地产公司战略采购作业指引

　　地产公司战略采购作业指引

　　1.目的

　　明确战略采购操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率降低采购成本。

　　2.适用范围

　　公司统一确定和实施的战略采购材料、设备及工程、监理服务。

　　3.术语和定义

　　3.1战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。

　　3.2定点战略采购：公司范围内的战略采购项目。

　　4.职责

　　4.1公司-造价部

　　4.1.1负责战略采购的组织实施；

　　4.1.2负责战略采购招投标过程中经济标评定及价格谈判。

　　4.1.3负责公司定点战略供方的选择及协议签署。

　　4.2公司-项目公司

　　4.2.1负责上报项目采购清单及需求时间，如需要可参与定点战略供方的评定标工作。

　　4.2.2负责合同履行。

　　4.3公司-招标委员会

　　4.3.1负责确定点战略采购项目及入围供方的确定批准。

　　4.3.2负责对造价部签署的定点战略采购协议及具体采购合同的审批。

　　4.3.3负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采购方式变更的审批。

　　5.工作程序

　　5.1区域采购的区域战略协议

　　5.1.1确定区域采购签署战略协议后，造价部及时知会项目公司及相关部门；

　　5.1.2按照区域采购协议内容在协议范围内采购项目必须履行协议。

　　5.2定点采购战略协议

　　5.2.1定点战略采购的审批

　　5.3造价部可以根据公司整体采购需求向公司总部招标委员会提出《定点采购审批表》，将部分材料设备或专业施工采用战略采购方式，审批表应注明确定战略供方过程拟采用的采购方式；

　　5.4总部招标委员会批准后，造价部应将拟进行的战略采购项目上报获得批准后实施。

　　5.4.1定点战略采购的组织

　　a）造价部根据《工程供方选择流程》对供方进行筛选，确定拟邀请参与投标的供方，并报总部招标委员会进行审批后进行招标工作。

　　5.4.2定点采购战略协议的签署

　　5.4.2.1在获得总部招标委员会批准后，造价部负责与中标的供方进行谈判最终确定协议内容和价格，并拟定《定点采购战略协议》；

　　5.4.2.2《定点采购战略协议》由造价部上报公司总部招标委员会及公司总裁审批后签署并实施。

　　5.4.3具体采购合同的签订

　　5.4.3.1项目公司造价部根据与战略供方签定的《战略协议》签订具体采购合同并上传总部备案。

　　5.5合同履约与评估

　　5.5.1项目公司负责合同履约；

　　5.5.2在合同履约结束后由总部招标委员会组织造价部、项目公司对战略供方进行履约评估；

　　5.6特殊情况处理

　　5.6.1已签署协议的战略供方不能满足要求的，造价部首先以书面方式取得战略供方谅解，之后提出《采购方式变更审批表》，审批权限为

　　a）不能满足要求的定点战略供方，由总部招标委员会审批；

　　b）不能满足要求的区域战略供方，先由总部招标委员会审批。

　　5.6.2审批完成后按以下审批结论分别进行处理：

　　a）批准的，按批准的采购方式重新采购；

　　b）不批准的，造价负责知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。

　　6.支持性文件

　　6.1《工程合同管理流程》

　　7.相关记录

　　7.1《采购方式变更审批表》

　　7.2《定点采购审批表》

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篇2：地产控股公司采购管理制度

　　地产控股公司采购管理制度

　　1.目的

　　适应公司发展战略，建立与E地产控股有限公司（以下简称"公司）组织架构相适应的供应链管理平台，规范E地产开发项目采购工作，控制采购成本，保持并持续改善产品品质。

　　2.适用范围

　　2.1.开发项目或专业公司

　　2.1.1.E地产所属事业部和城市公司的开发项目、专业公司（E国际建设、E中广装饰、E瑞景园林），均适用本制度。其他开发项目参照本制度执行。

　　2.2.成本类别

　　2.2.1.本制度适用于构成开发成本的建设成本中的四类成本，包括前期费用、建安工程费、基础设施费、配套设施费。

　　3.采购分类

　　3.1.按采购程序分

　　3.1.1.招标采购：按资格审查、招标、投标、开标、评标、中标的程序确定合作单位的采购形式。其内涵是遵守规范的招标程序，通过充分、公平的竞争，获得最优性价比的产品和服务。

　　3.1.2.询价采购：作为招标采购的简化方式，程序比招标采购有较大幅度简化，只需保证一定的竞争，采用询价、比选的方式，确定合作单位。

　　3.1.3.直接采购：对于一些特殊情况，如选用专利产品，涉及政府部门、垄断行业等，无法进行招标和询价，可经过一定的审批程序，直接确定合作单位。

　　3.2.按采购方式分

　　3.2.1.战略采购：指公司对于使用范围广、使用量大、具有重复使用特征的产品和服务，通过签署战略合作协议，由战略合作伙伴为所有适合的开发项目提供约定的产品和服务。战略采购根据范围可分为集团战略采购和区域战略采购。候选供应商数量不足两家，或不具备可比性的，可采用谈判方式确定战略合作伙伴。

　　战略合作伙伴应具备下列条件：

　　a)品牌、信誉及知名度应与公司相匹配，双方达成品牌双赢的共识；

　　b)双方有长期、良好的合作关系；

　　c)能为公司提供优质的产品和服务，并提供最优惠的价格。

　　3.2.2.联合采购：指跨区域（或同区域内）的多个开发项目在同一时期拟选用同一种产品和服务，由集团总部或区域事业部层面负责组织，采用联合招标的形式进行的采购。联合采购根据范围可分为跨区域联合采购和区域联合采购。

　　3.2.3.合约采购：指业主通过采购确定合作单位，并与合作单位直接签订单项采购合同。单项采购根据金额大小，可按招标、询价的程序进行，特殊情况下可采用直接采购的程序。

　　3.2.4.认价采购：指业主确定合作单位，但不与合作单位直接签订采购合同，而是以《价格确认单》的形式通知合同单位，由合同单位与确定的单位（或一定范围）签订采购合同。确认的价格作为开发项目与合同单位的结算依据。认价采购根据金额大小，可按招标、询价的程序进行，特殊情况下可采用直接采购的程序。

　　4.采购管理体制

　　4.1.采购工作按集团总部、事业部、城市公司、专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）的管理架构进行管理。

　　4.2.集团总部

　　4.2.1.集团总部履行管理职能，其职责为：

　　a)编制并维护集团采购管理制度、城市公司采购流程和指引；

　　b)组织集团战略采购；

　　c)组织跨区域联合采购；

　　d)制定城市公司采购决策程序，决策管理权限以上的城市公司采购事项，具体详见《城市公司采购决策程序》。

　　e)对各事业部、城市公司、专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）的采购管理进行监督指导；

　　f)收集事业部、城市公司、专业公司供应商数据库信息，整理、汇总供应商信息。

　　4.2.2.集团总部设立采购委员会，采购委员会是集团总部采购工作的决策和领导机构。

　　4.2.3.采购委员会组成如下：

　　a)主任：集团总裁

　　b)副主任：集团分管成本采购工作的副总裁

　　c)成员：分管城市公司的执行副总裁、副总裁；主持事业部工作的副总裁。

　　4.2.4.采购委员会成员决策或参与决策与主管事业部或分管城市公司相关的采购事项。

　　4.2.5.产品研发部成本采购组作为采购委员会办公室，协助采购委员会进行集团总部有关采购的日常管理工作。

　　4.2.6.集团总部采购工作的决策形式：优先采用签报形式，根据实际情况需要，也可采用会议形式。

　　4.2.7.采购委员会会议采取民主决策原则，参会委员意见一致不少于参会委员三分之二时，确认会议决议有效；同一事项，委员会主任可否决一次。

　　4.3.事业部

　　4.3.1. 事业部作为利润中心，其职责为：

　　a)编制并维护本事业部的采购管理制度、流程和指引，并向集团总部备案；

　　b)组织实施本事业部范围内的采购事项；

　　c)搭建和维护本事业部供应商资源共享平台，建立本事业部供应商数据库，并向集团总部备案。

　　4.4.城市公司

　　4.4.1. 城市公司作为利润中心，其职责为：

　　a)协助集团总部编制并维护城市公司的采购流程和指引；

　　b)组织实施本城市公司范围内的采购事项；

　　c)搭建和维护本城市公司供应商资源共享平台，建立本城市公司供应商数据库，并向集团总部备案。

　　4.5.专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）

　　4.5.1. 专业公司作为利润中心，其职责为：

　　a)编制并维护本专业公司的采购管理制度、流程和指引，并向集团总部备案；

　　b)组织实施本专业公司范围内的采购事项；

　　c)搭建和维护本专业公司供应商资源共享平台，建立本专业公司供应商数据库，并向集团总部备案。

　　4.6.事业部、城市公司的开发项目向专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）采购，原则参照向公司外部供应商采购，但由于其特殊性，也可采用询价采购或直接采购的方式。如果采用招标采购方式，同等条件下应优先选用国际建设、中广装饰或瑞景园林。

　　5.采购工作原则

　　5.1.招标采购限额

　　5.1.1. 达到如下采购金额，应采用招标采购程序：

　　a)工程施工类（含土建施工、设备安装、装饰装修等）单项合同估算额在200万元人民币（含）以上；

　　b)材料设备等货物（含办公设施）单项合同估算额在100万元人民币（含）以上；或单台设备合同估算额

在30万元人民币（含）以上；

　　c)勘察、监理等服务类单项合同估算额在100万元人民币（含）以上；

　　d)设计类合同由于其特殊性，可以采用询价的方式进行采购；

　　e)专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）向外采购，不受上述采购限额的制约，由各专业公司自行确定。

　　5.1.2. 未达到5.1.1条规定的采购金额，可采用询价采购程序。

　　5.2.采购决策程序

　　5.2.1. 各事业部自行确定本事业部内部的采购决策程序，各项采购事项均应遵循既定的决策程序；

　　5.2.2. 各城市公司的采购决策程序由集团总部制定，各项采购事项均应遵循既定的决策程序；

　　5.2.3. 各专业公司自行确定本专业公司内部的采购决策程序，各项采购事项均应遵循既定的决策程序。

　　5.3.采购工作应遵循公平、公正、公开和诚实信用的原则。对于招标采购，应保证充分竞争，投标入围单位原则上不少于三家。

　　6.采购信息

　　6.1.归档资料

　　6.1.1.招标采购需归档的资料包括：采购合同（或《价格确认单》）、定标决策文件（签报/会议纪要）、入围决策文件（签报/会议纪要）、评标报告、投标文件、招标文件、考察报告、答疑文件、开标记录等。

　　6.1.2.询价采购、直接采购需归档的资料包括：采购合同（或《价格确认单》）、定标决策文件（签报/会议纪要）、最终报价单等。

　　6.2.信息收集

　　6.2.1.战略采购数据库

　　a)产品研发部负责建立集团战略采购的材料设备含量指标库、基准成本（建立时点的成本）数据库，汇编集团战略采购成本调价原则；

　　b)各事业部负责建立区域战略采购的材料设备含量指标库、基准成本（建立时点的成本）数据库，汇编集团战略采购成本调价原则，并向集团备案；

　　c)产品研发部负责建立集团战略采购供应商数据库；

　　6.2.2.采购计划和采购完成情况报告

　　a)采购计划：各城市公司自行编制采购计划，编制时间为，每年12月份编制下一年度的采购计划，并于年底提交集团备案；每月编制下个月的采购计划，并于月底之前提交集团总部备案。采购计划的标准格式见附件1《采购计划（模板）》。

　　b)采购完成情况报告：各事业部、各城市公司、各专业公司（国际建设、中广装饰）自行汇总采购完成情况，定期（每半年）向集团总部备案。采购完成情况报告的标准格式见附件2《采购完成（模板）》。

　　6.3.信息规范

　　6.3.1.各事业部编制、持续修订本事业部的招标文件范本，并向集团总部备案；

　　6.3.2.各城市公司原则使用集团总部已有招标文件范本、或可参照使用各事业部的招标文件范本。在本城市公司运行成熟时，亦可自行编制招标文件范本；

　　6.3.3.各专业公司编制、更新本专业公司的招标文件范本，并向集团总部备案；

　　6.3.4.招标采购时，招标文件的编制，原则上应使用上述招标文件范本。

　　7.采购纪律

　　7.1.参加采购工作的有关人员应严格遵守以下纪律：

　　a)坚持公开、公正、公平的原则，依据国家、地方的有关要求和程序进行采购工作；

　　b)自觉遵守采购纪律，严守采购秘密，不得对外泄漏有关采购的情况；

　　c)未经公司允许不得私自和投标方接触，杜绝各种不正当关系干预采购工作的正常进行；

　　d)不得向投标方索贿受贿，不得收取对方的任何礼品。如不便拒绝应立即向上级领导报告并按规定上缴收受的礼品；

　　e)参与采购工作的人员如需要回避的，应自觉主动提出。

　　7.2.凡违反上述纪律，未造成经济损失的，给予批评教育或通报批评，同时按违反公司规章制度处理；对于造成经济损失，情节较为严重的，依法追偿损失，同时按严重违反公司规章制度处理；对于构成犯罪的，移交司法部门依法处理。

　　8.监督：

　　8.1.风险管理部负责履行公司采购活动的监督职责，监督检查采购行为是否符合国家法律、法规、当地政府及公司的有关规定，监督检查采购结果的执行情况。

　　8.2.对采购活动进行的监督检查，可以采取抽查，阶段性稽查，列席有关重要会议，审阅有关文件等形式。

　　8.3.任何单位和个人对采购过程中发生的违规行为，有权向公司监督部门进行举报。

　　9.附则

　　9.1.产品研发部是本制度的建立、维护的责任部门，并负责制度的解释；

　　9.2.公司各事业部、各城市公司、各专业公司及其它单位应在本制度所确定的原则和框架范围内，建立适用的管理体系和管理文件；

　　9.3.本制度自下发之日起执行。

篇3：地产公司区域事业部采购工作实施细则

　　地产公司区域事业部采购工作实施细则

　　第一章总则

　　1.目的

　　为规范各项目的采购活动，明确采购工作小组的工作责任和工作行为，统一采购工作程序，推进《**区域事业部采购管理制度》的顺畅执行，特制定本《采购工作实施细则》。

　　2.适用范围

　　2.1本细则适用于各项目公司所有四类费用的采购项目的具体实施。

　　2.2按《**区域事业部采购管理制度》第2.3条的约定，必须采用招标采购的方式进行的采购项目，按本细则第四章执行。

　　2.3在《**区域事业部采购管理制度》第2.3条约定的限额以下的采购项目，原则上也应以招标采购的形式进行采购，但对于标的额较小的，可以采用询价采购的方式进行的采购，具体按本细则第五章执行。

　　2.4以直接采购的方式进行的采购项目，按本细则第六章执行。

　　第二章采购工作计划编制及实施

　　3.采购计划的编制

　　3.1根据项目营销计划、工程总体进度计划，由项目公司各个部门应在项目正式开工前提出项目整体采购需求，并根据采购需求内容的不同由采购工作小组牵头部门编制采购计划，并由项目成本部汇总形成项目整体采购计划。

　　3.2各年度初（最迟每年2月末前），各项目应根据项目年度经营计划，调整年度采购计划，经采购工作小组充分沟通后形成年度采购计划，经采购工作小组组长签发后，用于指导本年的各项采购工作安排。

　　3.3年度采购计划应有明确的时间节点，包括完成此项采购所需具备的各项前提条件的具体内容和最迟完成节点。

　　4.采购计划的实施

　　4.1采购工作小组依据项目年度采购计划，组织各项采购工作的实施。项目成本部应在项目实施过程中各个季度、月度依据工程实际进展情况及各项采购条件的完备性，持续跟踪、调整。并于每季度末月31日前形成《采购实施季报》报采购工作小组组长审批，同时抄报事业部经济合同部。

　　4.2《采购实施季报》应包括本月采购计划的执行情况、存在的问题、建议解决的方案。

　　第三章采购工作小组成员及其分工

　　5.采购工作小组成员及其分工

　　5.1采购工作小组固定成员为项目总经理、主管专业的副总经理、事业部经济合同部经理，项目总经理为采购工作小组组长。采购工作小组的临时性成员视采购内容的不同吸纳相关部门及相关专业人员加入。具体如下：

　　5.1.1设计采购由事业部设计中心（或项目设计部）作为牵头人，项目成本部参与完成；

　　5.1.2各类工程施工类、设备及材料采购、监理、地质勘察、检测类采购由项目工程管理部作为牵头人，项目成本部参与完成；

　　5.1.3造价咨询类由项目成本部牵头，事业部经济合同部参与完成；

　　5.2根据采购事项不同，由主管副总确定相应的主责人，成本部确定商务配合人，另由其它参与部门明确各项采购的专业人员，共同组成采购工作小组，完成采购工作小组职责。

　　5.3项目的总体采购计划由各类采购的牵头部门在编制项目经营计划时分别编制，并由项目成本部整理汇总后，由采购工作小组组长签发，各类采购工作小组人员须在项目总体招标计划中明确，并由组长签发。

　　第四章招标采购操作程序

　　6.招标采购的方式

　　6.1除非政府等相关部门有特殊要求采用公开招标的方式，为保证投标的质量，各项目的招标采购均采用邀请招标的方式。

　　7.拟投标单位的考察及入围单位的选择

　　7.1依据《供应商考察操作指引》，由主责人负责组织对拟投标单位进行资格审核，初步筛选、实地考察，并汇总采购工作小组成员意见并形成考察报告，明确拟投标单位入围的建议。

　　7.2采购工作小组在供应商考察过程中，不得以不合理的条件限制、排斥潜在投标单位；不得对潜在投标单位实行歧视待遇。资格审核应主要审查投标单位是否符合下列条件：

　　7.2.1具有独立签订合同的资格和权利；

　　7.2.2具有履行合同的能力，包括专业、技术资格和能力，资金、设备和其他物质设施状况，管理能力，经验、信誉和相应的从业人员情况；

　　7.2.3法律、行政法规规定的其他资格条件。

　　7.2.4为保证入围单位的充分竞争，入围单位原则上不得少于三家。入围单位少于三家的，须经采购工作小组讨论确定；按《**区域事业部采购管理制度》规定须由采购委员会决策的采购项目，须报采购委员会确认。

　　8.编制招标文件

　　8.1招标文件由主责人牵头组织各相关部门，依据E地产本部颁发的招标文件示范文本，根据招标项目的特点和需要编制，并按《**区域事业部采购管理制度》规定采购决策授权体系报采购工作小组或采购委员会审批。

　　8.2招标文件中应规定实质性要求和条件，并用醒目的方式标明。招标文件一般应包括下列内容：

　　8.2.1投标邀请书；

　　8.2.2投标须知，具体包括但不限于：工程概况，招标范围，资格审查条件，资金来源，标段划分，工期要求，质量标准，现场踏勘和答疑安排，投标文件编制、提交、修改、撤回的要求，投标报价要求，投标有效期，开标方式（公开或非公开）和时间，评标方法和标准等；

　　8.2.3投标文件格式、内容编制要求、装订要求（应要求各投标单位分别装订技术标和经济标）；

　　8.2.4合同条款；

　　8.2.5技术标准及要求，

　　8.2.6设计图纸及相关地质资料；

　　8.2.7如采用工程量清单招标，必须提供工程量清单；

　　8.2.8投标辅助材料

　　8.2.9对于设计类招标，其招标文件件还应包括如下内容

　　A、已批准的项目建议书或可行性研究报告；

　　B、工程经济技术要求（限额设计）；

　　C、城市规划管理部门确定的规划控制条件和用地红线图；

　　D、工程地质、水文地质、工程测量等勘察成果报告；

　　E、供水、电、气、热、环保、市政道路等方面的基础资料；

　　F、未中标方案的补偿办法等

　　8.2.10招标文件规定的各项技术标准应不低于国家标准。招标文件中规定的各项技术标准均不得要求或标明某一特定的专利、商标、名称、设计、原产地或生产供应者，不得含有倾向或者排斥潜在投标单位的其他内容。如果必须引用某一生产供应者的技术标准才能准确或清楚地说明拟招标项目的技术标准时，则应当在参照后面加上"或相当于"的字样；特殊情况下应由采购工作小组讨论决定。

　　8.2.11招标文件应当

确定投标单位编制投标文件所需要的合理时间。

　　9.组织招标

　　9.1采购工作小组应要求投标单位提交投标保证金。投标保证金根据采购内容决定，标准见附件：招标采购相关费用标准。

　　9.2采购工作小组根据招标项目的具体情况，可以组织投标单位踏勘项目现场，向其介绍工程场地和相关环境的有关情况。

　　9.3投标单位在阅读招标文件和现场踏勘中提出的疑问须以书面形式提交，采购工作小组可以用书面形式或答疑会的方式解答，但需同时将统一的答疑文件以书面方式通知所有投标单位。该解答的内容为招标文件的组成部分。

　　10.标底的编制

　　10.1采购工作小组可根据项目特点决定是否编制标底。

　　10.2如需编制标底的，标底编制过程和标底必须保密。标底的编制，应依据招标文件规定的工程量计算规则、计价方法、招标范围和报价要求编制，应结合市场供求状况，综合考虑投资、工期和质量等方面的因素合理确定。

　　10.3标底由采购工作小组自行编制或委托中介机构编制。一个工程只能编制一个标底。

　　11.投标程序

　　11.1采购工作小组负责接收投标文件，各次招标采购项目应明确具体接收人员。投标单位须在招标文件要求的提交投标文件的截止时间前，将投标文件密封送达投标地点。开标前任何单位和个人不得开启投标文件。

　　11.2招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，应当拒收。

　　11.3提交投标文件的投标单位少于三个时，原则上应当重新招标。但可视具体情况由采购工作小组会议决定具体应对措施。

　　11.4投标单位在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改、替代或者撤回已提交的投标文件，并书面通知采购工作小组，补充、修改的内容为投标文件的组成部分。

　　11.5在提交投标文件截止时间后，投标单位不得补充、修改、替代或者撤回其投标文件。

　　11.6两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标单位的身份共同投标。

　　11.6.1联合体各方签订共同投标协议后，不得再以自己名义单独投标，也不得组成新的联合体或参加其他联合体在同一项目中投标。

　　11.6.2联合体参加资格预审并获得通过的，其组成的任何变化都必须在提交投标文件截止之日前征得采购工作小组的同意。如果变化后的联合体削弱了竞争，含有事先未经过资格预审或者资格预审不合格的法人或者其他组织，或者使联合体的资质降到资格预审文件中规定的最低标准以下，采购工作小组有权拒绝其投标。

　　11.6.3联合体各方必须指定牵头人，授权其代表所有联合体成员负责投标和合同实施阶段的主办、协调工作，并应当向采购工作小组提交由所有联合体成员法定代表人签署的授权书。

　　11.6.4联合体投标的，应当以联合体各方或者联合体中牵头人的名义提交投标保证金。以联合体中牵头人名义提交的投标保证金，对联合体各成员具有约束力。

　　11.6.5投标单位之间不得串通投标。下列行为均属于投标单位串通投标报价：

　　A、投标单位之间相互约定抬高或压低投标报价；

　　B、投标单位之间相互约定，在招标项目中分别以高、中、低价位报价；

　　C、投标单位之间先进行内部竞价，内定中标人，然后再参加投标；

　　D、投标单位之间其他串通投标报价的行为。

　　11.6.6投标单位与招标组织者之间不得串通投标。下列行为均属于招标组织者与投标单位串通投标：

　　A、招标组织者在开标前开启投标文件，并将投标情况告知其他投标单位，或者协助投标单位撤换投标文件，更改报价；

　　B、招标组织者向投标单位泄露标底；

　　C、招标组织者与投标单位商定，投标时压低或抬高标价，中标后再给投标单位或招标单位或个人额外补偿；

　　D、招标组织者预先内定中标单位；

　　E、其他串通投标行为。

　　11.6.7发现串通投标行为时，其他投标单位有权向公司监督部门举报。公司监督部门接到举报后，有责任进行调查。如情况属实，参与串通投标的投标单位标书作废，并没收其投标保证金。情节严重者，追究当事人的法律责任。

　　12.开标、评标

　　12.1开标应当按招标文件确定的时间和地点进行。由采购工作小组组织按照《**区域事业部采购管理制度》规定的程序进行开标。原则上，开标时间应与投标截止时间一致。

　　12.2评标小组成员应由相关技术和经济专业人员组成；对于技术组的评标人员采购工作小组不予提供商务标文件。评标小组由主责人推荐，组长最终确定。

　　12.3采购工作小组编制《招标计划》时，须对应各项招标采购任务，依据各项技术和经济专业负责人，明确评标小组成员、各项评标工作完成时间。

　　12.4评标小组负责对投标文件进行清理。清标后，评标小组对所有标书进行分析，并将清标情况写入评标报告。清标内容主要包括：

　　12.4.1投标文件的构成是否满足标书的要求；

　　12.4.2投标文件是否响应招标文件的实质性要求和条件；

　　12.4.3投标文件中是否有明显的文字或计算错误；

　　12.4.4对于投标文件中的明显文字和计算错误，除招标文件另有约定，应按下述原则进行修正：

　　a)用数字表示的数额与用文字表示的数额不一致时，以文字数额为准；

　　b)单价与工程量的乘积与总价之间不一致时，以单价为准。若单价有明显的小数点错位，应以总价为准，并修改单价；

　　c)按前款规定调整后的报价经投标单位确认后产生约束力。

　　d)投标报价是否明显偏离市场价。

　　12.5评标可以采用综合评估法、经评审的最低投标价法或者法律法规允许的其他方法，但须与招标文件中明确的评标方法相一致。

　　12.5.1采用综合评估法的，由评标小组根据招标文件的要求对投标文件技术部分和经济部分进行综合评审和比较。

　　12.5.2采用经评审的最低投标价法的，应当在投标文件能够满足招标文件实质性要求的投标单位中，评审出价格最低的投标单位。但投标价格明显偏离市场价的除外。

　　12.6对于投标文件中含义不明确、对同类问题表述不一致的内容，评标小组可以要求投标单位作必要的澄清、说明或补正。

　　12.7投标文件中没有列入的价格和优惠条件在评标时不予考虑。

　　12.8招标文件设有标底的，标底在评标中应当作为参考，但不得作为评标的唯一依据。

　　12.9评标小组完成评标后，提出书面评标报告，并推荐

中标候选单位。中标候选单位应当限定在一至三个，并标明排列顺序。

　　13.定标

　　13.1评标结束后，主责人汇总技术、经济评标资料，编写《综合评标报告》，并按《**区域事业部采购管理制度》中所明确的采购决策权限，进行如下工作：

　　13.1.1在采购工作小组决策范围之内的，以签报的形式决定中标单位或认价价格及认价单位；

　　13.1.2在采购委员会决策范围内的，以采购工作签报的形式进行签报报批或申请召开采购委员会会议。

　　13.2原则上采购工作小组在决策中标单位（或认价价格及单位时）应当确定排名第一的中标候选单位为中标单位（或认价价格及单位时）。排名在前的中标候选单位放弃中标、因不可抗力提出不能履行合同，或者招标文件规定应当提交履约保证金/履约保函而在规定的期限内未能提交的，采购工作小组可以按顺序确定其他中标候选单位为中标单位。

　　13.3采购工作小组认为《综合评标报告》中标候选单位的排序明显不合理，可不按推荐次序推荐中标单位，但不得在中标候选单位范围之外选定中标单位。

　　14.合同洽谈及签订

　　14.1在非认价招标采购中，确定中标单位后，由采购工作小组与中标单位进行合同谈判及签署等相关工作，合同签订按照公司合同管理相关规定执行。具体如下：

　　14.1.1合同洽谈过程中，技术组负责落实相关技术合同条款，经济组负责落实经济相关合同条款；由主责人整体校核、汇总、完善整体合同条款后，报公司法务审批，并按照法务意见修改、完善合同条款；

　　14.1.2由采购工作小组中的主责人组织落实合同对方的确认工作后，按公司合同审批流程办理审批手续。合同签订后，主责人负责下发至相关合同单位。

　　14.1.3招标文件要求中标单位提交履约保证金或者其他形式履约担保的，由主责人落实中标单位提交；拒绝提交的，视为放弃中标项目。

　　14.2在认价招标采购中，确定认价价格及认价单位后，由主责人编制《认价确认单》，完成EIP审批后，下发至合同单位。

　　15.保证金退还

　　15.1招标结束后，由主责人负责应当按招标文件中的约定退还投标保证金。投标单位无正当理由不提交、不按时提交投标文件的，提交投标文件截止时间后撤回投标文件的，确定中标后无正当理由不签订合同的，投标保证金不予退还。

　　第五章询价采购操作程序

　　16.考察、选择询价入围单位

　　16.1采购工作小组依据施工进度和合同内容，组织安排相关厂家考察计划（如有必要）。具体考察的组织部门同招标采购考察。

　　16.2考察完成后，由主责人汇同考察人员负责审查单位的资质、材料设备的品质，并根据相关技术标准和参数要求，从技术上进行比选，淘汰不合格厂家，选定入围单位；由主责人负责依据《供应商考察管理制度》的要求编制考察报告，提交采购工作小组审批。

　　16.3原则上询价入围单位不得少于三家，特殊情况须经采购工作小组签报决定。

　　17.询价、洽谈

　　17.1询价采购须以书面形式进行，询价文件应包括采购项目的简况、相应技术标准及参数要求、报价原则等。

　　17.2必要时可以与厂家进行商务洽谈。

　　18.确定合作单位

　　18.1完成上述工作后，通过采购工作小组签报的形式，对本次询价采购进行比选、分析并确定合作单位或认价单位。

　　第六章直接采购操作程序

　　19.直接采购合作单位的考察

　　19.1对于因选用专利产品，涉及政府部门、垄断行业等原因而确定的合作单位必须进行考察，具体考察的组织部门同招标采购考察，考察操作依据《供应商考察操作指引》进行。

　　19.2对于因长期合作而确定的合作可不进行考察。

　　20.直接采购的合同洽谈

　　20.1直接采购的合同洽谈依据采购类型的不同，由《**区域事业部采购管理制度》中规定的相应采购组织牵头部门完成，采购工作小组共同参与。

　　21.直接采购决策

　　21.1直接采购决策依据《**区域事业部采购管理制度》中所明确的采购决策权限进行，并按规定履行签报及会议程序。

　　第七章档案管理及信息反馈

　　22.档案管理

　　22.1采购工作小组应及时进行招标过程资料的归档工作，招标资料归档时应完整、有序，便于查询。

　　22.2采购工作小组负责收集、汇编各项招标、认价档案资料，按各次招标、认价汇编成册，归档资料组成及归档顺序如下：

　　22.2.1中标通知书（如果有）、《价格确认单》（如果有）

　　22.2.2评标结果、EIP签报

　　22.2.3采购工作小组会议纪要、评标报告、最终报价单、投标文件、招标文件。

　　22.2.4答疑文件、开标记录、采购工作小组确定入围厂家会议纪要等。

　　23.信息反馈

　　23.1采购工作小组须按本细则第二章的要求编制采购计划，并按季进行信息反馈。

　　第八章附则

　　24.支持性文件

　　**区域事业部颁发的《**区域事业部采购管理制度》、《供应商考察指引》。

　　25.《采购工作小组实施细则》自下发之日起执行。由事业部经济合同部负责解释。

篇4：地产公司区域事业部采购管理制度

　　地产公司区域事业部采购管理制度

　　1.目的

　　结合公司《采购管理制度》，建立与公司发展战略和产品策略相适应的供应链管理平台，优化区域事业部资源整合能力，促进专业能力提升，控制采购成本，保持并持续改善产品品质。

　　2.适用范围

　　本制度适用于E地产**区域事业部及其管理的开发项目（以下简称"**事业部"）。包括构成开发总成本的建设成本中的四类费用（前期、建安、基础设施、配套设施）的采购工作。

　　3.采购分类及原则

　　3.1按采购程序的不同，分为以下三种方式：

　　3.1.1招标采购：指按资格审查、招标、投标、开标、评标、中标的程序确定合作单位，并与合作单位签订采购合同或确定其为认价单位的采购模式。

　　3.1.2询价采购：指以书面询价的方式，通过比价来确定合作单位，并与之签订采购合同或确定其为认价单位的采购模式。

　　3.1.3直接采购：指开发项目在特殊情况下（如选用专利产品，涉及政府部门、垄断行业等）无法进行招标和询价采购，或合作单位已与公司在某个项目上建立了良好的合作关系，直接与合作方签订采购合同或确定为认价单位的采购模式。

　　3.2按采购方法的不同，分为以下四种方式：

　　3.2.1区域战略采购：指事业部经济合同部组织对于使用范围广、使用量大、具有重复使用特征的产品或服务，通过签署区域战略合作协议，由区域战略合作伙伴在一定期限内为所有适合的开发项目提供约定的产品或服务。

　　3.2.2区域联合采购：指事业部经济合同部组织对多个开发项目在同一时期拟选用同一种产品或服务进行集中采购。

　　3.2.3合约采购：指通过采购确定合作单位，并与合作单位直接签订采购合同的采购方式。

　　3.2.4认价采购：指通过采购确定合作单位（或合作单位范围），但不与其直接签订采购合同，而是以《价格确认单》的形式通知合同单位，由合同单位与确定的合作单位（或范围）签订合同。《价格确认单》中所确认厂家（或合格厂家范围）被称为"认价单位"。

　　3.3采购原则

　　3.3.1达到下列标准之一的，应当进行招标采购，由采购委员会决策。

　　（1）开发项目涉及施工内容，单项工程合同估算价在50万元人民币（含）以上，包括甲方直接发包、甲方指定分包工程。

　　（2）重要材料设备等货物采购，单项合同估算在20万元人民币（含）以上，或单台设备合同价在10万元人民币（含）以上，包括甲方直接采购、甲方指定采购。

　　（3）勘察、设计、监理、咨询等服务的采购，单项合同估算在20万元人民币（含）以上。

　　3.3.2凡未达到上述第1条规定的标准，由采购工作小组主办，通过签报形式确认，按第5

　　条规定的决策体系进行审批。

　　4、采购机构的设立及其职责

　　4.1采购工作设立采购委员会和采购工作小组的两级管理体制，实行主责人负责制的具体操作模式。

　　4.2采购委员会构成及其职责

　　4.2.1采购委员会组成

　　主任：**区域事业部总经理

　　副主任：**区域事业部主管成本副总经理

　　常设委员：**区域事业部经济合同部经理

　　非常设委员：根据采购项目的不同吸纳不同人员加入，原则上为各项目总经理、主管专业副总。

　　采购委员会主任负责主持采购委员会会议，主任缺席时，由副主任主持。

　　4.2.2采购委员会是事业部一常设机构，是事业部所属各项目采购工作的领导、管理和决策机构。其主要职责如下：

　　A、确定由其决策的招标采购入围单位范围；

　　B、审批由其决策的招标采购文件；

　　C、确定由其决策的中标单位；

　　D、确定由其决策的直接采购单位；

　　E、审批区域战略采购计划；

　　F、确定区域战略采购的合作单位。

　　4.3采购工作小组的构成及职责

　　4.3.1采购工作小组组成

　　各项目总经理、主管专业的副总经理、事业部经济合同部经理为固定成员，其中项目总经理为组长。

　　采购工作小组的临时性成员视采购内容的不同吸纳相关部门及相关专业人员加入。

　　4.3.2采购工作小组是采购工作中的执行机构，负责采购项目的具体执行工作和授权范围内的决策工作。采购工作小组职责如下：

　　A、定期编制和调整采购工作计划，对采购计划落实情况进行定期反馈。

　　B、负责采购项目的全面实施。

　　C、在权限范围内确定中标单位，或向采购委员会提交中标候选人的排名。

　　D、负责采购过程中所有资料的整理和归档。

　　4.4采购事项主责人职责

　　4.4.1.采购事项主责人：每项采购工作事先确定一个主责人，属于集中采购的事项，主责人由经济合同部确定；属于项目采购的事项，主责人由项目确定。

　　4.4.2.主责人职责：主责人是采购工作的主要责任人，负责对所采购事项的质量、进度及成本进行全过程控制。

　　4.4.3.主责人工作内容：负责所主责的采购事项的全部组织工作。具体如下。

　　a)负责推荐拟投标单位，可以从已有供应商数据库中筛选，也可以自行推荐供应商，但需按公司制度组织相关人员进行考察。主责人负责编制入围单位推荐报告。

　　b)负责组织编制招标文件。

　　c)负责组织发标、开标、评标、询标具体事宜。

　　d)负责汇总有关人员的意见，推荐中标单位。并负责组织编制评标报告。

　　e)主责人应将采购工作进展情况及时向汇报人及有关人员通报。

　　f)主责人负责组织进行设计优化等工作。

　　4.4.4.主责人权力：

　　a)主责人有权力推荐拟投标单位。

　　b)主责人有权力推荐拟中标单位。

　　c)主责人有权力在项目采购前根据需要，经与有关业务模块协商后，吸纳专业人员成立为本项采购服务的虚拟机构。

　　d)主责人有针对本项采购事项的奖惩建议权。

　　4.5采购事项商务配合人职责

　　4.5.1采购事项商务配合人：每项采购工作事先确定一个商务配合人，属于集中采购的事项，由经济合同部确定；属于项目采购的事项，由项目确定。

　　4.5.2商务配合人职责：负责采购工作的商务配合及监督工作。

　　4.5.3商务配合人主要工作

　　A、编制招标文件商务部分及工程量清单；商务标评标并编制商务评标报告。对招标文件及评标报告整体内容进行审核。

　　B、负责定向采购中商务条件的洽谈工作。

　　C、负责甲方认价类的材料设备的价格确认工作。

　　D、负责工程类合同商务部分的编制工作，并对合同整体内容进行审核。

　　5、采购决策授权及决策程序

　　5.1采购决策授权

　　5.1.1按3.3.1条规定的招标采购限额以上（含限额本身）的采购项目，由采购委员会决策合作单位。

　　5.1.2按3.3.1条规定的招标采购限额以下的采购项目，由采购工作小组决策合作单位，并报备经济合同部。

　　5.2采购决策程序

　　5.2.1采购委员会决策形式：可以采取会议形式，也可以采取签报形式，视具体情况决定。

　　a)会议形式：由经济合同部根据项目需求不定期组织，各项目提前5天上报会议资料。决策投标单位的会议资料包括：拟投标单位评选报告、招标文件。决策中标单位的会议资料包括：评标报告及相关附件。参会人员：采购委员会成员、采购主责人、商务配合人。

　　采购委员会会议采用民主决策原则。参会人员不少于采购委员会应到人数三分之二时，确认会议有效；参会委员意见一致不少于参会委员三分之二时，确认会议决议有效；同一事项，委员会主任可否决一次。

　　b)签报形式：由采购主责人作为签报的经办人，按照**区域事业部EIP采购签报（限额以上）形式，履行程序。决策投标单位的签报资料包括：拟投标单位评选报告、招标文件。决策中标单位的签报资料包括：评标报告及相关附件。

　　5.2.2采购工作小组决策形式：采取签报形式决策。由采购主责人作为签报的经办人，将评标结果按照**区域事业部EIP采购签报（限E地产**区域事业部额以下）形式，履行程序。签报资料包括：供应商评选报告、询价文件、评标报告、相关附件。

　　6.激励机制

　　对于采购过程中，达到以下工作标准的，应对主责人及其虚拟机构给予适当奖励。

　　6.1.在保证所采购的产品品质及质量标准的同时，主动优化设计，达到了降低成本的目的。

　　62.在保证产品质量的同时，通过商务谈判降低投标价格。

　　7.附则

　　7.1.采购纪律和监督机制执行E地产有限公司统一规定。

　　7.2.本制度由**区域事业部经济合同部负责解释。

　　7.3.本制度自颁布之日起执行，至相应更新版本颁布之日自行终止。

　　附件一：

　　关于**区域事业部采购签报流程

　　一、采购签报（限额以上）

　　二、采购签报（限额以下）

　　说明：

　　各项目如需在流程中加入内部会签人员，请在第1、2步之间加入。

篇5：地产公司区域事业部招标采购相关费用标准

　　地产公司区域事业部招标采购相关费用标准

　　为规范**区域事业部招投标项目收费标准，确保各投标单位公平诚信竞争，特制定本标准。

　　本标准所指费用包括购买标书费用、投标或询价回复保证金、图纸押金及履约保证金/履约保函。

　　本标准的适用范围：

　　（1）限额以上的甲方发包、甲方指定分包、甲方供货及甲方指定供货的招标采购项目需收取购买标书费用、投标保证金及图纸押金费用。

　　（2）限额以上的甲方发包工程及甲方供货的招标采购项目原则上均向中标单位收取履约保证金或履约保函。但是，如中标单位在**区域事业部各项目近3年内已有过2次（含）以上良好合作的，可以不收取履约保证金或履约保函。限额以下的招标采购项目一般情况可不收取中标单位的履约保证金或履约保函，特殊情况可根据项目实际情况自行考虑。

　　第一条 购买标书费用

　　总包招标费用统一为500元。

　　其它各类招标费用一律为100元。

　　该费用一律不予退还。

　　第二条 投标保证金

　　根据不同总价收取(总价指本次招标范围内单个标段的预估合同总额最大值)。

　　总价在100万(含)以内的，保证金为RMB1，000元；

　　总价在100万以上，500万(含)以内的，保证金为RMB2，000元；

　　总价在500万以上，1000万(含)以内的，保证金为RMB5，000元；

　　总价在1000万~5000万之间的，保证金为RMB20，000元。

　　总价在5000万～1亿元之间的，保证金为RMB50，000元。

　　总价在1亿元以上的，保证金为RMB100，000元。

　　保证金的退还：

　　未中标的投标单位在中标单位确定后退还。

　　甲方分包和甲方供货的中标单位在与我司签订合同后一个月内退还；甲指分包和甲指供货的中标单位在与施工单位签订合同后凭合同原件退还。

　　投标保证金不计利息。

　　第三条图纸押金

　　根据招标项目的不同及晒图量的多少确定图纸押金，金额一般为500~5000元。

　　图纸押金的退还：

　　未中标的投标单位在中标单位确定后，须将全部图纸归还工程部，经工程师复核所有图纸无缺损后，将图纸押金全额退还未中标的投标单位，如果图纸有缺损，每缺损一张，须从退还的图纸押金中扣减100元，最多扣减费用不超过图纸押金总额。

　　第四条 履约保证金或履约保函

　　收取标准及有效期：

　　履约保证金或履约保函须在签订合同时收取，履约保证金额一般为合同总价款的10%，总/分包单位或供货商提供的履约保证金或履约保函的有效期自本合同生效之日起至本项目整体工程竣工验收合格之日（以取得本项目整体工程竣工验收备案表之日为准）起90日。总/分包单位或供货商提供的履约保证金或履约保函应当由在中国境内营业的商业银行或有资质且**市建委认可的担保公司开具，与此有关的费用由总/分包单位或供货商自行负担。如果乙方未按本合同规定履行其义务，或因乙方原因给甲方造成损失的，甲方有权直接从履约保证金中扣除相应的款项或要求出具履约保函的单位支付相应的款项。

　　第五条在编制招标文件及合同文本时，由专业工程师或预算工程师负责填写以上相关内容，收取、退还以上款项由主责人负责经办。

　　备注：经办人需每月做好退还款的资金使用计划。