购物中心一般特征布局原则经营管理原则

　　购物中心的一般特征、布局原则及经营管理原则

　　购物中心的一般特征

　　（1）购物中心的主要设施包括商业、餐饮、文化娱乐、服务和附属设施五方面

　　一般来说，购物中心的主要设施包括以下五方面：

　　a）购物设施。这是购物中心的核心设施，承载具体商业零售行为的商业设施，包括百货店、超市、专卖店、专业店、折扣店、便利店等；

　　b）餐饮设施。这是解决商业人流吃喝问题的配套设施，包括各种餐馆、小吃、咖啡吧、酒吧和冰淇淋等；

　　c）文化娱乐设施。包括主题乐园、图书馆、演艺厅、小剧院、溜冰场、游泳池、健身中心、公共会堂、艺术画廊和儿童游乐中心等；

　　d）服务设施。针对商业人流提供的金融、卫生、清洁、维修等服务的设施，包括银行、洗衣房、社区服务中心、医疗中心、园艺中心和汽车修理等；

　　e）附属设施。这是购物边缘行为设施，但也是购物中心区分于其它业态的明显设施，包括酒店、旅馆、公寓和大型停车场等。

　　（2）购物中心在商业业态设置时要遵循业态平衡、主力突出、差异互补和统一形象的布局原则

　　一般来说，购物中心在商业业态设置时遵循以下布局原则：

　　a）业态平衡。根据国际购物中心的惯例，零售、餐饮、娱乐的黄金比例为52：18：30，一般在购物中心商业业态设置中，不会偏离这一比例太远。

　　b）主力突出。一般情况下，购物中心内部结构由百货店或超级市场作为核心店，与各类专业店、专卖店、快餐店等组合构成。核心店的面积一般不超过购物中心面积的80%。核心主力店适合放在经营轴线或线性步行街的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。

　　c）差异互补。购物中心的业态布局要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。简单地说，同业差异就是市场有一定承受力，避免同质化产品的聚集。异业互补就是要满足顾客消费的选择权，并能给顾客带来多样的心身体验。

　　d）统一形象。购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它绝不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。因此，在商业业态设置中，要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。

　　（3）购物中心的商业招商与经营一般遵循只租不售、放水养鱼式租赁、统一经营管理等原则

　　现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。因此在购物中心商业招商与经营上一般应考虑以下原则：

　　a）只租不售原则。国际购物中心类商业的经营惯例是只租不售，以确保购物中心的前期规划能够得到充分落实。

　　b）主力店招商放宽原则。相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，因此，核心主力零售店的招商较困难，需要将招商条件放得较为宽泛。

　　c）特殊商户招商优惠原则。“以点代面，特色经营”是购物中心的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。

　　d）放水养鱼式租赁原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心的商业气氛营造起来，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金。这样，发展商与商户才能一同成长。

　　e）统一经营管理原则。购物中心是一个以零售为主的商业组织形式，需要采取精细化管理手段，加强经营控制力度，一般可采取的措施有：统一商户结算、统一营销服务、统一信息系统支持服务、统一培训服务、统一卖场布置指导服务、统一行政事务管理服务、统一物业管理服务等。

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篇2：商业街后期经营管理

　　商业街的后期经营管理

　　前期的建设只能说是在商业街的长征路上迈出了第一步，后期经营是一个长期的，复杂的过程，但是它决定着一个商业街的发展。能否把商业街做成一个城市的招牌，后期的经营是决定性因素。

　　首先我们应该做到从企业自己管理到管理外包；

　　从现有的商业物业管理队伍中，我们可以看到很少有专业管理人员，大部分都是由住宅物业管理人员兼管，而很多物业公司还是开发商自己旗下的分支公司。住宅物业和商业物业在管理上是具有明显区别的两种管还要具有很强的商业网点和零售点的整合能力，而且对于商业物业来说，从后勤支持到供应链运理形态，商业物业要求管理人员对经济、管理特别是零售行业及特许经营行业都具有专业完善的知识，同时输，从物品储存到清仓促销各个方面都需要有专业人员才能更好地执行，而一旦其中有环节出错，带来的影响将会是不可估量的。

　　外包以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成为越来越多企业采取的一项重要商业措施。在商业物业发展的同时，国外在这方面的经营管理人才获得了快速发展，而国内也有部分专业经营管理团队逐渐成熟起来，开发商应该积极转变观念，利用外包管理的方式将商业物业的管理水平提高，以保证商业街的永续经营。

　　其次，我们应当由粗放型招商变成统筹规划；

　　在招商过程中的混乱和粗放常常给后期的经营带来矛盾。

　　很多开发商在招商之前并没有一个很明确的商业规划和招商策划，其认识仍然停留在只要能招到商就一定能保证物业经营提高物业价值的阶段，因此行业中大量存在“为招商而招商”的现象，在地域上全面撒网，在行业上交叉吸收，缺乏通盘的商业组合和商户经营范围部署，其结果必将为后期的经营和管理带来大量隐患。

　　集约经营和互补经营是商业形态中较受欢迎的形式，因此，开发商在进行招商之前，应该对本区域的商业形态进行全面的调查和研究，对消费者的消费能力、消费层次、消费规模进行通盘分析，以顾客为导向，最终确定项目的商业主题，然后对主题的产业链进行分析，以确定在本项目内的商户范畴，然后在招商的过程中遵循严格控制和灵活调整的原则，最大限度地维持项目的利好经营。

　　再次：商业街由租售并举，变成纯物业经营

　　在世界范围内商业物业的经营模式中，我们可以大致地分为三种模式：一是纯销售模式；二是租售并举；三是纯物业经营。这三种模式也是物业经营模式发展的三个阶段，在商业地产刚兴起的时候，开发商怀着把钱先装到口袋再说的心理，为了快速套现，通常采取纯销售的模式，但是它明显不能体现出商业物业价值，是商业地产在极不成熟阶段的过渡产物；第二阶段的操作模式中开发商根据前期制定的销售比例和招商情况进行二度调控，划定销售范围，并明确经营范围和法律手续，同时，对于大部分物业仍然采取出租模式，以便在资金回收相对平衡的条件下保持物业的持续经营，开发商能够通过产权出售和租金收益来双重获取利润。第三阶段是商业地产发展到较为成熟阶段的必然产物，在欧美国家采用较多，开发商在物业前期依靠合理的商业运作，获取稳定的租金收益，经过若干年的正常经营，或包装上市或通过资产评估而获得金融机构的贷款，或将部分产权出售以套现，但此阶段的售价已经远远高于物业经营前期的价格了。

　　租售并举是目前中国大部分开发商运用的经营模式，应该说，在现阶段的经济环境和城市发展情况下，这种操作模式较为灵活而且能更好地满足开发商的利润获取要求。但是它也存在一定弊端，因为在租售比例的控制上，很多开发商往往把握不住火候，通常来说租售比例应该控制在7：3之内才能较好地维持资金回笼和持续物业经营，如果出售的比例太高，而且投资成分太大，经过混乱的易手后，将会造成商业形态无法统一协调，由此影响商铺的入主绿，这样不仅使业主的产业无力增值，同时也使出租能力下降，从而使项目难以稳定经营。因此，中国的商业地产开发者和经营者为了发展必将不断地提高自己的商业运作能力，从而使纯物业经营模式成为可能，因为这种模式最重要的在于前期的商业运作，只有这个阶段成功了，后续的经营才能维系，并在经营增值后才会由于有多种处理方式而使抗风险能力明显提高，这是商业地产成熟的表现，也是商业街发展的必然趋势。

　　最后：在收益上由静态收益变成动态收益

　　商业地产的赢利模式总体而言是“通过物业资源创造价值，借助商家资源实现价值”。在商业地产的价值链中，高端商业供应链的增值由房地产开发商实现，中端商业管理供应链的增值由商业经营管理公司实现，终端商品销售链的增值由商家实现。因此，物业资源的升值，就成为商业地产项目租售环节的重要增值手段。

　　在目前的商业地产中，开发商为了尽快回笼资金，减少资金压力，因此非常重视销售，并以此作为主要的赢利模式，其实这是一个发展弊端，因为虽然开发商赚取了物业本身的价值，却失去了物业资源固有的土地价值，而且在这个销售过程中，投资的比例占据了很大部分，这就使市场混乱，商业形态无法控制，甚至是空置率上升，导致后期租赁缺乏资源，难以形成商业效应，使项目开发难以为城市服务，又对开发商的持续发展设置了重大的障碍，这种与商业物业依靠持久经营获得的动态收益宗旨背道而驰。

　　这种追求销售以快速回笼资金而忽视项目长远持续经营和发展的收益模式被称为静态收益，因为它只在销售过程中获取一次性收益，由此失去了物业价值；而与之相对应的主要依靠物业经营营造出良好商业氛围从而使项目持续获得物业价值的收益模式为动态收益，这种模式虽然资金回笼慢，但是它却既保持了项目的土地价值增值，同时又能持续地获得物业价值收益。只有这种赢利方式才更能促进区域经济发展和开发商的稳定收益。

篇3：购物中心经营管理相关术语

　　购物中心经营管理相关术语

书籍

　　*1001 Retail Tips and Strategies（零售秘诀1001例）

　　*Common Area Maintenance (CAM) Administration（公共区域维护与保养）

　　*Crafting Lease Clauses（租赁条款设计）

　　*CSM Handbook（注册购物中心经理手册）

　　*Developing a Shopping Center Business Plan（制定购物中心经营计划）

　　*Effective Newspaper Advertising for Shopping Centers（购物中心的报刊广告）

　　*Finance for Shopping Center Nonfinancial Professionals（购物中心财务工作入门）

　　*ICSC’s Dictionary of Shopping Center Terms（ICSC购物中心专用术语词典）

　　*Law for Non-Lawyers（购物中心法律工作入门）

　　*Leasing Small Shopping Centers（小型购物中心租赁）

　　*Library of Shopping Center Forms（购物中心表册集锦）

　　*Library of Shopping Center Marketing Forms（购物中心营销集锦）

　　*Library of Shopping Center Model Letters and Notices（购物中心信函集锦）

　　*Library of Small Shopping Center Forms（小型购物中心表册集锦）

　　*Market Research for Shopping Center（购物中心市场调研）

　　*Marketing Small Shopping Centers（小型购物中心营销）

　　*Operating Small Shopping Centers（小型购物中心运营）

　　xthe SCORE（美国退休经理服务团）

　　*Shopping Center Lease Administration（购物中心租赁管理）

　　*Shopping Center Leasing（购物中心租赁）

　　*Shopping Center Management（购物中心管理）

　　*Shopping Center Marketing（购物中心营销）

　　*Shopping Center Redevelopment and Renovation（购物中心的发展与革新）

　　*Shopping Center Study Lease（购物中心办公场所租赁）

　　*Winning Shopping Center Designs（购物中心获奖设计）

　　期刊、报告及通讯

　　*Government Relations Report（与政府机构关系报告）

　　*Guide to Writing a Shopping Center Security Manual（购物中心安保手册编写指南）

　　*Guide to Writing a Shopping Center Tenant Manual（购物中心承租人手册编写指南）

　　*Retail Challenge（应对零售市场挑战秘笈）

　　*Retail Law Strategist（零售法研究）

　　*Shopping Center Legal Update（购物中心司法研究）

　　*Shopping Centers Today（当代购物中心）

　　基本概念

　　√ 集中管理与分散管理

　　√ 房地产投资信托基金

　　经营管理的模式

　　经营管理购物中心的公司有很多种商业模式可供选择，其中包括：

　　*集中管理模式。按照此种模式，所有财务方面的事务由总公司统一处理，包括支付各种费用，办理采购，发放薪金，以及公司其他各种财务事项。只有中心的日常管理交由各中心的经理负责。

　　*分散管理模式。按照此种模式，所有的事务都由各购物中心自行处理。公司旗下所有购物中心的经营模式通常完全一致。例如，尽管每一购物中心是单独进行管理，但是他们记账及核算的方法相同。每一购物中心就是一个利润中心，独立经营。而每一个利润中心又是另外一个由总公司指定的，较大的利润中心的一部分。

　　*混合式分散管理模式。虽然此种模式称之为混合式，但是由于计算机的使用将很多功能统一在一起，所以多数情况下还是集中管理。尽管记帐和会计核算可以集中管理，但是仍保留分散管理的方式。购物中心经理仍然可以执行采购及决定事务，只是由总公司登记账目。

　　购物中心的所有权形式也是形态各异。它可以是房地产投资信托公司、公司机构、财团法人、有限合作企业，甚至是个人。权属形态不同，财务目标也会有所不同。一般表现为：

　　*长期稳定性，尤其重视购物中心增值、资产保值及承租户信誉度的增加。

　　*短期内收入的增加及投资回报率的逐年增加。

　　*实行“低价买入，高价卖出”的策略。一旦条件成熟，就转让购物中心。

　　很明显的，购物中心经理人必须了解业主的需求与目标，这样才能完成其管理使命。

　　基本概念

　　√ 第三方经理人

　　√ 营业收入和经营净收益

　　√ 成功经营需要注意的事项

篇4：购物中心经营管理基本概念(1)

　　购物中心经营管理基本概念（1）

　　基本概念

　　√ 清洁环境

　　√ 设施修缮

　　√ 日常维护

　　√ 巡视

　　√ 安全知识培训

　　维护购物中心的经营环境

　　确保购物中心外表美观，安全、清洁，运作良好，这是管理工作中最基本的内容。例如：

　　*保持购物中心的良好环境，可以提高销售量，且便于场地的出租。这样，购物中心闲置的场所就会减少，各店面的效益会有所提高，营业成本却会降低。

　　日常管理和景观美化

　　从消费者一进入购物中心的停车场地到最后离开，自始至终，舒适、愉悦的印象必须深植他们的脑中。如今，商场竞争激烈，可供消费者选择的购物场所越来越多，保持购物中心清洁、舒适的环境则显得尤为重要。例如：

　　*如果卫生间不清洁，停车场垃圾满目，到处是枯枝败叶，垃圾、灰尘随处可见，这些使得消费者不愿意到购物中心进行消费。而销售额降低则意味着中心业主收益的减少以及资产的贬值。

　　中心设备及场地的维护

　　维护良好的购物中心可以使营业成本降低，这对现金流量及利润都有着直接的影响。例如：

　　*若中心屋顶冷暖气空调系统维护良好，那就可以延长使用寿命，避免频繁更换这些高价的设备。

　　*预计大修项目（比如更换冷却塔）并做出预算。降低意外维修及断电的次数，不仅可以降低成本，也可以避免为承租人营业造成不便。

　　*常规定期的维修可以延长购物中心大楼及其设备的使用寿命，从而降低基本建设费用的支出。

　　*持续关注中心资产的维护可以降低风险，减少损失的索赔，最终可以减少中心保险费用的支出。

　　为了确保日常管理、景致美化和日常维护都达到最高标准要求，成功的经理人会根据购物中心的实际情况安排合理的常规巡视。这些工作主要包括：

　　*为了确保中心每天都以最佳的状态面对消费者和承租人，对公共区域（指人行道、内部照明设备、洗手间等）进行日常巡视。

　　*对停车场及户外的布置，每周进行一次巡视。

　　*对于屋顶冷暖气空调系统、发电机及冷却塔等，每个季度进行一次检视。

　　安全管理

　　购物中心要根据自身以及附近社区以往的经验决定是否配备保安，以及提供保安服务的级别。

　　保安服务工作可以由中心自主培训员工承担，也可以外包给专门的保安公司来承担。

　　有经过严格培训的保安人员在场，会给消费者和承租人带来安全感。购物中心确保能提供安全的购物环境，才能吸引消费者，维系消费者。此外，由于消费者和承租人首先接触的是中心的保安人员，所以他们也是提供帮助以及信息的理想渠道，承担着“亲善大使”的职责。

　　保安人员无疑是经理人的“眼线”，只要他们能及时处理中心发生的各种问题，就能减少事故的发生，减少伤亡和其他风险。

　　基本概念

　　√ 经营报告

　　√ 租金减免

　　√ 违约处理

　　√ 收回租赁场地

　　√ 预算及商业计划

　　改善购物中心的财务状况

　　购物中心经理人定期会收到财务报告。不同的报告名字和形式有所不同，但每月收到的营业报告上都会有详细的收支情况。营业报告中还包括一份差异报告，就是介绍核算期实际经营状况与预算状况的差异。这份报告是经理人比较计划与实际情况的重要工具。如果全年的财务状况与计划偏差很大，必要的情况下，经理人可以将差异报告呈递给业主，并以此为依据修改下期的预算。

　　财务分析

　　对于每月营业报告的分析可以使经理人对那些需要及时解决或者长期难以解决的问题保持高度的警惕。同时也可以用来衡量中心的业绩以及对业主目标的实现情况。经理人应该弄清这一管理工具所呈现的信息的意义。他们必须弄清实际数据与预算中的数据产生偏差的原因。例如：

　　*如果公共区域（例如停车场以及中心内部各承租人公用的区域）维护费猛然上升，超过了承租人交纳的费用，在此种情况下，要么修改并增加承租人分摊的费用，要么由业主承担超出的部分。经理人必须为处理此种情况做好准备，及时、准确地将信息传递给有关各方。

　　应收账款报告也是系列财务报告中的一部分。这一报告详细记录了逾期交纳租金的租户以及逾期的时间。经理人是收取租金的最终责任人。如果没有及时收齐租金，则会直接影响到中心的现金流量和收益率。

　　处理应收账款报告中所隐含的问题时，经理人可以选择帮助逾期交纳租金的租户度过难关，也可以公开其违约行为（违反租约中的条款）。例如：

　　*经理人可能认为承租人有发展的潜力，只是短期内需要帮助以度过难关。此种情况下可以即刻减少该租户的租金，要么免除减少的部分，要么修改租约，暂时少交，在租约的后期增加租金，收回差额。最后所交纳的租金可能会超过原始租约中规定的金额，这样业主最终赚回了目前暂时的损失。

　　*经理人也可以选择认定租户违约，收回出租场地，将其租于收益好的租户或者可以为中心带来某些独特优势的租户。

　　财务预算

　　财务预算也称之为财务蓝图或财务计划。它详细说明在一定的时间范围内经理人预期的收入和费用。一般以12个月为一个周期，详细记载收入和费用数据。对于主营业务的收入和费用数据的长期预测（尤其是接着的三到五年的财务预测）是财务计划和商业计划的一部分。

　　在进行财务预算的过程中，低估或高估成本和收入都是错误的。中心业主需要根据中心的预算尽可能准确地预测他们的现金流量，制定他们自己的财务计划。一年之中通常需要对收入和费用的分配进行调整。承租人交纳租金的时间可能与预计的时间有所偏差，而意外维修也可能增加费用，这些都有可能改变最初的计划。因此，每个季度需要重新进行财务预算。财务预算必须明细化，必须详细记载每一个预算的项目。经理人有必要从其他各方获得相关的信息。例如：

　　*有关未出租场地或者租约即将到期的场地的预算可以从负责租赁的经纪人那里获得信息。

　　*尽管营销主管提供营销部分的预算，但是作为中心的经理人，必须从营销人员那里了解情况，做出准确的预算。

　　*如果中心聘请了巡视经营区域的员工（例如维修人员、保安人员），那么也可以从他们那里获得极为有价值的信息。

　　基本概念

　　√ 减少、消除或转移风险

　　√ 风险管理

　　√ 保险

　　√ 保险费及其对承租人的影响

　　保险

　　保险的目的是为了分摊风险。通过收取保费的形式，保险公司同意承担投保人的部分风险。保险是一个非常复

杂的业务，所以，人们会借助于专家的力量。许多管理公司聘请资产管理方面的专业顾问和经纪人。即使保单的购买是由总公司所执行，但是购物中心经理人也必须了解如何分析保险的责任范围。一般的责任范围包括以下的一些方面：

　　*防止购物中心有形损失的火灾及相应的保险（风暴、骚乱、冰雹、烟雾等等，以及修缮期间的营业收入损失）。

　　*伤亡保险。预防消费者及第三方因在购物中心的活动所造成的人身伤害或损失（比如错误的拘禁，承租人遭受的存货水毁损失，车辆事故损失等）的索赔。

　　*保险费用是循环上升的。例如，20**年“911”事件之后，由于人们过于关注恐怖主义带来的风险，业由于保险公司和再保险公司的大量赔款支出，保费飞涨。经理人也要了解此类问题。

　　为了达到保险的目的，经理人必须了解正确的保险呈报程序：如何陈述、在填写保险报告时如何指导员工、如何应对媒体和警方等等。

　　保险的费用一般由承租人承担。因此，必须严格控制这一费用，不能任其逐年快速增加。

篇5：购物中心经营管理基本概念(2)

　　购物中心经营管理基本概念（2）

　　基本概念

　　√ 危机管理计划

　　√ 培训及与相关方面的沟通

　　危机管理

　　尽管我们并不希望进行危机管理，但是危机管理计划对购物中心十分重要。在制定计划时，经理人必须首先参与，与各相关方联系，必要的时候要对计划进行实施。

　　为了了解危机管理，经理人可以参与此方面的研讨会，阅读该课题的相关书籍，咨询本地政府的应急管理机构。危机管理计划书是一份正式的书面程序文件，它详细记载了当特定危机发生时购物中心各个岗位员工的权利和义务。危机一旦出现，经理人可按其操作。

　　在应对危机的过程中，所有员工必须团结合作、共渡难关。在这一方面，承租人以及当地的政府机关也不能置身事外。通过递送备忘录、培训会议及模拟应急培训等的方式，可以有效地锻炼各方之间的协调合作。

　　由于购物中心中的危机受到新闻媒体的密切关注，所以媒体培训也是十分重要。通常情况下由中心代言人负责此项工作。

　　基本概念

　　√ 团队管理

　　√ 管理风格

　　√ 经理人的主要职责

　　管理团队与领导艺术

　　参与购物中心管理的所有员工都是经理人大家庭的成员。他们因各自的专长得到任用，成为团队中的一员：营销主管、经理助理或者业务主管、维修员工、园艺工人、技术人员、专项租赁经理以及其他员工等都是购物中心的中流砥柱，具有经理人可能缺乏的专项技能。租售代表、开发人员、会计人员以及其他的员工都是团队成员，但是他们并不一定直接向购物中心经理汇报工作。

　　通常情况下，经理人授予部门主管以下这些职权：

　　*编制预算报告

　　*批准开支项目

　　*复查单证

　　*解释每月的营业报告

　　*处理店主和消费者的日常问题

　　如果员工认为自己的工作很重要，感受到管理层的关注，了解事情的“原委”以及他们的工作对于完成整个购物中心的目标的重要性，他们会努力地想出更好的解决问题的方法。这就是管理层在激励团队员工积极参与中心管理时所起到的重要作用。管理的风格会影响团队成员的工作积极性和业绩。

　　基本概念

　　√ 市场营销工作对销售额、百分比租金和现金流量的影响

　　√ 战略规划和营销策略

　　√ 市场分析

　　√ 绩效评估

　　√ 营销计划书

　　市场营销与社区公共关系

　　市场营销工作是购物中心成功的关键。它是对购物中心这一产品的“推销”。购物中心的营销工作做好了，可以与社区建立良好的关系，提高承租人的销售额，提升整个购物中心的出租率。

　　涉及营销的各项事务对于销售额都有很大的影响。销售额的增加预示着百分比租金的增加，以及现金流量的增加，如此各零售商铺才会认为在该购物中心中营业有利可图。（百分比租金是指经租户和购物中心协商一致，租户按其销售额一定的百分比支付租金。而基本租金则是指不管租户的销售量如何，都必须交纳的租金。）

　　在中心中开展营销推广活动只是市场营销的冰山一角。为了凸显自己的购物中心与他人的不同，成熟的营销手段就显得十分重要。购物中心一般采用如下的策略进行推销：

　　*特价活动及促销（例如手工艺品展销，季节性促销等）；

　　*广告（例如报纸上刊登的广告和电视商业广告）；

　　*参与社区活动（例如邀请社区成员参加商圈健身跑，为社区的选民登记活动做宣传等）；

　　*公共关系（例如在新闻报道中做免费宣传）；

　　*赞助与合作（例如与本地的医院合作，共同组织商圈健身跑）。

　　要制定一份有效的营销计划，不仅需要资金的支撑，而且需要以往经验的积累，以及全面的市场调研。

　　明确目标市场

　　成功的营销是指目标明确的营销，即必须了解商圈的范围以及消费者群体，从而营销主管才可以准确地进行市场定位。市场定位包括：

　　*对商圈范围的准确定位：指到购物中心购物的消费者的地理范围；

　　*对商圈范围内消费群体人口特征的准确定位：指潜在客户的人口规模、家庭收入、年龄、性别、婚姻状况、家庭成员数量、受教育程度，以及种族情况；

　　*准确了解商圈范围内人群的心理特征：指生活方式和消费习惯；

　　*准确了解目标市场所使用的媒体；

　　*准确了解竞争对手以及他们所使用的营销手段。

　　人口特征会不断发生变化，所以为了与实际情况相符，必须定期地对市场进行重新评估。

　　量化营销活动的结果

　　购物中心每次进行营销活动的时候，营销主管都试图根据实际效果对营销费用进行评估。例如：

　　*营销活动可能增加了中心的客流量：通过客流量的计算，可以比较特价当日比平时或者去年同期的客流量，判断增加了多少。

　　*也可以用实际的销售数据来体现：开学促销可能使一周的销售额猛增。

　　*也可能使得出租率增加。

　　营销计划书

　　营销计划书包括五个步骤，以市场调研开始，也以市场调研结束：

　　1.分析当前形势；

　　2.明确机遇与挑战；

　　3.决定营销目标和方向；

　　4.制定战略规划；

　　5.实施营销策略。

　　经理人和营销主管如何进行合作

　　购物中心的经理人最终要为整个中心负责，他不可能将营销部分只交给营销主管，而自己则不闻不问。大型购物中心所设立的营销部门通常要向中心总经理进行报告。而总公司或者第三方营销部门（不管机构是否设立在购物中心）也会将情况向总经理通报。