城市商业区位问题理论模式

　　城市商业区位问题的理论模式

　　对于城市区位问题的论述，主要有以下几种理论模式：

　　（一）杜能的土地价值理论

　　在对城市经济功能分区进行分析的基础上，杜能（Von Thunen）指出，不同经济活动的现实区位，取决于这种经济活动对特殊空间位置的投标竞争实力。对于一个企业来说，它对某些土地进行投标的投标地租高低，完全取决于它对这块土地所能带给它的预期利润的大小。对于与商品供给企业和广大商品的消费者都具有广泛联系的商业企业来说，具有便利交通条件和密集消费群体的城市中心地区往往可以在相当程度上保障并增加企业的经营利润。因此，商业企业对城市中心地区的土地投标地租就较高。而对于工业企业来说，土地投入的地理位置是否居中往往并不重要，重要的是与其前、后序产业相互毗邻，要有良好的供、排水条件和便利的交通运输条件等。因此，工业企业对城市中心地带土地的投标地租一般并不高。这样，城市中心地带就一般被商业企业所占用，并形成以商品交换和商品流通为主要经济功能的商业中心。而商业中心又可依照其功能层次和辐射范围，分成高、中、低不同的几个级别。

　　（二）加纳模式

　　将土地价值理论思想应用于商业区位格局分析之中，格蒂斯（Gertis）在1961年通过揭示总零售量随离开地价最高的中心地带距离的增加而逐渐减小的规律，证实了城市土地地租变动及其与商业经济活动之间关系的规律。到1966年，加纳（B．J．Garner）进一步对商业中心的内部结构进行了研究，他根据一系列的城市土地地租的投标曲线，构造了不同等级商业中心的空间模式，形成了城市地理学中的加纳模式。

　　加纳模式的主要思想可概括为：高门槛（所谓"门槛"threshold，是指一个企业为经济正常经营活动而需赚取的最低收入）的职能是有较高的地租支付能力，因而能够居于商业区中地租较高的地方。在实践中，由于商业企业都是为其周围的居民服务，所以可用维持其正常经营所需的最低人口数代替最低收入下限，以人口门槛（Population Threshold）作为门槛高低的简明指标。当然，某一企业"门槛"水平的高低，是与其自身的特征相关的。

　　此外，通过对美国芝加哥商业区空间布局的分析，总结出商业区空间布局的几个特征：

　　1、经济规模较多的高门槛经济活动（如百货、服装、珠宝等），往往靠近地价峰值区，占据着地租最高的城市土地，在其周围，按门槛递减顺序排列的其他职能活动（如银行、餐馆、面包店、家具店、家用电器店等）。

　　2、任何商业中心的核心区，总是被那些能显示商业中心最高级别的职能经济单位所占据。

　　3、随着整个商业中心级别的增高，低级别经济职能单位将被排斥到低地价地区，在商业中心的边缘地带布局。

　　4、在任何一级商业中心的典型职能内，每一项职能的次序也是按门槛高低的顺序系列排出的。

　　加纳理论的不足之处主要在于：商店的位置并不总是与距地租峰值区的距离有关，而且商用土地的地租也并不完全是由距中心点的距离来决定的。针对这些不足，道宁（P．B．Downing）进一步阐述了土地面积、人口分布、经济收入分布状况、交通及便捷性的不规则状况等对城市商用土地地租的影响，使加纳模式更加合理客观。

　　（三）中心位置理论

　　中心位置理论是由沃尔特·克里斯泰勒（Walter．Christaller）于1933年创立的，后经奥古斯特．廖什（August．Losch）补充和修正。这一理论从分析不同生产点之间的相互作用出发，推证了每一种货物的市场区实际为六边形。每种货物的门槛水平和最大销售范围都不相同，因而形成不同货物及其相应职能之间的特征差别。一般情况下，凡门槛较低的货物，其相应的销售范围也较小，这类货物称为低级货物。那些门槛水平高、销售范围广的货物，称为高级货物。但是，往往由于门槛的限制，每个商业中心并不能提供所有的货物和服务，而且，货物供应点出现的实际频率，还与货物的等级成反比。低级货物在很多中心地都可购到，而高级货物只能在少数地主得到供给。由此，史里斯泰勒认为，中心位置货物供给点都能排列成有序的等级序列。

　　按照中心位置理论学说，城市商业区主要由中央商业区、区域性商业区和邻里性商业区共同有序构成。对于中央商业区地域范围的界定，墨菲（R．E．Murphy）和万斯（J．．E．Vance）提出以建筑物高度及其商业职能来划分。在实践中，有些城市以零售商营业额的大小为中央商业区内外分界的标准；有些城市则以土地价格来划定其中心商业区的范围。

　　国外城市商业区位理论的研究是以完全市场经济为前提，以完整的领土、非政治干预、自由的企业和经济购买力气平均分布为假定的，因而研究的对象主要是对城市商业区结构、布局等的理论分析，而对影响城市商业发展规划的政治、流通体制、市场的秩序与控制和管理、新技术的应用等较少考虑，认为这些完全可以在市场的自我调节下合理发展，从而成为以上几种理论模式各有其局限性的主要原因。

　　商圈理论

　　商圈又称"商业圈"或"商势圈"。它是指商业企业吸引顾客的区域范围。商圈对企业而言，则是其业务活动的空间，在这个空间范围内向消费者提供商品和服务。对消费者而言，则是他们方便的购买行为的空间。

　　一个设定的商圈，从市场势力范围这一角度考察，其构成为点、线、面、流四个方面。点是指商圈的中心点，又指市场区域据点的中心点。线是指区域间相互依存关系以线相联结，使商圈具有一定的吸引力。面是指中心点的吸引力的范围。它是市场区域广度，表明市场区域的广泛性及其程度。流是指市场的动态，或指区域职能的变化和发展的动向。上述四个方面的侧重点是不同的：点反映集中化的问题和集聚的程度；线则反映吸引性和相互依存性；面则反映区域性或地区性和同质性；流反映的是活动的态势和职能性。从实际工作而言，商圈，是由店、消费者购买行为空间和销售活动空间三者构成。

　　影响商圈设定的因素主要有：人口数量与特征以及其发展趋势；购买潜力与已有企业的设置与经营状况；区域内经济发展前景与产业多无化的程度；区域内交通、运输、服务、金融、信用、保险、物业等状况；劳动力市场条件；法律、工商行政管理因素；民情风俗以及吸引顾客所特有的公共和文化教育设施，如公园、剧院、博物馆、纪念场所、学校、科研机构等。

　　商圈又分批发商圈与零售商圈。其中零售商圈的主要内容有：

　　1、构成。零售商业圈是以商店为中心，向四周扩展与辐射，形成一定范围。零售商圈分为四个层次：核心商圈、次级商圈、边缘商圈、异地商圈。一般而言，核心商圈能吸55%-70%的顾客；次级商圈为15%-25%；边缘商圈则最小，比较稀疏。但商店的规模不同、类型不同，对顾客的吸引也不同。一般而言，中心商业区和大型商店对次级商圈和边缘商圈的顾客的吸引力相对要大。商圈通常不是圆的，更多是椭圆形或多边近圆形。

　　2、限度。1929年，美国人威

廉·雷利用三年时间，调查了美国150个以上的城市，终于在1931年提出了"零售引力法则"，又称"雷利法则"。他认为，"具有零售中心的两个城市，从位于它们中间的城市吸引的交易量与各自城市的人口成正比例，而与从中间城市到市场的距离的自乘成反比例。"该法则主要地证实一个城市的人口越多，规模越大，商业越发达，对顾客的吸引力就越大。

　　雷利法则有两项假定：一是两城市同样接近公路，距离的衡量限于主要大道，不包括交叉的小路。二是两城市的零售能力相同。顾客之所以吸引到人口较多的城市，乃是由于该城市商业设施好，商品品种多等因素的影响。

　　3、饱和度。商圈的饱和度决定是否要开办新的商业网点。通过商圈饱和度可以确定某一地区的商店是不足还是饱和。其中饱和指数计算公式如下：IRS＝C×RE／RF

　　其中：C为某地区购买某类商品的潜在顾客人数；RE为某地区每一顾客平均购买额；RF为某地区经营同类商品的商店营业面积；IRS为某地区某类商品零售饱和指数。

　　4、制约零售商圈的主要因素有：①商店经营类型；②同类型竞争商店的位置；③商品种类；5商店规模；⑤店址周围的条件；⑥促销活动的开展情况。

　　单店面积极限理论

　　规模与效益不是正比关系。一定规模产生一定效益，适度规模产生适度效益，最佳规模产生最佳效益，过度规模就会产生零效益或负效益。体现零售商业企业的规模的主要指标之一是商店的营业面积，影响商店营业面积确定的因素很多，而其中顾客的生理和心理承受能力是最为直接的因素。

　　人保持某种状态的时间是有限的，时间过长必然产生疲劳，从而就会放弃某种活动。顾客在商店游览购物，同样存在着疲劳度，超过这个度，不仅使一部分设施空置，导致部分购物区无人光顾，而且会直接影响购物情绪，甚至产生"恐惧感"。根据测算，一般情况下儿童疲劳时间的极限为40-60分钟，成人为90-150分钟。按此推算：1、顾客在商场（店）的时间一般不会超过两个半小时超过这个时间就处于疲劳状态，终止购物；2、普通人休闲步速为30-40米／分，顾客在店内浏览购物步行距离一般不会超出8000米；3、每平方米营业面积的顾客通过距离为0.35-0.4米，因此，顾客对商场营业面积的心理最大承受量为：150分钟×40米／分钟÷0.35米／平方米≈17143平方米。而经测算，顾客对商场营业面积的最大生理承受极限一般在2.2-2.3万平方米，超过这一限度，顾客就会因"累"而不再继续。

　　因此，单体商场面积一般以不超过2.5-3万平方米为宜。

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篇2：万达商业地产模式解读

　　万达商业地产模式解读

　　目前国内持续升温的商业地产实际上还处于"成长期"。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样；但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。同世飞天商业顾问机构董事长张璋先生就万达模式问题撰写专文，全面深刻地陈述了他的见解。

　　作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其"订单"开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和"订单" 开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。

　　万达究竟怎么了？"订单"地产是否遭遇瓶颈？万达模式将要何去何从？

　　万达的优势

　　尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战，万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露，但是，我们必须看到，万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。可以说正是基于这些优势，万达在商业地产开发领域才能一马当先，占据显赫的地位；正是基于这些优势而形成的万达的"底蕴"或者"气质"，万达才能挫而不折，才能扬弃短处，才能突破困境，才能再创辉煌。因此，审视万达、解读万达，首先不能对万达优势视而不见。

　　万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。可以说，一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起，成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人，但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先，成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天，是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势，首先就是王健林的优势。

　　万达的第二个优势，就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。

　　万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系，形成了万达独特的"订单地产"模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力，形成了万达的第三个优势。"订单"模式是万达的独特优势。"订单"模式开发至少为万达带来三个方面的好处：一、项目号召力的提升；二、项目商业价值的提升；三、投资开发风险的减小。另外，尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中，在租金上作出了很大的让利甚至牺牲，但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力，万达在获取有限租金之外，最大限度地获得了高额的资产升值，从而使万达的资本实力日益增强，为其持续发展奠定了坚实的基础。

　　万达的第四个的优势，是它的强大的营销能力。我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌，当地媒体上 富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告，将万达"订单地产"中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力，以及项目地段优势发挥得淋漓尽致，做足了卖点，极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多，但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价，成为商业地产中的明星项目，而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。

　　万达的优势，还体现在它的连锁经营的模式上。万达凭借其实力和品牌号召力，一开始就高举起连锁经营的大旗，在全国各地攻城略地，连锁开发经营万达购物广场，使万达商业地产真正实现规模化开发，连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量，巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此，连锁发展经营构成了万达的第五大优势。

　　万达的误区

　　初上商业地产开发之路的万达，凭着"挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）"的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。于是，就出现了震动业内外的"万达多米诺"现象：以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。万达的高层们未免四处救火，穷于应付。不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。

　　第一，在商业地产开发上，商业规划必须先行的原则，万达并未遵循。商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业，它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市场调查的基础之上的；而不同的商业业态、市场定位和功能配套，对商业物业的举架、柱距、荷载，对客流、物流、车流的交通，对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面，万达恰恰轻视了；充其量来看，万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。

　　第二，在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。商铺销售和住宅销售的最大区别，就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端，而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端，一个是开端，但万达没有理解，或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维，怎么卖得快、怎样卖价高，就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户，他们经营什么，能否获取合理的投资或经营回报，万达关心得不多。 过分追求销售的高价

、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经营的危机就是意料之中的事了。

　　第三，过于"溺爱"主力商家而忽视了个体商户的利益。万达"订单商业地产"模式的成功之处，就在于成功地与沃尔玛们的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓"成也萧何，败也萧何"；万达在沃尔玛们物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们"沃尔玛的大树底下好乘凉"的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份"溺爱"主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。

　　第四，忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。

　　万达的未来

　　这几年，万达在掌声和批评声中，在投诉和吵闹声中，在彷徨和探索实践中，开始审视自己的商业地产模式，开始反思自己的成败。万达之所以是万达，就是它能正视过去，敢反省失败，能走出误区。经历了辉煌也遭遇了挫折的万达，开始了对万达模式的积极改进。

　　首先，万达开始尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。

　　其次，万达开始加大对商业物业自己持有的比例，有的项目甚至几乎全部持有。从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。

　　第三，万达开始改变过去追求销售收益最大化的模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益，变销售赢利模式为租金赢利模式。因而在商业地产开发运营模式上更加稳健、更加成熟。

　　第四，成立专门机构，加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，统一招商，统一管理，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。

　　第五，在销售对象和招租商户的甄选方面，万达表现出更加严格和规范，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面有系统的要求，为之后的经营管理打下了基础。

　　随着商业地产在中国的快速发展，随着万达对商业地产的实践和探索，万达的商业地产模式开始被注入更多的商业元素和成熟基因。万达今天的实践为我们展望万达的未来洞开了一扇大门，我们有理由相信：万达和万达们有着扬弃过去的勇气和走出误区的决心，一个适合中国的商业地产模式也将逐步形成。

篇3：E商城市场运营模式探讨

　　E商城市场运营模式的探讨

　　来E城工作有一段时间了，这段时间的工作是遵照余总的要求，配合销售部拓展招商工作，进行市场调研，对有意投资人的解释工作。协助公司修订完善公司各项管理制度。筹备E城市场管理咨询委员会的准备工作并制订章程。

　　在与商户交流的过程中，有意投资E城的商户朋友大多数对今后市场管理模式十分重视，并把今后市场的良好运营作为是否决定投资的一项重要条件，提出了有关E城硬件设备、设施的配置及在今后市场管理模式、管理方案、推广策划方案、市场提供的综合服务项目等方面的期望。为此，作为市场管理前期介入人员深感肩上胆子的沉重，E城以何种运营模式进入"角色"？房产项目如何与今后市场管理对接？实现“长期合作、实现双赢”，为经营者创造最大的利润空间的承诺其实质是为公司本身的利益最大化。这也是我一直在思考的问题。下面我想结合对E路各批发市场管理模式的分析及一些相关管理方式的看法，对公司今后市场运营模式做一些不成熟的设想，希望与领导们共同探讨。

　　E路批发市场中几个代表性市场经营情况：

　　首先是E大厦，由于是首汽库房改造的市场，其房间结构不好，内部设施沉旧。从管理模式上讲，属于委托管理，造成各项工作责任不清，发生问题找不到责任人，管理松散，人员素质低。致使商户关系紧张，纠纷不断。

　　吉利大厦是酒店管理结构，房间结构小，布局比较零乱。从管理模式上看，由于部门管理权利集中，对于出租、转让没有明确的管理规定，导致在装修等管理方面的独裁，“吃拿、海要”是导致商户怨气的根本原因。

　　天雅大厦，在开业初期就分析借鉴了E路各市场的存在的问题，总结出一条由开发者自己管理市场的运作管理模式。在招商过程中，制定对有意投资的商户资质方面的审查、筛选，从市场商户的稳定性和市场运作的灵活性两方面考虑商户的租售比例（实行30%买使用权，70%出租）。在商户房间的结构、面积方面考虑到商户发展的需要，制定扩大房间面积（最大的房间300平米，九层以上全部为大户室）的政策。在市场运营模式及组织结构上，采取董事长挂帅，授权常务总经理全盘管理，部门设置层层落实到位的管理方式。但在前期硬件设备设施的安装选配上也有其考虑不周到的缺欠，如空调设备的选用、风道设置的不合理、安全监控设施的不完善，至使天雅大厦在大厦中央铺位经营的商户“冬冷夏热”产生不少怨气。但这些不足还是被“人性化”的服务管理运作方式（节日发放对商户的慰问品、慰问信，春节送“福”字，召开联谊会等活动）所淡化、弥补。开业近两年，租金每年以10%的价格攀升，这给房地产带来了升值。但同时也给租赁商铺经营商户带来了压力，商户们都争先买断天雅的商铺，为自己在E路争得一块属于自己的地盘。现在E路一带地盘的扩大（新E路的兴起）实际上也给天雅大厦造成了竞争的压力。

　　朝外们，在商业房产开发时主要以出售的形式，对于业主的经营能力没有严格筛选。由于商铺出售之后，产权归属业主，很难达到统一管理，保持商业物业的市场定位。还有，由于大部分投资者没有经商经验都将其投资的商铺用于出租。在管理方面，又忽略后期的市场经营管理（由从来没有作过市场的人员进行市场管理，管理机构不明确。物业公司与市场管理同时参与管理，导致职责不明，物业与市场形成对立），对商户转租没有控制。致使许多商铺空置，无法维持经营，开发商的网上怨声不断，一片嘘唏，原来定位于高档商业街，后来只能做以零售为主的小商品市场。

　　北斗星正值建设中，经了解其建筑结构由原来的混凝土结构改为钢结构，建设速度快。他们采用的招商模式为全部出租（原来在此经营商户大多采取了预留商铺）。据了解北斗星由四家股东开发，市场建成后将分割产权，会出现管理不统一的局面。

　　E城周边有同时开发的项目，其价格比E城的售价低近（60%-80%），E城在今后的招商上采用什么策略？可否考虑从长线收益与短线收益的角度综合衡量，如果现阶段招商工作中，因价格上的比拼、招商模式上的单一，使大客户流失，对今后的招商及今后的市场经营实力会产生诸多不良影响。

　　由此所见，E路一带市场的兴起、发展具有其复杂性、竞争性。在当今市场竞争环境中，一个商业项目从初始到成熟，首先需要制定适合自己的市场的定位、经营理念和后期管理模式。在运营管理中分阶段、分层次、分步骤的不断完善运营机制，做到环环相扣的实施方案。才能使市场生存发展进而使房地产持续升值达到“双赢”的目的。

　　事实告诉我们，以“商铺切割，一卖了之”的开发模式、用地产的营销思路、用地产的运作方法，在当今供过于求的E路，是不能获得商业地产开发真正成功的。商业市场管理与房地产是两个完全不同的领域。商业地产经营要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须充分利用商业市场管理的手段，制定切合实际的市场运营模式，促进市场运营的持续发展，这同样可以满足商业地产多方面发展需求。

　　综上所述：我认为要实现大厦今后的发展——打造“E至尊旗

　　舰”的目标。“专业管理、至诚服务”的服务原则，“长期合作、实现双赢”创造最大的利润空间这些我们对投资者的承诺。首先要求我们在前期大厦规划设计、招商工作、市场组织建设中站在便于今后大厦管理、降低管理成本的角度，在项目的源头为今后管理市场创造条件。

　　市场管理服务对象，一是服务于市场经营、二是服务于顾客购物、三是服务于商户销售。市场运作管理与其他形式的物业管理相比，对其安全方面、服务质量、市场经营管理水平有更高的要求。尤其是E路外贸批发市场更有其管理起点高、对市场管理人员的素质要求高的特殊性（考虑市场经营环境中的国际形象）。

　　随着项目进度的加快，我就以下两点问题提出如下建议：

　　一、根据项目的投资预算、市场档次、大厦规模功能，从硬件设施设备安装位置（安全防盗系统、消防监控系统、水电表抄表系统、中央空调控制系统、和车辆管理设施、市场视觉识别系统）、装修装潢要求（装修安全要求，装修美化及橱窗设计要求）、配套服务项目的规划（管理用房、员工宿舍、休息场地、中西餐厅、银行、绿植的配置等）、给商户的影响（水电供应容量、噪声、污染的影响、垃圾处理方式）等方面考虑。站在确保市场安全、确保设备设施运行可靠、确保顾客消费的便利性、确保购物环境的整洁性，有力今后管理的角度，尽可能全面考虑。

　　二、现阶段大厦项目进展很快，工程硬件设施是大厦正常运转的血脉，为了保证将来的市场营业硬件设施（中央空调系统、上水排水、排污系统、高低压供电系统，煤气供应系统、电梯系统，一些自动化系统，通信自动化系统、办公、保安、消防自动化系统等方面的工程设备设施）正常运转，减少因衔接不畅所发生的费用，因完善工程遗留问题给商户造成的烦恼，因整改缺陷给今后市场管理背上沉重的包袱，保证项目的协调整改、及时纠正。建议请参与今后市场管理，有相关经验的工程管理人员及早介入工程项目规划和安装阶段。

　　另外根据E城市场管理目标，参考相关市场管理组织结构，结合E城的实际情况，特编制北京

第一E商业管理有限公司组织结构图及组织结构及员工编制说明（另附），请余总指教。

　　同时还想就今后E城市场的服务标准及定位？北京第一E商业管理有限公司与总公司的隶属关系？市场管理开展业务经费来源？以及有关今后E城市场管理的诸多问题与余总进行了解探讨，请领导明示。

篇4：上海港汇恒隆广场区位分析

　　上海港汇恒隆广场区位分析

　　区位分析

　　上海港汇恒隆广场坐落于华山路，虹桥路侧交界处，上海轨道交通1号线徐家汇站上盖，处于上海十二大著名商业中心之一——徐家汇商圈，毗邻东方商厦、太平洋百货、太平洋数码，与汇金百货、美罗城隔街相望。

　　交通分析

　　项目四至，含三条地铁路线，多条公交路线，通达性良好。驱车20分钟可至虹桥国际机场、驱车50分钟可达浦东国际机场.

　　轨道交通：1号线、9号线、11号线，徐家汇地铁站；

　　公交路线：572、548、754、02、93、沪兴线、徐闵线等30余条公交路线。

　　商圈分析

　　徐家汇商圈位于上海中心城区西南部，东及瑞金南路、陕西南路，与卢湾区毗邻；西南至虹梅路、虹梅南路、老泸闵路，与闵行区分界；北达长乐路、华山路、淮海西路，不静安区、长宁区接壤，是集购物、娱乐、办公、商贸、休闲、住宿、餐饮、培训教育为一体的综合性商业区域。

　　上海港汇恒隆广场动线分析

　　项目外部商场与办公楼出入口与出租车停靠设计良好地结合，通过对人流与节点的安排，为商场正门创造了良好的展示条件； 内部动线以圆型单向进出设计，高层用楼廊连接客，规避了由于公寓一层不能完全作商业而导致人流不能环流的弊端，完善了一层的动线组织，同时营造出室外休闲的空间； 地铁通道与项目轴心连接，采用对称型方式，设计两条从地铁大厅到地面层的扶梯和楼梯，通过控制扶梯的方式，由两部电梯直接导入中庭进行缓冲，有效分散人流。

　　外部动线

　　内部动线

　　地面人流动线

　　地下人流动线

　　垂直动线

篇5：乡村旅游开发7种模式

　　乡村旅游开发的7种模式

　　1、田园农业旅游模式以农村田园景观、农业生产活动和特色农产品为休闲吸引物，开发农业游、林果游、花卉游、渔业游、牧业游等不同特色的主题休闲活动来满足游客体验农业、回归自然的心理需求。

　　*田园农业游以大田农业为重点，开发欣赏田园风光、观看农业生产活动、品尝和购置绿色食品、学习农业技术知识等旅游活动，以达到了解和体验农业的目的。如上海孙桥现代农业观光园，北京顺义“三高”农业观光园。

　　*园林观光游以果林和园林为重点，开发采摘、观景、赏花、踏青、购置果品等旅游活动，让游客观看绿色景观，亲近美好自然。如四川泸州张坝桂园林。

　　*农业科技游以现代农业科技园区为重点，开发观看园区高新农业技术和品种、温室大棚内设施农业和生态农业，使游客增长现代农业知识。如北京小汤山现代农业科技园。

　　*务农体验游通过参加农业生产活动，与农民同吃、同住、同劳动，让游客接触实际的农业生产、农耕文化和特殊的乡土气息。如广东高要广新农业生态园。

　　2、民俗风情旅游模式即以农村风土人情、民俗文化为旅游吸引物，充分突出农耕文化、乡土文化和民俗文化特色，开发农耕展示、民间技艺、时令民俗、节庆活动、民间歌舞等旅游活动，增加乡村旅游的文化内涵。

　　*农耕文化游利用农耕技艺、农耕用具、农耕节气、农产品加工活动等，开展农业文化旅游。如新疆吐鲁番坎儿井民俗园。

　　*民俗文化游利用居住民俗、服饰民俗、饮食民俗、礼仪民俗、节令民俗、游艺民俗等，开展民俗文化游。如山东日照任家台民俗村。

　　*乡土文化游利用民俗歌舞、民间技艺、民间戏剧、民间表演等，开展乡土文化游。如湖南怀化荆坪古文化村。

　　*民族文化游利用民族风俗、民族习惯、民族村落、民族歌舞、民族节日、民族宗教等，开展民族文化游。如西芷拉萨娘热民俗风情园。

　　3、农家乐旅游模式即指农民利用自家庭院、自己生产的农产品及周围的田园风光、自然景点，以低廉的价格吸引游客前来吃、住、玩、游、娱、购等旅游活动。

　　*农业观光农家乐利用田园农业生产及农家生活等，吸引游客前来观光、休闲和体验。如四川成都龙泉驿红砂村农家乐、湖南益阳花乡农家乐。

　　*民俗文化农家乐利用当地民俗文化，吸引游客前来观赏、娱乐、休闲。如贵州郎德上塞的民俗风情农家乐。

　　*民居型农家乐利用当地古村落和民居住宅，吸引游客前来观光旅游。如广西阳朔特色民居农家乐。

　　*休闲娱乐农家乐以优美的环境、齐全的设施，舒适的服务，为游客提供吃、住、玩等旅游活动。如四川成都碑县农科村农家乐。

　　*食宿接待农家乐以舒适、卫生、安全的居住环境和可口的特色食品，吸引游客前来休闲旅游。如江西景德镇的农家旅馆、四川成都乡林酒店。

　　*农事参与农家乐以农业生产活动和农业工艺技术，吸引游客前来休闲旅游。

　　4、村落乡镇旅游模式以古村镇宅院建筑和新农村格局为旅游吸引物，开发观光旅游。

　　*古民居和古宅院游大多数是利用明、清两代村镇建筑来发展观光旅游。如山西王家大院和乔家大院、福建闽南土楼。

　　*民族村寨游利用民族特色的村寨发展观光旅游，如云南瑞丽傣族自然村、红河哈尼族民俗村。

　　*古镇建筑游利用古镇房屋建筑、民居、街道、店铺、古寺庙、园林来发展观光旅游，如山西平遥、云南丽江、浙江南浔、安徽徽州镇。

　　*新村风貌游利用现代农村建筑、民居庭院、街道格局、村庄绿化、工农企业来发展观光旅游。如北京韩村河、江苏华西村、河南南街。

　　5、休闲度假旅游模式依托自然优美的乡野风景、舒适怡人的清新气候、独特的地热温泉、环保生态的绿色空间，结合周围的田园景观和民俗文化，兴建一些休闲、娱乐设施，为游客提供休憩、度假、娱乐、餐饮、健身等服务。

　　*休闲度假村以山水、森林、温泉为依托，以齐全、高档的设施和优质的服务，为游客提供休闲、度假旅游。如广东梅州雁南飞茶田度假村。

　　*休闲农庄以优越的自然环境、独特的田园景观、丰富的农业产品、优惠的餐饮和住宿，为游客提供休闲、观光旅游。如湖北武汉谦森岛庄园。

　　*乡村酒店以餐饮、住宿为主，配合周围自然景观和人文景观，为游客提供休闲旅游。如四川郫县友爱镇农科村乡村酒店。

　　利用农业观光园、农业科技生态园、农业产品展览馆、农业博览园或博物馆，为游客提供了解农业历史、学习农业技术、增长农业知识的旅游活动。

　　*农业科技教育基地是在农业科研基地的基础上，利用科研设施作景点，以高新农业技术为教材，向农业工作者和中、小学生进农业技术教育，形成集农业生产、科技示范、科研教育为一体的新型科教农业园。如北京昌平区小汤山现代农业科技园、陕西杨凌全国农业科技农业观光园。

　　*观光休闲教育农业园利用当地农业园区的资源环境，现代农业设施、农业生产过程、优质农产品等，开展农业观光、参与体验、DIY教育活动。如广东高明蔼雯教育农庄。

　　*少儿教育农业基地利用当地农业种植、畜牧、饲养、农耕文化、农业技术等，让中、小学生参与休闲农业活动，接受农业技术知识的教育。

　　*农业博览园利用当地农业技术、农业生产过程、农业产品、农业文化进行展示，让游客参观。如沈阳市农业博览园、山东寿光生态农业博览园。

　　7、回归自然旅游模式利用农村优美的自然景观、奇异的山水、绿色森林、静荡的湖水，发展观山、赏景、登山、森林浴、滑雪、滑水等旅游活动，让游客感悟大自然、亲近大自然、回归大自然。