《物业管理手册》自定义术语

　　《物业管理手册》自定义术语

　　1 管理制度

　　本手册沿用管理公司《经营管理制度》中对“管理制度”的定义和解释，并将“管理制度”与ISO9000标准中的“文件”定义统一起来。

　　2 备案、核准与审批

　　本手册沿用管理公司《经营管理制度》中对“备案”、“核准”、“审批”的定义和解释，并严格区分管理公司、项目所在公司、物业分公司的相关权限。

　　3 物业管理(物业服务)

　　“物业管理”的定义完全采用国家《物业管理条例》中的规定，“是指业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序的活动。”为突出本公司在物业管理活动中的服务定位，强化服务提供者的角色，本手册及其支持文件中均将“物业管理”称为“物业服务”。“物业服务”、“物业管理”、“物业管理服务”在本手册及其支持文件中具有相同的含义。

　　4 顾客

　　“顾客”是指物业服务的接受者，具体包括业主、租赁住户，以及配套商业网点的经营商户或其他物业使用人。

　　5 前期介入

　　“前期介入”是指物业管理企业在正式验收、接管物业项目前，依据开发商要求或与开发商签订的前期物业咨询服务合同的约定，有偿参与项目开发过程中涉及有关物业管理领域的活动。

　　项目对外承接物业项目时，前期介入工作的阶段和内容按服务合同约定执行。管理公司范围内开发项目的前期介入阶段和内容，各级物业管理部门(公司)必须按本手册及其支持文件的规定和开发业务部门(公司)的具体要求执行。

　　6 专责人员

　　“专责”是指对某一项工作的结果负完全责任，或主要责任。但“专责”并不意味着专职，也可以是兼职。

　　7 授权人员(部门)

　　“授权人”或“授权人员”是指公司规定具有某项决策、执行或监督检查权力的人员，授权方式可以是在管理制度中明确规定，也可以是上级领导根据实际工作需要，在其职权范围内做出的临时授权。

　　临时授权工作的责任一般仍由上级权力授予人承担，除非该项授权得到了更高一级管理人员的书面批准。

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篇2：物业管理手册:物业项目承接

　　物业管理手册:物业项目承接

　　1总则

　　1.1本手册规定的物业项目承接主要是针对管理公司新开发项目以外的新物业项目承接，以及与物业小区业主委员会签订(续签)物业服务合同的过程。

　　1.2物业项目承接过程必须按管理公司规定的原则、程序和要求进行，有选择地参与外部物业小区的投标和洽谈，维持EE品牌的优质形象。

　　1.3各物业分公司在开展物业项目承接工作中应充分识别顾客需求和期望，确保本公司有能力满足顾客要求。

　　2相关职责界定

　　2.1物业分公司负责具体操作与业主委员会签订或续签物业管理服务合同，以及对外项目承接工作。

　　2.2项目所在公司负责审核所属物业分公司的对外承接项目意向、物业投标书、(前期)物业服务合同，以及合同续签时的物业管理方案。

　　2.3管理公司物业管理部负责批准物业分公司对外承接项目意向、物业投标书、(前期)物业服务合同，以及合同续签时的物业管理方案。

　　3对外物业项目承接

　　3.1基本规定

　　3.1.1管理公司不限制各地物业分公司在有条件的情况对外承接物业服务项目，但在具体操作前必须将对外承接项目的工作意向报经项目所在公司审核、管理公司经营委员会批准，批准后方可进行下一步的洽谈或报名参与投标。

　　3.1.2各地物业分公司对外承接项目应遵循国家《物业管理条例》的规定，通过投标方式承接物业服务项目。

　　3.2物业服务招标信息

　　3.2.1物业分公司接获并核实物业管理招标信息后，应迅速组织人员从开发商或托管单位获得招标文件或相关资料，报本公司总经理审查。需要购买招标文件的及缴纳投标押金的，必须先报总经理批准。

　　3.2.2物业分公司总经理负责组织相关人员对收集的初步信息进行分析，决定是否

　　参加投标。

　　3.2.4当决定参加投标时，物业分公司组织人员依据相关资料编制投标计划书，经本公司总经理审核签署后，报项目地产公司审核、管理公司经营委员会批准。投标计划书内容包括成本估算额、投标方案、投标时间等。

　　3.3投标申请

　　3.3.1经管理公司经营委员会批准后，物业分公司编制并向招标单位报送投标申请。

　　3.3.2投标申请的内容应包括：公司营业执照、专业人员配置、招标和投标方案。品质部负责组织相关部门配合接受招标单位的资质审查。

　　3.4投标工作小组

　　3.4.1物业分公司通过招标单位的资格审查，成为投标单位后，物业分公司总经理组织相关部门的专业人员参加投标工作小组，完成物业项目调查、招标文件分析、投标文件编制及评审、参加开标及中标后的合同谈判等工作。

　　3.4.2投标工作小组成员的任务分工、工作输出成果及时间进度等必须形成书面的投标工作计划。

　　3.4.3物业分公司品质部经理、财务部经理及相关必需的专业技术人员应为投标小组成员，全过程参与投标工作。

　　3.5投标文件编制

　　3.5.1物业分公司总经理负责组织投标小组成员详细研读招标文件，对招标文件的每一条款要求达成一致理解，并就需要澄清的事项列出问题清单及解决途径，在投标小组内分配工作任务，这些任务包括(不限于)：

　　a)就招标文件中的问题与招标单位进行沟通、澄清；

　　b)进行物业项目现场踏勘，了解物业项目及周边区域情况；

　　c)开发商(或物业小区)过往与物业公司的合作表现；

　　d)当地物业法规及主管部门政策、工作惯例收集、研究；

　　e)需要时，开展相关市场及竞争对手调查等。

　　3.5.2上述各项工作完成后均必须形成书报告，详细陈述收集信息内容、来源、可

　　信程度，以分析结论和建议。

　　3.5.3投标工作小组应根据招标书的格式要求逐项考虑，编制相应的投标书。编制时主要考虑以下方面的要求：

　　a)标书的形式；

　　b)投标书表述的内容应符合招标书的情况；

　　c)适度的报价；

　　d)投标书所附的证

据资料。

　　3.5.4投标书一般应包括以下内容：

　　a)投标函；

　　b)投标报价；

　　c)物业管理方案；

　　d)招标文件要求的其他材料。

　　3.5.5在招标单位没有具体规定物业管理方案、成本测算要求时，物业分公司应按

　　《物业管理方案编制要点》，以及《开办费用测算指引》、《日常运作成本测算指引》的规定执行。

　　3.6投标文件的评审与批准

　　3.6.1投标文件完成后，物业分公司总经理应组织投标小组成员对投标文件进行评审，评审结果应形成书面记录,并由参加人员联名签署。

　　3.6.2投标文件的评审应参照本手册第6.3节《合同管理》的规定内容进行，并着重考虑以下各方面的问题：

　　a)投标书格式是否满足招标文件的要求；

　　b)招标文件及沟通过程中的疑问是否均已澄清，并在投标文件中清晰体现；

　　c)物业管理方案是否有针对性，能否体现招标文件要求的特色，以及AU*物业的品牌形象；

　　d)招标文件涉及的服务要求是否全部涵盖；

　　e)是否存在过度承诺，或可能导致分歧的表达；

　　f)成本测算是否合理、可行，等等。

　　3.6.3物业分公司内部投标文件评审通过后，应将投标文件及评审记录一并报项目

　　所在公司审核、管理公司经营委员会批准。

　　3.7投标书的报送及评标

　　3.7.1经管理公司经营委员会批准后的投标文件，物业分公司投标小组负责装订、密封并加盖单位印章和总经理印鉴，并按招标规定的时间报送招标单位参加开标。

　　3.7.2物业分公司总经理或指定专人代表公司参加招标单位的开标过程。根据招标单位要求，公司的投标代表对投标文件的解释和澄清必须在投标承诺范围内，对任何改变服务标准、收费标准，以及可能引起服务成本增加的事项，都必须重新按上述规定的程序进行评审和报批。

　　3.8中标及合同签订

　　3.8.1物业分公司收到招标单位中标通知后，应按本手册第6.3节《合同管理》的规定与招标单位进行合同文件的起草和谈判，招标文件中已确定合同文本样式的按本公司投标文件中的承诺执行。

　　3.8.2任何超出投标文件承诺范围的合同条款，或改变原审批过的合同条款，物业分公司总经理在正式签订合同前报项目所在公司、管理公司经营委员会再次审批。

　　3.8.3所有参加投标的项目，如未能中标或未能最终签订(前期)物业服务合同的，物业分公司应向项目所在公司、管理公司物业管理部提交书面报告，详细分析未中标或未签订合同的原因，总结工作经验和教训。

　　3.8.4投标过程中形成的相关文件和记录由行政人事部统一存档保管，包括：投标计划书、招标文件、相关调查分析报告、投标文件及其评审记录等。

　　4业主委员会物业服务合同的签订(续签)

　　4.1各物业分公司在物业服务合同(或与开发商签订的前期物业服务合同)期满前，应组织本公司相关职能部门做好物业服务合同的续签工作。在合同期满前三个月应开展合同续签工作，并在合同期满前一个月完成物业服务合同的续签。

　　4.2物业分公司在与业主委员会就物业服务合同续签的洽谈过程，应完成以下工作：

　　a)总结分析上一合同期内的物业服务工作，对(前期)物业服务合同执行情况进行评估；

　　b)针对性开展业主(住户)调查，分析业主(住户)满意程序，收集业主(住户)

　　意见和要求；

　　c)必要时，开展针对性的竞争对手及周边地区物业服务市场调查；

　　d)针对业主委员会要求改进的方面，以及本公司认为在后续服务中有能力改进的方面进行策划，提出初步改进方案。

　　4.3针对顾客需求及行业市场的变化，物业分公司应在提出切实可行物业管理方案，在经济原则下满足顾客需求变化，适应行业市场竞争和发展。

　　4.4各地物业分公司在向业主委员会正式做出承诺，提交书面的物业管理方案或其它形式的物业服务策划文案前，应报项目所在公司审核、管理公司物业管理部批准。

　　4.5物业分公司与业主委员会正式签订物业服务合同前必须按本手册第6.3节的规定执行，履行相应的合同评审和批准手续。

　　5相关文件与记录

　　5.1WDWY-WI-MM4103物业管理方案编制要点

　　5.2WDWY-WI-MM6101开办费用测算指引

　　5.3WDWY-WI-MM6103日常运作成本测算指引

　　5.4投标计划书

　　5.5投标项目调查分析报告

　　5.6投标书

　　5.7物业管理方案

　　5.8投标文件评审记录

篇3：物业管理手册:成本管理系统

　　物业管理手册:成本管理系统

　　1 总则

　　1.1 为保证经营成果，增强企业的市场竞争力，各物业分公司必须重视成本管理工 作，在保证物业服务质量的前提下，努力降低内部运行成本。

　　1.2 各物业分公司成本管理应系统地策划和控制，对项目前期介入、日常物业服务 运作全过程实施成本控制，并重点加强对成本测算、目标成本确定、资金预算、采 购及分包、经济合同管理等工作。

　　1.3 各物业分公司应切实加强全员的成本意识，不断提高各级管理人员的成本控制 能力，并建立和健全本公司的成本管理制度。

　　2 成本管理业务范围

　　管理公司在物业服务领域建立的成本管理制度将根据各地物业服务运作的需 要，不断地进行补充和完善。成本管理制度包括，但不限于：

　　a) 成本控制；

　　b) 采购及分包；

　　c) 合同管理。

　　3 成本管理制度的执行与深化

　　各物业分公司成本管理必须遵循管理公司发布的制度规定，各物业分公司可根 据实际情况进行细化和延伸，但须经过管理公司审批确认后方可执行。

篇4：物业管理手册:项目前期管理

　　物业管理手册:项目前期管理

　　1 总则

　　1.1 物业管理职能的全程参与和配合是EE房地产项目开发业务的竞争优势之一， 为确保房地产开发项目全面、准确满足顾客需求和期望，赢得顾客忠诚，持续提升 AU*地产品牌，各地项目所在公司管理层应切实加强项目前期管理工作，充分识别 和明确物业管理职能前期参与的任务和要求，提供物业管理介入所需的资源，并对 物业管理职能的参与过程进行监督和评价。

　　1.2 各地物业分公司应充分重视项目前期管理工作，主动参与、积极配合，有计划、 有序地开展物业管理筹备、项目前期介入等工作，为后续的物业服务有效运营奠定 坚实的基础。

　　2 项目前期管理业务范围

　　根据EE物业管理服务的特点，前期管理特指以下方面的物业管理活动，包括 但不限于：

　　a) 物业项目承接；

　　b) 物业服务策划（详见 4.1 方案管理）；

　　c) 物业管理组织的组建；

　　d) 项目前期介入；

　　e) 项目验收与接管；

　　f) 入伙管理； g) 物业保修； h) 装修管理。

　　3 项目前期管理制度的执行

　　为全面规范管理公司相关职能部门、管理公司物业管理部、项目所在公司、各 地物业分公司在项目前期阶段的权责和工作关系，管理公司将尽可能地建立统一、 细化的制度规定，各地项目所在公司及其所下属的物业分公司必须遵照执行。

篇5：物业管理手册:管理体系

　　物业管理手册：管理体系

　　1 总则

　　1.1 管理公司物业服务管理体系的建立、实施和改进是为了不断增强顾客满意，提 升AU*地产品牌。

　　1.2 物业服务管理体系的策划和建立必须与集团公司确立的核心理念保持一致，并 以书面文件系统地加以规定和阐述。

　　1.3 管理公司物业管理部负责物业服务管理体系的总体策划，建立管理公司层面的 物业管理制度，形成本手册及其支持文件。

　　1.4 本手册及其支持文件着重于界定管理公司、项目所在公司、物业分公司在物业 服务管理体系中的职能和角色，并对管理公司物业管理部具体负责操作的业务活动， 以及各物业分公司提供物业服务的统一规范要求做出规定。

　　1.5 各物业分公司必须在本手册及其支持文件的基础上，结合本公司的实际情况进 一步细化，形成本公司系统的物业服务操作文件。

　　2 管理体系建立和实施的基本原则

　　2.1 物业管理体系的建立和实施必须始终坚持两个导向：对外的顾客导向和对内的 业务流程导向。

　　2.2 顾客导向的原则要求我们应以增强顾客满意、赢得顾客忠诚为目的，确保顾客 需求和期望得到识别、确定和满足，并努力超越顾客的期望。各项目物业公司在建 立和实施管理体系时，应避免单纯强调内部的规范操作和风险控制，而忽视了顾客 的需要和期望。

　　2.3 业务流程导向的原则要求我们在规范和提升内部管理的过程中应充分关注业务 流程(过程)，以业务流程为核心，在识别、分析和确定业务流程的基础上，合理划 分权责、明确工作方法和所需资源，确保业务流程的有效性和效率。

　　3 管理体系建立和实施过程

　　3.1 管理公司物业服务体系建立和运行的总体模式为：

　　a) 方案管理

　　识别、评审、确定顾客需求和期望，并系统地进行物业服务策划，明确服务目

　　标和内部过程运作要求； b) 目标管理 根据物业管理方案，全面建立目标管理责任制，明确各级管理者的努力方向和

　　工作责任；

　　c) 计划管理 通过系统的业务工作计划将目标的实现过程予以具体化，连续监控目标实现过

　　程，从而确保物业服务运作满足预期的策划（方案）的要求。

　　3.2 各物业分公司在遵循上述总体模式的基础上，对内部管理体系的策划和建立应 进一步应用以下思路和要求：

　　1) 识别物业服务体系所需要的全部过程；

　　2) 确定这些过程的顺序和相互作用，并合理的安排过程的顺序；

　　3) 确定这些过程运作和控制所需的准则和方法，并形成必要的文件；

　　4) 确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的有效运作和监控。

　　5) 测量、监控和分析这些过程；

　　6) 采取必要措施，保证取得预期成果，并持续改进。

　　4 管理体系对物业分公司总经理的要求

　　4.1 各物业分公司总经理是本公司建立和实施管理体系的第一责任人，必须确保在 本公司范围内建立和实施管理体系，并持续改进其有效性。为此，各物业分公司总 经理必须做到：

　　1) 采取适宜的措施，如培训、会议、宣传栏、简报、个别沟通等，向下属各级员工传达集团公司服务理念、管理公司物业服务方针和目标；

　　2) 将管理目标落实到各责任岗位，并为各岗位人员实现其目标提供必需资源；

　　3) 持续关注物业服务绩效，并在本公司范围建立正式途径进行沟通和交流；

　　4) 确保集团公司和管理公司各项管理制度在本公司的切实执行；

　　5) 确保本公司物业服务活动符合相关的法律法规的规定；

　　6) 定期开展物业服务监督检查、体系内部审核和管理评审，并持续改进服务和

　　管理体系。

　　4.2 各物业分公司总经理应指定一名副总或总助担任本公司管理者代表，或由自己 直接担任此角色，管理者代表可以是兼职，但必须承担本公司管理体系建立、实施 和保持的领导责任。

　　5 物业分公司体系文件

　　5.1 物业分公司应根据管理公司《物业管理制度》的要求，系统地建立本公司的体 系文件，借鉴ISO9000体系文件的惯例做法，物业分公司体系文件可分为三个层次： 管理手册（质量手册、环境及职业安全手册等）、程序文件和作业指导书。物业分公司制订的所有体系文件均不得违反管理公司的制度规定。

　　5.2 物业分公司的管理手册是各地物业分公司根据本手册及其支持文件的规定，结 合本公司具体情况制订，陈述在本公司如何延伸、细化和执行管理公司的规定要求。

　　5.3 物业分公司的程序文件、工作指引和表格，应

结合本手册的规定和实际需要制 订。

　　5.4 在符合本手册规定的前提下，各物业分公司自行制订的质量（环境、职业健康）手册、程序文件、涉及人力资源及经济权限的作业指导书必须在发布实施前报管理 公司物业管理部审批，其它作业指导书及表单的制作和修改由物业分公司总经理批 准即可使用。