，要根据业主群体不同层不同需求选择文化内容和活动形式等，这些都要在服务展开前期进行必要的协商，以达成服务合同。
2、服务过程组织管理。服务过程的跟踪监控是确保服务质量的关键环节。物业管理企业应建立健全一套完整的过程监控体系，通过巡查、抽检、现场跟踪、质量记录、整治通知单、应急措施等使供应商的服务行为按照合同条款予以执行，满足甚至超越业主的需求。
3、后期组组织管理。后期反馈管理有利于改进提高服务质量，是对供应商的客观考核评价。物业管理企业可通过回访、顾客意见调查、效果评估、专业鉴定、成本核算等方法深入分析供应商的服务水平，用数据来反映顾客的满意程度。同时，可以通过行业横向比较，表现物业管理企业本身在资源的组织管理上的能力，有利于及时调整替换供应商或修订强化监控手段。
六、实现服务集成商的基础条件
物业管理企业实现向服务集成商的角色转变，需要一个过程，需要在一定社会历史条件成熟下，而成为市场发展的必然产物。
1、需要业主的认可。物业管理发展至今，虽然业主的消费意识不断增强，业主对物业管理服务质量的认定还局限于物业管理企业本身，对物业管理企业的依赖性较强,业主已成为企业的忠诚顾客群体。因而，物业管理企业在角色转变过程中，做好引导工作，并保证供应商的服务质量。
2、需要物业管理法制化的支持。物业管理企业实现服务集成商的角色，需要加快物业管理法制化的步伐，来明确物业管理企业的责、权利关系，明确发展商、业主、物业管理企业之间的关系，明确供应商、业主和物业管理企业之间的关系，并规范它们的行为。原则上说，业主交纳管理服务费的同时，也交纳了相应的风险，但风险由谁来承担呢？诸如现在存在的保安责任、设备责任问题等，都需要予以分析和界定。
3、需要社区服务产业的发展。随着物业管理市场化程度的提高，必然会带动的推进社区服务产业的发展，各类围绕社区服务的专营公司越来越多，内容会越来越丰富,越来越贴近居民的生活，这些都为物业管理企业实现服务集成商提供了良好的资源基础。
七、服务集成商转型可大大提高企业本身的市场竞争力
物业管理企业实现服务集成商角色转型后，受益的不但是业主可以接受到更专业、全面、优惠的服务，更是能提高物业管理企业本身的市场竞争能力。
1、企业本身的机构将显得更为精干，小型化、知识化的组织对社会的适应能力会更强，摆脱了劳动密集型的形象，这有利于企业向知识型过渡，从根本上提升企业的生存和竞争能力。
2、物业管理企业所提供的服务将更加专业、全面，克服目前物业管理缺乏服务资源、能力以及"大而全"的弊端。通过组织社会资源，物业管理的服务功能更加强大，服务竞争力也大大提升。
3、有利于物业管理向企业型、经营型转变，物业经营是企业化行为，但被赋予了诸多行政管理职能，导致职责难以界定。而向服务集成商角色转变有利于物业企业确立市场主体自主经营的地位，真正走企业型和效益型发展道路，摆脱不应有的社会责任，轻装上阵提高企业竞争力。
4、物业管理向服务集成商转变，为业主提供的服务都通过契约和有偿形式，成本容易核算和得到控制，经济效益也会有明显增强，从而根本上提高企业竞争力。
物业管理企业的市场角色定位是一件意义深远的事情，而向服务集成商转型既能有效解决物业企业目前面临的发展问题和困难，又提高了企业的经济效益和市场竞争能力，,的确是一个很好的发展模式和方向。但任何新生事物的成长都离不开合适的土壤，物业企业向服务集成商转型也一样，需要市场经济发展的支持、同行业人士的努力和探索，共同把物业管理这个新兴行业推向成熟。
篇3：服务集成商是未来物业管理企业的角色
服务集成商是未来物业管理企业的角色
物业管理发展的20年历史，经历了管理理念从“管理型”到“服务型”的深刻变革，且普遍为业界和社会认同。不管时代如何变迁，也不管物业管理的模式创新到何种程度，为业主服务的理念和主旋律一定会得到秉承，物业管理的核心还在于如何满足和超越顾客不断增长的需求，物业管理行业在这种激励下得以蓬勃发展。
有了这份喜悦的心情，我们同样要正视物业管理企业在管理服务过程中存在的一些如服务专业性不够、服务宽幅不大、服务内涵不深、管理成本过高等问题。这些问题存在的根本原因在哪呢？又如何去根治它呢？我们认为，物业管理企业要从基础性的事务中寻求解脱，要转变企业的职能，未来物业管理企业要扮演服务集成商的角色！所谓服务集成商，就是社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者。也就是说，物业管理企业不是业主服务需求的生产者，不再直接向业主提供有形服务，而是通过提供间接服务、人文服务和信息服务，组织和落实社会专业服务资源为业主提供服务，达到业主满意的目的！
一、市场经济的发展推动社会专业分工进一步细化
随着科学技术的快速发展，市场竞争也越来越激烈，对企业型的社会组织也相应提出了更高要求：大而全、市场反映迟钝的企业很难在竞争中寻到一席之地。像世界知名的大企业都是如此：如摩托罗拉、IBM等，他们只负责新技术的研究和市场营销模式的组建、创新，至于如何生产出自已的产品，那就是其它生产商的事情了。日本的本田汽车，80%左右的零部件是其它中小生产商提供的。这种现象说明社会分工呈现越来越细的趋势，服务行业也是如此，特别是社会信息化、智能化和网络化进程加快，服务手段和技术层出不穷，那务产品也极大丰富，如何有效的组织这些服务，为服务提供平台，促进交易的规范、高效形成，成了服务行业的核心竞争力。
物业管理作为服务行业，也必然要走专业化服务的道路，目前众多物业管理企业将机电、绿化、清洁外包，一方面在人财物成本上都得以降低，另一方面，促进了机电、绿化、清洁公司的市场化发展。而保安服务方面，绝大多数企业考虑到国情、形象建设等因素，由企业自身来管理，相反则既耗了精力，又从某种程度上来说阻碍了保安专业行业的快速发展。除了这些，还有社区文化、家政服务、车场管理、房屋管理等等，我们都可以寻求社会资源在有效的监控之下予以完成。物业管理企业不能成为服务的生产者，而要成为服务的组织者。
二、业主对服务需求的多元化与物业公司能力有限性之间的矛盾
社会思潮的多元化和业主生活环境的差异性直接导致了业主需求的复杂化和差异化。随着城市居民生活水平的提高，业主对物业管理消费意识的逐渐增强，业主对物业管理的依赖思想将不断滋长，需求面不断加宽，需求量不断增多，多元化的服务需求对物业管理提出了更高的要求。而实际上，物业公司自身服务能力是极其有限的，企业可能成为“百事晓”但不可能成为“万事通”，靠企业本身所生产的服务产品不可能全面满足业主的要求，也无力去挖掘业主服务需求，既使挖掘出来，也无法提供相应的服务，这种矛盾在目前的服务方式下不可能得到解决，也不利于促进物业管理向经营型企业转变，很好的发展思路就是成为服务集成商，组织和利用社会服务资源为业主提供全方位的、及时、专业化的服务。
三、国际标准化质量管理体系的换版理念也印证了这种职能转变的正确性
最近，国际标准化质量管理体系正在进行94版到2000版的换版工作，各通过认证的物业管理企业也将它纳入到议事日程。在改版内容中，有一条值得注意，那就是物业管理供应链所使用的术语进行了如下更改，94版是：分承包商-供方-顾客，而2000版是：供方-组织-顾客，用“组织”代替了“供方”，用“供方”代替了“分承包方”。从以上更改中我们不单看到了术语“字词”的更改，更重要的是我们还看到了，在和执迷不悟管理服务过程中物业管理企业角色的换位，从服务供方和制造商的角色变为服务的组织者，这就是服务集成商的概念。
四、物业管理企业的资源搜集与统筹
1、搭建专业的信息服务平台。
作为服务集成商，系统构成要素有三点：服务对象、服务平台、服务供应商。其实服务对象就是业主，这已经具备了，关键是要建立一个信息服务平台，让服务供应方和需求方都能走上这个平台，然后通过物业公司进行组织，顺利实现服务交易过程。物业公司首先可以利用现代信息网络技术建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估以契约的形式建立与供应商之见的长期的或短暂但及时的专业服务。其次，物业公司要建立业主需求档案，通过顾客调查了解、掌握、挖掘业主的需求，以便及时填补供应商。
2、物业公司起码有三类资源可以进行有效组织：
一是社会服务资源，社会上各类专营公司及商家能够提供专业服务的供应商如：清洁绿化公司、保安公司、家政公司、工程维修公司、电子商务公司、文化公司、旅游公司、票务公司等，只要地供应方在经营过程中和业主在消费过程中需要的，物业公司都能利用信息平台造就用武之地。二是物业公司本身资源，那是指所管理物业的各类服务信息、服务设施设备的共享，可以提高利用率；三是业主资源，业主是一个庞大的消费群体，物业公司可进行有效分类组合，同时可以利用与业主接触沟通，听取业主的意见建议。另外，作为专业的服务集成商，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易代理、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心消费。
3、品牌经营是企业发展的潮流，品牌消费是大势所趋，物业管理企业进行品牌建设是成为服务集成商之后的又一项重要功能。
物业管理企业打造品牌的好处：一是有利于拓展物业管理市场，获得充足的服务对象，获得更好的规模效益；二是有利于通过树立形象，与服务提供商建立友好的合作关系，使服务供应商也逐渐成为物业公司的虚拟顾客群体；三是良好的形象和信用容易为业主所接受，增强信任感，并乐意接受物业公司提供的服务。
4、物业公司之间可建立虚拟型战略联盟。
每个企业都有自身的优势，物业管理企业之间可以建立虚拟型战略联盟式的合作关系，可以相互间取长补短，实现资源共享，这种企业是伴随着信息社会发展和新经济的产生而发展起来的新型企业模式，它突破了传统的企业间合作的方式，而是通过网络建立分散、互利的合作，一旦双方目的达到，合作也宣布终止。这种方式适用于物业管理企业之间以及物业管理企业与服务提供商之间，诸如物业管理企业之间的网上联合采购、网上服务信息共享等，物业管理企业与供应商之间为了提供某项服务临时组建合作网络等。
五、物业管理企业的资源组织和管理
物业管理企业对上游资源进行统筹后，关键要进行有效地组织和监控管理，应在服务项目的前期、中期、后期都有跟踪监控手段，以保证服务的效用。
1、前期组织管理。在社会专业服务机构实施服务之前，物业管理企业应详细掌握其服务的方式方法、具体方案、服务设备、材料运用、服务人员素质等影响服务质量等相关因素。一方面尊重供应商服务模式，另一方面根据企业自身的特色规范供应商的行为，使之在可控范围内进行运作。如保安管理的服装,应根据小区(大厦)档次、环境格调、业主群体特征等进行配置；社区文化的开展，要根据业主群体不同层不同需求选择文化内容和活动形式等，这些都要在服务展开前期进行必要的协商，以达成服务合同。
2、服务过程组织管理。服务过程的跟踪监控是确保服务质量的关键环节。物业管理企业应建立健全一套完整的过程监控体系，通过巡查、抽检、现场跟踪、质量记录、整治通知单、应急措施等使供应商的服务行为按照合同条款予以执行，满足甚至超越业主的需求。
3、后期组组织管理。后期反馈管理有利于改进提高服务质量，是对供应商的客观考核评价。物业管理企业可通过回访、顾客意见调查、效果评估、专业鉴定、成本核算等方法深入分析供应商的服务水平，用数据来反映顾客的满意程度。同时，可以通过行业横向比较，表现物业管理企业本身在资源的组织管理上的能力，有利于及时调整替换供应商或修订强化监控手段。
六、实现服务集成商的基础条件
物业管理企业实现向服务集成商的角色转变，需要一个过程，需要在一定社会历史条件成熟下，而成为市场发展的必然产物。
1、需要业主的认可。
物业管理发展至今，虽然业主的消费意识不断增强，业主对物业管理服务质量的认定还局限于物业管理企业本身，对物业管理企业的依赖性较强,业主已成为企业的忠诚顾客群体。因而，物业管理企业在角色转变过程中，做好引导工作，并保证供应商的服务质量。
2、需要物业管理法制化的支持。
物业管理企业实现服务集成商的角色，需要加快物业管理法制化的步伐，来明确物业管理企业的责、权利关系，明确发展商、业主、物业管理企业之间的关系，明确供应商、业主和物业管理企业之间的关系，并规范它们的行为。原则上说，业主交纳管理服务费的同时，也交纳了相应的风险，但风险由谁来承担呢？诸如现在存在的保安责任、设备责任问题等，都需要予以分析和界定。
3、需要社区服务产业的发展。
随着物业管理市场化程度的提高，必然会带动的推进社区服务产业的发展，各类围绕社区服务的专营公司越来越多，内容会越来越丰富,越来越贴近居民的生活，这些都为物业管理企业实现服务集成商提供了良好的资源基础。
七、服务集成商转型可大大提高企业本身的市场竞争力
物业管理企业实现服务集成商角色转型后，受益的不但是业主可以接受到更专业、全面、优惠的服务，更是能提高物业管理企业本身的市场竞争能力。
1、企业本身的机构将显得更为精干，小型化、知识化的组织对社会的适应能力会更强，摆脱了劳动密集型的形象，这有利于企业向知识型过渡，从根本上提升企业的生存和竞争能力。
2、物业管理企业所提供的服务将更加专业、全面，克服目前物业管理缺乏服务资源、能力以及"大而全"的弊端。通过组织社会资源，物业管理的服务功能更加强大，服务竞争力也大大提升。
3、有利于物业管理向企业型、经营型转变，物业经营是企业化行为，但被赋予了诸多行政管理职能，导致职责难以界定。而向服务集成商角色转变有利于物业企业确立市场主体自主经营的地位，真正走企业型和效益型发展道路，摆脱不应有的社会责任，轻装上阵提高企业竞争力。
4、物业管理向服务集成商转变，为业主提供的服务都通过契约和有偿形式，成本容易核算和得到控制，经济效益也会有明显增强，从而根本上提高企业竞争力。
物业管理企业的市场角色定位是一件意义深远的事情，而向服务集成商转型既能有效解决物业企业目前面临的发展问题和困难，又提高了企业的经济效益和市场竞争能力，的确是一个很好的发展模式和方向。但任何新生事物的成长都离不开合适的土壤，物业企业向服务集成商转型也一样，需要市场经济发展的支持、同行业人士的努力和探索，共同把物业管理这个新兴行业推向成熟。
