组织房展会作业指导书

　　组织房展会作业指导书

　　1.作业目的

　　房展会是目前用于开发项目推广较为常见的一种宣传方式，通常由政府职能部门、行业协会或开发商联合体单独或协同举办，每年一次至多次。组织、参加符合相应主题的房展会是开发项目实现宣传销售的常用手段。

　　2.主管岗位　总经济师：批准参加房展会和展板设计，批阅效果报告书。

　　主办岗位　营销策划：具体经办本项作业。

　　3.紧前工作

　　整体营销推广方案完成，项目模型、楼书等资料制作完成。

　　4.作业描述

　　4.1本主办岗位和营销策划代理公司策划人员及广告设计公司专业设计人员会同展览公司商讨确定房展会内部场地位置、场地面积及配套设施。签订展会期间的展场租赁合同，报总经济师批准。

　　4.2广告设计公司在规定时间内提交展板的设计样稿（初稿），由本主办岗位及营销策划代理公司策划人员进行初步评判，提出修改意见。经多次修改并报总经济师审查后，由本主办岗位监督广告设计公司完成展板的印刷制作。（其修改调整过程类似于楼书的设计制作）

　　4.3营销策划代理公司策划人员、广告设计公司会同展览公司在规定时间内进行展场的布置，由本主办岗位监督完成。

　　4.4本主办岗位会同营销策划代理公司进行现场接待人员挑选和培训，内容包括宣传资料的准备、展板和模型的讲解、项目情况标准问答及客户登记等。同时本主办岗位还应制定展会期间的其他规章制度，包括作息时间、服装礼仪要求等。

　　4.5展会期间，现场接待人员作好客户接待、项目情况讲解、宣传资料派发和意向客户登记工作。本主办岗位须经常到场巡查，或派专人负责现场监督，进行现场人员的必要调配，处理客户问讯的疑难问题等。

　　4.6展会结束后，本主办岗位监督撤展情况，现场接待人员负责项目展板、模型的撤离和剩余宣传资料的搬运，确保无损坏、无遗漏。

　　4.7本主办岗位会同营销策划代理公司策划人员负责统计意向客户的登记情况，进行分析，评价展会的效果，总结经验和教训，编制成房展会效果评价书上报总经济师批阅，为进一步推广销售提供信息。要求销售部门对意向客户继续保持跟踪和联系。

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篇2：房产施工组织设计审查要点

　　精品源自 物业管理条例

　　房产开发公司施工组织设计审查要点

　　1. 目的

　　充分考虑住宅工程的特点，科学审查、修改施工组织设计，保证施工质量，节约施工工期和成本。

　　2. 范围

　　***有限公司范围内的各工程项目的施工组织设计。

　　3. 职责

　　审查工作由工程部负责召集和主持。成本管理部、设计部、销售部、工程施工专家和全体监理人员参加。临建搭设前审核平面布置，其他在开工前审核。认真审查施工组织设计;审查后如导致施工出现重大技术失误或经济损失，审查参与部门应负相关责任;施工组织设计未经审查，不得擅自签发与之有关的文件;未经审查的施工组织设计，不得作为施工和结算依据。

　　4. 审查程序

　　4.1 施工单位根据编制依据编制施工组织设计。

　　4.2 审查小组熟悉施工组织设计编制依据，对施工组织设计进行审查，提出意见。

　　4.3 与施工单位协商审查意见。

　　4.4 施工单位修改。

　　4.5 复核并审定、加盖审定印章。

　　5. 审查内容

　　5.1. 综合部分

　　5.1.1 施工组织设计依据应充分，包括：招标书、投标书、施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家和地方有关规范、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况等。

　　5.1.1.1施工组织设计必须六项齐全且有深度：工程管理架构、施工技术措施、现场平面 布置、进度总计划、施工机械状况说明及一览表、质量安全季节性保证措施。

　　5.1.1.2施工工组织设计应针对本工程具体特点，提出相应措施。

　　5.2. 管理架构

　　5.2.1 需详细具体附表，包括项目经理、五大员、各班组长。

　　5.2.2 配备数量必须满足工程要求，相关人员的资质、经验、能力、配合等必须满足工程要求。

　　5.3. 进度计划

　　5.3.1 进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安排。

　　5.3.2 进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据(并附计算过程)，并应绘制各工种劳动力分布曲线。

　　5.3.3 施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的限价、定板、进场计划。

　　5.3.4 应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间(包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜等等)。

　　5.3.5 施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工安排。

　　5.4. 现场布置

　　5.4.1 现场布置图应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段的需要(包括分期工程的上下期衔接)，并应重点考虑销售需要。

　　5.4.2 乙方应采取措施创造、维护良好的现场销售环境;应有具体措施配合样板房施工和对外开放;

　　5.4.3 平面布置应达到方便施工、易于管理、节省成本的目的。

　　5.5. 质量、安全要求

　　5.5.6 由于业主对房屋质量(特别涉及到使用方面，例如渗漏、裂缝、排水不畅通等)的要求高，方案中应有防治工程质量通病的具体措施和奖惩制度，确保房屋的使用功能。

　　5.5.7 在危险环境下施工，应采取具体防护措施，确保人身和财产安全。

　　5.5.8 乙方应采取措施协调各分包单位的施工工作(如垂直运输、用水用电、加工场地等)，负责本单位和分包单位的成品、半成品的保护。

　　5.6. 施工方案

　　5.6.1 施工组织设计中的措施，应根据工程需要考虑周全，并分项列明所采取的措施的费用，由甲方根据招标书、投标书、施工合同等决定是否支付该部分费用。

　　5.6.2 列出要编制的常规施工方案并应针对施工难点(例如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等)编制技术方案，方案应科学、经济、方便，并计划日期。

　　5.6.3 应明确乙方分包工程的施工单位，并由分包单位提供分包工程施工方案、资质证书;

　　5.6.4 应针对各季节的特点(如冬季、雨季等)，采取不同的施工措施。

　　5.6.5 考虑各种备用方案，包括人力、设备、材料等，如发电机、水池等。

　　5.6.6 施工现场应采取

　　措施达到文明施工标准。

　　5.6.7 关于样板房毛胚部分的施工应有具体的措施，样板房开放后应有具体的维护办法(如防水等)。

　　5.6.8 人力、设备的安排应充分，对于垂直、水平运输等关键设备应有具体可行的维修、备用措施。

　　6.支持表单

　　6.1 BBGC-B3.《施工组织设计内部审批表》

篇3：房地产公司组织管理制度

　　房地产公司组织管理制度

　　1、根据《公司法》和《公司章程》的规定，公司经营发展实行董事会领导下的总经理负责制。总经理主持公司经营发展全面工作，行使董事会授予的工作职权，对董事长和董事会负责。副总经理协助总经理工作，对总经理负责。

　　2、公司高层(经营层)管理人员的聘任或解聘由董事会决定。每届任期三年，可连聘连任。

　　3、公司内部组织机构的增设、撤并及人员定编方案，由办公室编制，总经理办公会议通过后，报董事长批准。企业中层管理人员的任免由分管副总提议，总经理批准后总经理办公会议通过，公司办公室行文下发。

　　4、公司高中层管理人员不得兼任其它经济组织的实际管理人，不得以公司商业秘密为筹码进行交易。要忠于职守，认真履行工作职责。

　　5、公司发展战略和中长期发展规划由企划经营部牵头，会同办公室等相关部门组织制定。企业管理规章制度等规范性文件的修订完善，由办公室会同有关部门组织制定。总经理办公会议通过，报董事长批准后实施。

　　6、公司经营层必须维护董事长在企业中的核心地位，自觉接受监督和指导。企业中高层管理人员要全力维护总经理在企业经营和发展中的中心作用，，逐级负责，不越级汇报，不越权行事。勇于负责，敢于担当，不上交矛盾，不推诿扯皮。

　　7、公司经营发展各项工作实行层级管理，逐级负责制。工作目标逐层分解，责任到人。逐级贯彻落实，逐级考核兑现。

篇4：投资公司组织设计基本思路

　　投资公司组织设计基本思路

　　组织设计的基本原则

　　"反应企业战略的原则

　　组织设计的基本出发点是为了实现企业战略，因此组织设计时要考虑市场定位、客户价值及核心竞争能力等多项因素，目前城发定位为区域开发集成商，拟大量进入二线城市，并且以商业地产为主，同时会利用上实集团的资源与品牌优势实现高速成长，因此在组织设计中必须考虑未来模式要以商业房地产开发为主的特点来设立，同时要兼顾多区域运作。

　　"体现行业特点的原则

　　房地产业是一个资源整合型的行业，正整个价值链上有大量的环节是采用外包或借助专业公司的力量来完成，而且它具有项目型的特点，公司的业务业务运作是有一个个具体的项目组成，同时公司运作时会牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。

　　"优化业务流程的原则

　　组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，组织架构是部门职能的集合，在部门设计与职能分配将优先考虑业务流程的顺畅与合理，这一基本原则在从项目决策、项目策划、设计到施工管理、营销管理和服务的各流程中充分体现，尽可能使流程的关键环节由专业部门完成，需要多方协调的环节尽量减少。

　　"促进管理绩效的原则

　　组织设计要能促进管理绩效，因此在部门、岗位的职能与职责设计上尽可能的清晰和专业化，减少多头负责。

　　"提高运作效率的原则

　　为提高管理效率，组织设计时尽量扁平化，授权充分，减少责任重叠，在总部机构设置时基本上采取三层的简单机构，同时对不能的职责范围在总部和项目公司之间采用分层次授权的方法，包括各类方案的审核权限、采购权限、成本管理权限等，尽量减少责任的重叠。

　　管控模式的选择

　　根据房地产行业的特点和公司的实际情况，公司总部对项目公司在短期内采用操作型管控模式，这种管控模式是组织机构设置与职能分配的基础。有关管控模式的详细内容请参看城发公司管控模式

　　"管控模式的定义

　　所谓管控模式是指一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，它是公司总部对职能部门和项目公司管理的基本框架，它通常会定义总部与项目公司的定位、总部和项目公司的运作模式、关键的权责分配与重要的管理控制手段。

　　通常总部对项目公司的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种，财务管控型通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核，在组织上总部不设具体业务部门;战略管控型依靠公司战略规划进行管理和考核，通过财务控制、战略规划与控制和人力资源管理等手段进行管控，在组织上总部不设具体业务部门;操作管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要的关节操作管理，总部设置专门的业务部门。

　　"城发公司管控摸式

　　由于城发公司以房地产开发为主业，急需在总部形成专业能力以及房地产业固有的高风险等特点决定了城发公司在短期内应该采用操作管控型的管控模式，在这种管控模式下，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和房地产业务运营中心，对所有的房地产开发项目的整体业绩负责;项目公司定位房地产开发的任务中心，为房地产开发项目的生产制造部门，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责。

　　运作模式的选择

　　房地产公司通常会采用职能制、矩阵制和纯项目公司制三种运作模式。城发公司总部职能部门和项目公司之间采用矩阵式管理的运作模式。这种矩阵式管理的运作模式是流程设计的重要原则。

　　所谓矩阵式管理，即是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。这种组织形式打破了"一个人一个老板"的命令统一原则，使一个员工同时接受两方面的领导：在执行日常工作任务方面，接受原职能部门的垂直领导;在完成特定任务(即这一矩阵式组织的目标)过程中要接受项目负责人的横向指挥。任务一旦完成，组织成员仍回到原部门工作。

　　在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化上海总部专业的整合能力。

　　在矩阵制的管理模式下，项目总经理(或实际履行项目总经理职权的执行总经理)负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，项目公司对职能部门拥有部分考核权。

　　项目公司人员分为两类，一类为长驻项目公司人员，接受项目总经理直接领导，一类为直接服务于项目公司的职能部门人员，接受双重原职能部门和项目总经理的双重领导，在职能部门人员中，财务与营销人员采用总部直接派驻的形式进行管理。

　　组织机构的设计和职能的分配将基于上述的基本原则和模式的选择

篇5：城发投资公司组织职能架构概述

　　城发投资公司组织职能架构概述

　　"职能架构框架

　　职能构架是实现顺畅的总部/项目公司管理的前提。架构包括三个层次：

　　总部项目强相关部门：强相关部门：指该部门的主要工作与开发项目的进度质量关联较大，在城发公司，下列部门被定义为强相关部门：项目拓展部、营销部、开发部、工程技术部、招标采购部、成本管理部。

　　总部项目弱相关部门：指该部门的主要工作与开发项目的进度质量关联相对较小，在城发公司，下列部门被定义为弱相关部门：投资管理部、财务部、法务部、综合协调部、企管部、人力资源部。

　　项目公司：只纳入到城发房地产业务管理框架下的项目开发公司，属于投资管理部以投资性质参与的公司不在此列。

　　在矩阵制管理框架下，项目弱相关部门(除财务部以外)对项目公司主要以职能服务为主，强相关部门职能管理和职能服务的角色，在项目目标的实现方面承担职能管理角色，在为项目配套的如设计、报批、各类业务办理等方面承担职能服务角色

　　"总部和项目公司关键权责划分框架

　　总部和项目公司的关键权责划分是业务流程设计的主要依据之一，也是实现总部对项目公司有效管控的重要内容之一，下表是总部与项目公司的权责划分的框架，具体权责的划分请参看附录。