新加坡购物中心管理简析
购物中心的管理
至1998年底,新加坡零售业中购物中心的平均店面出租率为90%。乌节路黄金地段的购物中心毛利率约在5%~6%之间。从专业的购物中心管理公司的角度来看购物中心管理,他们认为:
1.购物中心是一种提供整合性服务的设施,它包含了一个有效系统的组织及运作。购物中心管理策略的落实必须有一个明确的工作流程,以进行催收租金等例行性工作。新加坡去年就有2.6万家企业倒闭,所以不可不防。对行政作业也须制订明确的管理规范,如收取租金标准须一季评估一次。
2.在组织结构上,新加坡一个20万平方米的购物中心,一般有20个管理人员,包括购物中心经理1人、不动产管理专员1人、专员助理3人、工程师1人、技术人员1人、停车场管理3人、商场租赁人员3人等。不动产的管理包括人事、建物、租约与承包合约,不动产服务包括空调、消防、招商、行销等,清洁及保全服务则大部分是外包,可使人员任用较有弹性。
3.购物中心收入的主要来源是租金、停车费及广告费等服务费用。为了增加营业收入,必须建立适当策略使店铺出租率达到最高,策略包括:在一些公共空间、平面媒体及楼层空间提高广告曝光率,增加知名度;制作简介手册、海报;发放、邮寄宣传品给有潜力的客户;在公关方面,与承租户保持良好关系,定期作意见调查。
4.在招商条件方面,购物中心与承租户的租约大都以2~3年为主,押金在2~3月租金之间。购物中心可随时检视承租方是否依约行事。租金是固定的,对具竞争性的主力商店,要比其它的商店条件低。
创造购物中心的附加价值
一个购物中心失去竞争力往往由于以下原因:硬体设计不良、实体功能过时、顾客需求改变等。一经发现即需改正。
成功的购物中心设计,须将每个进驻商店的整体及视觉效果展现出来。一般让经营平稳的商店在整个商场的两端,较新潮的商店在中间。购物中心的入口处及停车场的入口处要加强灯光照明。高承载的购物中心停车场要经常保养,每5~7年要重新整修一次。还有,新加坡消防法规规定,一个购物中心只能有60%的出租空间,另外40%必须是公共空间。
顾客需求的改变与购物中心的竞争息息相关,要时时刻刻关心消费者的变化。近年见到的变化如消费者原本到购物中心以"购物"为目的,现转变为"休闲",因而一些与娱乐相关的设施或饮食店都可纳入。以前只有成年人会在购物中心停驻一下走进咖啡店,现在青年人也会在此消费。随时跟着消费者的脚步作调整,将可时时保有购物中心的竞争优势。
近来购物中心的变化
首先是,用作广告和展示的公共空间的面积增加了,大约增加55%,有的购物中心总收入的50%来自广告及展示空间的增加。其他增加的收入包括停车场的收费,因为商场的顾客流量提高了50%,有的购物中心客流每月达50万人次。
购物中心进行重整时,大部分业者不会让购物中心停止营业,大都是边调整边营业,好处是商店可以继续营业有收入,而消费者也可以有休闲逛街的地方,且购物中心只要进驻商店已有一半以上,业者也不需再去辛苦地寻找入租者。
购物中心改善和整修的部分主要有:开放空间加大、增加采光、装设新的信号装置如方向指示和停车指示讯号、引进专为餐饮店设计的空调、增设电子计算机系统、保持卖场的动线顺畅、在门口装设新的安全警卫系统、提供额外通往停车场的通道等,以方便消费。
采编：www.pmceo.cOm篇2：购物中心招商管理策略
(一)购物中心的决算
购物中心开发必须预测开业之后的收入,并和资本投入结合起来考虑。在可行性研究阶段已经做过项目成本预算,在建筑设计阶段的最后可以进行更为准确的决算,计算购物中心的开发费用和成本,进行投资和受益的经济分析,制定开业后的经营目标,并以此作为店面出租的依据。
(二)招商和承租户选择
在招商过程中,有必要对每一个承租户进行评价,预测它们的经营前景,作为店面出租的指导。
1、承租户的选择要保证租金的来源。购物中心的店面租和租金关系密切。开发商的目标是选择合适的零售商,获得足够的租金,最大限度地出租营业面积,获得最大的利润来源。以往的经验并没有给选择承租户和预测未来收入提供可靠的指导,问题在于获得长期稳定的租户和短期高回报是有矛盾的,在某些情况下难以两全其美。开发商把面积大量出租给信誉好的零售商,可以保证租金来源的稳定性,但是这些承租户可能达不到预期的销售额,所以难以让业主和金融投资机构满意。开发商由此面临协调一个长期收益和迅速收回投资的问题,反映在承租户是选择高信誉度的知名商店和全国性连锁店,还是选择本地的愿意支付较高租金的普通零售商。
在一些地方,购物者对某些承租户具有很高的接受程度。虽然信誉一般,但是它们商品销售最大,所以,购物中心中一些非常好的位置,常常被这些购物者接受程度很高但信誉一般的小规模承租户占据。知名的全国性连锁店虽然经营能力很强,有时候却只能得到较低租金的位置。因此,购物中心在选择承租户时,需要在利润和稳定性之间做出选择。
2、需要保证购物中心商品种类的完整性。购物者对购物中心只有一家商店出售某种商品不会感到满意,他们希望能够像在城市商业区购物一样,方便地进行款式、质量和价格的比较。开发商在招商时应当考虑选择一些承租户集中布置,扩大商品覆盖范围,方便购物者进行比较,提供与城市商业区一样的竞争性和便利性,创造“购物气氛”。
(三)承租户租金
店面租金与购物中心的规模有关,一般大型购物中心的租金高,小型购物中心的租金相对低一些。如果规模相同,由于位置不同,租金也有差别,即使在同一购物中心,付出较多的租金能够得到较好的店面位置。
由于经营商品的种类和利润不同,并非每个承租户都能够交纳同样的租金。收取的租金一般分为两部分,一部分是按面积收取基本租金,称为抵押保证金或抵押租金,另一部分按销售额以一定的比便抽取,称为百分比租金。
下表列举了50年代美国一些重要承租户类型和租金的关系(lft2=0.093m2)
表6-7-1:50年代美国一些重要承租户类型和租金的关系
承租户 抵押保证金($/ft2) 百分比租金
百货商店 1.5 2-3%
小型百货商店 0.75-1.5 2.5-5%
超级市场 1.25-2 1-2%
风味食品、面包店、熬食店、肉店、色店 5-6 5-7%
糖果店干果店 5-6 6-10%
综合商店 1-2 3-6%
服装店 <2 <4%-5%
服装店 <2 <4%-5%
小服装店 2.5-6 10%
全国连钮级装店4%
童装6%
五交化商店 1.75 4-5%
家具和家庭装饰店 1.75-2 4-6%
餐饮店 1.75=3 4-7%
服务设施 比较低 10%
百货商店是购物中心的核心,常常能够获得较低的租金,特殊的情况还能够有所增加,并随着面积增加而递减。小型百货商店常常作为大型购物中心的次级核心承租户,在中型购物中心可能成为核心承租户,它介于传统的百货商店和综合商店之间,其商品经营范围和百货商店大致相同。因为小型百货商店对购物中心也很重要,所以它可以通过谈判获得较低的租金,但不会低于百货商店。
超级市场是购物中心的重要补充,多数情况下是全国性或竞争力很强的地方连锁店,它有良好的信誉,能够缴纳足够的租金。超级市场对中型购物中心和邻里中心的地位更重要,所以租金更
低。超级市场提供的是方便购物,虽然在区域中心,购物者的兴趣不在比较购物方面,但研究表明,超级市场对于吸引人流的作用非常大,所以,在大型购物中心,超级市场还是必不可少的。除了超级市场之外,还有风味食品、糖果店、面包店、熟食店、肉店、鱼店等食品商店,面积从50-200平方米,并有较好的销售额。(四)商店组合的吸引力
Ghosh(1994)认为三种商店之间相容性(store compatibility):
1、服饰店与百货公司比邻而立
系因为其间的顾客可以交流具互补性。
2、油漆行、五金、建材用品聚集
系因为其商店之间,具有高度的功能互补性。
3、汽车、家具以及古董商店群聚
这些商品有的是耐久消费材料,有的是没有标准行情价格。需要消费者高度涉入加以比较商品与价值。所以,聚集同类商品,可供消费者方便加以比较,较能吸引人潮。
Berman&Evans(1995)认为商店聚集一起有两个前提:
1、同类比较
同类商店消费者喜欢比较,其间的商品风格、价格与服务。
2、一次购足
消费者希望在一次购物旅程时,即能完全购足所需,包含不同互补与相同可比较的商品。他们认为,只要在同一地点,能够聚集互补或相容性商品,不管其是否为互补或竞争,均视为有亲和力(affinity)存在。
按尼尔逊(Nelson,1958)法则—“零售经营的累积引力理论及互补性法则(the rule of retail compatilbility)”商店的业务量区分为下列三种形式:
(1)产生式业务(generative business)
透过自己努力所获得的业务。商店的可及性对于产生式业务也会有帮助。
(2)分享式业务(shared business)
指因邻近商店的集客力而获得的业务量。消费者主要受到邻近商店的吸引,顺便来店看看产生的生意。
(3)顺便式业务(suscipient business)
指消费者从事消费旅程,顺便来店购物所产生的生意。
因此,商店的业务量,不只是产生式一种。分享式与顺便式的业务量,对于商店组合而言,也更应该受到重视。
(五)商店组织的互动关系
进一步整理商店组合的互动关系,可以发现包括商店与顾客相互之间,具有包含4种吸引力与5种排斥力,如下表6-7-2商店组合的互动关系所示。
篇3：购物中心统一管理独立经营深化
目前在中国有众多的购物中心,当然有更多的百货公司,那么购物中心和百货公司,最根本的区别在哪里?绝大多数朋友都知道,根本区别在于购物中心是统一管理和独立经营的。就是说,购物中心的管理者,他会对购物中心有一个统一的管理,但是购物中心里边的零售商是独立经营的。
首先,我们做一个简单的定义,"统一管理"什么叫"统一管理"呢,首先有一个管理者,管理者定义为购物中心的业主,或者帮助购物中心业主做经营管理的管理者,统一管理也就是说,管理者对于购物中心有一个统一的商业规划、招商、推广、营运、以及物业管理和相关的服务这就是统一管理。什么叫"独立经营"呢?首先经营者,是指商场里面租户和零售商,独立经营就是经营者在购物中心里面,在遵守购物中心统一感觉规定的前提下自主独立的经营。当然管理者对经营者会提供必要的意见和建议,以及相关的服务。
我们先看一下"统一管理"的大概几个内容。基本上"统一管理"分成五个内容。首先统一规划:在商场开张之前做的工作。然后统一招商、统一推广、统一经营、统一物管。稍微展开一下:
第一、统一规划:
实际上是商场开业之前,管理商场的业主和经营者做的工作。这里面包括了统一的市场研究和定位,首先要了解清楚这个商场和购物中心所处的市场环境,要非常清楚地明确,目标的购物群,这样才能做到准确的商业定位。另外要了解竞争对手还有潜在的租户的动向。特别在中国目前这样一个的市场环境里面,购物中心,百货中心也好,同质化比较严重。做市场研究和定位的时候,非常有必要创造一些差异化。
第二、统一项目规划设计:
这是非常重要的,做购物中心最重要两条线,其中一条规划设计到建筑施工到将来的物业管理;另外是商业规划方面。项目的规划设计呢,就是在硬件的设计整个建筑设计方面要做到非常的适合未来的零售商的经营。包括合理的规划动线,如何安排人流、物流、车流、www.pmceo.com包括做好垂直交通,包括特殊行业的特殊要求。这里面比如说垂直交通的安排,众所周知的,一个购物中心一楼的价值是最高的,二楼平均来讲人流就会减少20%,三楼就再减少20%,四楼剩40%,五楼剩20%,每楼有递减的效应,这样有必要做垂直交通,把人流拉到人流比较少的楼层。还有特殊行业的特殊要求,比如餐饮,餐饮的要求跟做服装要求不一样,所有这些都要在项目做规划设计的时候,做充分的考虑。
第三、要制定一个统一的业态组合规划:
首先、在商场定位的时候要明确商场功能的定位;然后、合理分配不同业种的比例。这里面比如说百货占多少?餐饮娱乐占多少?超市占多少?儿童用品占多少?珠宝占多少?这要反复测算,不同的业态组合方案,不同的业主比例都会影响到商场的发展。
第四、统一的品牌组合规划:
做好了业态业种组合方案,要做一个品牌组合的规划。首先、每一个业种里面尽量选取这个行业里面有领导地位的品牌。然后、完善租户的组合方案,制定相对品牌的平面图。
统一管理的第二个内容,统一招商,这里面主要三个小的内容。
1、统一的招商策略的规划;
首先要制定一个招商的策略,招商要有序的进行,循序渐进。这里边的秩序,从大到小,还有从难至易的。
从大到小,你比如店面里面有主力店,次主力店,和小店铺,招商的时候应该从主力店,半主力店和小店铺。
从难至易呢,商场里面做比较高端的定位,国际比较知名的大品牌,这个难度比较大,要提前招商,国际品牌准备时间比较长的,招商的秩序就是从大到小,从难至易。
统一招商第二个内容,统一的租约管理。这里面包括几个内容,首先要制定双赢的租金策略。这个铺子租要多少钱,其实取决于租户在你这里面做多少生意,能做多少生意就知道能交多少租金,所以商场里面制定租金的时候,要制定双赢的租金策略,首先让您的租户有盈利,在他盈利的同时商场得到相应的分享,这很重要的。
现在深圳万象城我们的做法,大概90%以上的租户,我们制定了个保底加抽成的策略我们制定保底的租金和营业额的抽成。 除了极个别的银行租户没办法抽成就制定合理的固定资金。大多数企业我们都用保底抽成的原则,效果非常好。
租约管理的第二个内容。就是约定一个完备的租约的条款,还有加强续约的管理;
在招商过程当中,租约即将到期的时候,我们对位所有租户从各个方面进行评估,然后视租户营业的表现来决定是否续租,统一招商的第三个内容,统一的一个品牌调整,其实品牌调整,对于一个购物中心来讲,是一个永恒的主题,购物中心开一天,可能这个调整就存在一天,因为不同的品牌,都有他不同生命的周期,维持购物中心整体的非常有活力的话,那么他每一个细胞也要有活力,每一个细胞就是每一个品牌,或者每一个租户。然后要在动态的一个不断的持续的这么一个品牌的调整,已经保证整个商场的购物中心的可持续的增长。
统一管理内容,就是统一推广,这个很必要的。作为一个商场对于整个购物中心必须要有一个整体的,对于购物中心本身的推广,不断提升购物中心的知名度,当然购物中心知名度提高,吸引更多顾客,每一家租户同时也会受益,另外整合不同租户的资源,整合推广,营造不同的气氛这里面搞一些分门别类的,娱乐类的,传统节日类的,儿童类的,对这些不同主题进行一些有针对性的推广。另外开发购物中心网站,做好VIP客户管理系统,特别VIP客户管理系统对购物中心很重要的,做好购物中心管理系统以后,可以跟每一个租户共享,做一个良好的互动,这个实际上使购物中心和租户都得到最大的利益。形成供应。
2、第二个内容,统一的租户推广管理。这个时候要做好广告位的管理,还有一个租户自己的推广管理,甚至包括一个租户的特卖的一个推广管理。
3、统一的对外口径,特别有一个对外媒体发言人,有一个有效的推广,还有一个对紧急事件突发事件的管理。
4、统一的一个收银系统。,我觉得这个是百货和购物中心很大的不同地方,百货公司是统一收银或者中央楼收银,但是购物中心我们做法就是独立收营,每个租户自己收营,收银的时候,我们要有营业额的抽成,怎么样知道营业额做了多少?我们做了一个尝试,我们帮所有的租户安装一个收银系统,钱是由租户自己来收,但是我们知道他营业额是多少,这个事实证明非常有效。这个也对租户的业绩表现有一些评估,也提供了一个非常好的依据,为调整提供非常好的依据。
5统一的沟通协调。
在统一经营管理里面,还有日常的沟通,租户消费者业主之间的沟通,还有投诉处理和申请。还有一个统一的监督。
作为购物也要有一个营运度,看租户的表现是否遵守规章制度。
6、统一的接受监督。接受政府部门的监督。
另外一条,统一的商户维护。比如公共区域日常保洁,工程消防维修。
统一的停车场管理。
统一的意外事故的处理,工程保修紧急安全,包括日常的一些消防演习这些都要做一些安排。
关于独立经营,我主张每一个租户在商场里面,最好不要受到任何的干扰,完全由他自己发挥他的特长和特点来做最多的生意,独立经营里面归为四个内容。
一、独立的店铺装修。
只要他不违反整个商场的规定,不影响统一的形象。我们可以让他做一个很有特色的店铺装修。
二、独立证照的公司。
他有独立的公司,用他自己的执照经营。
三、独立的日常经营。
四、独立的主题推广。
独立的店铺装修,可以突出品牌特点,营造氛围,这是非常有好处的事情。
独立的的证照申请,必要的时候商场的管理者提供一些协助,协助他申请证照。
独立的日常经营,比如他自己的员工由他自己来独立的去聘请,包括他的店面管理,货品的陈列,最好能体现他品牌的风格,独立收营自负盈亏,这
独立的主题推广。这样的话,可以集中最优势的资源,字形进行一些推广,展现品牌的风采。
这里特别提到一点,百货公司经常出现一些,需要全场打多少多少折,或者做一些什么店庆的推广,在购物中心里面其实不应该的。绝不能硬性的要求零售商打折,做某一些推广,我觉得是不合理的。
总得来讲,我觉得作为一个专业的购物中心管理,实际上需要一个统一管理,需要一个良好的服务,塑造一个优秀的服务。独立经营就是这些租户和零售商,让他们充分法户自己的品牌和优势,从而在这个购物中心里面形成一个现在良性的互补和竞争,依托购物中心的品平台,达成一个多赢的局面。
篇4：购物中心之经营管理
购物中心之经营管理
前言（PREFACE）
购物中心之经营管理，无论大家称呼它为单纯之不动产管理，或是资产与财务之运用管理，购物中心经理人最重要之任务就是提升购物中心之市场价值，服务消费者与承租零售商，为购物中心所有权创造利润。在充满竞争暨变动之商业不动产市场，购物中心经理人之工作态度必须积极进取，但在管理暨费用支出上则必须戒慎保守。
成功的经理人对其经营之购物中心必须具备完整的知识，包括执行管理技巧，及了解产业中不同的运用工具，以便能够改善资产之根本——收入相对于支出。
下列所述资料将给予你——购物中心专业人员——通盘性的了解以便使你掌握如何达到成功的重点，基本观念将清楚的陈述其定义，为求方便查询增进购物中心经理人之了解，将专用名词予以汇编。
购物中心的财务制度（FINANCIAL SUSTEM OF SHOPPING CENTER）
经营管理购物中心的公司有许多种财务制度可供选择，包括：
·中央集权制（A Centralized System）——此一型式所有的事务皆在母公司处理，包括支付所有的费用，办理所有的采购，处理薪资以及公司其他必要之财务项目。
·地方分权制（A Decentralized System）——此一型式则是所有的事务皆在购物中心所在当地处理，此一系统就好像所有经营单一购物中心之业主一般，只是由个别购物中心管理单位执行而已，每一购物中心就是一个利润中心，单独经营生意，而且每一个利润中心又是另一个代表母公司利润中心的一部分。
·地方分权混合制（A Hybrid Decentralized System）——虽然说此一方式为一混合制，但大部分较像中央制因为电脑系统已经将许多机能串联在一起，也就是说其会计及记帐可以是中央制但仍保留地方制之执行态度，购物中心经理仍然执行采购及决定事务只是所有的资料将保留在母公司。
购物中心所有权人形态可以是财团法人、公司机构、合伙关系人、或是一般个人。因为不同权属形态，其所追求之财务目标将有所不同，而其原委可能是下列所述各点的组合：
·长期稳定性，尤其重视资产之保值及承租户之信用。
·短期增值及高回收。
·实际出售购物中心或相反的，保持良好的状态成为长期资产的一部分。
很明显的购物中心经理人必须了解所有权人之需求与目标，才能真正落实业主之财务目标。
购物中心经理人之角色（THE ROLE OF THE MANAGER）
购物中心经理人可以只是购物中心业主之经理人，一个直接受顾于业主的经理人，或是以合约外聘之专业经理人，此则为一个人（或管理公司）依据与业主之合约代为管理购物中心。
购物中心专业经理人的行为就是为其服务之购物中心业主赚钱，购物中心经理人可说是资产经理人，其主要任务为增加资产价值，为达成此一任务，购物中心经理人必须要完全熟悉其所管理之购物中心基本实质设施——也就是说外表的观感及其机能的运作。
购物中心专业经理人也必须要其所管理之购物中心基本财务运作——其收支平衡基准线，在任何时候其工作任务为避免造成购物中心负的现金流量，进而使用现金流量最大化。
成功的本质（The Qualities of Success）
一个成功的经理人必须具备预测、分析、及时回应及解决状况或问题的能力，他们专注于工作上但非顽固不变，态度上和蔼可亲并且能享受工作——他们视工作为乐趣。
良好的经营管理的层级可以一座爬梯视之，愈低阶层者——为实质操作所必须的基础工作，较高阶层则为达成购物中心增值目标所必要考量之手段，各阶层由上而下包括：
·增进价值[Increased Value]
·招租[Leasing]
·规划[Planning]
·预算[Budgeting]
·市场行销[Marketing]
·公共关系[Public Relations]
·安全[Security]
·维护保养[Maintenance of Equipment]
·造景[Landscaping]
·一般事务管理[Housekeeping]
购物中心经理人必须充分了解并专注购物中心之基本管理工作——爬梯之较低阶层——自动掌控并适时的处理。
购物中心实质设施面（PHYSICAL WELL-BEING OF THE CENTER）
一个外观视之良好、安全、干净并且能够有效率的运作是购物中心经营管理的最基本，例如：
·一个管理良好的购物中心可以增加商品销售金额并且将有助于招租，因此可以减少空屋率、增加高营业额之零售商进驻及降低操作维护成本。
一般事务管理暨造景[Housekeeping & Landscaping]
从顾客到达购物中心停车场第一印象起到离开购物中心，必须能让消费者感受到购物中心是一个愉悦与欢迎他们前往的场所，最重要的根本就是维护购物中心的干净并能够吸引人们。
·污秽的厕所、停车场未清的垃圾及枯萎的植栽，肮脏与垃圾将严重影响消费者前往购物中心内商店购物的意愿，营业额减少不但是购物中心业主收入之损失，亦降低其不动产之价值。
设施之维护保养[Maintenance of Equipment and Physical Plant]
一个维护保养良好的购物中心可以降低营运成本，并直接显现在购物中心现金流量和利润上。例如：
·一个维护良好的屋顶式空调系统（HVAC）（暖气、通风和空调系统），将可降低不必要之维修费用，减少冷却塔更换，降低替换压缩机的机会。
·你将可以预期及估计重大的维修预算，诸如新的冷却塔，降低意外维修的次数并减少维护保养的支出。
·定期的维护保养可以转换为延长建筑物及设备寿命最好的方式，因此，降低资本支出。
·对财产维护保养给予持续的关注可降低意外危险减少责任诉讼的要求，并直接影响购物中心保险费用支出。
为确实达到高水准之一般性维护、造园及保养，成功的购物中心经理人通常根据购物中心不同的需求安排不同项目之定期检查，这些项目可能包括：
·每日检视公共区域[包括：人行道、室内照明、厕所]以确定购物中心每日均以最好的面貌呈现。
·每星期检视停车场状况及户外景观区。
·每季检视保养屋顶机械设施，如发电机与冷却塔。
警卫与安全[Security and Safety]
购物中心之警卫通常是由受训过之内部职员或是委托专业公司执行。
受过良好专业训练之安全警卫可以为消费者与承租户提供一安全舒适的感受，一个安全的购物中心吸引顾客上门。
安全警卫人员也同时提供减少可能的意外如滑倒、摔下及其他危险。
购物中心之财务状况（FISCAL WELL-BEING OF THE CENTER）
购物中心经理人定期接受财务报告，虽然不同的报告名称及形式可能不同，它们应包括每月收支之明细，同时也可能包括变异性分析，此为，比较该时期实际支出或收入是否高于或低于事先推估之数字。
财务分析（Financial Analysis）
每月营运收支之分析可以提醒购物中心经理人了解那些事项是必须要立即处理或寻求长期的答案，它同时是衡量购物中心之营运表现是否达到业主之目标，购物中心经理人员应鞭策自己完全了解此一管理工具所呈现制之资料，明白为什么某一项目之数字高于或低于预估值，例如：
·假使公共区域分摊费用（CAM）——诸如停车场及承租户共同使用之公共区域——突然提高并超出称租户之分摊额度，这些费用通常须来自于业主荷包，购物中心经理人必须准备如何处理这些状况。
在应收帐款上之资料亦是整体财务之一部分，此报告显示承租户租金是否迟滞未缴，此一情况已经持续多久，收取租金本就是购物中心经理人之职责，未能按时收取租金将直接影响现金流量及获利能力。
执行应收帐款上之资料，购物中心经理人可能必须面对是否帮助那些未缴纳租金之承租户或直接宣告他们违约（无法履行租约上之规定），例如：
·购物中心经理人可能认定该承租户深具未来潜力而只需要给予短期上之协助渡过难关，承租户可能可以立即获得租金减免但是在租约后期逐步调高，最终之租金可能比原先租约同意之数字还高以补偿业主短期利润上之损失。
·另外，购物中心经理人可能决定执行租约条款上之规定，驱离原承租户并以财务坚强之承租户或能购物中心带来特殊效益之承租户取代之。
预算（Budgeting）
预算是财务的蓝图或计划，是购物中心经理人确信未来购物中心可能的支出与收入。
在编列预算时低估与超额编列都是错误，因为购物中心业主必须要能够准确的估计其现金流量以符合其财务计划，预算制作必须要详尽，将每一预估项目仔细条列，能够接受各方之建议永远是明智的，例如：
·虽然市场行销经理会提供此一部分预算，但是购物中心经理人必须与市场行销人员共同作业以便了解并同意其真正所欲执行之项目。
保险（INSURANCE）
保险的目的为分摊风险，对于所支付之保费，保险公司统一接受部分伤害负担之风险，保险非常的复杂，专家的介入非常重要，即使保单的购买可能是由母公司所执行，但是购物中心经理人必须了解并分析所有的保障条款的范围，标准的范围包括下列所述：
·火灾及延伸之保障范围（强风与台风损害、暴动、冰雹、烟害等等，以及修缮期间之应收损失），对购物中心本身而言。
·伤亡保险对于实质之伤害或损失之求偿（人员之伤害、不当之留置、水患对承租户存货之损失、车祸等等），由购物者和其他第三者由于在购物中心范围内活动所致。
了解正确的保险呈报程序对购物中心经理人而言非常的重要：如何陈述、如何教导员工在何时填写保险报告书表、如何应付媒体与警察。
人事管理（PERSONNEL）
这些人员是实际营运者，是购物中心经理人扩大家族的一部分，他们因为不同专业而被选择，是整体团队成员之一：如市场行销经理、营运经理或副理、维护人员、景观人员及工程师。
通常各部门经理人应负下列之权责，例如：
·准备预算。
·同意支出
·审查请款。
·解释每月营运报告。
当员工相信他们所作的事情将使营运状况有所不同且能感受到管理单位非常的在意，则当他们每一件事情为何如此作之后，他们将更能感受到如何找出最佳的方法去处理事情。
市场行销（MARKETING）
市场行销对任何购物中心成功与否具有举足轻重的影响，它所销售的产品——为购物中心本身，购物中心之市场行销可建立承租户之零售业绩进而有助于本身之招商。
任何事情与市场行销有关多少与销售关联，销售额度的提高将增加百分比租金之收入从而提升净现金流量，同时这亦显示该购物中心为社区渴望前往作生意的场所，（百分比租金是购物中心业主与承租户协商议定其营业额之百分比作为租金，而最低租金则是无论其营业额皆必须支付业主之租金）。
市场行销不只是在购物中心内摆设花卉，复杂的推广步骤是必要的，以便区分产品——本购物中心与其他购物中心——为达成此一目标购物中心以下列方式行销：
·特别促销活动（例如家具展与季节性拍卖）。
·广告（例如传单与广告）。
·社区参与（例如由购物中心敦促选举人踊跃参与投票）。
市场行销计划常基于过去的经验，当地的人文背景和预算之多寡。
针对目标市场（Pinpointing the Market）
成功的行销必须针对目标市场，即是对购物中心所在的商圈及其居民的了解，如此市场行销经理才能够准确的针对目标市场作业，此部分包括：
·商圈范围正确的定义：消费者可能被吸引至本购物中心购物之行政区域。
·商圈内居民人文背景正确的定义（人口数、收入、年龄、性别、婚姻状况、教育程度与种族组成）。
·对当地经常使用之媒体的了解。
·了解竞争者及其经营状况。
人文背景将随时间而改变，为求其准确性，商圈必须要定期重新检视。
评估行销成果（Quantifying the Results）
每一次当购物中心将钱花费在市场行销上，购物中心经理人将尝试以营收来衡量其成效，例如：
·它可能吸引更多的人至你的购物中心：当比较有特别活动之周六与平常之周六，计数上可能显示有不寻常的人数增加。
·它可能显示在真正的营业额上：学生返校促销可能在当周营业额显现。
·它亦可协助招商。
购物中心经理人与市场行销经理如何共事（How Manager and Marketing Directors Work Together）
购物中心经理人无论如何必须要对购物中心成败负责不可将市场行销完全交由市场行销
经理负责，无论是母公司市场行销部门或是购物中心本身之行销部门都应向购物中心经理人负责。零售（RETILING）
购物中心经理人应以承租户的合伙人视之，他们关切营业额多寡，称租户的营业转矿与交易程序，对他们而言，顾客之服务不只是消费者他们至购物中心内之商店购物，并且更其直接顾客——承租户他们才是组成购物中心之要素。
对承租户之服务应提供：
·销售讲座，并含持续性之训练。
·创造机会较软弱之零售商可以受惠于有经验优良之零售商。
·联络沟通如会讯或会议等等。
购物中心经理人应该了解产业及零售技巧，他们应该掌握机会熟悉承租户之问题，如调高或降低价格之机制、促销之时机、存货之运作与需要之训练，例如：
·购物中心经理人每天应拨出时间与购物中心称租户或隔邻百货公司经理谈话，百货公司与购物中心极为类似，购物中心经理人可以从百货公司之运作学习许多。
承租户对购物中心经营管理单位之期望（What Retail Tenants E*pect from Center Management）
承租零售商期望下列之服务项目：
·洁净、安全和吸引人之设施。
·贯彻租约条款，包括营业时间、称租户停车和招牌。
·准时且正确之会计程序。
·正确执行公共区域管理费用、保险、不动产税、管制市场行销企划支出及各项之不必要之增加支出。
·良好的市场行销企划活动——例如能确实增加来客数及营业额，并达到社区互动及对公众宣扬的效果之行销计划。
·良好的区位条件，设计和施工。
·良好和租户组合与租约计划。
·高营业额与利润。
经营管理单位对承租零售商之期望（What Management E*pects of Ratail Tenants）
经营管理单位对承租零售商之期望，包括：
·具知名度之良好零售商。
·准时支付各项租约上之款项。
·吸引人之门面与排设。
·管理良好之存货供货系统。
·持续良好品质之广告活动。
·高营业额。
·具团体合作精神。
招租（LEASING）
购物中心之收入来自于租赁，无论购物中心之规模，其成败皆来自于租赁，一个新的承租资产表示自动增加现金流量，因为它可以减少业主必须承担如公共区域管理费用与税负，它提供给可以创造收入之承租户，一个良好的租赁计划包括：
·事先规划——对今年，明年及未来五年的招租安排预先考量。
招租人员（Leasing Personnel）
招租人员就如同销售员，他们藉由拜访其他购物中心挖掘心目中之称租户，就如同他们不断的找寻坚强的承租户以满足其所想要适当的承租户组合（不痛类型之零售商及服务以便能够构成一具吸引力及获利性之购物中心）。
购物中心经理人之角色（The Role of Shopping Center Manager）
购物中心经理人应该了解招租人员之作业，虽然正式编制上他们并非正常程序的一环，他们仍然是整体招租团队之一员，工作的安排可能包括：
·让购物中心经理人负责大部分之转租而让招商团队负责新的出租。
·让购物中心经理人负责向往在城外之业务代表告知购物中心所在商圈市场之变化。
购物中心经理人对于招租计划将有所影响只要他们能够了解下列各项：
·购物中心所在之市场状况：商圈之人文背景。
·购物中心所在客源：他们是谁，希望购物中心为他们作些什么。
·购物中心内承租零售商组合之优劣所在：例如鞋类生意额下降35％，其可能是经济景气循环，也可能是购物中心内有太多鞋店彼此恶性竞争所致。
·竞争者之业种业态组合优势与劣势所在。
·商品之流行潮流。
·店面之规模与设计。
·购物中心内较弱之承租户。
·提出一具竞争力之购物中心招租计划。
称租户组合（Tenant Mi*）
称租户组合及其各别商店间相互的关系及对购物中心整体的关连性就是招租程序中最基本的部分，例如：
·假如经理人将一鞋店配置于位置A，他应该充分明白如此的安排将会在未来的二至三年期间如何影响其隔邻位置B。
·假使，为了改善称租户组合，购物中心经理必须改变店铺尺寸或将两点铺结合在一起，这都可能意味必须将一店铺闲置一阵子直到隔壁亦空置以便合并。
环保课题（ENVIRONMENTAL ISSUES）
环保上的课题必须给予不断的关注，商业杂志或研讨会提供一系列有关这一方面的资讯，包括：
·石棉及目前清除之法律规定。
·有毒物质处理的趋势。
·室内空气污染，由碳酸钙、苯或其他在干式清洗时使用之化学用品。或是地毯中之甲醛及其他建材。
·放射性氡气。
废弃物循环使用（Recycling）
废弃物循环使用计划包括实务上与观念上两者，具环保概念之消费者决定至何处购物常取决于购物中心对环保之关注与参与计划。
结论（CONCLUSION）
购物中心经营管理单位的机能就是设法增进其所管理资产的价值并为业主赚取利润，为成功的达成此一目的，购物中心经理必须熟悉购物中心的一切，运用必要的记述，改善其根本以增进购物中心之价值，专业经理人必须同时注意购物中心实质设施面（一般事务和造园、机械设施维护、警卫与安全）与财务面（财务分析与预算编列）之状况，更进一步，了解保险、人事、行销、零售、招租及环保课题亦非常重要。
篇5：说说体验式购物中心开发管理
说说体验式购物中心的开发与管理
体验式购物中心是传统购物中心模式的基础上深化、衍生出的一种新的组合的模式，本质上有更多的重大的调整，但是它的改变是在于对社会发展趋势的一种顺应，也代表着购物中心将来的一种发展趋势。
简单讲是这样的，体验式购物中心不是某一种类型的购物中心，应该是购物中心发展变化的一个趋势，应该说未来大多数购物中心都有可能转型为体验式购物中心。
一、 体验式购物中心业态组合的问题
体验式购物中心业态布局特点在于如何改变消费模式。体验式购物6中心最大的特点就在体验式这三个字上，它并不是我们新创造的购物中心的模式，而是对原有的购物中心或者常规的业态组合基础之上加大了体验式业态内容的比例或者我们的运营力度。同时，在未来的发展过程当中，也会在其他原有的传统零售业或者服务业的业态商户之上增加一些体验式的特点。
所以说从这个角度来看，整个体验式购物中心特点体验在体验式的板块，这个板块如果从目前简单来看的话，有一些类似于餐饮、娱乐、儿童的一些项目，就是这种所谓的非电商或者现场销售能够取代的，希望消费者到现场感受的服务品牌，这种业态我们叫做体验式的业态。但是事实上从我们长期运营的经验来看，这种特点也赋予到一些传统的零售行业当中去，传统的零售业的品牌都可以具备体验式的特点，之所以产生的原因就是适应我们商业社会的发展和周边商业环境的变化，大家都知道随着网络各方面的一些新的销售渠道的拓展，实体的购物中心或者说零售的销售地并不是消费者唯一选择的消费地点，它可以变成一些线上的交易甚至电话购物，包括购买手册，直投的广告的投入，同时还有一些大的物流的机构也可以支持通过物流系统购物的方式。这样的话，对于我们传统的购物模式产生一定的冲击，而且近年来增长的速度特别快，我们之所以提出体验式的概念，就是如何应对市场的宾馆，如何符合未来商业社会发展的趋势，这是我们所做的，为什么要着重提出体验式的概念，至于刚才说的哪一些品牌更符合体验式的概念，这个问题应该可以说不用回答，可以说任何的品牌，不管是零售还是做服务，只要是有体验式的内容，有体验式的特点，将来都可以作为体验式购物中心理想当中的商户。
如果把概念稍微扩充一下，比如说我们从两个方面来讲，一个是狭义方面来讲，在业态上，餐饮的业态，休闲的业态，娱乐的业态，体验的业态，这些是体验式购物中心的主要组成部分，购物中心里面这些业态占的比例，占的面积，营业的时间更长一些，标志着体验式的业态越来越重要，这是从狭义去理解体验式购物中心的变化。
另外还可以从更广义的角度去看，其实所有的业态都在向体验式的业态转型，除了刚才说的餐饮、娱乐这些不能在线上实现消费的之外零售的业态，比如说我们看到的IPHONE体验店，原来是出售手机，现在变成电子产品的体验中心；现在的家居店，最典型的是宜家，我们去看的更多的是家具的布置，家具的摆放，在那里并不是非要产生交易，包括我们现在看到的居然之家都是一样的，现场并没有产生交易，现场就是一个体验中心，是在现场之外再实现物流的配送，实际上已经朝着体验式购物中心转换了，这是从更广义的意义上来讲。
还可以更扩大一些体验式最大的核心是什么，他是随着人的精神需求越来越多，消费的模式会发生变化，比如说金源开业的儿童用品店，他让小孩在里面扮演不同的角色，融入其中，休闲业态其实也是体验的一种，但是不能全身心的融入，体验式业态让你扮演一个医生、护士，最后什么也没有带来，什么也没有带走，但是通过全身心的投入体验到了乐趣，这是从更深的角度去诠释体验式，实际上是层层递进的过程。
二、体验式购物中心如何进行消费层次的定位？
体验式其实是大部分购物中心发展的方向，为什么是大部分购物中心发展的方向呢？因为它是一个整体的趋势，所有的业态都会向体验式方向去转变，但是在某一些项目当中的确有一些比例的大小，转化趋势的强弱之分。
第一，面向家庭型的，面向年轻人的是体验式最核心的部分，因为这两个客户对体验式的需求更强烈，更丰富一些，这个不用详细的解释了。年轻人都喜欢新鲜的东西，应该是面向这两个主要的消费群体，这两个消费群体实际上针对的购物中心是两大类，一类是家庭性的购物中心，一类是面向年轻人的购物中心，首先转型的应该是这样的购物中心。
在建筑上，实际上体验式现在是全面的概念，购物中心的业态，比如说我们是有体验式的餐饮的组成，从建筑本身来讲，未来体验式的购物中心第一要跟这个城市有更多的融入感，本身在建筑里面，比如说我们去参观一个项目，在一个项目里面去购物，或者进行消费的话，首先是对这些建筑的理解，所以建筑要融入城市之中。这样在建筑风格上可能要体现出更多的跟城市的融入感，特色。这个可能是第一个在建筑上的要求。
第二，要适应很多商业业态的需求的话，建筑要求可能会更加多样一些，比如说层高，空间感，设计风格 ，可能会让人感觉到在建筑方面有它的特色，有耳目一新的地方，又能够满足各种业态对建筑的需求，可能会要求这方面更多一些。
第三、关于消费层定位的问题，因为现在能够取代，或者说逐步取代传统消费模式的零售或者服务，一般来讲用户更多的集中在年轻人，或者是中年的层面上，我们可以试想，包括我们的小孩，老年人，其实不管是对于非传统之外的购物方式和享受服务的方式还不是很接受，但是我们知道恰恰所有消费能力的掌握是由刚才我说的中青年这些人，他们掌握了每个家庭里面大部分的消费的资源。所以说至于说消费层定位，我想基本上还是跟我们以前接受的传统概念一样，你项目所处的位置，包括体量，你所吸引的目标消费群，这样对消费者有一个定位。对传统零售模式产生冲击的，受影响最深的，最大的消费层，他们刚刚是掌握了最大的消费能力，但是又容易被一些新的科技，新的生活方式所吸引，对他们来讲，我们在设计上更多的会考虑他们对体验方面的需求，包括一些消费的想法，根据他们的想法对我们的购物中心进行定位。但是大的依托还是物理上的一个周边辐射范围和概念，这个不会有根本性的改变。
当然了，也不排除一些特例的项目，比如说市中心最繁华的地段，一些旅游或者其他项目切合的远的购物中心，是另外一种模式了。传统意义上比较正常的购物中心来讲，它的消费层定位不会产生太大的，根本性的改变。但是更重要的是怎么样抓住这部分既容易受到新的变化的影响，但是同时又掌握家庭消费资源的人，怎么样给他们创造一个愿意来的理由，这是我们在对消费层定位的一个要求。
补充一下购物中心软硬件的要求，除了新兴的业态发展之外，比如说儿童的体验城，其他的一些项目都是目前已经存在的业态，对于我们来讲，是怎么样更重要的进行重新的组合，在整个购物中心里面进行排布，这样有一个整体的板块优势。
基于这样的特点来讲，在购物中心最初始的规划过程当中，一定要明确一个整体的板块定位，不是某一条街，某一个商户的定位，在整个购物中心，不管是楼层也好，方位也好，到底哪一个区域是体验式集中更全面的餐
饮的趋势，哪一个区域是跟儿童相关的区域，哪一个区域是娱乐的区域。我们都知道娱乐中心体量都比较大，都属于超大型建筑，那么在使用过程当中，包括很多的建筑，经营方面很多的条令对于特种经营的项目都有要求，比如说对儿童项目有楼层的要求，因为儿童发生以外的时候需要有一个保护。就目前来讲是地下一层到三层是目前消防法允许的儿童相关的区域，但是涉及到娱乐可能就更严格，娱乐类的项目基本在负一层和三层之间才可以取得相关的资质。如果说餐饮的话，可能会相对放宽一些，顶层也好，地下一层也好的，但是由于餐饮特殊性，大楼的标准有一些要求，比如说排烟、环保，一系列的要求就显得特别重要，而且如果我们的排烟做不好的话，会导致一些卖场别的楼层有一些异味，这也是我们设计这个购物中心初始时期硬件方面重点的考虑。
归根到底一句话，根据需求，加入我们一些硬性的规范和规定，两者去结合考虑购物中心的建设，这样的话，会在后期的招商、运营过程中给商户和消费者，包括开发商、供应商提供更好的保障。
三、百货购物中心化与购物中心百货化
这是一个渐进的过程，刚开始从业态上来讲，休闲、娱乐、体验更多一些，接着从建筑形式来讲，体验式的业态在建筑上的要求，跟城市的融入感，各个建筑空间的转换，让人有一种美的享受，建筑本身带给人的理解和体验；还有一个方面，因为你重在体验，你要给他一种不一样的体验的感觉，适合自身购物中心各种延续不断的活动，有可能是文化活动，有可能是演出，有可能是其他的类型，但是这种活动不断的让人对这个购物中心有一种新鲜感或者认同感，实际上现在很多购物中心已经在做了。
还有服务功能的方面，我们中国的购物中心从2000年开始，陆续的开了一些购物中心，不管是不是体验式的，以前的购物中心的开发商、运营者房东的角色更多一些，提供基础物业和客户服务的角色多一些，真正跟商家互动，以购物中心为主体做一些运营方面的工作，确确实实相对比较少，因为合作的方式也决定了，你购物中心的运营者提出大家的运营之后，这个并不能直接转化为经济利益的回报，以前我们所说的商业方面的运营大家看到的更多的是百货公司，大型的超市，家电连锁企业，他们会投入更多的人力、物力、财力进行所谓的运营管理的工作。
但是因为商业竞争越来越激烈，不管是购物中心产业内部各种各样的购物中心都出来了，还是说整个商业格局的变化趋势，包括购物中心的变化趋势，现在有一个说法是百货购物中心化和购物中心百货化，传统的百货如果只是依靠几万平米的零售的销售，产品是很好的，但是依靠这种比较单纯的零售场地的吸引力很难长时间的让消费者滞留在这里，同时很难让消费者多次重复的进行消费，为什么呢 ，因为他的功能相对比较单一，除了消费以外，可能没有其他的功能供他使用。而现在大家的时间比较紧张，要不然就是下班之后，要不然就是减少周末的休息时间，大家都希望一次完成购物的需求，传统的百货里面很难提供这种服务，最近我们看到很多知名的百货公司，包括新建的百货公司，虽然是以百货的形势出现，但是已经出现了很大的变化，以前的百货公司顶多在顶层有一个餐饮广场，面积不大，满足消费者的基本的就餐的问题，现在北京也好，外地也好，大型的百货公司，餐饮已经渐渐的成为主要的板块，面积比较大，招商也比较重视，比例也越来越高，这样的话，无形当中提高了消费者在里面停留的时间，同时也是消费机会的出现，另外像跟生活相关，购物相关的家居类、娱乐类，休闲类的项目都陆陆续续以百货原有的最核心的部分慢慢的展开，这是明显的百货公司往购物中心方面发展。
购物中心这块因为产业的竞争，很多家购物中心已经出现了，你不是唯一的，也不是独特的，你的模式和类型大家多有，而且数量剧烈的增长，另外传统的零售行业也在进步，比如说你原来说我具备了餐饮、娱乐的服务功能，经过这几年的发展，百货业已经慢慢的虽然说面积没有那么大，但是功能型上已经向购物中心靠拢了，所以购物中心不单单把触觉放在收租的层面上，怎么样通过自己本身的工作使人流加大，使消费者更能形成一种消费体验和消费习惯，怎么样通过自己的运营工作促进在里面的经营商户的销售，这样的话，首先最基本的层面，开发商的运营者的租金方面的回报是可以很稳定保证的，同时为下一步的不管是租金收入的提高还是附加增值服务的体现，有一些很好的基础。再深一个层次就是体验式购物中心，在运营的过程当中怎么样把你的购物中心的体验这两个字更多的体现出来，有两个方面，一方面是我们所设计的体验式的板块怎么样组合更清晰，他们会定期的推出一些推广的措施，包括一些整体性的宣传，板块模式的宣传；另外一个，这些所谓的，传统的非体验模式的商户，怎么样在原有的零售和服务的基础之上提高体验性。比如说一个服装的零售店以前可能是去试衣服决定购买衣服，拿货就走了，现在我们可以增加很多的服务功能，比如说很多品牌已经在线上有销售了，线上和线下怎么样结合，我这个地方是否可以作为这个品牌的线下体验店的地点，提供一些成衣的修改，网上订购的支持，或者支付方式的转变，你可以在刷卡，在线上支付完成也可以，包括递付的方式，可以利用线上服务的方式传达给你，其实慢慢的就是一种结合，提升体验式的感觉，上次我们发布会的时候说过怎么样把体验做的更全更完善，这样让体验式的商户和传统的非体验式的商户结合起来，这也是我们运营的一个方向。
体验式购物中心的运营，现在正好是运营商的时代，刚才说到原来作为业主，主要的工作是把物业出租出去，原来他没有动力在运营方面下更多的力量，这个是在什么情况下形成的，就是形成了自己的品牌，这个时候他就会注重，像万达、中粮也好，万达广场和中粮大悦城这样的品牌，他们需要对这个品牌做投入和推广，他的基础必须要运营的好，他是你自己花钱，他宣传的是大悦城也好，万达广场也好，实际上是对自己的品牌在投入，所以他有主动性，这是相当于现在市场的变化。
另外现在国内最缺乏的是什么呢，是运营商，因为你看商业地产的链条，从投资商、开发商到顾问公司，再有像整个项目的管理公司，还有一个运营商，运营商就是我可以把整个物业承租过来，或者可以以某一种合作的方式整体运营，使物业增值，这是运营商的价值，但是事实上现在国内来讲，本来购物中心的运营商就非常少，你除了现在像万达、金源、中粮也好，他们扮演着开发商到运营商的模式，尤其万达整个链条都是自己做，实际上现在独立的运营商非常少，可能像华联、华润、银泰几个这样的公司而已，如果说体验式购物中心的运营商更缺了，正是因为这样，我们也希望打造一个体验式购物中心的运营商，实际上说到体验式运营，并不是说体验式购物中心里面没有零售的业态，实际上核心就是用体验式的业态来带动零售的业态，这样他的运营方面就更需要休闲、娱乐、体验的业态，刚才讲了买一个服装有什么样的服务，但是有可能结合的更紧密以后，你说买服装，会得到一张电影票或者其他的优惠卷，只有运营商才可以把两个业态有机的组合在一起，使整个购物中心经营的更好，这是体验式购物中心下一步要做的事情。
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