城发投资公司组织职能架构概述

　　城发投资公司组织职能架构概述

　　"职能架构框架

　　职能构架是实现顺畅的总部/项目公司管理的前提。架构包括三个层次：

　　总部项目强相关部门：强相关部门：指该部门的主要工作与开发项目的进度质量关联较大，在城发公司，下列部门被定义为强相关部门：项目拓展部、营销部、开发部、工程技术部、招标采购部、成本管理部。

　　总部项目弱相关部门：指该部门的主要工作与开发项目的进度质量关联相对较小，在城发公司，下列部门被定义为弱相关部门：投资管理部、财务部、法务部、综合协调部、企管部、人力资源部。

　　项目公司：只纳入到城发房地产业务管理框架下的项目开发公司，属于投资管理部以投资性质参与的公司不在此列。

　　在矩阵制管理框架下，项目弱相关部门(除财务部以外)对项目公司主要以职能服务为主，强相关部门职能管理和职能服务的角色，在项目目标的实现方面承担职能管理角色，在为项目配套的如设计、报批、各类业务办理等方面承担职能服务角色

　　"总部和项目公司关键权责划分框架

　　总部和项目公司的关键权责划分是业务流程设计的主要依据之一，也是实现总部对项目公司有效管控的重要内容之一，下表是总部与项目公司的权责划分的框架，具体权责的划分请参看附录。

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篇2：某地产企业文化部组织架构及职能

　　*地产企业文化部是围绕企业品牌文化开展工作的部门,隶属于总经办。在行动指导上,部门的一切运作以企业文化与品牌、企业文化与客服为中心,传播公司的文化理念与服务理念,从而确保品牌的持续发展。

　　工作目标:

　　优化企业资源,协助公司决策层规划企业发展的远景目标,从精神层、制度层、行为层和社会层等多个层面塑造、整合、发展、阐述公司企业文化,让公司品牌深入民心,确保公司的品牌文化在客户、员工心中的美誉度提升,使企业现在以及未来得以更好地发展。

　　部门职能:

　　一、主持职能:

　　(一)负责公司企业文化的整合与传播。

　　1、负责《*资讯》、企业网站的采编、撰稿、建设、管理等。

　　2、协助行政人事部编写《管理通讯》。

　　3、宣传、阐述公司文化与客服理念,组织、参与、指导企划及活动方案的制定,完成公司内外大型活动的组织策划,配合完成日常推广宣传工作。

　　4、主导、监督社区活动的开展,总结、归纳社区文化的类型。

　　5、负责公司品牌推广、企划工作,建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化,参与公司所有识别系统的整合与策划设计。

　　(二)负责从地产开发报建到物业管理全程的客户服务管理。

　　6、在正常工作范围内,为顾客解决一切合理的关于产品的咨询及售后服务。

　　7、收集、整理、分析客户反馈的信息,提出改善方案和建议。

　　8、负责物业管理服务质量的监督、检查。

　　9、做好本部门员工的培训,不断提高部门员工业务素质。

　　二、参与职能:

　　(一)负责维护公司对外形象不受损害。

　　1、对不符合公司文化理念、形象设计的各种行为,有建议修订的权力。

　　2、对破坏公司形象的行为有提请处罚的权力。

　　(二)健全部门企划工作的各项业务流程,做好业务分工与日常监督落实。

　　3、部门内部工作开展的自主权。

　　4、部门内部员工考核的权力。

　　5、部门内部员工聘任、解聘的建议权。

　　6、制定、修订部门经费预算方案,直接提请总经办审批。

　　7、其他相关职权。

　　部门架构:(略)

　　企划部主任:协助企业高层设定企业远景目标,并对远景目标进行系统的阶段性规划;协助拟定销售宏观政策、行销计划,报批并监督实施;创造性地优化企业现有资源,结合公司发展方向及步调,运用资讯工具、公关活动、媒体等,塑造和传播*企业文化。

　　策划主管:统筹提供企业各类公关活动策划方案,报批并组织实施;负责对下达的各类活动计划执行情况(进度和质量)进行监督和考核,根据实际情况及时进行调整;负责活动经费预算的制定和成本控制,对活动费用和广告费用使用的跟踪、反馈及费用审核。

　　总编辑:全权负责《*资讯》选题、编写、撰稿、发行等工作;定期召集选题会,参与选题决策,编排选题计划,指导编辑业务,安排组稿任务,统筹可行稿件;组织例会,汇报编辑工作;根据网站的整体规划制定网站运营策略,并保障实施;协调网站与外界合作伙伴的互动联系,审定稿件,安排版面。

　　客服主任:负责售前、售中及售后全过程管理,监督企业内部各环节、各部门对客户问题的处理完成情况,建立和谐客户关系;建立完善客户资料数据库; 建立完善客服制度、工作流程及标准,并组织实施;制定客服年度、月度工作计划并组织实施;统计、分析客户反馈意见,开展客户满意度调查,计算客户满意度指数。

　　客服专员:接待客户,受理客户反馈意见,跟踪问题处理结束;巡查小区,回访客户;整理客户资料,向客户发送关怀短信;编制客户日常事务记录回访表;参与满意度调查,参与开展社区文化活动;收发、整理客服文件。

　　其他岗位:参与《*资讯》、《管理通讯》、企业网站的采编、撰稿、建设管理等;营销、物业等窗口部门的服务监督、质量检查以及重要投诉处理等;参与、协助有关企业文化的活动开展等。

　　投诉跟进流程图(略)

　　企业文化部常规工作(略)

篇3：地产销售项目部组织架构与岗位职责

　　一、组织架构

　　1、设立项目经理

　　2、配备案场经理、策划、文案、设计、市场研究员及案场销售人员。

　　3、财务结算,统一由行政部负责。

　　4、营销计划书、广告作品及相关推广方案,报公司分管副总审批。

　　5、总经理定期与开发商沟通协调。

　　二、岗位职责:

　　1、项目经理:

　　总体负责项目的营销推广,撰写营销计划书。

　　负责与开发商技术沟通。

　　保证各项计划的顺利实施。

　　负责各期营销方案的审阅并报公司批准实施

　　负责有关销售部各项工作的指导与监督工作

　　2、案场经理:

　　(1)负责销售现场全面管理,建立执行各项规章管理制度。

　　(2)提交项目销控、价格、优惠体系,报销售管理部批准。

　　(3)总结销售技巧,培训售楼人员。

　　(4)负责与开发商业务沟通。

　　(5)提交销售业绩汇总,及销售人员业绩表。

　　(6)总结分析项目销售情况,提交销售任务计划书。

　　(7)负责监督现场客户的接待、介绍和成交事宜。

　　(8)主持召开案场会议。

　　(9)负责产品规划的设计修正建议。

　　(10)负责传达公司各期整体工作与重大决策。

　　3、市场研究员

　　协助项目经理及案场经理工作。

　　负责市场调研,提供市场竞争分析,整理相关资料,提出销售决策建议。

　　总结分析项目销售情况,编辑整理销售案场日报周报月报。

　　建立公司客户来电来访成交资源库。

　　4、案场主管

　　协助项目案场经理工作。

　　真实完整统计各种数据,送市场研究部。

　　负责销售合同的签订、保管工作。

　　负责房源回笼、按揭办理工作。

　　负责处理业主投诉。

　　负责事物的保管工作。

　　负责其他销售内勤管理工作的贯彻实施。

　　5、市场策划部:

　　(1)负责市场营销推广的策略设计并组织实施。

　　(2)协助制订销售计划与指导销售业务、培训销售人员。

　　(3)制定执行营销计划(广告、促销、设计、制作、公关)

　　(4)编辑小区刊物。

　　(5)塑造企业品牌形象,积累无形资产。

　　(6)根据销售各阶段变化及时制定对应策略并组织实施。

　　(7)负责与媒体建立良好稳定的关系。

　　销售代表:

　　(1)负责客户的接待洽谈与签定售房合同

　　(2)负责客户跟踪与外出拜访派发宣传资料

　　(3)负责客户的分析与客户异议的处理

篇4：物业管理企业矩阵式组织架构

　　物业管理企业矩阵式组织架构

　　在今天物业管理企业的市场竞争之中，跨省招投标承接物业和专业化管理将是两种最为典型的形式，而这里，管理的组织架构成为其中的关健环节，下面，我们对各种类型的组织结构进行基本的说明：

　　一、职能式组织架构

　　职能式组织是根据工作任务的相似性来设立管理部门的。特定的职能安排人们从事某种特定的活动，大多数企业均采取如此的管理架构，这是最普通，同时也最有效的组织形式，在莲花物业，策划部、计财部、物业管理部即为比较典型的职能部门。

　　二、区域性组织架构

　　区域性组织架构是根据地区来划分管理集团，这是跨地域作业的公司必须采取的组织方式，对物业管理企业来说，这些也相当普遍，在以前，每一个管理处本身也就是一个“区域性”组织;当外接物业出现时，区域性的管理组织才真正体现其尤为重要的作用。

　　三、事业部式组织架构

　　随着公司的扩张，按服务类型/项目对企业活动进行分组的形式就日益显出其重要性。这就是“专业化”管理应运而生的基础，在总公司的普通职能部门之下，又成立了独立的、以项目/产品为中心的“事业部”组织，而每个事业部在经营管理上均有自己本身的独立性和自主性。它们根据自己的需要设置相应职能部门，它最主要的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司控制着整个经济体的重大决策和战略目标，分公司或事业部独立经营，这在领导方式上是一种从集权制向分权制的变革。

　　随着公司规模的不断扩张、管理工作的日益复杂，我们已无可争辨地不能满足于一种单纯的组织架构，以上的三种组织形式均在凭借自身的资源优势进行成熟和发展。专业化管理当中，如何处理好管理处与专业服务机构之间的接口?外接物业当中，部分员工被派往千里之外作业，如何对他们进行良好地监控，又保证足够信息的沟通，还要让他充分发挥自身的主观能动性?这三种管理架构形式，究竟应当以哪一种为核心?其实管理本身，也就源于“分工”、“职权”、“控制”这些最基本的组织概念，目前我们公司在专业化管理和外接物业管理两个方向上的探索，都给公司的组织形式提出了一个全新的课题。

　　矩阵式管理模式为问题的解决提供了方案。传统的矩阵管理模式是将按职能划分部门和按项目划分部门相结合的一种组织形式，今天还要加上区域的划分，故而，这种立体的组织架构就应运而生。

　　未来的人员组织架构图

　　区域一：(区域经理负责人)

　　项目A(项目经理)

　　项目B

　　项目C

　　保安部

　　成员成员成员

　　物业管理部

　　成员成员成员

　　人事部

　　成员成员成员

　　一般来说，以区域重复设置人员导致经济成本过重，人浮于事;而过分依赖于职能部门又常常带来协调上的难度，传统的职能部门成员常常满足于既定的、按部就班的日常工作不愿围绕客户与目标过多地伤脑筋，这某种程度上引致责任盲点;事业部组织就克服经济上的无效率会有较好效果，独立的预算与人力资源配备会充分围绕具体的工作目标展开，但是这种组织结构也有它的缺点：即事业部之间的竞争导致了缺乏相互信息的沟通与交流、甚至矛盾的对立，公司的整体资源被零散分割，从而产生资源的重复配置与低效率。

　　即使是矩阵式组织架构，它也并不能包治百病，尽管它的优点同样是明显的：

　　最有效地利用资源，职能方面的专业知识和固定类别的物资配备可供所有项目使用;

　　对人员使用上的灵活性，促进学习与交流，最大范围地达成资源共享;

　　以客户为中心管理层次比较分明

　　不管我们是否愿意承认，但是矩阵式的组织架构已经在我们身边开始发挥作用。就象房屋的所有权和使用权注定要同管理权分离一样，一个员工的行政隶属关系、业务指导关系和工作责任关系也已发生着剥离，今天一个莲花二村的管理处主任与保安队长已不象一年前那样处于纯粹地管理与被管理，指挥与被指挥的关系，而是一种合同合作关系，保安队长是否能够站稳脚跟，将取决于他是否能够按“约”行责，而不是简单地训导员工和向上级汇报。

　　在外接物业的实施当中，这种关系就更加错综复杂，常常在同一时间内，一个项目当事人需向总公司的领导作一个必要的工作总结汇报，还要向区域经理作一份详细的执行报告，与此同时，还要以另一种形式向客户或合作方以不同的角度沟通同样的问题，如果涉及到资金方面的配置和职能专业技术上的支持，他还需要更多的交流层面。在这种情况下，理顺组织形式与明确职权责任，就成为更加重要迫切的问题。

　　在这里，矩阵式组织架构暴露了它的弱点：

　　因为地区、项目、职能关系的交叉，导致了作为项目当事人与项目成员的双重身份，使人际关系的协调变得异常复杂;

　　多任务的处理机制，产生了资源配置上的种种弊端，有一句老话“叫得响的鸟儿吃得饱”，在目前的组织情势下，同样存在沟通不足的问题;

　　权力责任不易界定，违背了统一指挥原则;

　　类似的问题给发展中的企业带来相当多的困扰，万科物业的陈之平曾对记者说：“早在1993年，万科就随着集团房地产在全国各地的开发而迈出深圳，直面各地市场的挑战。因此它在对当地环境的适应程度，以及跨地域经营的管理模式等方面就比这两年才大举北上的企业要好一些。”事实也正是如此，北上进军给这些物业管理企业提出了方方面面的问题，每承接一个新的物业，如果它不能在预期内带来一定的经济和社会效益，它就会成为一个泥潭，这无疑会令人想起1941年希特勒眼巴巴地看着自己的装甲精锐在莫斯科郊外的暴风雪和泥泞中耗尽。当我们在各物业管理企业中率先举起专业化的旗帜，我们不得不去认真考虑它是否能带来实际的工作绩效;而每一个外接物业，也都意味着一批资源配置的重组。其中不外乎四大因素：人员、信息、资金和时间，资源的有限性决定了我们必须最为有效地使用它们，这种情况下，处理管理组织当中应当建立以下基本原则：

　　明确直接责任人的重要性。在任何时候，人员的选拔与培训均是最重要的环节，一个项目成功与否，与项目经理的能力与素质有着决定性的关联，今天在物业管理的实践操作中，愈来愈对一块物业的直接负责人有着更高的要求，管理处主任(项目经理)一般要有较强的人际协调能力、领导与决策能力，高度的工作热情，比较宽阔的知识面，具备相应的威信，深受下属的爱戴，经常能获得一些有益的建议，完美的领导并不是扼杀了冲突，而是把冲突化做良性诉求的契机。矩阵式的管理架构，同时也意味着对职业经理人的训练开始展开。

　　保证信息的有效使用。在四大因素当中，信息是唯一不具备竞争性的，这意味着一个人获取和使用信息时并不影响其他人对它的使用;但是信息是具有排他性的，这是因为信息同商业资产一样，是具有价值而需要妥善保护的一种资产，这也正是部分企业推行BS7799信息安全标准体系的原因。电脑网络、传真发送、纸上记录、光盘磁带、电话交谈，无处不有信息的存在形式，而矩阵式管理架构，在一定程度上要打破私人关系建立的信息交流网络，从整体上关注信息的传输、反馈、完整和保密，由此建立信息管理的框架，以促进各项目关联部门有着高效的沟通与协调。

　　重视资金的良性循环。对一家逐渐上规模的企业来说，阻碍其成长的最大威胁就是缺乏在财务方面的基本关注和良好监控，在今天占领一块物业并不能意味着一笔收入或者说资本已经走上了良性循环，尤其在一些缺乏当地政策支持的外接物业就更是意味着固定的亏损面，而这种立体架构的组织管理实施当中，就需要以项目为单位隔离其预算与成本，即以项目效益为中心。作为总公司方面的宏观调控，就需要对项目责任人的财务授权与监控形成着明确的思路与方案，并且要保证这种资金的调配控制权不至于受到其它外界因素的干扰而受到削弱或影响，以至于重新回到模糊不明的状态。

　　把握时间，控制工作进度。工作内容、性质不同给对工作进度的控制带来了不同的目标要求，但总的来说，时间是一种稀缺资源，在今天日新月异的市场竞争中尤其如此，时间会把资产变成债务，把利润变成亏损，把优势变成劣势。矩阵/立体组织架构的管理模式里，有一个显著的特点就是其对时间/进度控制的高度要求：在预定的时间内，达到预期的工作目标，否则将会引发人力调配、决策延迟的一系列多米诺骨牌效应。就物业管理的具体实施来说，最重要的在于在预期的时间内培养出成熟高效的管理团队(无论如何，对人的塑造始终是第一位的)。

　　总的说来，今天的大型物业管理公司，所辖的物业均处于不同的发展时期，如何对之进行最优的资源配置，以保证取得物业管理的最佳效果?哪些进行稳定，哪些进行投入，哪些又需要放弃?矩阵组织架构应运而生，它的出现也产生方方面面的问题，并且直接影响到整体管理机制的运行，我们还处于探索阶段之中。

　　《深圳物业管理》