算一算你购物中心值多少钱

　　算一算你的购物中心值多少钱

　　一、3种估价推演方式

　　建立不动产的价值基于许多原因，包括取得财务借款吸引买主出售或衡量成长。不动产价值的评定方式有很多种，传统的估价通常包含下列三种推演方式：

　　1.重建成本估价法

　　此方法的立论是将该购物中心所在土地先视为空地，评定其市场价值，而后加上重建类似购物中心所需的建造成本，减去可能折旧的总值。折旧估量是影响这种估价方式准确与否的关键，尤其是成立很长时间的购物中心，其价值可能因折旧的估量而存在认知上的差异，另外开发商所建立的商誉也难以纳入所考虑的因素。

　　2.市场比较法

　　这种方法最为简易，为比较在近期内类似购物中心在附近区域的售价，标准比较的方式包括每一平方米建筑物的售价，然而这一评估方式最大的制约条件是市场中经常缺乏可以进行比较的案例。

　　3.现金流量推估法

　　这种方法为推估该购物中心在其运营周期中或特定时段内将每年可能产生的净现金流量累计后的现在值，现在值的含义是将每年净现金流量减去利息后直至预定时日的累计值，但是其准确性则视预估品质与所使用折现率的合理性。

　　（1）收入推估法－净现金分析

　　计算营业净收入、应税收入及净现金收入的基本步骤：

　　a.决定购物中心整体租金收入减去空屋及其他租金损失；

　　b.将前述金额减去营运费用支出即是营业净收入(NOI)；

　　c.将营业净收入减去当期折旧额度及借贷利息支出即是应税收入；

　　d.应税收入减去按投资者税率的营业税、所得税即是税后收入；

　　e.税后收入减去借贷本金支出是已经支付的现金项目；

　　f.加回折旧(因其并非实际现金支付)，则为净现金收入。

　　简言之：

　　a.营业毛收入；

　　b.营业费用支出；

　　c.营业净收入；

　　d.折旧；

　　e.利息；

　　f.所得税（营业税）；

　　g.借贷本金偿还；

　　h.折旧；

　　i.净现金流入。

　　（2）收入推估法－折现为现值

　　运用净现金流入的方法可以推估购物中心价值，因为不动产本身是一个资本密集的产业，其获利需要经过长期持有，同前所述，一个投资性的产品是将可能的收入转换成今天的币值(在预定的一段时限推估其收入的现值总合)，此程序称为折现，它决定在公开市场上愿意支付不动产的金额以换取在未来持有时间内推估的净现金流量。而将收入转换成价值的系数称为折现率，它是一个百分比数字，由风险折扣与资本回收报酬率两者之比而成，这一数字不包括资本本身的通货贬值或借贷服务费用，这一数字由市场力量经由谈判所获得，这一利率水准也受下列情况的影响：

　　a.不动产市场状况及不同的投资机会。

　　b.资本市场——在此市场，买卖双方在一起交易不同形式的长期金融商品(长期表示一年以上)，如股票、基金、债券。

　　c.金融市场，包括各种形式一年期以下各式金融商品，而金融市场与资本市场间存在着互动的关系，通常越是长时间才能获得的金钱表示其风险越高，也就是其利率水平应该越高，所以长期投资工具的利率及回收应比短期投资工具要高。

　　净现金收入推估不动产价值的公式如下：

　　不动产价值(V)=净现金收入/折现率

　　以下为一个简单的计算案例：

　　购物中心规模：100,000

　　购物中心土地成本：$300,000

　　购物中心建筑成本：$5,000,000

　　营业毛收入：$11

　　营业费用：$3

　　折现率：11．75％

　　净现金流入：(营业毛收入减营业费用)

　　($11/sqft*100,000)-($3/sqft*100,000)=$800,000

　　不动产价值(Value)=$800,000÷11.75％=$6,808,511

　　这一不动产的市场价值是$6,800,000

　　由于折现率反应的是市场的状况，购物中心价值将随不同地区的折现率而有所不同。

　　二、仔细的经营管理可以影响价格

　　在管理费用上，即使是很小的支出，经折现率调整后，在不动产价值上都将产生显著的影响。

　　举例来说，假设公共区域管理费支出$78,600，其中若仅有$50,500可以根据租约规定由承租零售商承担，若能将这一条款删除，其差价为$28,100元，以11％折现率计算，则表示购物中心的市场价值将有$255,455的改善。

　　三、营收的经营管理

　　对购物中心经理人而言，如何实现最大净现金流入并且不影响购物中心长期生产力与竞争力就非常重要，购物中心经理人对租赁契约的各项内容必须详细审视，包括：

　　a.租赁一般条款；

　　b.税负及保险责任；

　　c.租金减免与百分比租金；

　　d.公共区域维护管理费用；

　　e.承租户信用程度。

　　对于长期承租契约可能的条款，下列各项内容应该进行进一步的审视：

　　a.重新确定有关税负的租金条款和其它搬迁税负；

　　b.广告条款；

　　c.租赁契约中止条款；

　　d.管理费用分摊条款；

　　e.基本净租金条款(包括一般租金、百分比租金、其它费用分摊)；

　　购物中心经理人对于其它内容也须深入了解，包括：

　　a.当地零售市场的竞争性；

　　b.社会、经济、政治及环境变化；

　　c.特别重视承租零售商的销售能力、展示企划和广告行销理念。

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篇2：购物中心市场行销计划(3)

　　购物中心的市场行销计划(三)

　　市场行销不仅仅只是一种策略，而是一种使购物中心的商品及服务吸引顾客注意的工作方式，当把购物中心整体视为“产品”时，有一系列的途径可以成功地创造及维系正当的形象以告知并吸引顾客。

　　当消费者的复杂性不断增加及购物中心本身的多样化，竞逐消费者的荷包比起从前愈来愈激烈，这也表示有效率的市场行销对购物中心目前的运营表现及未来的生命力具有举足轻重的地位。

　　有效的市场行销计划是促销任何购物中心的基础，计划本身需要购物中心业主的承诺及购物中心所有相关团体持续不断的支持，行销计划必须成为购物中心全体员工作业的工具，应该很容易取得，并定期地检讨，每季重新评估而每年予以更新。

　　市场行销是将你的产品送达消费者的一种程序，而其运用的方式将随不同的购物中心而有所不同。

　　市场行销计划的根本(The Basics of Marketing)

　　购物中心行销计划对购物中心各参与者皆很重要，更仔细的说就是：

　　业主期望藉此将购物中心市场价值极大化，除此之外，购物中心经理人精通市场行销手法将有助于他们未来的就业能力，尤其是业主将进一步赋予更多的责任。

　　购物中心经理人，将业主的期望谨记在心，则期望藉此提高租金，尤其是百分比租金，以增加获利能力，他们知道满足承租店家需求分享正面的资讯是最佳的公关大使。

　　承租店家期望购物人潮增加以提升销售额并为他们创造收入。

　　市场行销计划(The Marketing Plan)

　　有效的购物中心行销计划是购物中心整体行销成功与否最重要的一环，它是一项指导计划，市场行销计划应是一正式书面性文件，很多公司已经建立有固定形式的表格文件可供他们自己的购物中心应用，而其主要内涵则包括：

　　市场处境分析(Situation Analysis)

　　问题/机会点(Problems/Opportunities)

　　机会/宗旨(/Goals/Objectives)

　　策略/执行方式(Strategies/Tactics)

　　而市场行销计划书的成效包括：

　　了解本身相较于区内其它购物中心竞争者的优势与劣势所在。

　　确认购物中心如何与其它竞争者的定位有所分界。

　　建立承租店家、业主与经营管理团队的共同愿景。

　　将目标宗旨按重要性列出执行策略的优先次序。

　　建立管理的机制，将行销计划以书面形式预先作好，正确指导作业的方向并将精力专注于重点地方。

　　市场处境分析(Situation Analysis)

　　基本资料研究是拟定市场行销计划的根本基础，必须先行了解购物中心所在商圈及其客源层的特质，以便建立 正确的执行计划。

　　第一手资料研究(Primary Research)

　　研究有第一手资料及第二手资料来源。

　　研究有第一手资料乃是经由下列方式的收集：

　　现场访谈（Intercept Interviews）－在购物中心现场访问消费者，期望是当他们离去时作业。一般至少宜作 300－500份以上有效样本，依照来客的居住地点邮递区号、人文背景分类及消费习性作交叉分析，此份收集来客居住地点的分析将作为建立购物中心商圈范围的依据。

　　电话访谈(Telephone Surveys)－在购物中心所在商圈范围内以电话向居民作市场意见调查。

　　抽奖所填写的资料可以提供顾客居住地区邮递区号分布及其它资料。

　　意见调查表(Contests Entry Analysis and Survey Card)在办理特别促销活动时的意见调查也可同时收集居 住地点人文背景及顾客对活动的意见。

　　第二手资讯研究(Secondary Research)

　　第二手资讯研究则不是从第一手资料收集获得。

　　一些较佳的资料来源包括：

　　政府人口资料公报。

　　商业主管机构公报。

　　地方报纸杂志。

　　图书馆。

　　瓦斯、电话、电力公司资料。

　　百货公司/大型主力店。

　　大学。

　　购物中心承租商店顾客邮寄资料(可以用来了解顾客邮递区号分布)。

　　不动产经纪商(他们了解附近社区平均房价及转换率)。

　　更新你的研究（Updating Your Research)

　　研究作业应每2至3年或区内有重大建设或重大政变发生时就应予以更新，而何时应重新执行新的研究，例如：

　　购物中心本身的重大变更(如业种组成、主力商店更换或重大整修刚完成等等）。

　　购物中心所在附近有重大道路建设完成。

　　购物中心所在区域有大型公司关闭。

　　新的住宅社区展开。

　　购物中心所在区域有新的购物中心建设计划发生。

　　定义你的商圈范围(Define Your Trade Area)

　　购物中心业者必须了解消费者居住所在，在美国邮递区号就是一相当不错的定义商圈的方式，某些小型的购物中心其商圈范围有时候比一邮递区号分区还小，在这种情况下，商圈定义可藉由消费者的住址按政府的人口统计分 类。

　　客源分布资讯可来自于购物中心现场访谈，或从抽奖意见调查表及促销活动或是主力店顾客邮寄资料等获得，当购物中心的商圈范围确立后，在设定目标之前你必须对购物中心的定位作处境分析，以便了解本身的优劣所在，当收集资料作业时主要询问的问题包括：

　　区内主要产业为何?是否有裁员或重大变更计划?他们的行为模式为何？例如假使区内主要产业其薪资核发日为每月15及30日，则你可配合发薪日举办促销活动。

　　区域内主要道路网络系统为何?

　　是否有天然地形界限(例如山岳或河川)从你的商圈内横越?

　　顾客如何至你的购物中心?

　　是否有大众运输工具行经

　　当你开车行经该商圈时你会经过多少与你竞争的购物中心?

　　确认谁是你真正目标客源(Find Out Who Your Shoppers Are)

　　你需要下列的资料：

　　政府人口资讯：有关商圈内消费者基本统计资料，包括年龄、性别、收入、教育程度及职业分类与邮递区 号。

　　消费者习性：包括区内生活行为模式，例如人们如何受影响及如何花费金钱，两个基本背景及收入相同的家庭，

有时可因家庭生活模式暨喜好的不同而有完全不同的消费模式，例如两户邻近家庭，两者皆是大专程度以上的父母，拥有两个小孩，家庭收入约每年US$50,000，可能有全然不同的金钱使用模式。

　　家庭甲拥有渡假休闲车、游艇及每位家庭成员一部登山脚踏车，家庭乙可能在其地下室有一家庭媒体中心，积极参与社区活动并常在家中宴客，你可以预料每至周末假期家庭甲有可能离城而在周日时至购物中心购物，而家庭乙则可能在周末至购物中心消费，这里所述，每一家庭的购买行为除了受一般人口资料影响外也受其生活模式的影 响。

　　了解自己的购物中心(Study Your Center)

　　塑造一个成功的市场行销计划，你应该将购物中心本身视为一“产品”，了解它并可将它的优势—产品—提供给消费者。

　　有时购物中心经理人过于了解他所经营管理的购物中心，而无法客观分析中心本身的优劣，则以下方式可尝试：

　　询问购物中心其它人意见，他们不是与你相同长时间在购物中心内工作者，例如询问他人有关标志系统的可 视性。

　　改变你的视野，例如有时候尝试每日经由不同的路线到达购物中心或从不同的人口进入。

　　经常在购物中心附近走动，问问不同观察者的意见—例如清洁维护人员、安全警卫或中介代理—并伴随你指出 你从未听过或看过的问题所在。

　　因为购物中心是你的“产品”，身为购物中心经理人应以“包裹”方式审视的，例如：建筑物－类似你产品的外壳—宜保持最佳状态，标志－类似产品的品牌—须清楚可视，人行道宜打扫洁净，入口区大门宜开闭自如，中心内垃圾桶宜随时保持干净，而厕所用纸须注意更换等等。

　　你的产品进出动线也必须方便简明，发现任何可能阻碍消费者的路线，例如车道宽度是否足够与车位数是否足够?在店家，拥挤的信道及显目的摆设是否侵占走道空间而影响消费者购物?

　　检视购物中心实质环境与视觉因子，你应同时检视：

　　景观设施。

　　环境气氛。

　　动线便利性

　　购物中心所举办的大型活动。

　　饮食。

　　卫生设施。

　　其它服务性设施。

　　了解你的竞争者(Study Your Competition)

　　亲身拜访紧邻商圈的购物中心是必要的，了解那些购物中心内业种业态的组合及一般性环境设施，与本购物中心比较，较优?同样?较差?观察消费者，扪心自问：

　　什么样的店家他们常去消费?

　　他们购买什么样的商品?

　　什么样的线索暗示流行风潮能引起兴趣?

　　问题与机会点(Problems/Opportunities)

　　你所拥有可分辨的优势

　　探究你的购物中心所能提供而你的竞争者所没有的是非常的重要，帮助消费者了解至本购物中心消费的优势，尝试发现是否有特别的优势，你可以特别重视并登载于广告词句。对消费者而言，购物中心能够加以区分的优势，往往可将你的购物中心与其它购物中心有所分别并能根植于消费者心中，分析本购物中心与其它竞争者的优劣所在可以让你了解是什么原因促使本购物中心不同或为什么比同区其它购物中心具优势。

　　将你的购物中心内所有商店名称表列并分析其业种业态分布，将此表与区内竞争者相互比较，检视商家其相似与相异之处，你可能会发现你所经营的购物中心提供一特别的业种，在商圈内其它购物中心皆没有这一可分辨的优势，你也可能发现较弱势之处而必须予以强化。

　　记得，可分辨优势能根植于消费者心中，因此，它可以成为真实或被感觉到的，其案例包括：

　　拥有在本商圈内服务最佳的店家。

　　拥有双倍的残障停车位，最靠近入口区，或者在询问处提供别的购物中心所没有的服务—例如免费使用婴儿 推车或轮椅等。

　　美食广场提供购物者最好最方便的饮食空间。

　　拥有最佳最方便的休憩座椅区。

　　商店售货员有最佳的礼貌与产品专业知识。

　　造园景观不但吸引人且维护良好。

　　购物中心本身给人的感受是一安全的购物休憩环境。

　　目标/宗旨所在(/Goals/Objectives)

　　你的计划必须包含目标且必须依照其重要性按序排列，目标必须是可达成的，它帮助你将目标视为一行动构 想。

　　目标可以和许多事物相关连，包括：

　　提高商家分摊的促销活动经费比例。

　　提高购物中心获益率，例如你可拟定租赁策略目标将出租率提升，从目前的80％提升到88％的出租率。

　　与社区整体互动，你可能决定将你所经营的购物中心成为社区的好邻居，例如：

　　你可在购物中心开幕的第一年为社区慈善团体举办二次募款活动。

　　在12月31日以前应用$5000费用，增加礼券销售额10％，至$250000。

　　策略执行方式

　　为了达成前述目标你必须有其相应的策略，这是达到所期望目的的方式，包括内部与外部策略的运用，而执行方式则包括由谁、如何、在何地、于何时的细节及至何时预定目标得以全部实现。

　　内部策略(Internal Strategies)

　　这些事项是指在公司内部或购物中心内部所必须准备实现市场目标的素材，有时候内部的工作策略常常忘记加以陈述而当发觉时又往往太迟了，其实这一系列的准备工作将为达成特定目标立下稳固的基础，它们可能包括：

　　目视购物中心是否看起来环境良好。

　　建立并维系良好的承租户关系。

　　仔细编列市场行销预算。

　　外部策略（External Strategies)

　　外部策略是指须委外作业事项以便达成特定的市场行销目标，它们包括：

　　促销活动广告传单。

　　新店家进驻正式宣告。

　　如何与媒体合作(Working with the Media)

　　你有两项管道可供你传递讯息，你期望传递购物中心讯息：付费广告与免费公共关系。

　　付费广告（Paid Advertising）

　　第一，决定使用哪一种最有效传媒以便深入目标市场所在，例如，先行了解区域内所有可运用的传媒工具，而后基于你对商圈内目标客源从哪一居住社区而来，分析最合适有效本商圈的传媒工具，此项选择成为你计划的基础，而后才是决定何时采取行动及欲传达的讯息内容为何。

　　你的广告计划描写所有广告活动重要元素，包括媒体的配置及创意性的结合，而讯息本身，具主题性及创意的每一支广告，准备购物中心的广告，它包括的预算应含有创

意与制作两项服务所需。

篇3：购物中心案例:加拿大西埃德蒙顿

　　购物中心案例：加拿大西埃德蒙顿

　　1981年, 加拿大阿尔伯塔省(Alberta)的西埃德蒙顿购物中心落成(West Edmonton Mall), 总投资金额12亿元加币, 在当时号称是世界最大的购物中心, 并被列入金氏世界记录, 它同时还拥有几个世界之最的记录:

　　·营业面积350,000㎡, 是当时世界最大的购物中心

　　·20,000个停车位, 是世界最大的停车场

　　·内设银河世界游乐场, 是世界最大的室内游乐场

　　·内设水上乐园, 是世界最大的室内人工海浪水上乐园

　　该购物中在未来10年的计划, 仍将持续扩建, 包括增建一家星级酒店、及一座邻里型的购物组合建物、写字楼及能容纳8,000个座位的多功能会议厅及展会馆。

　　埃德蒙顿购物中心基本资料:

　　地点: 加拿大. 阿尔伯塔省. 埃德蒙顿市

　　开业: 1981年

　　开发商: Triple Five Corp.

　　产权拥有者: West Edmonton Mall Properties Inc

　　管理: Gary Hanson

　　入驻商户: 800家以上

　　主力店: 12家(含6家百货公司)

　　基地面积: 570,000㎡

　　营业面积: 350,000㎡

　　楼层: 3层

　　物业及商户员工总数: 23,000人

　　停车位: 20,000个以上

　　投资总额: 12亿元加币

　　西埃德蒙顿购物中心的定位主要集中在两大块 – “娱乐”与“购物”。因此, 它的业态组合很明显, 就在这两块领域里开展。在购物方面, 聚合了800家以上的商户入驻; 在娱乐和餐饮方面, 引进了9个世界级的游乐区及超过100家的餐饮店/亭(Kiosk), 现已成为阿尔伯塔省著名的购物娱乐与观光景点之一。

　　立地位置

　　人口结构

　　阿尔伯达省的总人口数: 3,486,767人

　　埃德蒙顿市大都会区总人口数: 1,016,007人, 是加拿大第六大都市

　　埃德蒙顿市区总人口数: 730,372人

　　主要业态组合:

　　一、酒店

　　由于该购物中心的规模大, 客源辐射范围广, 同时也定位为阿尔伯塔省的主要观光景点之一, 除了当地客源之外, 国内外观光客也是该购物中心主要的客源之一, 因而就必须解决观光客源的住宿问题, 所以将酒店纳入了规划, 进驻了两家酒店, 一是“梦幻世界旅馆”, 另一是“西艾德蒙顿购物中心酒店。

　　二、银河游乐世界

　　银河游乐世界是一座室内游乐场, 设有三层环绕式轨道的过山车、太空发射塔、儿童游乐园、3D火龙影院、魔鬼城堡、3D趣味屋…等游乐设施。

　　三、室内水上乐园

　　占地面积20,000 m2, 有一座人工海浪泳池、高速水上溜滑梯、高空弹跳塔…等。

　　四、海洋世界水族馆及海狮表演

　　五、冰宫

　　按照国家冰上曲棍球联盟的标准场地规定打造的冰宫, 过去曾是埃德蒙顿市欧伊勒斯职业冰上曲棍球队的长期练习场地, 许多冰上曲棍球赛和一些冰上竞赛都在这里举行, 吸引了无数的观众涌入观赏。

　　六、18洞迷你高尔夫球场

　　七、电影城 – 由26个电影厅院构成的电影城。

　　八、台球及保龄球中心

　　九、圣塔.玛利亚号大帆船 - 仿造1492年哥伦布横跨大西洋的圣塔.玛利亚号大帆船。

篇4：知名地产购物中心招商管理实务

　　知名地产购物中心招商管理实务

　　一、社区商业地产的选址

　　*是不是什么地段都可以做商业项目？

　　*项目在成熟商圈，是否就高枕无忧？

　　*不在城市商圈商业项目到底怎么做？

　　*做商业项目，首先要考虑的几大因素。

　　二、社区商业项目的定位

　　1、商业项目的定位

　　*商业项目定位必须以终端消费者开始。

　　*市场调研--是项目定位的基础

　　2、项目定位的支撑条件

　　*对地块的前期研究。

　　*对城市经济特点的研究。

　　*对项目所在地的商圈研究。

　　*对城市其他商圈的研究。

　　*对项目周边的建筑及环境研究

　　*对房地产发展态势的研究。

　　三、社区商业案例全案剖析

　　*国美第一城的成与败

　　*明天第一城的成与财

　　四、zz商业广场经营模式剖析

　　1、zz集团商业地产经营模式的演变

　　*商业地产经营模式的内涵、不同类型商业地产经营模式的特点，zz集团商业地产经营模式的演变、zz集团商业地产经营模式的现状、zz集团在商业地产经营模式选择中的思考

　　2、zz集团动态发展、组合优化的招商策略。

　　3、zz独具特色的商业地产规划与运营战略。

　　4、zz集团商业地产的价值理念与盈利模式。

　　5、zz集团明天商业地产发展战略的畅想

篇5：知名地产购物中心业态组合分析建议

　　知名地产购物中心业态组合分析与建议

　　一、商业业态及业态规划的定义

　　(一)商业业态的定义

　　商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态，其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括：购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等；而其中购物中心内的业态主要有：百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。

　　(二)商业业态组合与规划

　　所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。

　　业态组合涉及三个层面的问题：1、业态的选择：一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态；2、配比的问题：各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系；3、落位与分布的问题：各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。

　　对不同的业态如何进行有效的划分与组合，不仅关系到广场定位的实现、客流的共享，更关系到经营收益的最大化。

　　二、业态规划的基本原则

　　1、定位优先的原则

　　单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位，满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面：

　　1)整体的功能性定位：即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体，由于区位特征不同，其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别，如上海五角场zz广场属于城市中心(副中心)型城市综合体，北京CBDzz广场为城市特定功能区域内的综合体，而宁波zz广场则属于典型的郊区型城市综合体。

　　2)目标客群的选择：位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体，其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别，这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比。

　　3)规模选择：城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。

　　2、功能性选择是业态组合规划的基础

　　综合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同，其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体，购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡，而位于市郊的综合体，住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心，购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出；社区型购物中心，目的性消费较强的零售类业态会比较多；郊区型的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态则更加丰富。

　　3、业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径

　　各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融，关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性，这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考：功能互补性：各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体；目标客群的一致性：特定目标客群的消费需求有比较强的系统性，购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域，在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。

　　4、长期租金回报能力(商家承租能力)评估是业态和品牌规划的前提

　　各业态的行业盈利能力是我们的重要参考，不同的业态，其行业的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下，低毛利业态的客流带动能力比较强；而高毛利业态的客单相对较高，承受租金的能力也较强，但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡，一般通过低毛利业态拉动客流，用高毛利业态获取租金。

　　5、空间资源的约束是我们在业态规划中必须面对的课题

　　购物中心在进行业态规划的过程中必须时刻面对的一个课题是：如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值，这要求做到有所为有所不为，在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍，并根据市场的需求适时调整。

　　6、业态组合是一个永远的动态过程

　　综合体内的业态刚性很强，有很高的稳定性，但购物中心内的业态则会有(也必须有)比较大的弹性。购物中心发展的不同时期，由于其面临的任务与挑战不同，业态和品牌作为实现目标的工具，必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力，在业态规划与配比上，更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌；而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心，更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力，这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。

　　三、zz广场业态组合案例分析

　　zz第三代城市综合体的整体功能性定位和业态组合基本符合广场所在区位的属性及特征，但在项目规模、业态的相互匹配、业态布局及业态配比等方面需要更进一步的思考。

　　1、北京zz广场处于北京CBD核心区域，项目区位得天独厚，为典型的城市高端商务区域，该项目定位于城市中心商务型城市综合体。

　　1)功能性选择符合项目的区位特征，整体品牌优势突出，但各业态的规模效应尚无法充分体现。北京zz广场的基础功能以服务商务人士的商务活动与商务消费为主，基本业态涵盖了5A级甲级写字楼、公寓商务楼、六星级酒店、购物中心及相关商务配套。但从几个核心业态各自的规模效应来看，除了zz索菲特六星级酒店和zz院线有较强的影响力之外，其他的相关功能业态都还无法发挥应有的作用。其中，zz持有且可租赁的5A级甲级写字楼仅为1.7万平方米，而周边同业态竞争对手中金地为20万平方米、华贸为30万平方米。由于规模的限制，zz广场无法形成全球知名企业集团聚集扎堆的效应，项目的长期收益受到了极大的制约。

　　2)特定业态的定位有调整的必要，业态组合的合理性有提升的空间。现有的业态组合不尽合理：沃尔玛家庭日用品大卖场的定位，与项目整体高端商务服务的定位不匹配。沃尔玛日常的营运状况也不符合该业态的运营特点：周一到周五的销售状况要好于周末，这与大卖场正常的销售规律正好相反。由于项目区位的特征及购物中心本身规模的约束，zz广场零售部分专注于精品百货或有一定规模的主题类时尚百货可能会更符合项目的发展需要，现在的时尚流行类零售业态比例偏小。

　　从业态功能相关性及目标客群一致性两个方向来看，尽管神采飞扬与zz院线的组合布局可以实现一定程度上的客群共享，但如果将这两个业态置于六星级酒店旁，业态相关性较弱，而冲突性

表现更强，这需要在前期的业态组合方面进行更细致的思考和规划。

　　2、上海zz广场的城市次(副)中心型商业中心的定位是非常成功的，其基本的功能性选择及各主力业态的定位符合项目的整体特征。有流行时尚类百货"巴黎春天"及时尚荟萃的商业步行街，也有上海极具人气的"第一食品"、"宝大祥"、"上海书城"以及黄金珠宝，更有汇聚人气的各类特色美食，有效满足了广场目标客群一站式消费的需要。但上海zz广场的业态组合在一些具体的细节方面仍然有较大的发展潜力。

　　1)广场的整体功能性选择有调整的空间。从项目中各功能业态的配比及租金收益情况来看：步行街对广场租金的贡献远大于其面积占比，步行街用1/8左右的面积贡献了近1/3的租金收益；相对其面积而言，主力店的租金贡献较弱，其中，沃尔玛和特力和乐的租金贡献明显偏低。从运营的情况及租金收益来看，扩大步行街、减少和控制部分主力业态的面积是接下来上海公司提升广场整体收益的必然途径。

　　2)主力业态的定位有调整的必要。从目前的经营状况及客流分布来看，"和乐楼"区域的人气不足，严重影响了项目整体效果；沃尔玛家庭日用品大卖场的角色与广场流行时尚的整体定位差异较大。城市中心型购物中心即使存在超市这一业态，也多以5000平方米以内的精品类超市为主。从国内比较成功的城市中心型购物中心业态组合来看，家具家居类卖场不符合城市中心型购物中心业态的基本特征，该业态即使存在，也只是一个补充，如上海正大广场也有特力屋，面积只有 3660平方米，而上海zz广场内特力和乐的面积达36600平方米。

　　3)业态的相关性组合布局有待进一步提升。从业态间的功能互补性及目标人群的一致性来看，在总体的组合上，进一步提升流行时尚类零售业态的占比，增加餐饮类业态比重，压缩家具家居类卖场及家庭日用品大卖场的面积，才能充分体现广场时尚潮流的整体定位。

　　就广场"娱乐楼"而言，位于二楼的国美电器不符合该楼的整体定位，阻断了各楼层间客流的流动，建议将国美电器调整至"沃尔玛楼"，同时在该区域引入与青少年相关的业态，以更好配合一楼宝大祥和二楼上海书城的经营，丰富广场与家庭娱乐教育相关的业态。黄金珠宝城与沃尔玛的业态属性及客流特征明显不一致，建议将黄金珠宝城与步行街"颐高数码"对调，将电器、数码电子、日用品这些与家庭消费高度相关的业态归集到一起，以在五角场区域形成较强的集群优势。步行街下沉式广场接口区域及地铁接入部分引入更具时尚气息的国际品牌如ZARA、H&M，而现有的快餐品牌向国宾路方向适度后移，以实现这两个区域业态的深度融合，进一步强化五角场zz广场引领上海东北区流行风尚的地位，促进广场收益的又一次飞跃。

　　3、宁波zz广场的郊区型城市综合体符合项目的区位特征，但在规模的控制及主力业态的选择方面需要进一步探讨。

　　1)项目的规模巨大，土地的价值没有得到充分挖掘。项目三公里范围内不足20万人，项目购物中心面积却有22万平方米，步行街长达680米，规模过于庞大，部分区域难免存在填铺充数的嫌疑，项目沉淀了大笔资金，土地价值未得到充分挖掘。

　　2)业态组合的功能性有待进一步迅速调整。通常情况下，郊区型购物中心，主题性消费更强，餐饮及娱乐体验类的消费业态相对更加丰富。虽然宁波zz广场中餐饮业态面积的占比已经达到44%，但由于购物中心位于城市待开发的区域，其特色餐饮的比例仍然偏低，建议在1号和7号门之间引入更多的特色餐饮及其它功能性业态(如银行)以拉动该区域的人气。广场娱乐体验类业态，尤其是适合少年儿童的相关业态偏少，建议在步行街二楼相对比较冷的区域增加此类业态的引进，将宁波zz广场打造成为宁波市集购物、休闲、娱乐、教育及体验为一体的家庭娱乐消费中心。

　　4、哈尔滨香坊zz广场所处的区位特征及空间约束，要求其有与上海、宁波等第三代zz广场有不同的定位及业态组合。香坊zz广场处于哈尔滨新城区域，购物中心面积不到87000平方米，远小于其他三代zz广场的规模，其区域型购物中心的定位符合项目的实际。香坊zz广场最大的主力店是万千百货，万千百货与步行街如何实现整体的规模效应、又形成业态错位互补是广场兴旺的关键。从未来的发展来看，主题精品百货、时尚步行街的搭配能更好体现项目的整体定位及特色。

　　香坊zz广场的业态组合总体而言是比较合理的，但是在娱乐区域的业态组合上却存在不足：一是二楼国美电器由于业态及营业时间上的制约，严重分割了娱乐楼三个主力业态间的动线，娱乐业态间没有形成互动，降低了整体功效的发挥；二是神采飞扬在一楼不但在客流的带动上没有发挥其应有的作用，而且导致娱乐楼整体租金收益偏低。最好能将国美电器和神采飞扬进行区位互换，这样不但可以实现娱乐楼客流的高度共享，也可以提升广场的整体租金收益。

　　由于哈尔滨香坊zz广场处于哈尔滨商务及政府办公较集中的区域，周围很重要的消费群体是政府公务员及公司白领，主要的消费人群年龄在25岁以上，这个年龄层次的消费者对休闲娱乐业态的选择更倾向于以家庭为单位的消费，因此有必要引进更多家庭共同参与型娱乐消费业态。

　　5、成都zz广场的定位与基本业态功能性选择都是比较合理的，但在部分主力业态的选择和业态布局方面有一些待商榷的地方。

　　1)成都zz广场选择伊藤洋华堂无疑是整个广场招商的点睛之笔，但双百货的经营模式也给成都万千百货带来了极大的压力。成都万千百货的经营业绩又直接影响到成都zz广场整体经营状况的好坏。成都万千百货经营能力与对当地品牌资源的掌控能力均远远逊于伊藤洋华堂，由于zz广场伊藤洋华堂定位于中端综合类百货，从自身的能力和错位经营的角度来看，成都万千百货定位于主题性百货可能更加符合实际。

　　2)神采飞扬位于一号中庭一楼附近的布局打断了步行街一楼的客流动线，加上万千百货经营的不景气，导致一号中庭大部分区域生意相当清淡。由于电玩的目标消费群体与步行街的主流客群并不一致，建议将神采飞扬与步行街隔离，两者间的通道部分恢复成商铺，这样不但不会影响电玩的客流和生意，更能够顺畅一楼一号中庭附近区域的客流动线，提升该区域的人气和活力。

　　3)鉴于成都zz广场步行街二楼大部分区域商家的经营状况都不尽理想，建议在靠近万千的区域增加全国各地的特色餐饮及品牌折扣店的比例，适当缩小二楼部分店铺的面积，降低商家的经营压力。

　　4)由于不同商家的承租能力不同，成都zz广场必须时刻保持高度的风险意识，有必要迅速评估各商家的经营状况及经营能力，并对不符合广场长期发展方向且经营能力较差的品牌和商家进行调整，以增强整个广场的抗风险能力。

　　四、对zz未来建设项目的几点建议

　　1、建立项目区位的归类标准，按照项目不同分类开展定位及业态组合研究。为了配合zz集团的快速扩张，我们需要对项目进行归类处理，按类进行定位和业态组合的相关研究。借鉴国际成功零售公司和购物中心的经验，可以从两个维度来对项目进行归类，一个维度是项目所在

的城市类型，评价的指标包括：GDP、人口规模、社会消费品零售总额、居民人均可支配收入等等；另一个维度是项目在特定城市特定区域的区位特征，大体可以分为五种类型：城市中心、城市次中心、规划中的城市中心、社区型及典型的郊区型。

　　2、对于不同区域及类型的商业项目要突出其相应的主题定位及核心功能。不同类型的综合体及购物中心，核心功能是不同的：位于城市中心区的综合体及购物中心，商务服务和中高端零售是其基础的功能；而位于市郊的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态相对更加丰富；社区型购物中心，目的性消费较强的零售业态是核心。我们需要在未来的规划中，更进一步强化不同类型购物中心的核心功能及主题性，以形成各自鲜明的特点。

　　3、根据不同类型项目的主题及核心功能，有选择性的配置主力业态、主力店品牌及主力店占比。不同类型的城市综合体，核心功能必然会有所区别；不同类型的购物中心，业态及主力店的选择应该有所差异。根据成功购物中心的经验，城市中心型购物中心要着力强化流行时尚、缤纷多彩的特征，多采取以次主力店和小商铺为主的组合模式，弱化主力店的功能及作用；而对于郊区型综合体，主力店作用的强化是购物中心安全稳定经营的根本保证。

　　4、提升业态组合的相关性，充分发挥购物中心的多业态整合优势。购物中心是一个整体，而不应该是简单的多元组合体，如果购物中心没有成为一个整体，而是各个主力店或次主力店相对独立，就很难形成相互之间客流的共享。只有将主力店、次主力店和小商铺有机组合在一个整体里，才能真正发挥出购物中心一加一大于二的集聚效应和综合性效应。这其中主力百货店与步行街的相互融合是关键。如何有效实现错位经营而又优势互补是需要共同深入探讨的问题。

　　5、改变目前纯粹以功能为核心的组合模式，尝试建立以目标消费群体为中心的多业态组合方式。zz以前开发的购物中心概念非常清晰：两头是主力零售楼和娱乐楼，中间连以步行街，即行业内所称的纵向分布。这样的组合有其合理的地方：功能明确，结构简单。但缺陷也比较突出：业态和品牌的针对性不强，客流分散、有效消费不足，同时也会分割特定消费群体的消费习惯，导致客流动线不畅。

　　zz未来的购物中心可以尝试根据不同目标消费群体的购买能力和消费习惯，在进行规划布局时进行横向布局，兼顾纵向交叉。即针对特定客群的业态、品类和品牌整合布局在同一个水平面上或同一个区域。可以尝试着建立一些特定的目标消费区域，让zz所有的细分目标客群各取所需、各得其乐。

　　调整目前广场内部分娱乐休闲业态的布局：从优秀购物中心的整体业态布局来看，从一楼至高楼层，商品档次逐渐降低。低楼层以承担租金能力强的零售业态为主， 适量配置餐饮和配套服务业态；高楼层以承担租金能力较低但能够吸引大量客流的餐饮、娱乐、休闲为主，适量配置零售业态和配套服务业态。休闲、娱乐业态过多分布于低楼层不但会影响和动摇购物中心的整体定位及形象，也会拉低项目的租金回报。

　　6、合理规划项目的规模，提升资金使用的效率，提高投资回报率。商业地产是资本密集型行业，初期投资额巨大、回收周期长，提升资金使用的效率是一个极具现实意义的课题。科学的定位及合理的项目前期规划是降低初期低效投资、提高投资回报率的核心手段。以亚太地区以及国内优秀的购物中心为参考，在一类(香港、新加坡、上海等)城市且位于城市中心区域的购物中心面积大多数在10万平方米左右；而位于二三类城市中心区域的购物中心也基本控制在5万平方米左右；社区型购物中心大多数在3万平方米左右；郊区型购物中心面积也很少有超过15万平方米的。相对而言，zz已建成的第三代城市综合体商业部分的规模普遍偏大，资金的使用效率有较大的提升空间。

　　7、深入评估项目的长期价值，平衡短期利益与长期价值。商业地产的特性决定了购物中心的长期价值是我们追求的终极目标，购物中心在前期招商过程中要以引进符合项目长期定位的业态和品牌为前提，关注项目整体经营的稳定性、经济收益的成长性及长期的租金收益。这首先需要建立基于购物中心50年经营期的收益模型，在此基础上充分评估项目的总体收益，制订相应的租赁策略，扩展广场的长期综合收益。

　　8、提升项目业态组合和项目规划的弹性和可塑性，为项目的业态调整奠定硬件方面的基础。商业业态与品牌变化越来越快，这要求我们在前期的规划设计中为未来的调整留存余地和空间。如根据目前市场的发展来看，无论哪一类购物中心，餐饮业态越来越成为购物中心的核心业态，是稳场旺场经营的重要支撑。这要求在项目规划的前期，必须在相应的配套设计上给予满足，以适应餐饮业态未来在购物中心内的扩张。

　　9、强化项目开发服务于商业运营的思想。地产项目的开发本身不是目的，而只是服务于最终目的的手段，商业地产的开发必须以承载消费功能、服务商业运营、实现商业价值为根本。项目的规划、建设、成本管控等必须以满足广场日常的安全、高效及高品质营运为前提，着眼于项目的整体价值和长期价值。

　　10、理顺项目商业规划及建筑设计、开发建设与运营管理相关流程，形成闭环精细化运作。购物中心的商业规划先于建筑规划，建筑设计始于商业设计，定位是商业项目的思想与灵魂，商业规划和建筑设计是语言与载体，但这两者共同服务于一个主体：商家及消费者的需求。通过项目调研发现价值，通过广场的定位明确价值，通过业态组合体现价值，通过建筑设计、工程建设形成载体，最后通过营运实现价值并进行再定位。由这一闭合流程规划设计出来的购物中心不但可以大大降低后期招商和经营的风险，更有利于提升项目的长期经营价值。这其中，要充分发挥商业管理团队和主力业态商家的核心作用。