购物中心运营管理要诀

购物中心运营管理要诀
　SC(Shopping center即购物中心)是指统一规划，开发和经营管理的商业，服务业设施的集合体，拥有自己独立的停车场。对应其立地，规模和构成等要素，满足消费者消费需求的丰富性，便利性，舒适性和娱乐性，从而作为地区交流设施成为城市整体功能中不可缺少的一环。其中，“作为地区交流设施成为城市整体功能中不可缺少的一环”将对未来SC的开发具有重要的指导意义。

　　SC有三个突出的特征。即：计划性（选址、设施开发规模、设施构造和设施功能等条件均要通过参考影响SC经营的市场和客群的立地交通条件、居民生活特征、竞争环境等信息来决定）；综合性（通过综合百货店、量贩店、专卖店等业态的商业功能、娱乐功能、休闲功能、公共功能和文化功能等创造出市场占有率远远高于单个店铺，而且能在更广阔的区域内吸引更广泛消费群体的综合竞争实力）；运营管理的统一性（开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。这一经营管理又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等）虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感。

　　SC所承担起的社会作用是与地区开发、发展同步进行的并且是地区振兴中所不可缺少的。SC的功能着重表现在：销售功能（通过有计划性的引进丰富的业种业态及其作用的充分发挥，有计划性的提升当地居民购物及其它方面的消费便利性）；公共服务功能（不仅限于商业功能，更通过各类服务功能，交流功能和文体娱乐功能等公共性服务功能的充实来满足消费者消费需求的多样性）；增加就业机会（为地方解决大量的劳动力就业问题）；促进地区发展（伴随着人口的增加通过交通设施的完善，公共福利设施和教育机关，医疗机关等的设置来提高生活便利性，从而不断推进地方开发）；营造和谐的市场环境（创造大型零售企业和中小型零售店铺共存的良好商业环境）。

　　不难看出，SC是与经济，社会环境的变化密切关联，与周边环境协调共存，伴随着各地区的发展而不断成长并变化的一种业态形式。因此，在把握社会经济环境变化的前提下，进一步明确SC的定位和作用，并探讨未来SC开发时应持的态度和采取的方法是非常必要的。

　　在目前这种日新月异的市场环境下，如何应对市场变化并真正满足消费者的需求呢？未来SC的开发趋势又是什么呢？要回答这些问题，应该从SC开发现状的分析入手。

　　开发商要想开发出成功的SC案例，需要在纷繁复杂的世界范围内的竞争环境中追求自身的独立性和特性。在巨大的市场和激烈的竞争环境中寻求差异化。这需要在充分把握SC立地特征并最大限度灵活运用这一特征的前提条件下制定出主题概念，业种业态组合，设施开发计划。追求与各自立地环境最相匹配的商品开发计划。

　　要考虑对信息技术的活用。构筑起能有效活用与SC相关的外部信息和包括消费者及商铺管理在内的内部信息体系是不可或缺的环节。准确的把握，分析日渐庞大的信息群并将其恰倒好处得运用到SC的运营战略中将是SC繁荣兴盛的关键之所在。

　　如何多渠道得进行融资，如何尽量缩短SC的投资回收期，如何提高SC经营效率的问题，时代的发展打破了一直以来的固有理念和方式，新环境下的经营管理革新问题正在为更多的商家所期待和瞩目。

　　如何与各入驻店家保持良好的合作关系。因为业种业态组合，进店保证金，租金，联合促销活动等问题常引出许多开发商与入驻店家之间许多不必要的争端。统一运营管理的实现需要双方真诚的合作。如何在合同中有所体现，如何加强日常的沟通与交流以构筑双方之间相互信赖的合作关系是我们面临的一个重要课题。

　　与消费者接触最直接最频繁的工作人员的教育和管理问题。让其理解SC的理念是毫无质疑的首要点。除此以外，专业知识的培训，服务态度的提升和统一管理也是SC成功经营案例所不可缺少的条件之一。

　　随着时代的巨变去不断满足消费者需求的变更和提升，本着与地区共同开发，共同发展的理念指导今后SC的开发和运营管理是未来SC发展关键的关键。

物业经理人网 www.pMceo.com

篇2：明发商业广场MALL运营管理实例

SHOPPING MALL,是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱 乐和观光旅游为一体的"一站式"消费场所。在日本,MALL店铺 仅占1%,但却创造了全国3500亿美元零售总额的大部分;在美 国,MALL已占有全国50%以上的零售额,仅2000年其营业额就 已达到了1万亿美元。目前,国内有超过200个10万平方米以上的 SHOPPINGMALL正在建设中。

的确,在SHOPPINGMALL的开发大潮中,成功的 SHOPPINGMALL不但能为地产商、投资者、经营者带来巨大的 财富,而且能有效提升城市整体形象和城市竞争力;与此同时, 一些不遵循商业规律、不遵循商业地产开发的基本原则,资金、 技术严重不足,缺乏完整的开发团队的项目将被市场所淘汰。

本文作者以厦门明发商业广场的运作实践为例,对国内SHOPPINGMALL的经营、盈利模式提出了可贵的经验 和看法,与业者共同探讨。

市调

房地产市场调查的目的是对地块的价值、投资开发环境、市场供需状况、市场竞争状况等各种市场变量进行分 析和研究,以期对项目进行整体的可行性分析,并对市场定位提供依据回避风险。商业地产因为其客户需求的特殊 性、利益协调的多样性和开发商赢利模式的不确定性,所以更需要在开发前期进行市场调查和研究。但是,从市场 调查和研究本身并不能得出市场定位的结论,他们的作用仅限于验证或者为市场定位寻找依据。

明发商业广场进行的市调工作包括经济环境的分析和研究、区域城市结构调查与发展规划、商业发展规划和政 策研究、区域零售市场调查与分析、典型性调查与研究、未来商业地产的供应量分析、消费者消费行为的调查与研 究、立地条件研究、商圈的确定和研究等几方面的内容。例如,根据对交通流量的分析,以及区域商业用地发生 率、商业交通发生率、停车量和客流平均滞留时间的计算,我们确定明发商业广场的停车位需求为2000个左右,货 车泊位24个(其中主力店货车泊位15个),出租车泊位20个,公交车泊位10个。

选址

国外MALL一般选址郊区,其原因是:首先,市中心地价昂贵;其次,市中心物业大多属于私人所有(系永久 产权),拆迁赔偿的法律障碍和经济成本令人生畏;再次,人们已经完全接受了在市区工作、在郊区生活的模式; 此外,极高的私车拥有率和四通八达的路网为郊区MALL提供了巨大客流。 但国内的情况则完全不一样,以厦门来 说,现有的MALL包括世贸商城、SM商业城,正在开发中的明发商业广场和即将开发的罗宾森广场无一例外均设在 市区,真正的郊区MALL极为少见。

可以说,在国内MALL的选址往往必须同时具备以下三个条件,一是地理位置能代表城市商业发展的新趋势, 最好处于新城区与老城区的过渡区域;二是必须拥有相当数量的中高收入消费群体;三是交通便利,有充足的停车位。

明发商业广场的立地条件分析:

地理位置明发商业广场处于厦门地理中心和经济人口中心的重合区域,占据了厦门最大商圈,即火车站---富山 商圈的龙头位置。火车站---富山商圈的崛起代表了厦门市商业中心向新市区转移的趋势。

消费群体SHOPPINGMALL的商圈一般可划分为核心商圈、次级商圈和边缘商圈。一般认 为,SHOPPINGMALL的核心商圈必须要有不少于50万人的固定消费群。明发商业广场核心商圈的人口约55万人, 而厦门人均可支配收入水平达12000元,列全国第五,岛内的消费水平又高于全市平均水平;次级商圈辐射到厦门 全市,人口逾200万;边缘商圈辐射到整个闽南金三角和闽西地区,人口2000万左右。

交通明发商业广场坐落在思明区莲坂交叉路口,是新老市区过渡的必经之地,厦禾路、嘉禾路、湖滨南路、莲 前西路四条城市主干道在此交汇,另外将来的城市轻轨紧邻明发商业广场,并将在此设置站点。

定位

SHOPPINGMALL最显著的特征一是大,占地面积和建筑面积大,建筑格局大;二是多,行业多,店铺多,功能多,业态业种的复合度齐全;三是广,商品组合的广、宽、深度都极高,其中商品宽度主要靠大卖场来实现,深 度主要靠专卖店来实现。

为了实现"全员、一站式、一次性购足"的目标,MALL需通过设置大型百货、超市及各类不同行业的专卖店、 娱乐场所、文化广场、餐饮店等覆盖各个层次不同类型的顾客,再辅以专业店针对消费者各色需求,其间穿插各类 特色店以吸引旅游购物者。正缘于这些特点,容易让人产生"无主题经营"的感觉。从营销的角度讲,主题是一种基 于STP(特定目标市场)选择后的特色定位,由于对商圈内消费者进行了细分,它必然会排斥一部分消费者,这似 乎与MALL的消费者全覆盖特征相悖。

事实上,MALL的一些基本特征无法容忍对特定商圈内消费者做过多的排斥。以一座20万m2的MA

LL为例,要 维持其商业经营每平方米需要大约10000元的销售额,这样一年就是20亿元,每天平均500万元以上,如果单客交易 金额为100元,则每天需要客流量5万人以上!如果对商圈消费者细分过度,是难以支撑MALL这个庞然大物的。 而 缺乏主题,又难以产生足够的吸引力,难以将自身与竞争对手区隔开来。

在主题的选择上,两种极端路径间必然有 一个适宜的权衡。MALL的STP目标市场选择,其主力的核心目标顾客群,应是聚焦于区域消费能力较强、容量较 大的消费板块上。一个区域的消费层次和收入水平基本上是正态分布的,即其两端收入最高和最低的顾客群一般较 少,中间消费群才是支撑区域消费的主力,他们的精神、物质需求和文化、价值取向构成了MALL主题的内涵。 明 发商业广场以"超大规模国际都会型购物公园"为自身定位,功能组合包括购物、娱乐、休闲、餐饮、酒店、旅游 等。预计仅生活超市、百货店、建材超市、影城等部分主力店每天带动的人流将至少达到3万人以上;另外,厦门 每年接待外地游客1000万人次以上,其中只要十分之一的游客光顾明发商业广场,则平均每天前来消费的游客接近 3000人。此外,在主题选择上,明发商业广场采用多种复合主题以适应不同年龄、不同层次的顾客需求,并将主力 客户群锁定为家庭消费者和旅游者。

招商

黄金比例一般认为MALL的最佳功能比例是零售、餐饮、娱乐为52:18:30,并称之为黄金比例,业内人士也都比较认同。当然这个比例并不是绝对的,应灵活应用,但其中隐含的一个原则必须要遵守,那就是:MALL首先 是一个卖场,购物功能应占到至少50%的比例。如果餐饮占多数,就是饮食中心;娱乐比例太多,就是娱乐中心, 都不能称之为购物中心。过分强调娱乐功能,对发展旅游有好处,但吸引不了回头客。迪斯尼的娱乐做得最好,但95%的游客只去过一次。所以,MALL首先应当是一种零售业态,可以吸引顾客重复消费。

以大带小以大带小就是用核心主力店来带动次主力店和中小商家。核心主力店对MALL的成败起着决定性的作用,它决定了MALL的品牌 形象、主力客户群、人流量和物流、人流动线。

明发商业广场的招商即是首先从核心主力店开始启动,按照"核心 主力店-次主力店-品牌专卖店-小型商家"这样一个顺序来进行的。比较目前国内商业地产较为成功的大连万达,其 配合的商家主要是沃尔玛、欧倍德、时代华纳、百盛百货、灿坤3C等,也采用以大带小的策略发展整个购物中心的 商业生命力。商业大盘的大体量和复合性使主力店的招商成为项目成败的关键。

为了保证招商的成功,明发商业 广场每一种核心主力店都洽谈3家以上的商家,其商业价值在于以世界500强一流零售企业带动巨大商机。明发商业 广场在主力店选择上非常慎重,均需是世界一流的零售企业才能是明发商业广场的主力店目标客户。

放水养鱼大型购物中心尚在成长阶段时,制订合理而具有灵活性的租金策略,是招商成功及后期运营的有效杠杆。对物业拥有者来说,从开发商和业主的角度,总希望租金能尽量高一些,而商家则希望租金低一些,免租期长一些,避免风险。如何来协调这一矛盾呢? 事实上,开发商、业主与商家的利益不是对立的,而是相互依存的。成功开业、持续经营才是各方共同的根本利益所在。市场培育也即放水养鱼,就是以合适的租金吸引目标商家入场,经过一定的 培育期后,商业氛围成熟,经营业绩增长,租金上升,物业升值,实现多赢的结果。从这一点出发,明发商业广场 在洽谈主力店租金时采用了多种双赢的合作及租赁方式,既能降低商家的经营初期成本,又能使发展商分享经营后 期的业绩增长;对于中小商家,则采用以与主力商家相互带动,及合理的业态规划等方式吸引其入场。

统一规划 统一规划是为了合理组织人流、引导和促进消费。在明发商业广场,百货、超市因为经营品项不同,可以互补, 因此均设置在A区,超市占据一层部分和地下层,0倩跽季菀徊悴糠趾投

⑷邻近大卖场的商铺设置一些冷饮店、速食店,让顾客休息放松; B区建材主力店外围的商铺全部规划为与主力店相辅的家居用品店; C区主题凸显 娱乐、休闲,因此设置了影城、美食城、娱乐城、夜总会等消费目的性较强,强调夜间消费,并能让顾客滞留时间 较长的业态; D区内廊拥有东南亚风情广场、仿古船、摩天轮等核心景观、视野开阔、动线流畅、展示面极佳,因 此设置为环球名店廊(品牌旗舰店)。

盈利

国外的MALL一般采取完全出租经营的方式,便于统一经营管理,长期受益。而国内大都采取了将主力店的位 置留下来出租,其他的商铺出售的方式。国内的广州天河城、厦门SM商业城也采用只租不售的形式,均比较成 功,因此有一种看法认为国内的MALL也应采用完全出租的盈利模式。对此,笔者以为:

其一,国外MALL的开发资金主要来源于房地产信托和房地产基金,国内MALL的开发资金主要是发展商自用 资金和银行资金,而银行资金强调流动性、安全性,不允许长期使用,长期受益。目前的金融环境短期内是难以改 变的,发展商只能改变自身的策略来适应环境。

其二,将部分主力店出租,其余大部分商铺出售,既能维持短期现金流量的平衡,又能获取长期增值收益,对 于发展商来说是较理想的资本运作

模式。但在具体操作上,出售部分应采用部分带租约出售、部分委托租赁、部分 只租不卖等多种形式混合使用,以保证业态的统一规划,而其中各自部分所占的比例和分布则是关键所在。

其三,盈利的另一途径是采用部分自营,在国外的SM集团经营SM SUPERMALL 自营比例高达50%至70%左 右,自营的业态涵盖了百货公司、超市、影城、美食城等核心主力店,核心主力店自营的好处是便于解决规划设计 和招商的难题,并且能够提高非主力店的租金收入。而广州天河城的开发商则自营了主力百货---天贸南大。

观点MALL的前景不可否认,在目前MALL的开发热潮中,出现了一哄而起、互相攀比、盲目求大的危险趋 势,MALL的开发风险必须引起重视。那么,如何认识MALL的前景呢? 笔者认为,尽管在目前MALL的开发热潮 中出现了一些泡沫和风险,但从长期来看,MALL在中国的发展仍然具有广阔的前景:

第一,根据中国加入WTO的协议书,中国商业零售业在20**年底向外资开放,跨国连锁零售企业试图抢占先 机,中国本土零售企业不甘示弱,纷纷加快扩张,连锁时代的到来是MALL发展的催化剂。

第二,中国经济发展迅速,人民生活水平迅速提高,经济发达地区的消费者已经进入体验式消费时代,注重购 物过程中所获得的愉快的体验,注重购物环境,注重娱乐和休闲。 第三,过去城市开发中形成的无处不在的"底 商",在功能上已无法满足现代商业的需要,为新型商业地产的发展提供了空间。 第四,城市化进程加快、城市人 口迅速增加、城市规模不断扩大、交通路网改善、轿车时代到来等多种因素作用的结果,使得人们的出行半径和消 费半径增加,商圈的辐射力增强,为MALL提供了巨大的消费群体。 不过,MALL的发展也将出现一定的变化。

其一,开发区域由一线城市向二、三线城市转移,MALL在一线城市将很快达到饱和,连锁业的快速发展将推 动MALL向二、三线城市转移。

其二,MALL以规模取胜,市场定位鲜明、经营主题突出,并以独特的经营模式、经营内容和经营管理吸引消 费者,其主力店构成基本上是由超市、百货、娱乐城、美食城、电器城等组合而成,是商业史上继百货、连锁经 营、仓储式货场后的第四次革命,正迅速成为现代商业的主流。

其三,与部分租赁、部分自营、部分销售的盈利模式相适应,在MALL的建筑形态上,室内与室外相结合,单 体大厦与商业街相结合将成为主流,将传统封闭式购物广场发展成为自然化、户外式生活广场,将购物休闲与环境 景观、阳光、新鲜空气融为一体。

其四,发展商单打独斗,集投资、开发、招商、销售、经营管理于一体的模式将逐渐淡化,代之而起的将是投 资商、发展商、商业顾问公司、规划设计公司、娱乐设计公司、销售招商代理公司、经营管理公司、主力商家、中 小商家集合成一个开发经营团队,共同参与MALL的开发全过程,发展商将在这个团队中起到核心协调作用。

篇3：商业地产运营管理要诀

运营管理是商业房地产运营的核心,是商业房地产收益和物 业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松 散的经营单位和多样的消费形态,统一到一个经营主题和信息平 台上。不能统一运营管理的商业房地产项目,会逐渐从“商业管 理”蜕变成“物业管理”,直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。

统一运营一般包含四个方面的内容:统一招商管理、统一营 销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后 面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了 发展商前期的规划是否成功,而且决定着后期商业房地产项目商 业运营的管理能否成功。

随着商业房地产的发展,以MALL为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店, 服务性、娱乐性的项目比重不断上升,甚至超过了普通商品店,招商管理也称之为微观经营主题的选择。

选择依据

对于一个大型的商业房地产项目,微观经营主体包括的内容非常广泛,既包括购物商店,还包括餐饮、娱乐等 服务性设施,这方面比重在商业房地产中一直呈上升趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一 些,百货类:大型百货商店、小型百货商店;食品类:超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉 店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店;服饰类:女装店、男装店、青少年服装 店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店;家具和装饰类:家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃 器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断;五金类:壁画、墙纸、家用 五金、低压电器;药店:药品、配药、药房;餐饮店:小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火 锅店;其他商店:礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品 和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念品、运动器材、收藏 品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品;服务类:美容、理发、修鞋、洗衣 店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售;机构 类:银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅;文化 娱乐设施:剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园

在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后,就需要从中进行选择。微观经营主体选择在商业房地产建 设期间就应该有初步规划,商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。

微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产 的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时,商业房地产的类型和特点也在很大程度上取决于微观经营 主体的组成。

不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化,这不是偶然的,也不是由市场自由决定的,而是开发商 有意识选择的结果。他们在制定招商计划时,已经确定了各种微观商业经营主体的组成和数量,他们占整个可出租 面积的比例以及他们在商业房地产中的地位和位置。商业房地产微观经营主体选择的第一步是确定商业房地产项目 的经营定位。商业房地产项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和商业房地产项目的经营规模进行经 营定位的确定,基本上可以从以下几个方面考虑:

业态定位:集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产项目;

目标市场定位:满足地区全客层消费者需要;地区或城市新型商业区的标志性企业;

主题特色:符合当地人群的经营主题设计;

经营品项:吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置;

微观经营主体选择的第三点是要要考虑零售业的一些特点,这包括:

经营组织形式(连锁经营、合作经营还是特许经营);

销售方式(自助服务、自选商店还是百货商店);

经营规模(大百货商店还是小货亭);

经营范围(食品还是非食品、日用品还是耐用品、比较购物还是方便购物);

经营商品档次(是高价和流行商品、还是低价冲动购买商品);

商品本身特点(是否产生垃圾和气味、是否需要特别安全保卫措施)。

需要商业房地产开发商在综合平衡各种关系的基础上制定招商政策,对微观商业经营主体进行控制,最基本的 目标是微观商业经营主体在商业上能够生存,有足够的回报,让整个商业房地产开发能够获得效益。

然后,在微观经营主体组成确定之后,还需要根据各种微观经营主体的需求和商业房地产自身的需要进行整 合,最后确定它们在商业房地产的位置,以促进共同繁荣,给

商业房地产带来最佳效益。在整合中还应该注意一些 问题。首先,核心微观经营主体对于引导人流起着关键作用,其布局直接影响到商业房地产的形态。核心微观经营 主体的位置需要最先确定,大型商业房地产的核心商店适合放在线性步行街的端点,不宜集中布置在中间,这样才 能达到组织人流的效果。

其次,在微观商业主体的布局上,应该考虑选择一些微观商业主体集中布置,因为购物者对商业房地产只有一 家商店出售某种商品不会感到满意,希望能够像在城市商业区购物一样,方便的进行款式、质量和价格的比较。集 中布置有利于扩大商品覆盖范围,提供与城市商业区一样的竞争性和便利性,创造“购物气氛”。

接下来考虑普通微观经营主体的位置,微观经营主体的适当组合能够在一定程度上提高销售额。对于一些大型 商业房地产项目微观经营主体布局需要统一规划和布置。各种微观经营主体之间的亲和力是不同的,一些经营项目 的商店组成群体有助于加强吸引力,另一些经营项目的商店需要相互避开。商店之间的位置关系受承租政策决定, 研究发现,商店销售额和经过商店的人流数量有一定的比例关系,这个结果常常用于确定微观经营主体的布置,一 个基本规则就是微观经营主体的布置必须能够加强商店之间的交流。

在大型商业房地产,四种主要商店类型需要互相聚集。第一类是男士用品商店,男鞋、男装、运动用品应当集 中布置。第二类是女士用品和儿童用品店,包括女装、女鞋、童装、童鞋和玩具等等,这样便于在购买之前对商品 款式、价格和颜色进行比较。第三类是食品零售店,包括肉店、鱼店、熟食店、面包店等等,聚集不仅给购物者带 来方便,而且还能有效的增加销量。此外,适合聚集的还有个人服务店,这些服务设施需要靠近停车场和入口,有 可能的话集中布置,并与其它微观经营主体相对分离,让购物者出入方便,允许他们在商业房地产营业时间之外继 续营业。

一些商店类型适合分散布置,例如,服装店和外卖快餐和冷饮应该分开,原因很明显,而且,把服装和食品分 开也有利于组织人流,因为在这两种类型的商店中,购物者的步行速度完全不同。超级市场需要能够方便的进出停 车场,有可能的话最好设置单独的出入口,珠宝店和音像制品店适合分散布置,这样可以延长购物者的兴趣。

如果商业房地产规模比较大,则可以考虑安排百货商店。百货商店往往成为大型商业房地产的核心,但是常常 只能获得比较低的租金,特殊的情况还能够有所增加,并且随着面积的增加而递减。小型百货商店则往往成为大型 商业房地产的次级核心经营主体。小型百货商店往往也很重要,所以也可以通过谈判得到比较低的租金。

超级市场是商业房地产的重要补充,多数情况下是全国性或竞争力很强的地方连锁店。它有很好的信誉,能够 缴纳足够的租金。超级市场提供的是方便购物,研究表明,超级市场对于吸引人流的作用非常大。因此,对于大型 商业房地产而言,超级市场是必不可少的。除了超级市场之外,还有风味食品、糖果店、面包店、熟食店、肉店、 鱼店等食品商店,它们面积从50~200m2,并且有较好的销售额。

综合商店可以占到整个商业房地产营业面积的4~9%。单位面积的销售额非常低,但是它却非常重要。他们常 常是全国性的连锁店,具有良好信誉。

对于服装店的布局要尽量创造比较购物环境。大的女装店和男装店是重要成员。商店规模是影响租金的一个重 要因素,一般小商店支付的租金高,全国连锁店的租金低。

家具店对位置的要求不高,但是由于这种商店要求仓库和展示空间面积大,主要位于地下室,在主要营业层只 需要小面积展示空间。

餐饮设施一般可以分为三类:即快餐、自助餐厅和高级餐厅。快餐为员工和购物者提供餐饮。高级餐厅能够吸 引汽车交通,所以最好放在靠近停车场和道路的独立建筑中,同时又不能脱离主要步行人流。

礼品店、珠宝店、收藏品商店、运动用品商店、箱包店、音响制品店和照相机商店通常只能由地方经营者经 营,也可能包括一些信誉好的全国性珠宝连锁店。他们能够有效地增加商业房地产的吸引力,其销售收入也很高, 收取的租金也相对高一些。

服务设施包括理发店、美容店、减肥沙龙、修鞋和修理店等等,在商业房地产项目中占的比例很小,不超过 2%。由于面积小,故抵押保证金比较低租金制定

在确定了微观经营主体在商业房地产中的分布之后,就需要确定各个微观经营主体的租金。租金的制定应该依 据商业房地产项目的投资计划计算分析单位面积物业成本、经营管理成本,参考当地市场商业物业租金水平,并综 合考虑项目经营策略制定切实可行的招租条件。按照惯例招商招租条件可以分为A、B、C类,用以区别不同情况下 对分类项目的招租。招商招租条件对同一项目要稳定,对薄利配套项目要有一定程度的灵活性。此外,店面租金与 商业房地产的规模和档次有关,大型或高档次的商业房地产租金高,小型商业房地产租金相对较低。此外,位置不 同,租金也会有所差别,即使在同一商业房地产项目内部,位置较好的店面往往能够获得比较多的租金。

由于微观经营主体经营商品的种类和利润不同,并非都能构承受同样的租金。收取的租金一般分为两个部分, 一部分按面积收取基本租金,成为抵押保证金或抵押租金,另一部分按销售额以一定的比例

抽取,称为百分比租 金。

租金的制定应该与微观经营主体的选择相互配合,二者具有密切联系。商业房地产微观商业经营主体的选择要 保证租金的来源。开发商的目的是选择合适的零售商,获得足够的租金,最大限度的出租营业面积,获得最大的利 润来源。但是,很多情况下,获得长期稳定的商业经营主体和短期高回报是有矛盾的,在某些情况下难以两全其 美。开发商把面积大量出租给信誉好的零售商可以保证租金来源的稳定性,但是这些微观商业经营主体可能达不到 预期的销售额,所以难以让业主和金融机构满意,由此面临协调长期收益和迅速收回投资的问题,反映在微观商业 经营主体的选择上就是选择高信誉度的知名商店和全国性连锁店,还是选择本地的愿意支付较高租金的普通零售商。

选择策略

商业房地产项目应该尽量选择国内外某些领域知名企业、知名品牌。推广策划应该面对国际性水准的众多机会 的筛选,范围上要广,重点介绍项目所在地消费环境、本项目的经营定位、项目的业态组合、经营规模、管理模式 等合作商关心的实际问题,使合作商对项目有全面、深入的了解,便于进一步接触洽谈合作。

项目推广策划的程序发达地区一般要由内而外,即先做好本地区推介工作,再进一步吸引外地合作项目;如东 部沿海开放城市上海、广州、深圳等地区;其他地区可以先外后内,即首先去吸引在国内外市场上领先的企业和品 牌,再选择当地有特色的商品和服务项目。

项目推广策划的形式采用立体交叉的方式进行,可以通过新闻发布会、报纸杂志、广播电视、行业协会等灵活 多样的方式。

在微观经营主体选择上应该遵循如下策略:核心主力店先行,辅助店随后的原则;零售购物项目优先,辅助项 目配套的原则;放水养鱼的原则;先做人气,再做生意的原则。

篇4：光谷世界城商业运营管理公司计划书(第一部分)

　　光谷世界城商业运营管理公司计划书（第一部分）

　　第一部分商业地产项目运营管理核心理念

　　一、商业运营管理公司组建模式

　　本计划书提出，为了确保光谷世界城物业运营管理的工作开展目标的一致性和统一性，在组建原则上，绝对不能把商业运营和物业管理两大部分的只能分属不同的公司实体，而应该在一个运营管理公司的基础上，围绕物业运营作为主体，物业管理为辅助，并设置其它配套功能。

　　本计划书建议：由开发商单独组建运营管理公司，对物业实行全面运营管理。

　　单独组建运营管理公司主要出于以下三方面的目的：

　　1、为了能把开发商原有资产转移或交接，包括开发过程中遗留的有权资产和无产权资产

　　2、把商业物业的运营做旺，充分挖掘和提升物业价值

　　3、兑现开发商的承诺，通过运营管理公司来协调各方面的关系，开展优质运营管理服务，逐步实现开发商之前的承诺

　　商业运营管理公司前期资产结构由开发商注资，如停车场、仓库、广告位、内外场多种运营点等有产权和无产权资产，这些资产成为运营管理公司的注册资产，为商业运营管理的日常运营提供一定的收入来源。

　　商业运营管理公司的架构由运营部、工程部、管理部、财务部、行政部、策划部这六个部门组成。各部门之间相互沟通、协调、配合，形成一个高效、优质的运营管理团队。

　　二、商业项目运营管理的理念

　　商业地产项目从整体本质上来说，是社会商品进行销售推广、商业服务开展的平台和载体，所以，开发的最终目的是要进行运营管理；也只有通过整体运营，才能真正体现商业地产项目开发的核心，是商业地产收益和物业价值提升的源泉，是产权所有者的利益得到最大体现的保障。

　　鉴于本项目的实际开发盈利模式以销售为主，无论是组建或外聘运营管理公司对项目进行运营管理，在运营管理过程中所涉及到的关系和环节都比较复杂，其体现了开发商、管理者、投资者、运营者、消费者五个方面的利益关系。本项目要借助专业的商业运营管理的开展，实现销售旺、招商旺和运营旺"三旺"，达至开发商赢、管理者赢、投资者赢、运营者赢等多赢的开发目标，在运营管理中，开发商、管理者、投资者、运营者和消费者形成良性循环，缺一不可。

　　三、商业项目运营管理的内容范畴

　　商业项目的运营管理从内容范畴来说，主要包括以下四大部分：

　　商业运营管理公司组织架构和功能设置

　　商业运营管理公司的运作模式

　　商业项目日常运营管理工作

　　商业项目整体运营推广

　　四、商业运营管理的目标

　　1、建立一个高效高素质服务良好的商业运营管理团队

　　2、建立一个具备良好营商环境的商业中心

　　3、建立一个具备良好品牌形象的商业中心

　　4、打造一个具有良好市场升值前景的商业中心

篇5：光谷世界城商业运营管理公司计划书(第二部分)

　　第二部分项目商业运营管理公司组建模式与功能架构

　　一、商业运营管理公司筹建的必要性

　　（一）开发遗留资产价值的交接与核算

　　在光谷世界城的整个开发进程中，会有不少产权资产和无产权资产成为开发商遗留资产，这些资产如下所示：

　　1、一期项目中，销售部分的物业主要为四栋联体商场的首层和二层外，三层和四层主要进行招商公开租赁。

　　2、商场室内外广告位等无产权资产，这部分广告位面积大，数量多，分布广

　　3、室外及地下停车场，也成为开发商自有产权资产

　　4、为运营推广而设立的网站信息中心等软件产业

　　5、配套的仓库

　　6、室内外各类多种经营点的设立和租赁

　　以上都是在开发本项目中产生的遗留资产，这些资产不可能靠开发商自主进行运营和管理，必须要组建专门的商业运营管理公司，来为这些资产进行精心的运营管理，使这些资产能够产生现金流，为开发商提供良好的收益来源。

　　当然，以上一些遗留资产，如广告位、多种运营摊点等无产权资产和停车场、仓库等有产权资产，在组建运营管理公司时也可以把这些资产注入运营管理公司，这样运营管理公司注册成立时，就拥有自己的自有资产，使运营管理公司能更好的发挥管理职能，收益来源渠道较多，维持日常运转有一定的保障。

　　（二）确保项目的运营兴旺和持续发展

　　项目销售与招商的成功，远远不是结束，相反，只是一个开始，必须要通过精心的筹划运营管理，使世界城在开业后稳定运营，走向兴旺之道，并且能够进行持续的发展，实现开发商、投资者、运营者等多赢的目标，这才是一个商业地产项目良好开发运营观念，任何短期利益行为，都会给项目整体带来不可估量的负面影响。

　　所以，要确保项目后续运营的兴旺发展，就必须组建专业的运营管理公司，专门负责项目的商业运营管理。

　　（三）为二期和三期的持续开发提供强大动力

　　光谷世界城的开发总面积120万㎡，规划以主题特色及完整机能的九大组团，由一条1350米的世界最长步行街串联为一体，规划的商业规模达40万㎡和80万㎡的高档住宅。其中一期开发仅16万㎡，可以说，一期开发只是一个开始，后续还有巨大的开发量。一期开发一旦建设完毕，必须要依靠良好的运营管理来做旺商场，使一期实现真正的商业价值。如果后续开业运营失败，必将对项目后续开发产生难以挽回的负面影响。另外，通过一期的良好运营管理，使投资者、运营者等获得了理想的经济收益，同时建立了一个专业和经验丰富的运营团队，对二期和三期的后续开发、招商、销售乃至运营管理的巨大促进也不言而喻。

　　所以，必须要有专业的运营管理公司，为项目整体开发进程服务，二期和三期的持续开发才有足够的动力来源。

　　（四）协调各方面的关系

　　商业物业销售后，项目因产权分散，商业地产项目在开发运营过程中牵涉的关系和环节很复杂，体现了开发商、管理者、投资者、运营者和消费者等多个方面的利益关系，其整体的运营管理将会遇到不少问题，需要成立专门的运营管理公司，协调和调控好各方面的关系，才能把商业物业整体的运营带动起来。

　　（五）开发商自身可持续发展的需要

　　1、令商业物业"保值、增值"，盘活开发商的固定资产。

　　要解决商业物业如何"保值、增值"，吸纳有全盘规划和商业专业知识的运营性专业人才，实行专业运营管理，有利于使房地产公司物业及商业项目持续稳定的发展，在投资市场成为炙手可热的投资品，盘活公司的固定资产，并使之"保值、增值"，为公司带来稳定的收益。

　　2、运营管理公司和开发公司分工明确，发挥各自专长

　　运营管理公司负责运营管理，开发公司负责开发，分工明确，能发挥各自专长。优化资源配置，配合集团公司走专业化发展道路。

　　3、增加资金运作途径

　　运营公司专业运营商业物业，为项目后期发展打造好产业链中的物业运营一环，同时增加了资金运作的新途径。

　　4、专职处理商业物业问题

　　运营公司专业运营商业物业，处理可能发生的各种问题，避免房地产公司直接面对商业物业的问题，使房地产公司在后期开发中轻装前进。

　　5、商业领域的长远发展

　　运营公司专业性强，专职于招商、运营管理，能给租赁客户信心，使商业项目能持续稳定的发展，有利于公司在商业领域的长远发展。

　　二、项目商业运营公司组建模式

　　（一）商业运营管理两大工作内容

　　1、物业管理

　　?世界城物业的硬件设施进行管理维护，包括了建筑硬件设施、设备和水电工程等设备的维护和保养

　　?安保和消防系统工作的开展

　　?清洁、绿化及其他维护等一系列工作

　　?物业服务的相关工作

　　2、运营管理

　　?世界城的日常管理服务工作

　　?商户的维系和调整

　　?世界城的形象包装和推广

　　?租金收取和业主的维系服务工作

　　可以说，在项目的运营管理中，物业管理是运营管理开展的前提，运营管理是物业管理的提升、发展和利润体现。在实际运营管理中，两部分是紧密联系，不可分离，如项目的日常服务管理工作，既体现了物业管理的内容，又体现了运营管理的要点，物业管理中处处渗透了运营管理的特征，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

　　以上两大部分内容中，运营管理是核心，物业管理是围绕运营管理来服务的，从功能配置上从属于运营管理。

　　（二）项目运营管理公司组建模式

　　运营管理公司组建有以下几种模式（本人将通过几种管理模式的利弊分析对比，根据本项目的实际情况，选择一种最适合的管理模式）

　　1、物业管理于运营管理分离，由不同企业公司主体进行操作

　　这种方式虽然能发挥专业公司的优势，但由于两个工作范畴之间的关联性紧密，导致两个操作主体之间的工作内容必然存在交叉和重叠，因此部分责、权、利关系易于产生混淆，容易产生矛盾，从而引起物业管理公司与运营管理公司互相争夺利润、推卸责任，各自为战，极大的打击了经营户的经营积极性，商户不知道出了问题，找谁？谁负责解决问题？对项目的顺畅运营和持续发展大为不利。

　　以广州一家SHOPPINGMALL为例，该项目自开业，尽管项目整体是开发商自有物业，物管工作由物业公司负责，运营工作由商业运营公司负责，物业公司和商业运营公司都是开发商属下的子公司，但实际运作中涉及两间公司的部门多，环节冗长，手续繁琐，效率低下，而且因为利益关系产生了很多冲突和矛盾，结果由于相互之间的不配合和不理解，令双方的工作协调和对商户

的管理在实际操作中都出现了种种问题，甚至使商户和管理方矛盾激化，一度影响了商场的正常经营。后经总公司对管理机构进行调整，将物业管理公司撤并为运营管理公司下属一个部门，才逐渐扭转了项目在运营管理中出现的种种弊端。

　　由此可见，此模式不可取，仅能作为短期的过渡形式。

　　2、物业管理由物业公司负责，运营管理由专业公司提供顾问意见或驻场代表，由物业公司进行统筹操作。

　　这种方式避免物管与运营工作分离对实际操作工作带来的一系列问题，使各项的管理和经营工作开展得比较顺利，另外也能够在一定程度上得到专业公司的意见，以弥补物业公司在运营工作上的欠缺。

　　这种模式在很多SHOPPINGMALL项目中被采用，如目前较为成功的"天河城"，当时他们聘请了"第一太平戴维斯"作为管理顾问公司，在运作了一段时间后，虽取得一定成效，但并不显著，故后来逐渐弱化此合作模式。毕竟，这种合作多以甲方支付顾问费为前提，令专业公司"旱涝保收"，另一方面由于专业公司没有争取更大利润的动力，没有融入真正的经营活动中（如停车场的经营），故其专业意见或多或少存在着不到位或建议实施走调的情况，至于驻场代表的做法也会存在着人手不调不足的状况。

　　因此，目前很多项目更多的考虑利用专业公司品牌作用，借用其丰富的客户资源促进招商或销售工作，而实际利用其专业意见仅限于项目前期而已。

　　3、聘请专业公司进行全面运营管理工作，即实行专业公司承包做法，开发商每月收取固定费用，至于管理公司的盈亏由专业公司负责。

　　这种方式的好处是可以最大限度的给予专业公司运营管理的空间，专业公司承包工作包含了物业管理和运营管理两大部分内容，可发挥其专业优势，且开发商也可有固定的微利回报；但从另一角度来看，作为项目的大业主（开发商）对项目运营管理的监控力度较小，且当项目出现经营不善，商户拒交租金、物管费等问题时，开发商不仅会收不到微利的回报，更可能需出面收拾残局。

　　当然，这种模式也有成功和失败的案例：如广州天河宏城商业市场就较为成功，由专业公司进行操盘，令该项目的热度不断上升，业主得到了理想的回报；而广百新翼同样采取过这种模式管理负一、二层，结果出现了双方解除合作的局面。

　　可见，这种模式在一定程度上受开发商和经营者心态的影响，如果是开发商对由专业公司操盘会产生较大利润存在很大希望，忽视商业经营规律，这样很可能会失望而归，而如果专业公司的经营管理较为短浅，限于眼前利益，那么结果也会得不偿失。

　　4、由专业公司与开发商共同组建运营管理公司，对项目实行统一的全面经营管理。

　　这种方式通过专业公司与开发商合作形成的独立核算实体运营管理公司，管理内容包括了物业管理和经营管理，这样可充分发挥双方的积极性，使项目运营管理效益最大化；一方面可最大限度利用专业公司的优势，另一方面也可体现开发商对运营管理的监控力度，且全程参与运营管理工作，在合作中积累经验，加快自身成长。

　　当然，这种合作模式的前提在于合作双方明晰风险和利润，避免推诿责任和利益矛盾。

　　5、由开发商单独组建运营管理公司，对物业实行全面运营管理

　　这种方式是开发商通过从社会上招聘有类似经验的专业人才，组建运营管理公司，实行自行操作，运营管理公司的管理内容涵盖运营管理和物业管理，两大管理紧密联系，相互配合，在管理上形成一个统一的整体。通过组建运营管理公司，可使经营利润的最大化；另一方面也可使开发商全面经营管理自身的物业，经营权和管理权同属一家公司，不存在利润的争夺和责任的推诿，责任到部门，责任到个人，同时也不会造成公司对外口径不统一，便于统一管理。对开发商的长远发展目标有着深远的意义。

　　当然，这种方式存在一个"培育"过程，招聘回来的人能否符合公司发展要求，专业知识是否过硬等，且需要一段的时间整合，将他们的经验融合在一起，但毕竟这些人拥有着较丰富的SHOPPINGMALL运营管理经验，因此时间不会太长。

　　（三）光谷世界城运营管理公司组建模式建议

　　综合以上五种商业项目经营管理模式的有缺点，结合光谷世界城的自身情况，从长远和整体角度考虑，建议本项目采用第五种方式：

　　成立商业运营管理公司进行商业物业运作

　　当然，如果公司从项目目前状况和市场运营管理运作惯例角度考虑，也可采取第三或第四中方式作为过渡性模式。

　　商业运营管理公司由开发商组建成立，其前期资产结构由开发商注入部分资产，如停车场、仓库、广告位、项目的三、四层及A区、D区等有产权和无产权资产等，这些资产就成为运营管理公司的注册资产，为商业运营管理公司的日常运营提供一定的收入来源，这对开展项目的日常运营大有益处。

　　（四）商业运营管理公司的职能界限

　　由于商业运营公司由开发商组建，故从本质上运营管理公司隶属于开发商，开展工作针对的对象为经营者、投资者、消费者，所以运营管理的职能上有四重关系：

　　1、为开发商服务，盘活开发商自有物业资产，打造光谷世界城这一全新商业品牌。

　　2、为经营者服务，引导经营者共同做旺世界城。

　　3、为投资者服务，为投资者提供租赁服务，做旺世界城，使投资者的产业升值。

　　4、为消费者服务，提供良好的购物环境和服务，吸引消费者前来购物消费。

　　从职能界限本质来说，运营管理公司不牵涉开发商的业务发展和内部管理，是相对独立预算的企业体；同样，在适当整体调控的基础上，运营管理公司也不会介入世界城里经营户内部经营事务，只是作为一个引导者，扩大经营户的经营范围与提升其经营实力，经营户是相对独立开展自身经营的，这就是：统一管理，独立经营。