购物中心之经营管理

　　购物中心之经营管理

　　前言（PREFACE）

　　购物中心之经营管理，无论大家称呼它为单纯之不动产管理，或是资产与财务之运用管理，购物中心经理人最重要之任务就是提升购物中心之市场价值，服务消费者与承租零售商，为购物中心所有权创造利润。在充满竞争暨变动之商业不动产市场，购物中心经理人之工作态度必须积极进取，但在管理暨费用支出上则必须戒慎保守。

　　成功的经理人对其经营之购物中心必须具备完整的知识，包括执行管理技巧，及了解产业中不同的运用工具，以便能够改善资产之根本——收入相对于支出。

　　下列所述资料将给予你——购物中心专业人员——通盘性的了解以便使你掌握如何达到成功的重点，基本观念将清楚的陈述其定义，为求方便查询增进购物中心经理人之了解，将专用名词予以汇编。

　　购物中心的财务制度（FINANCIAL SUSTEM OF SHOPPING CENTER）

　　经营管理购物中心的公司有许多种财务制度可供选择，包括：

　　·中央集权制（A Centralized System）——此一型式所有的事务皆在母公司处理，包括支付所有的费用，办理所有的采购，处理薪资以及公司其他必要之财务项目。

　　·地方分权制（A Decentralized System）——此一型式则是所有的事务皆在购物中心所在当地处理，此一系统就好像所有经营单一购物中心之业主一般，只是由个别购物中心管理单位执行而已，每一购物中心就是一个利润中心，单独经营生意，而且每一个利润中心又是另一个代表母公司利润中心的一部分。

　　·地方分权混合制（A Hybrid Decentralized System）——虽然说此一方式为一混合制，但大部分较像中央制因为电脑系统已经将许多机能串联在一起，也就是说其会计及记帐可以是中央制但仍保留地方制之执行态度，购物中心经理仍然执行采购及决定事务只是所有的资料将保留在母公司。

　　购物中心所有权人形态可以是财团法人、公司机构、合伙关系人、或是一般个人。因为不同权属形态，其所追求之财务目标将有所不同，而其原委可能是下列所述各点的组合：

　　·长期稳定性，尤其重视资产之保值及承租户之信用。

　　·短期增值及高回收。

　　·实际出售购物中心或相反的，保持良好的状态成为长期资产的一部分。

　　很明显的购物中心经理人必须了解所有权人之需求与目标，才能真正落实业主之财务目标。

　　购物中心经理人之角色（THE ROLE OF THE MANAGER）

　　购物中心经理人可以只是购物中心业主之经理人，一个直接受顾于业主的经理人，或是以合约外聘之专业经理人，此则为一个人（或管理公司）依据与业主之合约代为管理购物中心。

　　购物中心专业经理人的行为就是为其服务之购物中心业主赚钱，购物中心经理人可说是资产经理人，其主要任务为增加资产价值，为达成此一任务，购物中心经理人必须要完全熟悉其所管理之购物中心基本实质设施——也就是说外表的观感及其机能的运作。

　　购物中心专业经理人也必须要其所管理之购物中心基本财务运作——其收支平衡基准线，在任何时候其工作任务为避免造成购物中心负的现金流量，进而使用现金流量最大化。

　　成功的本质（The Qualities of Success）

　　一个成功的经理人必须具备预测、分析、及时回应及解决状况或问题的能力，他们专注于工作上但非顽固不变，态度上和蔼可亲并且能享受工作——他们视工作为乐趣。

　　良好的经营管理的层级可以一座爬梯视之，愈低阶层者——为实质操作所必须的基础工作，较高阶层则为达成购物中心增值目标所必要考量之手段，各阶层由上而下包括：

　　·增进价值[Increased Value]

　　·招租[Leasing]

　　·规划[Planning]

　　·预算[Budgeting]

　　·市场行销[Marketing]

　　·公共关系[Public Relations]

　　·安全[Security]

　　·维护保养[Maintenance of Equipment]

　　·造景[Landscaping]

　　·一般事务管理[Housekeeping]

　　购物中心经理人必须充分了解并专注购物中心之基本管理工作——爬梯之较低阶层——自动掌控并适时的处理。

　　购物中心实质设施面（PHYSICAL WELL-BEING OF THE CENTER）

　　一个外观视之良好、安全、干净并且能够有效率的运作是购物中心经营管理的最基本，例如：

　　·一个管理良好的购物中心可以增加商品销售金额并且将有助于招租，因此可以减少空屋率、增加高营业额之零售商进驻及降低操作维护成本。

　　一般事务管理暨造景[Housekeeping & Landscaping]

　　从顾客到达购物中心停车场第一印象起到离开购物中心，必须能让消费者感受到购物中心是一个愉悦与欢迎他们前往的场所，最重要的根本就是维护购物中心的干净并能够吸引人们。

　　·污秽的厕所、停车场未清的垃圾及枯萎的植栽，肮脏与垃圾将严重影响消费者前往购物中心内商店购物的意愿，营业额减少不但是购物中心业主收入之损失，亦降低其不动产之价值。

　　设施之维护保养[Maintenance of Equipment and Physical Plant]

　　一个维护保养良好的购物中心可以降低营运成本，并直接显现在购物中心现金流量和利润上。例如：

　　·一个维护良好的屋顶式空调系统（HVAC）（暖气、通风和空调系统），将可降低不必要之维修费用，减少冷却塔更换，降低替换压缩机的机会。

　　·你将可以预期及估计重大的维修预算，诸如新的冷却塔，降低意外维修的次数并减少维护保养的支出。

　　·定期的维护保养可以转换为延长建筑物及设备寿命最好的方式，因此，降低资本支出。

　　·对财产维护保养给予持续的关注可降低意外危险减少责任诉讼的要求，并直接影响购物中心保险费用支出。

　　为确实达到高水准之一般性维护、造园及保养，成功的购物中心经理人通常根据购物中心不同的需求安排不同项目之定期检查，这些项目可能包括：

　　·每日检视公共区域[包括：人行道、室内照明、厕所]以确定购物中心每日均以最好的面貌呈现。

　　·每星期检视停车场状况及户外景观区。

　　·每季检视保养屋顶机械设施，如发电机与冷却塔。

　　警卫与安全[Security and Safety]

　　购物中心之警卫通常是由受训过之内部职员或是委托专业公司执行。

　　受过良好专业训练之安全警卫可以为消费者与承租户提供一安全舒适的感受，一个安全的购物中心吸引顾客上门。

　　安全警卫人员也同时提供减少可能的意外如滑倒、摔下及其他危险。

　　购物中心之财务状况（FISCAL WELL-BEING OF THE CENTER）

　　购物中心经理人定期接受财务报告，虽然不同的报告名称及形式可能不同，它们应包括每月收支之明细，同时也可能包括变异性分析，此为，比较该时期实际支出或收入是否高于或低于事先推估之数字。

　　财务分析（Financial Analysis）

　　每月营运收支之分析可以提醒购物中心经理人了解那些事项是必须要立即处理或寻求长期的答案，它同时是衡量购物中心之营运表现是否达到业主之目标，购物中心经理人员应鞭策自己完全了解此一管理工具所呈现制之资料，明白为什么某一项目之数字高于或低于预估值，例如：

　　·假使公共区域分摊费用（CAM）——诸如停车场及承租户共同使用之公共区域——突然提高并超出称租户之分摊额度，这些费用通常须来自于业主荷包，购物中心经理人必须准备如何处理这些状况。

　　在应收帐款上之资料亦是整体财务之一部分，此报告显示承租户租金是否迟滞未缴，此一情况已经持续多久，收取租金本就是购物中心经理人之职责，未能按时收取租金将直接影响现金流量及获利能力。

　　执行应收帐款上之资料，购物中心经理人可能必须面对是否帮助那些未缴纳租金之承租户或直接宣告他们违约（无法履行租约上之规定），例如：

　　·购物中心经理人可能认定该承租户深具未来潜力而只需要给予短期上之协助渡过难关，承租户可能可以立即获得租金减免但是在租约后期逐步调高，最终之租金可能比原先租约同意之数字还高以补偿业主短期利润上之损失。

　　·另外，购物中心经理人可能决定执行租约条款上之规定，驱离原承租户并以财务坚强之承租户或能购物中心带来特殊效益之承租户取代之。

　　预算（Budgeting）

　　预算是财务的蓝图或计划，是购物中心经理人确信未来购物中心可能的支出与收入。

　　在编列预算时低估与超额编列都是错误，因为购物中心业主必须要能够准确的估计其现金流量以符合其财务计划，预算制作必须要详尽，将每一预估项目仔细条列，能够接受各方之建议永远是明智的，例如：

　　·虽然市场行销经理会提供此一部分预算，但是购物中心经理人必须与市场行销人员共同作业以便了解并同意其真正所欲执行之项目。

　　保险（INSURANCE）

　　保险的目的为分摊风险，对于所支付之保费，保险公司统一接受部分伤害负担之风险，保险非常的复杂，专家的介入非常重要，即使保单的购买可能是由母公司所执行，但是购物中心经理人必须了解并分析所有的保障条款的范围，标准的范围包括下列所述：

　　·火灾及延伸之保障范围（强风与台风损害、暴动、冰雹、烟害等等，以及修缮期间之应收损失），对购物中心本身而言。

　　·伤亡保险对于实质之伤害或损失之求偿（人员之伤害、不当之留置、水患对承租户存货之损失、车祸等等），由购物者和其他第三者由于在购物中心范围内活动所致。

　　了解正确的保险呈报程序对购物中心经理人而言非常的重要：如何陈述、如何教导员工在何时填写保险报告书表、如何应付媒体与警察。

　　人事管理（PERSONNEL）

　　这些人员是实际营运者，是购物中心经理人扩大家族的一部分，他们因为不同专业而被选择，是整体团队成员之一：如市场行销经理、营运经理或副理、维护人员、景观人员及工程师。

　　通常各部门经理人应负下列之权责，例如：

　　·准备预算。

　　·同意支出

　　·审查请款。

　　·解释每月营运报告。

　　当员工相信他们所作的事情将使营运状况有所不同且能感受到管理单位非常的在意，则当他们每一件事情为何如此作之后，他们将更能感受到如何找出最佳的方法去处理事情。

　　市场行销（MARKETING）

　　市场行销对任何购物中心成功与否具有举足轻重的影响，它所销售的产品——为购物中心本身，购物中心之市场行销可建立承租户之零售业绩进而有助于本身之招商。

　　任何事情与市场行销有关多少与销售关联，销售额度的提高将增加百分比租金之收入从而提升净现金流量，同时这亦显示该购物中心为社区渴望前往作生意的场所，（百分比租金是购物中心业主与承租户协商议定其营业额之百分比作为租金，而最低租金则是无论其营业额皆必须支付业主之租金）。

　　市场行销不只是在购物中心内摆设花卉，复杂的推广步骤是必要的，以便区分产品——本购物中心与其他购物中心——为达成此一目标购物中心以下列方式行销：

　　·特别促销活动（例如家具展与季节性拍卖）。

　　·广告（例如传单与广告）。

　　·社区参与（例如由购物中心敦促选举人踊跃参与投票）。

　　市场行销计划常基于过去的经验，当地的人文背景和预算之多寡。

　　针对目标市场（Pinpointing the Market）

　　成功的行销必须针对目标市场，即是对购物中心所在的商圈及其居民的了解，如此市场行销经理才能够准确的针对目标市场作业，此部分包括：

　　·商圈范围正确的定义：消费者可能被吸引至本购物中心购物之行政区域。

　　·商圈内居民人文背景正确的定义（人口数、收入、年龄、性别、婚姻状况、教育程度与种族组成）。

　　·对当地经常使用之媒体的了解。

　　·了解竞争者及其经营状况。

　　人文背景将随时间而改变，为求其准确性，商圈必须要定期重新检视。

　　评估行销成果（Quantifying the Results）

　　每一次当购物中心将钱花费在市场行销上，购物中心经理人将尝试以营收来衡量其成效，例如：

　　·它可能吸引更多的人至你的购物中心：当比较有特别活动之周六与平常之周六，计数上可能显示有不寻常的人数增加。

　　·它可能显示在真正的营业额上：学生返校促销可能在当周营业额显现。

　　·它亦可协助招商。

　　购物中心经理人与市场行销经理如何共事（How Manager and Marketing Directors Work Together）

　　购物中心经理人无论如何必须要对购物中心成败负责不可将市场行销完全交由市场行销

经理负责，无论是母公司市场行销部门或是购物中心本身之行销部门都应向购物中心经理人负责。

　　零售（RETILING）

　　购物中心经理人应以承租户的合伙人视之，他们关切营业额多寡，称租户的营业转矿与交易程序，对他们而言，顾客之服务不只是消费者他们至购物中心内之商店购物，并且更其直接顾客——承租户他们才是组成购物中心之要素。

　　对承租户之服务应提供：

　　·销售讲座，并含持续性之训练。

　　·创造机会较软弱之零售商可以受惠于有经验优良之零售商。

　　·联络沟通如会讯或会议等等。

　　购物中心经理人应该了解产业及零售技巧，他们应该掌握机会熟悉承租户之问题，如调高或降低价格之机制、促销之时机、存货之运作与需要之训练，例如：

　　·购物中心经理人每天应拨出时间与购物中心称租户或隔邻百货公司经理谈话，百货公司与购物中心极为类似，购物中心经理人可以从百货公司之运作学习许多。

　　承租户对购物中心经营管理单位之期望（What Retail Tenants E*pect from Center Management）

　　承租零售商期望下列之服务项目：

　　·洁净、安全和吸引人之设施。

　　·贯彻租约条款，包括营业时间、称租户停车和招牌。

　　·准时且正确之会计程序。

　　·正确执行公共区域管理费用、保险、不动产税、管制市场行销企划支出及各项之不必要之增加支出。

　　·良好的市场行销企划活动——例如能确实增加来客数及营业额，并达到社区互动及对公众宣扬的效果之行销计划。

　　·良好的区位条件，设计和施工。

　　·良好和租户组合与租约计划。

　　·高营业额与利润。

　　经营管理单位对承租零售商之期望（What Management E*pects of Ratail Tenants）

　　经营管理单位对承租零售商之期望，包括：

　　·具知名度之良好零售商。

　　·准时支付各项租约上之款项。

　　·吸引人之门面与排设。

　　·管理良好之存货供货系统。

　　·持续良好品质之广告活动。

　　·高营业额。

　　·具团体合作精神。

　　招租（LEASING）

　　购物中心之收入来自于租赁，无论购物中心之规模，其成败皆来自于租赁，一个新的承租资产表示自动增加现金流量，因为它可以减少业主必须承担如公共区域管理费用与税负，它提供给可以创造收入之承租户，一个良好的租赁计划包括：

　　·事先规划——对今年，明年及未来五年的招租安排预先考量。

　　招租人员（Leasing Personnel）

　　招租人员就如同销售员，他们藉由拜访其他购物中心挖掘心目中之称租户，就如同他们不断的找寻坚强的承租户以满足其所想要适当的承租户组合（不痛类型之零售商及服务以便能够构成一具吸引力及获利性之购物中心）。

　　购物中心经理人之角色（The Role of Shopping Center Manager）

　　购物中心经理人应该了解招租人员之作业，虽然正式编制上他们并非正常程序的一环，他们仍然是整体招租团队之一员，工作的安排可能包括：

　　·让购物中心经理人负责大部分之转租而让招商团队负责新的出租。

　　·让购物中心经理人负责向往在城外之业务代表告知购物中心所在商圈市场之变化。

　　购物中心经理人对于招租计划将有所影响只要他们能够了解下列各项：

　　·购物中心所在之市场状况：商圈之人文背景。

　　·购物中心所在客源：他们是谁，希望购物中心为他们作些什么。

　　·购物中心内承租零售商组合之优劣所在：例如鞋类生意额下降35％，其可能是经济景气循环，也可能是购物中心内有太多鞋店彼此恶性竞争所致。

　　·竞争者之业种业态组合优势与劣势所在。

　　·商品之流行潮流。

　　·店面之规模与设计。

　　·购物中心内较弱之承租户。

　　·提出一具竞争力之购物中心招租计划。

　　称租户组合（Tenant Mi*）

　　称租户组合及其各别商店间相互的关系及对购物中心整体的关连性就是招租程序中最基本的部分，例如：

　　·假如经理人将一鞋店配置于位置A，他应该充分明白如此的安排将会在未来的二至三年期间如何影响其隔邻位置B。

　　·假使，为了改善称租户组合，购物中心经理必须改变店铺尺寸或将两点铺结合在一起，这都可能意味必须将一店铺闲置一阵子直到隔壁亦空置以便合并。

　　环保课题（ENVIRONMENTAL ISSUES）

　　环保上的课题必须给予不断的关注，商业杂志或研讨会提供一系列有关这一方面的资讯，包括：

　　·石棉及目前清除之法律规定。

　　·有毒物质处理的趋势。

　　·室内空气污染，由碳酸钙、苯或其他在干式清洗时使用之化学用品。或是地毯中之甲醛及其他建材。

　　·放射性氡气。

　　废弃物循环使用（Recycling）

　　废弃物循环使用计划包括实务上与观念上两者，具环保概念之消费者决定至何处购物常取决于购物中心对环保之关注与参与计划。

　　结论（CONCLUSION）

　　购物中心经营管理单位的机能就是设法增进其所管理资产的价值并为业主赚取利润，为成功的达成此一目的，购物中心经理必须熟悉购物中心的一切，运用必要的记述，改善其根本以增进购物中心之价值，专业经理人必须同时注意购物中心实质设施面（一般事务和造园、机械设施维护、警卫与安全）与财务面（财务分析与预算编列）之状况，更进一步，了解保险、人事、行销、零售、招租及环保课题亦非常重要。

编辑：www.pmceo.Com

篇2：购物中心一般特征布局原则经营管理原则

　　购物中心的一般特征、布局原则及经营管理原则

　　购物中心的一般特征

　　（1）购物中心的主要设施包括商业、餐饮、文化娱乐、服务和附属设施五方面

　　一般来说，购物中心的主要设施包括以下五方面：

　　a）购物设施。这是购物中心的核心设施，承载具体商业零售行为的商业设施，包括百货店、超市、专卖店、专业店、折扣店、便利店等；

　　b）餐饮设施。这是解决商业人流吃喝问题的配套设施，包括各种餐馆、小吃、咖啡吧、酒吧和冰淇淋等；

　　c）文化娱乐设施。包括主题乐园、图书馆、演艺厅、小剧院、溜冰场、游泳池、健身中心、公共会堂、艺术画廊和儿童游乐中心等；

　　d）服务设施。针对商业人流提供的金融、卫生、清洁、维修等服务的设施，包括银行、洗衣房、社区服务中心、医疗中心、园艺中心和汽车修理等；

　　e）附属设施。这是购物边缘行为设施，但也是购物中心区分于其它业态的明显设施，包括酒店、旅馆、公寓和大型停车场等。

　　（2）购物中心在商业业态设置时要遵循业态平衡、主力突出、差异互补和统一形象的布局原则

　　一般来说，购物中心在商业业态设置时遵循以下布局原则：

　　a）业态平衡。根据国际购物中心的惯例，零售、餐饮、娱乐的黄金比例为52：18：30，一般在购物中心商业业态设置中，不会偏离这一比例太远。

　　b）主力突出。一般情况下，购物中心内部结构由百货店或超级市场作为核心店，与各类专业店、专卖店、快餐店等组合构成。核心店的面积一般不超过购物中心面积的80%。核心主力店适合放在经营轴线或线性步行街的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。

　　c）差异互补。购物中心的业态布局要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。简单地说，同业差异就是市场有一定承受力，避免同质化产品的聚集。异业互补就是要满足顾客消费的选择权，并能给顾客带来多样的心身体验。

　　d）统一形象。购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它绝不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。因此，在商业业态设置中，要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。

　　（3）购物中心的商业招商与经营一般遵循只租不售、放水养鱼式租赁、统一经营管理等原则

　　现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。因此在购物中心商业招商与经营上一般应考虑以下原则：

　　a）只租不售原则。国际购物中心类商业的经营惯例是只租不售，以确保购物中心的前期规划能够得到充分落实。

　　b）主力店招商放宽原则。相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，因此，核心主力零售店的招商较困难，需要将招商条件放得较为宽泛。

　　c）特殊商户招商优惠原则。“以点代面，特色经营”是购物中心的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。

　　d）放水养鱼式租赁原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心的商业气氛营造起来，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金。这样，发展商与商户才能一同成长。

　　e）统一经营管理原则。购物中心是一个以零售为主的商业组织形式，需要采取精细化管理手段，加强经营控制力度，一般可采取的措施有：统一商户结算、统一营销服务、统一信息系统支持服务、统一培训服务、统一卖场布置指导服务、统一行政事务管理服务、统一物业管理服务等。

篇3：商业街后期经营管理

　　商业街的后期经营管理

　　前期的建设只能说是在商业街的长征路上迈出了第一步，后期经营是一个长期的，复杂的过程，但是它决定着一个商业街的发展。能否把商业街做成一个城市的招牌，后期的经营是决定性因素。

　　首先我们应该做到从企业自己管理到管理外包；

　　从现有的商业物业管理队伍中，我们可以看到很少有专业管理人员，大部分都是由住宅物业管理人员兼管，而很多物业公司还是开发商自己旗下的分支公司。住宅物业和商业物业在管理上是具有明显区别的两种管还要具有很强的商业网点和零售点的整合能力，而且对于商业物业来说，从后勤支持到供应链运理形态，商业物业要求管理人员对经济、管理特别是零售行业及特许经营行业都具有专业完善的知识，同时输，从物品储存到清仓促销各个方面都需要有专业人员才能更好地执行，而一旦其中有环节出错，带来的影响将会是不可估量的。

　　外包以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成为越来越多企业采取的一项重要商业措施。在商业物业发展的同时，国外在这方面的经营管理人才获得了快速发展，而国内也有部分专业经营管理团队逐渐成熟起来，开发商应该积极转变观念，利用外包管理的方式将商业物业的管理水平提高，以保证商业街的永续经营。

　　其次，我们应当由粗放型招商变成统筹规划；

　　在招商过程中的混乱和粗放常常给后期的经营带来矛盾。

　　很多开发商在招商之前并没有一个很明确的商业规划和招商策划，其认识仍然停留在只要能招到商就一定能保证物业经营提高物业价值的阶段，因此行业中大量存在“为招商而招商”的现象，在地域上全面撒网，在行业上交叉吸收，缺乏通盘的商业组合和商户经营范围部署，其结果必将为后期的经营和管理带来大量隐患。

　　集约经营和互补经营是商业形态中较受欢迎的形式，因此，开发商在进行招商之前，应该对本区域的商业形态进行全面的调查和研究，对消费者的消费能力、消费层次、消费规模进行通盘分析，以顾客为导向，最终确定项目的商业主题，然后对主题的产业链进行分析，以确定在本项目内的商户范畴，然后在招商的过程中遵循严格控制和灵活调整的原则，最大限度地维持项目的利好经营。

　　再次：商业街由租售并举，变成纯物业经营

　　在世界范围内商业物业的经营模式中，我们可以大致地分为三种模式：一是纯销售模式；二是租售并举；三是纯物业经营。这三种模式也是物业经营模式发展的三个阶段，在商业地产刚兴起的时候，开发商怀着把钱先装到口袋再说的心理，为了快速套现，通常采取纯销售的模式，但是它明显不能体现出商业物业价值，是商业地产在极不成熟阶段的过渡产物；第二阶段的操作模式中开发商根据前期制定的销售比例和招商情况进行二度调控，划定销售范围，并明确经营范围和法律手续，同时，对于大部分物业仍然采取出租模式，以便在资金回收相对平衡的条件下保持物业的持续经营，开发商能够通过产权出售和租金收益来双重获取利润。第三阶段是商业地产发展到较为成熟阶段的必然产物，在欧美国家采用较多，开发商在物业前期依靠合理的商业运作，获取稳定的租金收益，经过若干年的正常经营，或包装上市或通过资产评估而获得金融机构的贷款，或将部分产权出售以套现，但此阶段的售价已经远远高于物业经营前期的价格了。

　　租售并举是目前中国大部分开发商运用的经营模式，应该说，在现阶段的经济环境和城市发展情况下，这种操作模式较为灵活而且能更好地满足开发商的利润获取要求。但是它也存在一定弊端，因为在租售比例的控制上，很多开发商往往把握不住火候，通常来说租售比例应该控制在7：3之内才能较好地维持资金回笼和持续物业经营，如果出售的比例太高，而且投资成分太大，经过混乱的易手后，将会造成商业形态无法统一协调，由此影响商铺的入主绿，这样不仅使业主的产业无力增值，同时也使出租能力下降，从而使项目难以稳定经营。因此，中国的商业地产开发者和经营者为了发展必将不断地提高自己的商业运作能力，从而使纯物业经营模式成为可能，因为这种模式最重要的在于前期的商业运作，只有这个阶段成功了，后续的经营才能维系，并在经营增值后才会由于有多种处理方式而使抗风险能力明显提高，这是商业地产成熟的表现，也是商业街发展的必然趋势。

　　最后：在收益上由静态收益变成动态收益

　　商业地产的赢利模式总体而言是“通过物业资源创造价值，借助商家资源实现价值”。在商业地产的价值链中，高端商业供应链的增值由房地产开发商实现，中端商业管理供应链的增值由商业经营管理公司实现，终端商品销售链的增值由商家实现。因此，物业资源的升值，就成为商业地产项目租售环节的重要增值手段。

　　在目前的商业地产中，开发商为了尽快回笼资金，减少资金压力，因此非常重视销售，并以此作为主要的赢利模式，其实这是一个发展弊端，因为虽然开发商赚取了物业本身的价值，却失去了物业资源固有的土地价值，而且在这个销售过程中，投资的比例占据了很大部分，这就使市场混乱，商业形态无法控制，甚至是空置率上升，导致后期租赁缺乏资源，难以形成商业效应，使项目开发难以为城市服务，又对开发商的持续发展设置了重大的障碍，这种与商业物业依靠持久经营获得的动态收益宗旨背道而驰。

　　这种追求销售以快速回笼资金而忽视项目长远持续经营和发展的收益模式被称为静态收益，因为它只在销售过程中获取一次性收益，由此失去了物业价值；而与之相对应的主要依靠物业经营营造出良好商业氛围从而使项目持续获得物业价值的收益模式为动态收益，这种模式虽然资金回笼慢，但是它却既保持了项目的土地价值增值，同时又能持续地获得物业价值收益。只有这种赢利方式才更能促进区域经济发展和开发商的稳定收益。

篇4：商业零售经营单位促销活动管理规定

商业零售经营单位促销活动管理规定（20**）

第一条 为加强促销活动的安全管理，保障消费者合法权益和生命财产安全，根据有关法律法规的规定，结合本市实际情况，制定本规定。

第二条 本市行政区域内建筑面积在1000平方米以上或者地下建筑面积在500平方米以上的商业零售经营单位在经营场所举办的促销活动，应当遵守本规定。

本规定所称的商业零售经营单位包括百货店、购物中心、超市、仓储式会员店、家居建材店、专业店、专卖店、折扣店等零售店铺。

第三条 市和区（县）商务主管部门负责对商业零售经营单位举办的促销活动实施监督管理。安全生产、工商行政和公安等有关部门按照职责分工，做好与促销活动有关的监督管理工作。

第四条 商业零售经营单位的主要负责人对促销活动安全全面负责。经营场所应当具备法律、法规、规章和国家标准、行业标准、地方标准规定的安全条件。

第五条 商业零售经营单位举办促销活动，应当向消费者提供真实的信息，明示促销的期限、方式和规则、促销商品的范围等内容。商业零售经营单位不得举办购物返券的促销活动；不得以保留最终解释权为由，损害消费者合法权益。

第六条 商业零售经营单位举办促销活动，应当制定突发事件应急预案、现场秩序维护和人员疏导措施、车辆的停放和疏导措施。

第七条 促销活动举办期间，商业零售经营单位应当落实各项安全措施，按照有关规定做好安全检查和巡查工作，配备足够的专职安全工作人员维护现场秩序。当消费者相对聚集时，商业零售经营单位应当采取有效的控制和疏散措施，确保安全。

第八条 商业零售经营单位以国家法定年节、开张、开张纪念等名义举办的促销活动，或者举办连续营业时间超过16小时的促销活动，应当在促销活动开始7日前，将促销活动的期限、方式和规则、促销商品的范围等情况，按照下列规定书面报告：

（一）建筑面积在1万平方米以上的，向所在地的区（县）商务主管部门报告；

（二）连锁企业在全市或者部分区（县）范围内统一举办促销活动的，向市商务主管部门报告。

第九条 市和区（县）商务主管部门接到报告后，应当了解促销活动的有关情况，对促销活动现场进行检查。必要时，向安全生产、工商行政、公安等部门通报。

第十条 本市对粮食、食用油、肉、蛋等生活必需品的促销活动，实行重点监管。商业零售经营单位举办重点监管的生活必需品的促销活动，促销时间不得少于连续3个营业日，应当保证促销商品充足供应，不得限制消费者购物的数量和时段，并且应当保留促销商品销售资料。

第十一条 商业零售经营单位举办重点监管的生活必需品以外商品的限量促销活动，应当明示促销商品的名称、品牌、规格和数量。连锁企业应当明示各门店促销商品的数量。促销商品售完后，应当及时明示或者告知消费者，并且保留限量促销商品的销售凭证。销售凭证至少保留30日。

第十二条 商业零售经营单位违反本规定的，任何单位和个人均可以向所在地的区（县）商务主管部门或者市商务主管部门举报。市或者区（县）商务主管部门应当自接到举报之日起10个工作日内作出处理；对不属于本部门职责范围内的举报事项，应当自接到举报之日起3个工作日内向有关部门移送，并通知举报人。市和区（县）商务主管部门应当向社会公布举报电话。

第十三条 商业零售经营单位有下列情形之一的，由市或者区（县）商务主管部门按照下列规定给予行政处罚：

（一）违反本规定第五条第二款规定，举办购物返券促销活动的，责令停止促销活动；影响经营场所秩序或者拒不停止促销活动的，处5000元以上1万元以下罚款；

（二）违反本规定第八条规定，未报告促销活动有关情况的，处1000元以上1万元以下罚款；

（三）违反本规定第十条第二款规定，重点监管的生活必需品促销时间少于连续3个营业日或者限制数量、时段的，处1万元以上3万元以下罚款；情节严重的，处3万元以上10万元以下罚款；

（四）违反本规定第十一条规定，未保留限量促销商品销售凭证的，处1000元以上1万元以下罚款。

第十四条 商业零售经营单位举办促销活动存在事故隐患的，由商务主管部门责令全部或者部分停止促销活动。

第十五条 本规定自20**年6月1日起施行。

篇5：购物中心经营管理相关术语

　　购物中心经营管理相关术语

书籍

　　*1001 Retail Tips and Strategies（零售秘诀1001例）

　　*Common Area Maintenance (CAM) Administration（公共区域维护与保养）

　　*Crafting Lease Clauses（租赁条款设计）

　　*CSM Handbook（注册购物中心经理手册）

　　*Developing a Shopping Center Business Plan（制定购物中心经营计划）

　　*Effective Newspaper Advertising for Shopping Centers（购物中心的报刊广告）

　　*Finance for Shopping Center Nonfinancial Professionals（购物中心财务工作入门）

　　*ICSC’s Dictionary of Shopping Center Terms（ICSC购物中心专用术语词典）

　　*Law for Non-Lawyers（购物中心法律工作入门）

　　*Leasing Small Shopping Centers（小型购物中心租赁）

　　*Library of Shopping Center Forms（购物中心表册集锦）

　　*Library of Shopping Center Marketing Forms（购物中心营销集锦）

　　*Library of Shopping Center Model Letters and Notices（购物中心信函集锦）

　　*Library of Small Shopping Center Forms（小型购物中心表册集锦）

　　*Market Research for Shopping Center（购物中心市场调研）

　　*Marketing Small Shopping Centers（小型购物中心营销）

　　*Operating Small Shopping Centers（小型购物中心运营）

　　xthe SCORE（美国退休经理服务团）

　　*Shopping Center Lease Administration（购物中心租赁管理）

　　*Shopping Center Leasing（购物中心租赁）

　　*Shopping Center Management（购物中心管理）

　　*Shopping Center Marketing（购物中心营销）

　　*Shopping Center Redevelopment and Renovation（购物中心的发展与革新）

　　*Shopping Center Study Lease（购物中心办公场所租赁）

　　*Winning Shopping Center Designs（购物中心获奖设计）

　　期刊、报告及通讯

　　*Government Relations Report（与政府机构关系报告）

　　*Guide to Writing a Shopping Center Security Manual（购物中心安保手册编写指南）

　　*Guide to Writing a Shopping Center Tenant Manual（购物中心承租人手册编写指南）

　　*Retail Challenge（应对零售市场挑战秘笈）

　　*Retail Law Strategist（零售法研究）

　　*Shopping Center Legal Update（购物中心司法研究）

　　*Shopping Centers Today（当代购物中心）

　　基本概念

　　√ 集中管理与分散管理

　　√ 房地产投资信托基金

　　经营管理的模式

　　经营管理购物中心的公司有很多种商业模式可供选择，其中包括：

　　*集中管理模式。按照此种模式，所有财务方面的事务由总公司统一处理，包括支付各种费用，办理采购，发放薪金，以及公司其他各种财务事项。只有中心的日常管理交由各中心的经理负责。

　　*分散管理模式。按照此种模式，所有的事务都由各购物中心自行处理。公司旗下所有购物中心的经营模式通常完全一致。例如，尽管每一购物中心是单独进行管理，但是他们记账及核算的方法相同。每一购物中心就是一个利润中心，独立经营。而每一个利润中心又是另外一个由总公司指定的，较大的利润中心的一部分。

　　*混合式分散管理模式。虽然此种模式称之为混合式，但是由于计算机的使用将很多功能统一在一起，所以多数情况下还是集中管理。尽管记帐和会计核算可以集中管理，但是仍保留分散管理的方式。购物中心经理仍然可以执行采购及决定事务，只是由总公司登记账目。

　　购物中心的所有权形式也是形态各异。它可以是房地产投资信托公司、公司机构、财团法人、有限合作企业，甚至是个人。权属形态不同，财务目标也会有所不同。一般表现为：

　　*长期稳定性，尤其重视购物中心增值、资产保值及承租户信誉度的增加。

　　*短期内收入的增加及投资回报率的逐年增加。

　　*实行“低价买入，高价卖出”的策略。一旦条件成熟，就转让购物中心。

　　很明显的，购物中心经理人必须了解业主的需求与目标，这样才能完成其管理使命。

　　基本概念

　　√ 第三方经理人

　　√ 营业收入和经营净收益

　　√ 成功经营需要注意的事项