地产控股公司采购管理制度

　　地产控股公司采购管理制度

　　1.目的

　　适应公司发展战略，建立与E地产控股有限公司（以下简称"公司）组织架构相适应的供应链管理平台，规范E地产开发项目采购工作，控制采购成本，保持并持续改善产品品质。

　　2.适用范围

　　2.1.开发项目或专业公司

　　2.1.1.E地产所属事业部和城市公司的开发项目、专业公司（E国际建设、E中广装饰、E瑞景园林），均适用本制度。其他开发项目参照本制度执行。

　　2.2.成本类别

　　2.2.1.本制度适用于构成开发成本的建设成本中的四类成本，包括前期费用、建安工程费、基础设施费、配套设施费。

　　3.采购分类

　　3.1.按采购程序分

　　3.1.1.招标采购：按资格审查、招标、投标、开标、评标、中标的程序确定合作单位的采购形式。其内涵是遵守规范的招标程序，通过充分、公平的竞争，获得最优性价比的产品和服务。

　　3.1.2.询价采购：作为招标采购的简化方式，程序比招标采购有较大幅度简化，只需保证一定的竞争，采用询价、比选的方式，确定合作单位。

　　3.1.3.直接采购：对于一些特殊情况，如选用专利产品，涉及政府部门、垄断行业等，无法进行招标和询价，可经过一定的审批程序，直接确定合作单位。

　　3.2.按采购方式分

　　3.2.1.战略采购：指公司对于使用范围广、使用量大、具有重复使用特征的产品和服务，通过签署战略合作协议，由战略合作伙伴为所有适合的开发项目提供约定的产品和服务。战略采购根据范围可分为集团战略采购和区域战略采购。候选供应商数量不足两家，或不具备可比性的，可采用谈判方式确定战略合作伙伴。

　　战略合作伙伴应具备下列条件：

　　a)品牌、信誉及知名度应与公司相匹配，双方达成品牌双赢的共识；

　　b)双方有长期、良好的合作关系；

　　c)能为公司提供优质的产品和服务，并提供最优惠的价格。

　　3.2.2.联合采购：指跨区域（或同区域内）的多个开发项目在同一时期拟选用同一种产品和服务，由集团总部或区域事业部层面负责组织，采用联合招标的形式进行的采购。联合采购根据范围可分为跨区域联合采购和区域联合采购。

　　3.2.3.合约采购：指业主通过采购确定合作单位，并与合作单位直接签订单项采购合同。单项采购根据金额大小，可按招标、询价的程序进行，特殊情况下可采用直接采购的程序。

　　3.2.4.认价采购：指业主确定合作单位，但不与合作单位直接签订采购合同，而是以《价格确认单》的形式通知合同单位，由合同单位与确定的单位（或一定范围）签订采购合同。确认的价格作为开发项目与合同单位的结算依据。认价采购根据金额大小，可按招标、询价的程序进行，特殊情况下可采用直接采购的程序。

　　4.采购管理体制

　　4.1.采购工作按集团总部、事业部、城市公司、专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）的管理架构进行管理。

　　4.2.集团总部

　　4.2.1.集团总部履行管理职能，其职责为：

　　a)编制并维护集团采购管理制度、城市公司采购流程和指引；

　　b)组织集团战略采购；

　　c)组织跨区域联合采购；

　　d)制定城市公司采购决策程序，决策管理权限以上的城市公司采购事项，具体详见《城市公司采购决策程序》。

　　e)对各事业部、城市公司、专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）的采购管理进行监督指导；

　　f)收集事业部、城市公司、专业公司供应商数据库信息，整理、汇总供应商信息。

　　4.2.2.集团总部设立采购委员会，采购委员会是集团总部采购工作的决策和领导机构。

　　4.2.3.采购委员会组成如下：

　　a)主任：集团总裁

　　b)副主任：集团分管成本采购工作的副总裁

　　c)成员：分管城市公司的执行副总裁、副总裁；主持事业部工作的副总裁。

　　4.2.4.采购委员会成员决策或参与决策与主管事业部或分管城市公司相关的采购事项。

　　4.2.5.产品研发部成本采购组作为采购委员会办公室，协助采购委员会进行集团总部有关采购的日常管理工作。

　　4.2.6.集团总部采购工作的决策形式：优先采用签报形式，根据实际情况需要，也可采用会议形式。

　　4.2.7.采购委员会会议采取民主决策原则，参会委员意见一致不少于参会委员三分之二时，确认会议决议有效；同一事项，委员会主任可否决一次。

　　4.3.事业部

　　4.3.1. 事业部作为利润中心，其职责为：

　　a)编制并维护本事业部的采购管理制度、流程和指引，并向集团总部备案；

　　b)组织实施本事业部范围内的采购事项；

　　c)搭建和维护本事业部供应商资源共享平台，建立本事业部供应商数据库，并向集团总部备案。

　　4.4.城市公司

　　4.4.1. 城市公司作为利润中心，其职责为：

　　a)协助集团总部编制并维护城市公司的采购流程和指引；

　　b)组织实施本城市公司范围内的采购事项；

　　c)搭建和维护本城市公司供应商资源共享平台，建立本城市公司供应商数据库，并向集团总部备案。

　　4.5.专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）

　　4.5.1. 专业公司作为利润中心，其职责为：

　　a)编制并维护本专业公司的采购管理制度、流程和指引，并向集团总部备案；

　　b)组织实施本专业公司范围内的采购事项；

　　c)搭建和维护本专业公司供应商资源共享平台，建立本专业公司供应商数据库，并向集团总部备案。

　　4.6.事业部、城市公司的开发项目向专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）采购，原则参照向公司外部供应商采购，但由于其特殊性，也可采用询价采购或直接采购的方式。如果采用招标采购方式，同等条件下应优先选用国际建设、中广装饰或瑞景园林。

　　5.采购工作原则

　　5.1.招标采购限额

　　5.1.1. 达到如下采购金额，应采用招标采购程序：

　　a)工程施工类（含土建施工、设备安装、装饰装修等）单项合同估算额在200万元人民币（含）以上；

　　b)材料设备等货物（含办公设施）单项合同估算额在100万元人民币（含）以上；或单台设备合同估算额

在30万元人民币（含）以上；

　　c)勘察、监理等服务类单项合同估算额在100万元人民币（含）以上；

　　d)设计类合同由于其特殊性，可以采用询价的方式进行采购；

　　e)专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）向外采购，不受上述采购限额的制约，由各专业公司自行确定。

　　5.1.2. 未达到5.1.1条规定的采购金额，可采用询价采购程序。

　　5.2.采购决策程序

　　5.2.1. 各事业部自行确定本事业部内部的采购决策程序，各项采购事项均应遵循既定的决策程序；

　　5.2.2. 各城市公司的采购决策程序由集团总部制定，各项采购事项均应遵循既定的决策程序；

　　5.2.3. 各专业公司自行确定本专业公司内部的采购决策程序，各项采购事项均应遵循既定的决策程序。

　　5.3.采购工作应遵循公平、公正、公开和诚实信用的原则。对于招标采购，应保证充分竞争，投标入围单位原则上不少于三家。

　　6.采购信息

　　6.1.归档资料

　　6.1.1.招标采购需归档的资料包括：采购合同（或《价格确认单》）、定标决策文件（签报/会议纪要）、入围决策文件（签报/会议纪要）、评标报告、投标文件、招标文件、考察报告、答疑文件、开标记录等。

　　6.1.2.询价采购、直接采购需归档的资料包括：采购合同（或《价格确认单》）、定标决策文件（签报/会议纪要）、最终报价单等。

　　6.2.信息收集

　　6.2.1.战略采购数据库

　　a)产品研发部负责建立集团战略采购的材料设备含量指标库、基准成本（建立时点的成本）数据库，汇编集团战略采购成本调价原则；

　　b)各事业部负责建立区域战略采购的材料设备含量指标库、基准成本（建立时点的成本）数据库，汇编集团战略采购成本调价原则，并向集团备案；

　　c)产品研发部负责建立集团战略采购供应商数据库；

　　6.2.2.采购计划和采购完成情况报告

　　a)采购计划：各城市公司自行编制采购计划，编制时间为，每年12月份编制下一年度的采购计划，并于年底提交集团备案；每月编制下个月的采购计划，并于月底之前提交集团总部备案。采购计划的标准格式见附件1《采购计划（模板）》。

　　b)采购完成情况报告：各事业部、各城市公司、各专业公司（国际建设、中广装饰）自行汇总采购完成情况，定期（每半年）向集团总部备案。采购完成情况报告的标准格式见附件2《采购完成（模板）》。

　　6.3.信息规范

　　6.3.1.各事业部编制、持续修订本事业部的招标文件范本，并向集团总部备案；

　　6.3.2.各城市公司原则使用集团总部已有招标文件范本、或可参照使用各事业部的招标文件范本。在本城市公司运行成熟时，亦可自行编制招标文件范本；

　　6.3.3.各专业公司编制、更新本专业公司的招标文件范本，并向集团总部备案；

　　6.3.4.招标采购时，招标文件的编制，原则上应使用上述招标文件范本。

　　7.采购纪律

　　7.1.参加采购工作的有关人员应严格遵守以下纪律：

　　a)坚持公开、公正、公平的原则，依据国家、地方的有关要求和程序进行采购工作；

　　b)自觉遵守采购纪律，严守采购秘密，不得对外泄漏有关采购的情况；

　　c)未经公司允许不得私自和投标方接触，杜绝各种不正当关系干预采购工作的正常进行；

　　d)不得向投标方索贿受贿，不得收取对方的任何礼品。如不便拒绝应立即向上级领导报告并按规定上缴收受的礼品；

　　e)参与采购工作的人员如需要回避的，应自觉主动提出。

　　7.2.凡违反上述纪律，未造成经济损失的，给予批评教育或通报批评，同时按违反公司规章制度处理；对于造成经济损失，情节较为严重的，依法追偿损失，同时按严重违反公司规章制度处理；对于构成犯罪的，移交司法部门依法处理。

　　8.监督：

　　8.1.风险管理部负责履行公司采购活动的监督职责，监督检查采购行为是否符合国家法律、法规、当地政府及公司的有关规定，监督检查采购结果的执行情况。

　　8.2.对采购活动进行的监督检查，可以采取抽查，阶段性稽查，列席有关重要会议，审阅有关文件等形式。

　　8.3.任何单位和个人对采购过程中发生的违规行为，有权向公司监督部门进行举报。

　　9.附则

　　9.1.产品研发部是本制度的建立、维护的责任部门，并负责制度的解释；

　　9.2.公司各事业部、各城市公司、各专业公司及其它单位应在本制度所确定的原则和框架范围内，建立适用的管理体系和管理文件；

　　9.3.本制度自下发之日起执行。

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篇2：地产公司区域事业部采购管理制度

　　地产公司区域事业部采购管理制度

　　1.目的

　　结合公司《采购管理制度》，建立与公司发展战略和产品策略相适应的供应链管理平台，优化区域事业部资源整合能力，促进专业能力提升，控制采购成本，保持并持续改善产品品质。

　　2.适用范围

　　本制度适用于E地产**区域事业部及其管理的开发项目（以下简称"**事业部"）。包括构成开发总成本的建设成本中的四类费用（前期、建安、基础设施、配套设施）的采购工作。

　　3.采购分类及原则

　　3.1按采购程序的不同，分为以下三种方式：

　　3.1.1招标采购：指按资格审查、招标、投标、开标、评标、中标的程序确定合作单位，并与合作单位签订采购合同或确定其为认价单位的采购模式。

　　3.1.2询价采购：指以书面询价的方式，通过比价来确定合作单位，并与之签订采购合同或确定其为认价单位的采购模式。

　　3.1.3直接采购：指开发项目在特殊情况下（如选用专利产品，涉及政府部门、垄断行业等）无法进行招标和询价采购，或合作单位已与公司在某个项目上建立了良好的合作关系，直接与合作方签订采购合同或确定为认价单位的采购模式。

　　3.2按采购方法的不同，分为以下四种方式：

　　3.2.1区域战略采购：指事业部经济合同部组织对于使用范围广、使用量大、具有重复使用特征的产品或服务，通过签署区域战略合作协议，由区域战略合作伙伴在一定期限内为所有适合的开发项目提供约定的产品或服务。

　　3.2.2区域联合采购：指事业部经济合同部组织对多个开发项目在同一时期拟选用同一种产品或服务进行集中采购。

　　3.2.3合约采购：指通过采购确定合作单位，并与合作单位直接签订采购合同的采购方式。

　　3.2.4认价采购：指通过采购确定合作单位（或合作单位范围），但不与其直接签订采购合同，而是以《价格确认单》的形式通知合同单位，由合同单位与确定的合作单位（或范围）签订合同。《价格确认单》中所确认厂家（或合格厂家范围）被称为"认价单位"。

　　3.3采购原则

　　3.3.1达到下列标准之一的，应当进行招标采购，由采购委员会决策。

　　（1）开发项目涉及施工内容，单项工程合同估算价在50万元人民币（含）以上，包括甲方直接发包、甲方指定分包工程。

　　（2）重要材料设备等货物采购，单项合同估算在20万元人民币（含）以上，或单台设备合同价在10万元人民币（含）以上，包括甲方直接采购、甲方指定采购。

　　（3）勘察、设计、监理、咨询等服务的采购，单项合同估算在20万元人民币（含）以上。

　　3.3.2凡未达到上述第1条规定的标准，由采购工作小组主办，通过签报形式确认，按第5

　　条规定的决策体系进行审批。

　　4、采购机构的设立及其职责

　　4.1采购工作设立采购委员会和采购工作小组的两级管理体制，实行主责人负责制的具体操作模式。

　　4.2采购委员会构成及其职责

　　4.2.1采购委员会组成

　　主任：**区域事业部总经理

　　副主任：**区域事业部主管成本副总经理

　　常设委员：**区域事业部经济合同部经理

　　非常设委员：根据采购项目的不同吸纳不同人员加入，原则上为各项目总经理、主管专业副总。

　　采购委员会主任负责主持采购委员会会议，主任缺席时，由副主任主持。

　　4.2.2采购委员会是事业部一常设机构，是事业部所属各项目采购工作的领导、管理和决策机构。其主要职责如下：

　　A、确定由其决策的招标采购入围单位范围；

　　B、审批由其决策的招标采购文件；

　　C、确定由其决策的中标单位；

　　D、确定由其决策的直接采购单位；

　　E、审批区域战略采购计划；

　　F、确定区域战略采购的合作单位。

　　4.3采购工作小组的构成及职责

　　4.3.1采购工作小组组成

　　各项目总经理、主管专业的副总经理、事业部经济合同部经理为固定成员，其中项目总经理为组长。

　　采购工作小组的临时性成员视采购内容的不同吸纳相关部门及相关专业人员加入。

　　4.3.2采购工作小组是采购工作中的执行机构，负责采购项目的具体执行工作和授权范围内的决策工作。采购工作小组职责如下：

　　A、定期编制和调整采购工作计划，对采购计划落实情况进行定期反馈。

　　B、负责采购项目的全面实施。

　　C、在权限范围内确定中标单位，或向采购委员会提交中标候选人的排名。

　　D、负责采购过程中所有资料的整理和归档。

　　4.4采购事项主责人职责

　　4.4.1.采购事项主责人：每项采购工作事先确定一个主责人，属于集中采购的事项，主责人由经济合同部确定；属于项目采购的事项，主责人由项目确定。

　　4.4.2.主责人职责：主责人是采购工作的主要责任人，负责对所采购事项的质量、进度及成本进行全过程控制。

　　4.4.3.主责人工作内容：负责所主责的采购事项的全部组织工作。具体如下。

　　a)负责推荐拟投标单位，可以从已有供应商数据库中筛选，也可以自行推荐供应商，但需按公司制度组织相关人员进行考察。主责人负责编制入围单位推荐报告。

　　b)负责组织编制招标文件。

　　c)负责组织发标、开标、评标、询标具体事宜。

　　d)负责汇总有关人员的意见，推荐中标单位。并负责组织编制评标报告。

　　e)主责人应将采购工作进展情况及时向汇报人及有关人员通报。

　　f)主责人负责组织进行设计优化等工作。

　　4.4.4.主责人权力：

　　a)主责人有权力推荐拟投标单位。

　　b)主责人有权力推荐拟中标单位。

　　c)主责人有权力在项目采购前根据需要，经与有关业务模块协商后，吸纳专业人员成立为本项采购服务的虚拟机构。

　　d)主责人有针对本项采购事项的奖惩建议权。

　　4.5采购事项商务配合人职责

　　4.5.1采购事项商务配合人：每项采购工作事先确定一个商务配合人，属于集中采购的事项，由经济合同部确定；属于项目采购的事项，由项目确定。

　　4.5.2商务配合人职责：负责采购工作的商务配合及监督工作。

　　4.5.3商务配合人主要工作

　　A、编制招标文件商务部分及工程量清单；商务标评标并编制商务评标报告。对招标文件及评标报告整体内容进行审核。

　　B、负责定向采购中商务条件的洽谈工作。

　　C、负责甲方认价类的材料设备的价格确认工作。

　　D、负责工程类合同商务部分的编制工作，并对合同整体内容进行审核。

　　5、采购决策授权及决策程序

　　5.1采购决策授权

　　5.1.1按3.3.1条规定的招标采购限额以上（含限额本身）的采购项目，由采购委员会决策合作单位。

　　5.1.2按3.3.1条规定的招标采购限额以下的采购项目，由采购工作小组决策合作单位，并报备经济合同部。

　　5.2采购决策程序

　　5.2.1采购委员会决策形式：可以采取会议形式，也可以采取签报形式，视具体情况决定。

　　a)会议形式：由经济合同部根据项目需求不定期组织，各项目提前5天上报会议资料。决策投标单位的会议资料包括：拟投标单位评选报告、招标文件。决策中标单位的会议资料包括：评标报告及相关附件。参会人员：采购委员会成员、采购主责人、商务配合人。

　　采购委员会会议采用民主决策原则。参会人员不少于采购委员会应到人数三分之二时，确认会议有效；参会委员意见一致不少于参会委员三分之二时，确认会议决议有效；同一事项，委员会主任可否决一次。

　　b)签报形式：由采购主责人作为签报的经办人，按照**区域事业部EIP采购签报（限额以上）形式，履行程序。决策投标单位的签报资料包括：拟投标单位评选报告、招标文件。决策中标单位的签报资料包括：评标报告及相关附件。

　　5.2.2采购工作小组决策形式：采取签报形式决策。由采购主责人作为签报的经办人，将评标结果按照**区域事业部EIP采购签报（限E地产**区域事业部额以下）形式，履行程序。签报资料包括：供应商评选报告、询价文件、评标报告、相关附件。

　　6.激励机制

　　对于采购过程中，达到以下工作标准的，应对主责人及其虚拟机构给予适当奖励。

　　6.1.在保证所采购的产品品质及质量标准的同时，主动优化设计，达到了降低成本的目的。

　　62.在保证产品质量的同时，通过商务谈判降低投标价格。

　　7.附则

　　7.1.采购纪律和监督机制执行E地产有限公司统一规定。

　　7.2.本制度由**区域事业部经济合同部负责解释。

　　7.3.本制度自颁布之日起执行，至相应更新版本颁布之日自行终止。

　　附件一：

　　关于**区域事业部采购签报流程

　　一、采购签报（限额以上）

　　二、采购签报（限额以下）

　　说明：

　　各项目如需在流程中加入内部会签人员，请在第1、2步之间加入。

篇3：物资采购管理制度

一、主要内容与适用范围

本制度规定本公司的物资采购和管理工作内容及要求。
本制度适用于本公司内的材料采购、验收等管理工作。

二、工作职责

1、材设科是本公司工程材料设备和管理的归口管理部门。
2、施工单位具体实施工程材料设备的采购、验收发放使用等管理工作。

三、物资管理要求

1、按照批准的物资采购计划和文件,按质量准确采购各项目部所需的工程材料、工程设备,遵守国家有关法律法规,执行本公司《采购控制程序》的有关规定。
2、材料采购实行分级管理,物资种类分为:
重要物资:钢材、水泥、商品砼、设备。
主要物资:砂、石类、红砖、门窗、防水材料、电焊条、管材、电线电缆等各类地方材料。
辅助物资:其他建筑材料、燃料、周转材料等。

3、材料采购计划编制:
A、工程项目需用材料清单。
B、工程项目进度表(如遇计划更改,应补充计划表),在需用材料清单中应注明品种、规格、数量、质量要求以及供货时间等内容。各使用单位每月应提前将所需材料清单按物资种类报送质量科 组织采购。
C、材设科接到需用材料清单应结合库存情况,统一策划,分别编制材料采购计划。
D、重要材料采购计划须经公司经理或各施工项目部负责人进行审核批准后实施,主要材料及其它材料采购计划由各施工项目部负责组织实施。
E、物资采购后要准确、及时、迅速地验收物资,做到合理保管,妥善养护,减少保管损耗,使物资安全存放。

4、材料采购合同
(1)材料采购的供方一般应在单位颁发的合格分承包方名单中确定,质量科检查监督。
(2)各种材料采购合同,由质量科负责签订,经理办检查监督。
(3)材料采购合同必须符合《经济合同法》有关规定,尽量采用国家标准合同文本。
(4)对违反合同,不能按质按时供货的分承包方,各单位应及时上报质量科,由质量科提出处理意见,并报主管领导批准后予以通报除名。如该承包方从名册中除名,此部门在一年内不得使用。

5、材料的验证
(1)根据采购合同和生产要求,必要时质量科应组织质检员不定期的到分承包方(供方)货源处进行验证,发现问题及时提出改进要求,确保供方按质、按量、按时供货,这种验证也可在采购文件中约定,但不能作为进货验收时的依据。
(2)如工程合同中规定(质量科)需对分承包(供方)物资进行验证工作,但不能代替材料部门的验证,也不能减轻本公司履行合同责任。
(3)材料进货验证的分级管理
重要材料、主要材料的进货验证由施工单位项目部负责,质量员验证,其它材料的进货验证,应由施工单位委派的仓库保管员验证、负责。
(4)材料进货验证必须按合同条款进行,根据分承包提供的有关规格、数量、质量等证明文件,清点查验进库(工地)材料,材料验证人员填写"物资验收记录"具体执行《生产和服务提供控制程序》及《过程和产品测量和监视程序》。
(5)需作复试检验的材料,由各使用单位及时送试验室。根据复试检验报告作好有关标识工作。
(6)在进货检验中发现不合格材料,应及时按规定作出不合格品的处理工作,并按《不合格品控制程序》进行控制。

篇4：工程材料计划采购管理制度

1、材料计划分为开工前的总备料计划、月份材料需用计划和材料补充计划三类。项目技术室按照工程进度,根据施工图纸或具体需要完成的工作量来编制材料计划,材料计划必须经专业技术人员、总工程师、项目经理逐级审核,签字齐全的材料计划是材料室进行材料采购的唯一依据。严禁无计划采购材料。
2、编制材料计划应准确,若材料计划不准确,造成材料闲置浪费,应由相应责任人负责。
3、项目技术室应根据工程进度,对不同类型的材料分别制定计划。
(1)对于大批量的主要材料,如钢材、木材、水泥等,技术室应在开工前提出总需用量计划,即在开工前45天将一式两份备料计划由材料室报至公司物资部,审批后将一份交与物资公司,在总计划的基础上,应根据实际使用情况,作出月计划,以便材料室有个总体安排,即月计划于上月28日前报到材料室,补充计划为当月15日前提报。
(2)对于周转材料计划,应按照工程的实际进度一式两份在需用前10天内报到租赁中心,在提出总需用计划的基础上,可细化为日计划或两日计划,在充分保证施工现场使用的基础上,力争使现场少存放周转材料 。
(3)对于其他材料如大部分C类材料,每周可报两次计划,每次提报计划应在使用前2~3天,以便有个组织进货的准备期;C类材料供应商的选择,可在对其材料报价充分研究的基础上,选择2~3家作为长期合作关系,但应把握的是其同等质量、同种型号的材料价格不应高于同期市场批发价格(供应商价格表有备案)。C类材料采购,根据资金状况而定,能使支票购买的使支票购买(万元以下),形成批量或单项在万元以上的直对厂家,并签定正式供应合同。
(4)对于需要特殊加工定做的,技术室应提前做计划并附上加工图,同时应力争准确地提出需用量。
4、物资供应厂家::的选择:凡物资金额超过10万元或单价在3万元以上,亦或特殊的对履行建筑工程承包合同有重大影响的A类及重点B类材料、设备的采购,本着"货比五家,价比五家"的原则,均须经过招投标择优选用供应商并及时签定供需合同。
5、对于需要进行招标的批量材料,技术室在提报材料计划的同时,应拟出相应的招标书,招标书经项目经理审核后,由项目技术室和材料室以公司《合格分供方名册》为依据,选择3~5个供应厂家进行招标,并成立以项目经理为组长的评标小组,材料室、技术室、预算室和工程室共同参加进行评标。针对不同的材料和与厂家的合作历史,应分别对供应厂家进行深入的调查或考察,以有充分的供应保证能力、有价格优势、良好信誉和服务精神为选择的主要条件。
6、对于需要进行招标的批量材料或总金额超过一定限度的(如1万元)必须签定合同。合同内容涉及的方面应齐全,包括:材料名称、型号规格、品牌、生产厂家、质量等级、包装标准、验收标准、到货时间及批量、相关资料的提供、保修期及相应的质保金、合同有效期、违约责任及解决方式、结算方式、环保条款及其他约定事项等。这些都应认真考虑后再填写。
7、合同签定时项目相关部门人员要进行签字会审,项目签字人员有项目经理、预算主任和材料主任。合同在评审过程中各有关人员应注重时效性,即项目部确定中标单位后,材料室和技术室应在一个工作日内完成合同的拟写,项目预算室或水电专业人员也应在一个工作日内作出盈亏分析,材料室在各项手续办完后,应尽快把合同报到公司物资部,并督促物资部人员力争在5个工作日内办完。若合同在办理过程中出现问题,针对具体情况由相关人员负责。
8、签章后的合同,由材料室交与项目资料室和财务室各一份。材料合同应建立合同台帐,记录合同履行情况。
9、对于超出《合格分供方名册》的供应商,由材料室和技术室共同完成调查表和申报表;若因此项工作影响合同的审批,应视具体情况由相关人员负责。
10、严禁后补合同。

篇5：工程项目材料设备采购管理制度(3)

　　工程项目材料设备采购管理制度（三）

　　为加强工程材料设备采购的管理，根据国家有关法律法规的规定，结合公司的实际情况，制定本制度：

　　一、项目技术部是工程材料设备采购管理的第一责任部门，具体工作由项目技术部会同投资发展部完成。

　　二、对于大宗材料、大型设备的采购，必须进行公开招标或邀请招标。通过考察综合评选，采用相对价格较低、保证质量的材料和设备。

　　三、对不适宜招标项目的少量材料设备，要进行详细地考察了解，选择合适的产品。

　　四、对工程所需的材料、设备，应根据需要数量、规格、使用时间等作出采购计划，周密布署，确保工期。

　　确定工程材料设备采购供货方后，应签定详细的供货合同，内容包括产地、品牌、等级、数量、价格、型号、供货时间等，按照合同规定，保证及时供货。

　　五、工程用材料设备设专人管理，材料、设备进场后及时办理验收、入库手续。对不合格的材料、设备严禁办理入库手续，材料、设备领用办理出入库手续，办理后及时把材料、设备出入库手续送交财务部，保证帐物相符、帐帐相符。

　　六、供货方应及时提供工程材料设备的证明和有关票据，以便结算入帐。

　　七、项目技术部及其驻工地代表严格对进场工程材料设备进行监督和检查验收，确保工程质量。