华润万象城联营方式和政策

　　华润万象城联营方式和政策

　　第一条联营条件

　　1、乙方遵守市场管理公约规定的各项内容；

　　2、乙方经营的品牌经过甲方审核，商品三证齐全，符合甲方市场定位；

　　第二条联营期限

　　1、联营或租赁期限暂定一年。

　　2、合同期满，乙方如想续约，须于合同期满日30天前向甲方提出书面申请，经甲方同意后，本合同自动延续一年。

　　3、乙方因特殊原因需提前终止合同，须于30天前向甲方提出书面申请，经甲方同意后方可终止。

　　第三条联营目标

　　为维护甲方商场之信誉和利益，乙方有义务按期完成一定的销售额，并由甲方按一定比例自乙方销售额中提取联营分成。

　　1、甲方提成标准

　　乙方商品所销售的货品，由甲方统一收款，甲方按17+2%（广告费）的提成比列。

　　2、任务指标

　　（1）甲方给乙方下达的任务指标为(以下面积均为营业面积)：

　　二层：

　　80平米以上为4500元/平米/月；

　　50-80平米为3550元/平米/月；

　　50平米以下为2600元/平米/月；

　　三层：

　　80平米以上为3410元/平米/月；

　　50-80平米为2455元/平米/月；

　　50平米以下为1500元/平米/月；

　　四层：

　　80平米以上为3370元/平米/月；

　　50-80平米为2230元/平米/月；

　　50平米以下为1250元/平米/月；

　　以上任务指标是对全年任务的平均数，甲方将根据市场淡旺和促销的具体情况，分解以上下达的任务；

　　根据上述（1）条销售任务，不论打折促销或正常销售，甲方至少应按最低任务额的80%提成。

　　（2）考核时间

　　甲方对乙方每月考核一次，不足一月的，按每月30天的标准，实际经营的天数考核。

　　（3）完成标准

　　乙方每月实际销售额达到当月80%时，视为完成任务，甲方按实际销售额提成，不足80%时，按任务的80%提成。

　　（4）奖励标准

　　为更好地促进销售，调动乙方销售的积极性，甲方对乙方作出如下奖励标准：

　　若乙方每月完成甲方的任务指标后，在每月任务指标的基础上，每超10%，甲方提成降低1%（任务额和超额部分同等享受降低扣点的优惠政策），但最低降至13%（不含2%的广告费）。

　　（5）甲、乙双方十五天结算一次销售货款，如有经济困难，乙方可向甲方提前申请结算货款。

　　（6）乙方在实际经营过程中，如出现经营问题，连续无法完成任务，甲方将成立专项小组，配合乙方进行商品进货、管理、陈列、包装和行销等服务，帮助乙方完成任务。

　　（7）甲方将保证商场80%以上的商户能够完成任务，如完成任务的商户不到80%，甲方将根据具体情况，适度降低任务额。

　　（8）开业后三个月内，甲方将不对乙方进行任务管理，以实际销售额提成，如乙方超额完成任务，奖励正常兑现。

　　（9）每月任务根据乙方报计划和甲方销售计划共同制定。

　　第四条保证金

　　作为本合同的保证，乙方签定本合同的同时，须向甲方交纳保证金，保证金交纳标准为50元/M2。

　　保证金在本合同期满后1个月，由甲方归还乙方，保证金不计利息。

　　第五条乙方须承担的费用

　　在实际经营过程中发生的下列费用由乙方自行承担：

　　1、导购工资、奖金； 2、加装灯具电费； 3、电话费。

　　为方便结算，甲方将按照每月实际发生数额向乙方收取。

　　第六条甲方须承担的费用

　　在实际经营过程中发生的下列费用由乙方自行承担：

　　1、工商费；2、税收；3、水电费；4、空调费；5物业管理费。

　　第七条卖场管理

　　1、乙方应在遵守中华人民共和国各项法律法规的前提下开展各项经营活动。

　　2、如乙方违反有关法律法规，从事违法经营活动的，由乙方自行负责，由此导致甲方损失的，乙方同意予以全额赔偿。

　　3、甲方提供商场的经营管理，乙方的经营活动应服从甲方的经营管理。

　　4、乙方不得将经营场地转租，经营场地只允许经营零售业务，不允许经营批发业务。

　　5、乙方遵守甲方规定的经营时间，除甲方另有规定外，不得于营业时间内停止营业。

　　6、收银必须严格执行甲方有关的规章制度，由甲方统一收银，乙方营业员不得擅自收银，不得藉故不开或拒开收银小票，不得使用非甲方的收银小票或收据，发票统一由收银台凭付款证明开出。

　　7、顾客使用信用卡消费，乙方应接受并承担相应手续费，该手续费甲方于支付乙方应结货款时扣除。

　　8、乙方于商场或专柜所做任何形式广告或布告需经甲方事先同意。

　　9、甲方根据商场商品的整体布局，可与乙方协商调整经营面积和位置，但必须事先通知乙方，与乙方达成协调协定。

　　第八条商品管理

　　1、乙方销售的商品必须符合《中华人民共和国商品品质法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》及相关法律法规的规定要求，并经相关行业品质检验部门检验合格后，方可在甲方处销售。

　　2、为维护双方合法权益，乙方同意配合甲方根据季节和甲方的要求，及时调整各类商品，以提高专柜业绩。

　　3、乙方承诺在甲方处销售商品的种类、系列或式样不少于当地其他商场，其商品实际销售价不高于同期当地其他商场的实际销售价。否则甲方除有权要求乙方立即纠正外，乙方应就此承担五千元以内的罚款。

　　4、如乙方经销假、冒、伪、劣商品，则甲方对乙方按以下标准处罚：

　　（1）甲方对乙方至少给予五千元罚款；

　　（2）对顾客的赔偿由甲方按华润万象城《服务承诺》执行，赔偿费用由乙方承担；

　　（3）甲、乙双方合作的前提为正规的、高品质、在国内外享有声誉的品牌商品，因此甲方杜绝任何批发市场或来路不明的商品进入甲方的商品商场，如乙方违反，须承担全部的责任，同时甲方有权对乙方没收全部此批货品，给予已销售金额十倍的罚款并终止合同。

　　（4）其他相应的法律等后果由乙方承担，甲方概不承担任何责任。

　　5、乙方提供的商品或服务，经顾客使用后如有不良反应或使顾客其他合法权益受到损害，乙方应付赔偿责任；因

此所造成的信誉受损，乙方也要承担赔偿责任。

　　6、乙方存放于甲方场所的商品，由乙方自行负责管理；所有商品的出入须遵守甲方的规定。

　　第九条售后服务

　　1、乙方保证所销售商品的售后服务，并对其实行三包。

　　2、顾客对乙方的商品或服务提出投诉时，甲方有权按照其有关规定，对该投诉做出相应处理。乙方应接受并服从该处理决定。

　　3、乙方在甲方商场经营时在顾客售后服务方面，必须无条件的按华润万象城对顾客的《服务承诺》执行，并由华润万象城客户服务中心全权解决。

　　第十条人员管理

　　1、乙方为销售商品，应派具有该项目商品专长、技能并经甲方认可之服务人员一到两名（不少于50平米/1人的标准），常驻甲方之专柜。

　　该人员须是乙方的职员，持有工作证、健康证、身份证，必须事先经甲方审核同意，经过甲方统一培训方可上岗。乙方服务人员的工资、奖金及劳保福利均由乙方承担。

　　2、乙方派驻的服务人员应服从甲方的统一规定；按照甲方规定的时间上、下班。

　　3、乙方派驻的服务人员离职后5日内，如未能办理离职手续并归还更衣柜钥匙及其它应交物品，甲方有权扣除乙方预交押金。

　　4、乙方派驻的服务人员如有违反商场管理规定的行为，经甲方通知后，乙方有义务在3日内撤换人员，如情节严重这须在24小时内撤换该人员；因乙方有关人员的行为影响信誉或损害甲方合法权益时，乙方应负连带责任。

　　5、甲方对乙方提供的人员进行管理监督，并提供培训。

　　6、顾客或其他人员如因乙方或其代理人、授权人、受雇人的行为，因非甲方所能控制而在商场受到伤害，乙方应承担责任，并赔偿甲方因此产生的损失及其他费用。

　　7、未经甲方同意，乙方不得随意更换服务人员。乙方如为派遣人员或者擅自撤回派遣人员，既视为未经甲方同意中途撤柜。

　　8、乙方派驻人员应遵守甲方的统一管理，遵守甲方的各项卖场管理规定，如有违规行为发生，愿按甲方规定接受处分，因此造成的处罚，乙方同意甲方从当月货款中扣除；对重大违规行为经甲方书面通知后，乙方应立即撤换该违规人员，若因此而影响商场信誉、权益时，乙方应负全部的赔偿责任。

　　第十一条促销及宣传

　　1、甲方负责统一制作商场的广告宣传及美工工作，协助乙方做好商品促销活动。

　　2、甲方展开促销活动时，乙方应给予合作，以求共同发展，所涉及的经费分担，甲方应事先与乙方协商（乙方如不原分担经费，可事先申明不参加本次活动，并在营业区明示）。

　　3、乙方须无条件的执行华润万象城VIP卡及累计消费卡的使用标准及规则。

　　4、乙方须无条件的执行华润万象城的《顾客生日礼惠卡》的使用标准、结算标准及规则。

　　5、对于甲方因进行促销所发行的各类优惠卡、礼券或信用卡，乙方应全力配合，并依甲方的规定给予折扣优惠，优惠折扣部分的分担由双方另行协商（乙方可不参加本次促销活动）。

　　6、乙方进行个别的宣传及促销活动，须先经甲方书面同意。

　　7、乙方的商品或服务在其他商场或专柜、商店、连锁商店有折扣特卖活动时，应事先通知甲方，并使其设置于甲方专柜的商品享有同等的优惠处理。

　　第十二条合同解除

　　一、有下列情形之一的，甲方有权解除本合同：

　　1、乙方累计6个月未完成任务指标；

　　2、乙方所经营商品的品质无法达到甲方的要求；

　　3、乙方擅自截留销售货款；

　　4、乙方随意停止营业，或擅自将本合同的权利义务转让给第三者，或与第三者合作经营该专柜以及参与其他有损甲方权益的事宜；

　　5、乙方进行违法经营或出现违反任何法律及本合同规定的情形；

　　6、乙方不服从甲方管理的。

　　甲方依据上述情形解除本合同时，应书面通知乙方。乙方应在接到通知后的次日，按本合同第十五条规定清理并交回经营场地，结算一切费用并赔偿甲方所遭受的一切损失。

　　二、一方有下列情形之一的，另一方均有权解除本合同：

　　1、一方处于非正常经营或破产、停业状况时；

　　2、一方的资产或商品被扣押或被法院执行导致无法继续经营；

　　3、由于国家的政策原因而使合同无法正常履行。

　　第十三条违约责任

　　1、甲乙任何一方违反本合同，应承担违约责任。

　　2、如出现本合同第十二条一款情况，甲方有权将保证金没收作违约金，如损失额高于违约金，其不足部分，乙方须继续补偿。

　　3、乙方未经甲方同意擅自撤柜或终止合同，除须支付违约金外，还应自撤柜或终止本合同之日起至本合同期限届满之日，按本合同第三条第二、三款规定的标准赔偿甲方。

　　4、乙方擅自截留销售货款，须向甲方交纳截留款额，并处以最低五千元的罚款（不低于截留款项的五倍）。

　　5、若乙方未能按期完成装修工程，影响商场正场业。须按每日五百元向甲方交纳损失费。

　　6、若乙方在经营场所交付次日，仍未能进店装修，视为乙方违约，甲方有权解除合同，而不承担任何责任。

　　7、合同一方暂缓对违约方违约行为追究责任，不代表放弃本合同赋予应有的权利。

　　8、乙方在甲方商场经营过程中发生的一切债权债务问题，均由乙方自行负责。如因此导致甲方权益遭受损失的，乙方同意予以全额赔偿。

　　第十四条免责条款

　　乙方因以下情况所受的损害，甲方可以免赔偿之责：

　　1、甲方为维持、保全工程的施工，必须暂汀业。

　　2、火灾、水灾、地震、风灾、爆炸、战争或者劳工纠纷。

　　3、乙方因不遵守本合同规定或其他有关规定所致损害。

　　4、紧急停电或其他非甲方人员故意或过失所发生的机械故障。

　　第十五条合同终止后的处理

　　1、乙方应于本合同终止后的次日，将商品全部撤离专柜并恢复原状，若乙方未履行此义务，甲方有权自行办理商品的撤离或拆除有关的设备，因此产生的费用及商品的毁损、灭失的风险，由乙方自行负责。

　　2、本合同终止后五天内，乙方应将合同期间所发生的费用全部付清，若乙方欠缴任何费用，甲方有权从乙方预付的保证金中扣除乙方尚欠甲方的一切费用，剩余部分将退还乙方，若保证金不足于偿付，乙方应继续清偿所欠的费用。

　　3、乙方未在期限内完成本条第一款，第二款所述工作，甲方有权留置乙方的商品，其他财产或应付给乙方的任何款项。

　　4、甲方将在本合同终止后一个月内，结清乙方合同期间最后一个月的销售货款。该款项须扣除在此期间甲方为乙方垫付的由乙方销售引起的退、换货等售后服务而发生的费用。

　　5、合同终止之日起3日内，如乙方不将所有的物品撤出，甲方有权将乙方物品撤出，所发生的保管费、撤出费等一切费用由乙方承担，如乙方拒不承担此项费用，甲方有权从乙方预交的保障金中扣除。甲方不承担撤出期间造成的乙方货品损失。

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篇2：购物广场联营部组手续管理补充规定

　　购物广场关于联营部组手续管理补充规定

　　为严格手续管理，杜绝不良行为，确实保障联营商及公司利益不受侵害，保持良好的运营秩序，现将有关联营部组手续管理作如下补充规定；

　　1、所售联营商品要求做到一货一码，售价及数量及时入微机详细登统，不许瞒报、漏报。

　　2、联营部组长应安排员工定期深入市场调查，所售商品如发现价格高于同类商品价格，应及时向厂家和主管营运部长反馈信息，营运部长和厂家联系后，及时调整商品所售价格及折扣，保证所售商品价格不高于其他商场同类商品价格。如厂家一味追求利润最大化，所售商品价格不符合当地实情并高于其他商场同类商品价格，按合同有光规定给与相应处罚。营运部长有权合理调整所售商品价格和折扣。所售联营商品出现断码、断货时，所涉组长应根据员工意见及时反馈厂家申请补货，所需商品入场后，由组长、记账员、员工共同清点件数后，录入微机并及时登统上账。如发生退调货时由组长、记账员、员工三方同时签字，不许供货商本人私自从摊上将货带走。

　　3、盘点委员会每月不定时对所涉联营部组、专厅商品进行盘点抽查，所涉楼层营运部应给予全力支持和配合。对于在盘点中发现违规操作及不良行为及时拿出处理意见。

　　4、联营部组在运营中如发现帐帐不符,帐签不符等,对组长及相关责任人每发现一次给予50-100元罚款,情结严重的直至下岗或除名。

　　5、联营商品需要进行打折时，联营商应首先通知营运部长，营运部长根据厂家意见向相关组长下达打折指令后，由组长负责办理相关手续。

　　6、加强手续管理，避免企业效益流失现象发生。不允许联营厂家促销员未经批准擅自议价或打折，如确因情况特殊需要打折时，必须经本楼层营运部长同意并签字后，方可打折出售，否则给予当事人50-100元罚款。二次发现违规者给予辞退处理。

　　7、联营厂家促销员在销售时，不许卖人情货，不许在无会员卡的情况下私自给顾客按折上折优惠或按会员卡标准开据小票。如有违反，除补齐折价款外，给予每次100元罚款。情结严重者给予辞退处理。顾客交款时必须提示顾客持会员卡交款，否则收款员不予受理。

　　8、联营厂家的经营范围除主牌和相应规定副牌外，未经营运部长允许不准私自增加新品牌。

　　9、厂家人员及促销员不许在现场收取现金，一经发现给予厂家2000-5000元罚款，促销员500元-1000元罚款。如二次发现给予清场处理。

　　以上补充规定自公布之日起正式执行。

　　**百货大楼**购物广场

篇3：X家居广场招商政策

　　某家居广场招商政策

　　一、商场经营规划：精品、品牌

　　1F：软体系列、客厅系列

　　2F：板式/板木家具、松木家具、儿童/田园家具

　　3F：实木家具、中式古典家具、欧美古典家具

　　二、租凭政策

　　1F：A类：租金25元/平米、B类：租金20元/平米、管理费15元/平米；

　　2F：A类：租金20元/平米、B类：租金15元/平米、管理费15 元/平米；

　　3F：A类：租金13元/平米、B类：租金10元/平米、管理费15 元/平米。

　　◆铺位面积以建筑面积为准并经双方测量、核实，

　　◆铺位实用率70%，

　　◆进场费用 =1个月押金+1个月产品质量保证金（1个月租金）+ 装修管理费（按实际面积计15元/m2+500元装电表费），

　　◆租金缴法：按月缴纳（电费以实际用电量单独核算），

　　◆计租时间：装修期满后开始计租，

　　◆缴费时间：每月5日前缴纳本月租金、管理费及上月电费。

　　◆合同期限：两年。

　　三、铺位预定金：

　　1、面积不足300 m2按10000元收取；

　　2、超过300 m2按20000元收取；

　　3、定下具体品牌和铺位的商户所交"预定金"在签订合同时转为押金。

　　四、优惠政策：

　　商户交定金签合同后，面积300 m2以内给予20天装修期，每增加100 m2多加5天装修期。签约商户享受六个月免租优惠（即第一个月免租，第二个月交租，第三个月免租，第四个月交租，第五个免租，第六个交租，第七个月免租，第八个月交租，第九个月免租，第十个月交租，第十一个月免租，第十二个月交租，）免租费用不含当月管理费15元/ m2。

　　五、经营环境、配套管理、服务体系：

　　1、商场配置：中央空调、自动扶梯、货梯；

　　2、统一管理、统一售后服务、（可代收货款）；

　　3、媒体、电视、报纸、户外广告、免费直通车、商业区等强势推介。

篇4：中国房地产调控政策逻辑

　　中国房地产调控的政策逻辑

　　中国房地产周期的典型特征：历史地看它更多的是一个数量型周期

　　一、从中国房地产市场发展的历史看，其中50%的时间处于调控状态，换言之，房地产调控在事实上才是中国房地产市场的常态。

　　中国房地产市场从1998年改革至今共计14年历史，至今有50%以上的时间是在调控的压力之下波动与发展：20**年3季度—20**年3季度共计五年房地产市场处于紧缩调控状态，调控目标当时是抑制房地产投资过热和房价过快上涨；20**年4季度—20**年4季度共计1年，与整个宏观政策基调应对危机的趋势相一致，房地产市场处于适度的调控放松状态，调控目标是鼓励购房和房地产投资，以对冲金融危机的负面冲击；20**年1季度—20**年2季度超过2年房地产紧缩调控再度重启，调控目标是抑制房价过快上涨，促进房价合理回归。

　　20**年2季度末开始，局部的房地产市场在总体宏观调控政策基调没有明显变化的前提下，似乎呈现局部活跃态势，但主要限制在对刚性需求的支持，总体的紧缩基调没有改变。

　　由此可见，过去不足15年的中国房地产市场发展历史上，累计有7年时间处于紧缩和调控压力状态、1年时间处于阶段性放松状态，或者说，从历史波动周期观察，除非出现显著的外部冲击，房地产市场面临的常态格局就是调控。

　　二、从历史经验看，中国房地产周期更多体现出来的是一个数量型周期，数量指标对经济结构的影响更为显著。

　　鉴于房地产成交量对上中游产业链的直接影响，与房价波动相比，房地产成交量波动对整个生产结构的冲击更为显著，能够放大或收缩生产活动，从而导致经济周期的震荡。从事件序列观察，房地产数量型指标对生产结构、经济周期的冲击也往往呈现一定的时间节奏或周期性规律，从历史数据分析具体而言：

　　第一，货币和信贷扩张对成交量的影响要远远大于对房价的影响。从数据上观察，2000—20**年间，房地产新开工量扩张7倍、成交量扩张6.5倍，而房价上涨2.5倍，而同期M2规模扩大6.2倍，这意味着货币扩张的效果主要体现在房地产开工量和成交量而非房价的影响上。

　　第二，在一段时期内，房地产成交量和新开工的双重扩张就可能会使开发商加大土地库存储备，土地需求扩张导致地价上涨，房地产在特定阶段所呈现出来的 “融资平台”功能和货币创造机制由此启动，引发地方政府投资扩张。

　　土地溢价率是揭示这一问题的重要观察指标之一，它衡量的是土地成交价相对于拍卖价的溢价程度，反映的是土地和房地产市场的冷暖和周期起伏的程度。从这个数据上观察，20**年 “土地招拍挂”以来，土地溢价率指标经过了两轮显著的上升与下降周期，而每一轮上升和下降也都相应伴随着投资的扩张与收缩。

　　第三，在一段时期内，房地产新开工和土地购置扩张带动房地产投资扩张，而房地产投资扩张则带动中游工业增加值和工业投资扩张，房地产的“库存”机制启动。从数据上看，房地产投资和工业增加值的同比增速呈现十分紧密的相关性，这验证了在这一特定的发展阶段的该机制的存在。

　　第四，房地产投资、土地购置和工业投资扩张引发地价和原材料上涨，间接传导至PPI和CPI，一旦物价上涨幅度超过宏观政策的容忍度，则相继引发信贷紧缩、房地产调控力度或加码，房地产扩张周期开始逆转。三、从历史数据看，中国房地产周期呈现明显的区域差异，繁荣的“主升浪”主要属于部分城市。首先，过去10年，上海和北京市平均房价涨幅分别是4.3倍、3.2倍，全国平均涨幅为2.4倍；其次，过去10年，一线城市平均地价涨幅为2.4倍，二线城市平均涨幅为1.4倍，三、四线城市基本原地踏步，这意味着中国房地产市场的繁荣只属于一线城市和个别二线城市。

　　中国房地产调控的政策逻辑：这次有什么变化

　　一、1998—20**年，这段时间是房地产市场化改革红利释放最为充分的时期，房地产投资远高于历史平均水平，房价涨幅有限，物价处于历史低位，也是到目前为止中国房地产发展历史上唯一一段没有房地产调控政策的时期。

　　二、20**年，这一年在应对危机政策带动的大规模的信贷放松和基础设施投资等之后，不仅房地产新开工明显高于历史均值，而且信贷扩张和房价上涨也使CPI高于控制目标，因此，这一年看到了严格的房地产调控。

　　三、20**年，这时房地产新开工处于低位、物价低于控制目标，因此，房地产调控从紧到松的转换属于可预见的政策应对情况。

　　四、20**和20**年，房地产新开工低于历史均值、但是物价却高于控制目标，放松房地产调控则推高物价，不放松调控则增长下滑。因此，处于这一时期的房地产调控更需要政策平衡的艺术。

　　因此，中国房地产调控的决策逻辑在目前这个发展阶段比较多地需要经济增长和财富分配、社会影响两个目标。

　　尽管20**年以来中央政府采取了一系列严格的房地产调控政策和信贷管理政策，而且业已看到房地产销售的连续负增长、GDP增速的连续大幅度下滑。

　　但是并无证据表明宏观政策即将全面放松当前的房地产调控政策，这反映出决策者对房价及房价上涨预期仍然保持比较谨慎的态度，以防止高房价恶化中国不同收入阶层的财富分配差距并引起社会中低收入阶层对房价的不满，这也意味着当前的房地产调控政策可能持续比我们预期更长的时间，宏观政策可能会更多采取多元化的对冲措施来应对这种调控可能带来的对投资的影响。

篇5：房产企业成本管理在政策冬天加固现金流

　　房产企业成本管理在政策的冬天“加固”现金流

　　现金流可以说是房地产企业的生命线，决定企业生死。欠账再多，只要现金流足以支付最紧迫的开支，企业照例可以开展业务；但一旦现金流断裂，即使公司尚有盈利，也预示着企业难以摆脱破产的命运。

　　成本管理是现金流“流出”管理的核心，管好成本也就意味着管好了现金流的一半。但成本管理的原则并不仅仅是一味的省钱，还应考虑成本的合理分配及资金利用率的最大化。在政策寒冬期，成本管理尤应遵循以上管理原则，通过合理的成本节约以及控制成本支付节奏，实现资金的价值最大化，加固企业现金流。

　　一、政策寒冬对成本管理提出了哪些新的课题？

　　课题一：掌握动态成本，确保项目利润。

　　众所周知的经济学原理告诉我们：利润＝收入—成本，收入和成本决定着企业的利润实现。其中，决定收入的一个关键指标就是销售定价，但是，定价往往受动态成本的影响，动态成本如果掌握不清，就很难作出吻合项目基准收益的定价。可以说，动态成本对项目利润的达成具有双重要义：一是影响收入；二是影响支出。所以，在项目进行过程中，必须随时掌握动态成本，以便于对“项目基准收益指标”进行过程监控，支撑定价决策，同时通过与目标成本的比对，实现成本支出的管控，确保项目收益。

　　课题二：控制支出节奏，通过月度资金计划实现资金价值最大化。

　　成本管理有两个维度，一个是“量”上控制的维度；一个是“时间”控制的维度。我们通常将成本控制理解为“量”上的控制。这里所说的“时间”维度的成本控制是指控制成本的支出节奏。成本支出主要以合同付款的形式实现。房地产项目开发属于重资产业务，因此，每一笔款项的支付，以及支付的时间节奏把握都会对企业资金起到较大影响。但在实际管控过程中，大多数地产企业由于没有一个统筹的资金管理计划，常常导致超付（提前支付）的情况发生，难以实现资金的价值最大化。

　　政策寒冬的到来对资金的利用提出了新的课题：通过成本支出节奏的控制，提高资金的利用率。成本支出的节奏必须与项目进度节点严格绑定，鼓励合理的延迟付款，通过月度资金计划管理，清楚掌握未来资金支付的时间、数额，实现有限资金的价值最大化。

　　课题三：打造高效协同的内部管理环境，实现“降本增效”。

　　1）、统一管控语言，形成全员参与、高效协同的成本管理体系。

　　成本核算是“造价”的专业术语，不易于造价工程师以外的人理解。因此，在成本管理过程中需要引入一个工程、财务、造价等各业务线的人员都能理解的“语言”——“合同”，将“成本测算—目标成本确定—合约规划分解—采购计划—合同签订—财务处理”等各个管理环节实现语言的打通，形成一个全企业、全过程、全员参与、高效协同的成本管控体系。

　　2）、提高采购效率，降低采购成本。

　　目前大多数地产企业的采购计划都是由采购部门独自去做，出来的计划一是纵向上涉及的时间不长，二是横向上缺乏对各项目采购计划的统筹管理，因此往往造成采购跟不上工程进度，延误工程进展，以及无法形成批量采购降低成本的弊端。基于这些问题，我们提出一种新的管理方法：即在合约规划的指导下编制采购计划。合约规划是将目标成本分解成了未来要执行的合同或合同大类，因此，通过合约规划，能够准确做出全年的采购计划，从而提高采购效率，确保采购的及时性；同时，能够统筹多个项目的采购计划，实现各项目间统一部品的批量采购，降低采购成本。

　　3）、形成成本管理的统一规则，而非上级“卡”下级。

　　在成本管理中我们一直存在这么一个意识“习惯”，就是对下一级上报上来的成本上一级总想作一定比例的压缩，想“卡”住成本，但这样的成本控制方式往往会畸变为盲目的或是纯粹的“卡”，最后可能导致“轻质量”的情况发生。因此，企业在成本管理过程中一定要明确目标，通过自下而上，全员参与的形式锁定目标成本，形成基于目标的管理制度，而非“卡住”成本的简单管理方式。

　　二、以合约规划为中心，实现成本管理的寒冬作为

　　政策寒冬给我们的成本管理提出了新的课题，究竟如何去“解答”这些课题？我们根据研究提出了“以合约规划为中心的动态成本管理”，该管理的核心思想为：首先确定目标成本，并将目标成本分解为未来可执行的合同（也即合约规划），在执行过程中，指导和控制合同的签订及变更。

　　基于合约规划的动态成本管理过程主要涉及三个关键环节：

　　一是在事前确定目标成本，锁定成本管理的目标，并将目标成本分解为合约规划；

　　二是在过程中依据合约规划指导和控制实际的合同签订及执行，将对成本的控制转换为对合同的控制；

　　三是在合同付款环节通过月度资金计划指导合同付款，从而形成从目标成本到合约规划再到合同管控的控制主线。

　　事前管控环节：锁定成本控制目标，并进行合约规划分解

　　1、锁定目标成本

　　基于合约规划的成本控制首先强调制定科学的目标成本，锁定成本控制的上限。许多项目成本失控的一个重要原因就是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。因此，目标成本的制定需要考虑如下几个原则：

　　◆市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

　　◆准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

　　◆事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先、事中控制为主，事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

　　◆动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

　　目标成本管理贯穿于项目开发的每一阶段，从土地投资论证到工程实施，在不同的阶段形成不同的版本，例如土地版、启动版、方案版、基准版等。目前，大多数地产企业在施工图纸出来之后进行目标成本的确定，但也有一些管理水平较高的企业开始将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段。在项目开发的不同阶段，目标成本会渐进明细。

　　2、将目标成本分解为合约规划

　　对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。以合约规划为中心的动态成本管理思想正是基于房地产行业的这个特征，把目标成本分解为合约规划，通过合约规划来指导过程中实际合同的签订及变更，进而将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控。

　　合约规划是指将目标成本分解为未来可执行的合同（或合同大类），随项目的进展，合约规划将逐步变成真实的合同。这里需要强调的是，在做合约规划时，并不是将目标成本进行百分之百的合约分解

，而要以科目为单位，设定“规划余量”来标明暂时不能明确的费项。并针对规划余量，设置“预警指标”和“强控指标”，以明确合同变更的上线。规划余量的总额越大，说明成本控制的空间越大。

　　对于成本管理经验比较丰富的企业来说，合约规划可以一步到位，细化分解为各层级的明细合同；但对于成本管控水平相对落后的企业，则可以考虑按照分阶段、抓主干的方式，先分解出合同大类，随着项目的推移，待不确定因素逐步明朗后，再进一步将合约细化。但这里要强调一点就是，在项目招投标之前，相应的合约规划务必提前分解到位。

　　按合同大类的思路确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，通过提前预估的合约规划来指导合同签订，实现了对成本的控制转移到对合同的控制；同时，业务部门在申报合同时，只需要选择对应的合约规划，不需要再对合同进行成本拆分，降低了业务操作人员的工作量，也减少了出错的可能性。

　　过程控制环节：通过合约规划指导和控制合同的签订与变更

　　目标成本及合约规划明确了成本控制的上限和标尺。在实际执行过程中，依据合约规划这个标尺去具体指导和控制合同的签订及变更，实现对合同的事前管控。同时，通过过程中及时将业务执行情况与目标进行对比，反映项目实施过程中的预期最终成本——动态成本，及时发现问题并进行事前的预警和强控管理，确保项目总成本在目标成本控制范围之内，将项目开发的风险降到最低。

　　1、通过合约规划指导合同签订

　　在合同签订审批环节，一个合同能不能签，领导审批时必须对照合约规划，同时考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，同时不允许被其它合同重复选择，防止重复计算已发生成本导致成本虚高的问题发生。

　　2、通过合约规划指导合同变更

　　在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。

　　当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。最后，需要分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。

　　付款执行环节：通过月度资金计划指导合同付款

　　严格控制合同付款对杜绝错付、超付，确保工程进度、控制成本起到至关重要的作用。合同付款主要依据月度资金计划。在合同签订环节时，通过明确合同金额、付款时间、付款方式形成项目成本的付款计划，同时将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，生成月度资金计划，指导合同付款，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的发生。

　　结语

　　“省钱即为赚钱”，在楼市寒冬期，谁能管控好成本，谁就多了一份挺过冬天的保单，哪怕是压缩掉3%或5%的成本，都将成为地产企业的救命稻草甚至“过冬”的资本，对地产企业生存发展的要义尤显重大。毕竟，现金流是企业活下去的根本。