物业服务企业经营管理的三个突破
物业服务企业经营管理的三个突破
第一，应建立起一种以物业服务企业为主导、依托房地产开发企业资源的“大售后服务”体系
在众多物业管理纠纷中，业主入住后对工程质量的投诉是最常见的一类。过去在这个问题上作为房地产属下的物业服务公司我们苦不堪言，独立的物业服务企业面对这种问题可以往开发商身上推，谈法律责任，而房地产属下的物业服务公司只能“打掉牙齿和血吞”，整天处在“被业主怒斥--不停地说好话解释--苦苦地去求开发商和施工单位--效果不显著--业主继续怒斥“的循环中。多有没办法多，推又没有办法推，开发商养兵千日用兵一时呀。
目前，有些省市开始尝试着实行一种维修保证金制度，即先由开发商缴交一笔工程质量维修保证金，如果出现工程质量问题你不及时来修，则物业服务公司可以先动用保证金来修。这种维修保证金制度是处理工程质量引起的投诉问题的好办法之一。但是，作为房地产属下的物业服务企业完全怎好铁起脸来六亲不认。那如何来处理这个烫手的山芋呢?其实，作为房地产集团下属公司，虽然在“界定责任，割舍亲情“的方面存在一定难言之处，但是，割舍不断地亲情联系在处理业主、物业使用人关于工程质量投诉的问题也存在着一种特殊的优势。
我们曾和地产公司共同探讨和实施过一种处理业主、物业使用人投诉，包括房地产产品质量、产品设计、地产和物业服务的服务质量等运作模式，我们称之为“物业大售后服务理论”。这个理论的核心就是对房地产产品的质量问题的处理不单是物业的服务企业的责任，更是房地产开发商的责任，开发商不能把处理工程质量的问题，随着交房以后全部一股脑地转嫁给物业服务企业了，由物业去牵头挑大梁，而把精力由全部继续投入到新的项目开发中去了。房地产开发企业应该象电视机、洗衣机等产品的生产企业一样，提供一种售后服务。而这种售后服务由不单是生产厂家的责任，物业也应该积极参与。这种售后服务体系应该是由生产企业房地产开发商牵头，物业具体操作，施工单位积极响，建立起一个广泛的大售后服务体系同盟。作为资源的合理利用，这个服务体系不仅主要解决房屋产品的工程质量问题，同时广泛收集处理业主、使用人对房屋产品的设计问题，如户型设计、阳台的设计等;对销售人员、地产工程人员、代为办理产权的人员以及物业人员的服务质量等问题。
我们经过三年多的运作，这种借助房地产属下的物业服务公司特有优势建立起来的“物业大售后服务体系”，不仅对提升物业服务品质，快速解决因工程质量问题、产权办理等引起的投诉问题，同时对开发商的产品设计完善等都起到了一定的积极作用。
第二，开发商对属下物业服务公司在某种需求下可以“补血”，但从市场经营角度必须“实施断奶”
下设物业服务企业，有一个令开发商很纠结的问题，就是一些物业服务公司长期以来必须靠开发商支撑，大有一种越陷越深的矛盾趋向。
针对这一问题，我们提出了开发商在支撑我们一段时间后给我们实行“断奶”，而通过市场竞争的原则来养活和发展自己，即对内我们也按照市场经济操作的游戏规则来运作。
我们在接管开发商的风尚国际的销售中心管理之前，就严格按照市场招投标的方式认真制作的销售中心物业服务标书，提出了销售中心的物业管理目标，达到这个管理目标需要的费用测算，以及对这个目标进行考核和奖惩的实施细则。我对提出的申请很简单，核心只有一句话：在同等条件下请优先考虑我们!
风尚国际是一个高档大型住宅小区，最开始，由于销售需要，开发商对我们的管理还曾很担心，甚至打算请新加坡物业服务公司来管理，并作为一个卖点。谁知到上海考察了一家新加坡公司管理的几个项目，综合比较后，还是决定给我们来做，并正式签订了销售中心的物业管理合同。
在对开发商的销售中心的管理服务中，我们完全实行市场原则，服务中烟灰盅被不小心打烂了，物业服务企业照价赔偿。开发商搞销售活动要借调保安、清洁工，物业服务企业开派工单，请开发商签字确认，月底两家内部结账。每月开发商请销售公司对我们的现场服务考核，作为支付销售中心物业服务费的依据。过去物业服务公司帮助开发商收集业主办理产权证的资料是物业服务公司份内的事情，现在，我们不仅帮助收集资料，甚至跑腿办理产权的事情我们也一并包下，但是，前提是市场经济，办一户收多少服务费用，月底内部结账。
实行市场经济后，作为开发商属下的物业服务企业我们不仅提高了自己的经营实力，由年亏损二百多万元到盈利上百万元，同时厘清了和开发商之间的一些纠结，夯实的经济基础促进了物业服务品牌提升。
第三，服务意识可以无限但成本有价，靠开发商金钱砸出来的品牌不算英雄
许多开发商成立物业服务公司不是考虑企业经营，而更多地是希望能够积极地为自己的房地产产品处理遗留问题，能够在物业服务上做出一定的品牌，以此作为自己房屋产品销售时间的一个卖点。在这种理念支配下，它们不断地给物业服务企业以支撑，这种支持虽然对属下的物业服务企业的发展起到了积极作用;但是也使物业服务公司养成了依赖思想，成为一个不能断奶得长不大的“娃娃”。
我司管辖的金色阳光小区不过两万多平方米，却配备了七名清洁工，每天用水拖楼道，每周用水冲洗小区道路。小区两个门一个地下车库进出口，共配了十九名秩序维护员，前门两个岗，后门一个岗，车库出入口处设两个岗，巡逻一个岗，三班三运转，加队长十九人，轮休时还要其他小区支援，否则人手不够，该小区物业费仅为0.65元•月/平方米，钱不够怎么办?开发商补贴，用钱来支撑自己属下的物业服务企业，这是天经地义的事情。不少开发商属下的物业服务企业为此还充满着一种独立的物业服务企业无法体验到的优越感。
这种靠开发商金钱堆出来的品牌值得提倡吗?和独立的物业服务公司的竞争是公平对决吗?随着我们对物业管理的认识的逐渐提高，我们认为在实施物业管理服务时，有一个观念必须更新，有一种思维必须突破，那就是必须停止这种“花钱赚吆喝”的买卖，必须树立起按照物业服务合同提供服务和服务质量的思想。但是，对这种思维当时不要说业主、开发商有看法，就连物业服务公司内部自己有些人也觉得想不通，他们认为提升物业服务品质就是要提供超值服务。
面对这些疑问，物业服务公司大胆尝试，实行按照合理原则定岗定编，调整富裕人员，停止每天用水拖楼道、每周冲洗小区道路的做法，而是按照物业服务合同的服务标准实施服务。经过一段时间的实际运作后，我们这种依据合同约定提供物业服务内容和品质的做法逐渐得到了广大业主和物业使用人的理解，也是开发商清醒地认识到提升物业品质需要资金的投入，但资金的投入并不是提升物业品质的唯一可取的方式。
“物业的服务意识可以无限，但服务成本确是有价的”!我们这种物业服务理念使我们作为房地产属下的物业服务企业改变了过去那种自持财大气粗，背靠大树好乘凉的自矜思想，使我们很快融入到物业管理大市场中去了，和独立的物业服务公司一起公平竞争，“比翼双飞”。
篇2：对物业企业服务经营管理看法
浅谈对物业企业的服务、经营与管理的看法
经过二十多年的摸索积累，物业管理这一隶属于gg开放产物的朝阳产业，已经越来越显示出其强大的生命力，行业发展的整体水平、广大从业人员的素质等都得到了显著提高。但由于各种主、客观因素的影响和制约，物业企业所提供的 服务、经营与管理，与广大业主的期望与要求还存在着一定的差距，这在很大程度上影响了正常合理的供求关系，亦直接导致了各种问题的出现的物业企业和经营生存艰难，致使多数企业自始至终都停滞在“保本、微利”甚至“补贴”的阶段，如何摆脱这种尴尬的局面，让物业企业同业主之间真正的建立一种互惠互利，和谐共荣的关系，是社会各界思考的问题，也是每一个物业企业都在思考的问题。下面就如何从“服务、经营与管理”三个方面入手做好物业管理工作谈一下自己的看法。
一、坚持不懈、诚实守信地做好客户服务工作
首先，物业从业人员要摆正位置，调整心态，坚持不懈、诚实守信的为业主做好服务工作。
物业管理的核心是服务，物业企业服务的对象是广大业主（业户）。物业公司只是受业主委托、完成物业管理行为的衍生物，即是业主进行管理活动、行使物业管理权所采取的一种手段或方式。所谓“摆正位置”，是指要正确区分“管理”和“服务”的含义。物业企业中的“管理”主要是针对“设备设施”和“公司人员”的管理。而对于业主，更多的应该是“服务”。我们与业主的关系是在国家条例法规和双方约定基础上的服务者与被服务者的关系，能否正确理解这两者的区别，将直接关系到对业主服务工作的好坏。如果从业人员时刻以“生审者”自居，以“管理者”的姿态和语气来处理与业主之间的问题的话，不仅无助于问题的解决，而且还会对公司的形象和声誉造成不利的影响。而所谓“调整心态”，主要是指从业人员在与业主面对面交流、沟通，现场解决和处理各类问题的过程中，当遇到一些不可预料的情况，诸如业主的指责、叼难甚至责骂时应当以“一颗平静的心”、“一个公平的立场”、“一张微笑的脸庞”和“一个多角度思考问题的原则”去处理问题，从而调和化解矛盾。
其次，为业主做好服务还要明礼诚信，尽职尽责。
作为物业从业人员，在与业主的交流过程中，诚信是最重要的。凡是自己答应过或承诺过的事，绝不应该违背，更不能够遗忘。因为你的一言一行都代表着公司，你的一切举动，都关系着公司的名望与声誉。同时，作为一名优秀的工作人员，应该将业主托付的事作为自己的事来处理。在通常情况下，业主委托给我们的琐事对我们来讲，有很多在不违反约定条约基础上是可以做到的，而事后我们所得到的自然是业主的赞许和感激，也可以形成和谐共建的融合关系氛围。
第三，要学会培养广大业主用正常的监督视角配合物业公司的工作。
共同财产和共同利益是构成业主之间及业主与物业公司之间联系的基础。业主不仅要伸张个人的权力，还要服从全体的共同意志，履行个人义务，承担一定的社会责任。许多业主不配合、不支持、不理解物业公司的工作多数源于对自己应尽义务了解得不清楚，不明了，因此，为做好物业服务工作，物业公司还要向业主进行广泛的宣传。为了使业主明确自己的权力及义务，使得业主用正常的视角去审视物业公司工作，这就要求我们从业人员要先学会专业技能和你在服务过程中所需要的各种知识，不断地对自己的素质进行提升，只有这样，才可有的放矢的做好宣传工作，业主也才乐于配合学习。
二、控制成本、拓展经营、挖掘潜在的增值服务，做好物业公司的经营
物业公司经营的是其所服务的房地产项目，因此，从房地产项目的自身去寻找利润点是企业经营的重点。众所周知，一个企业经营的好坏主要取决于二个方面，一是成本、二是收入。物业企业的成本主要源于人力成本及能源消耗。物业企业是劳动密集型行业，物价上涨及《劳动合同法》实施后带来的用工成本增加，几乎挤占了企业的所有利润空间。对于物业管理企业来说，合理的人员架构及较低的能源消耗，是实现企业赢利的前提条件。同时若能降低公用设备设施的损耗率，就能有效的延长物业使用期限，若能进行预见性的保养投入，就能减少维修成本，若能在公共照明、公共用水等方面不断的改进，制作和摸索出更为合理的方案，就能节约更多的资源，为企业的良性经营打下坚实的基础。
我们的物业企业绝大多数起源于地产开发商，在经营上依靠地产公司过活，管理内容上以设施管理为主。近年来，随着市场化的进一步深入，物业企业也开始逐步走向市场，并在经营过程中分化成以下三种类型：一是市场化水平较低，以一般发展商为主的企业；二是以发展商支持下的半市场化企业；三是完全的市场化的企业。上市场找饭吃是物业企业发展的必然方向，无论市场化程度的高低，也无论物业管理的内容是基础的设施管理还高端的物业顾问，物业经营面临的共同发展道路是：立足现有优势，逐步推进市场化，到市场上找项目；从服务层次和内容上，努力实现设施管理向管理顾问策划的飞跃。
物业企业在开辟新战场，占有更大市场份额的同时，还可以在经营路线上，进行一些尝试，如在物管的模式上以全包制替代酬金制，将所有的管理收入以承包形式进行经营，在减少物业企业和业主之间的矛盾的同时，使自己获得更大的利润空间；在增值服务项目上，可以从“特色服务”、“衍生服务”及“营造物业独特的文化口味”入手，寻找新利润增涨点。特色服务是物业管理品牌形成的核心。只有特色的，才是有生命力的。物业管理的特色服务是体现物业管理增值性服务的重要方式。物业管理企业要从物业的实际情况，如物业的地理位置、业主层次，业主的需求等方面，提炼物业管理的特色服务，从而提高物业管理的增值性服务水平；而对衍生性服务拓展，可为业主提供更便捷、更多样的服务，以此减轻业主的生活困难和工作压力，使物业的功能得以衍生，物业
的价值得以提升，进而是使物业企业获得更多的利润；营造物业独特的文化品味，可以给物业注入一种强大的文化内涵。这种文化内涵将成为物业经营的“灵魂”，成为该物业企业的特有标志。三、建立完整、规范的管理体系，组建高标准管理队伍
目前，越来越多的物业公司认识到建立起一套科学化、专业化、规范化的管理体系的重要性，ISO9000已被物业公司所广泛推行，因此，物业管理服务的提高呼唤有一套完善的管理体系。
1、专业化是提高服务水平的先决条件。专业化主要体现在专业技能，因此，首先要做好人力资源管理，提高员工的专业技能。员工是企业最有价值的资源，也是唯一能提供竞争优势的潜在力量，员工管理是服务行业的核心工作，提高管理水平，根本途径只能进行员工管理。通过抓好管理人才的培养，解决好“顾客对服务质量的需求和企业服务水平之间的矛盾，管理人才的缺乏和培训能力不足之间的矛盾”才能彻底解决企业发展问题。
2、规范化管理是增强服务质量的前提，在市场经济日益成熟的今天，按照ISO9000标准，建立一套完整、规范的管理体系、工作标准和服务程序，明确每一个岗位的工作职能，每一类工作的操作步骤，各种问题的处理方法，由“人治”变为“法治”，让每一个员工工作起来有章可循，有法可依才能确保服务质量。另外，通过调查分析顾客的真正需要，科学地进行分解，不断持续改进；从而最大大限度的提高工作效率，使工作步入标准化、规范化的良性轨道。
3、科学化管理是创造高效率、高质量服务的保证。因此，高新技术手段的大量应用为有实力的物业公司提供了新的竞争资本，谁先掌握了这种手段，谁就能有效地占领市场，只有这样，才能最大限度地满足业主的需求。
总之，随着物业行业的深入发展，市场化的竞争和整合过程将促进物业企业服务、经营及管理水平不断提高。物业企业要不断提高服务品质，形成规模经营和专业化发展，并培养出自己的专业人才队伍，才能在科技迅速发展、竞争日益激烈的新时代中站稳脚跟，不断提高竞争力，并迅速发展和壮大。
