万达商业地产模式解读

　　万达商业地产模式解读

　　目前国内持续升温的商业地产实际上还处于"成长期"。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样；但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。同世飞天商业顾问机构董事长张璋先生就万达模式问题撰写专文，全面深刻地陈述了他的见解。

　　作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其"订单"开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和"订单" 开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。

　　万达究竟怎么了？"订单"地产是否遭遇瓶颈？万达模式将要何去何从？

　　万达的优势

　　尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战，万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露，但是，我们必须看到，万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。可以说正是基于这些优势，万达在商业地产开发领域才能一马当先，占据显赫的地位；正是基于这些优势而形成的万达的"底蕴"或者"气质"，万达才能挫而不折，才能扬弃短处，才能突破困境，才能再创辉煌。因此，审视万达、解读万达，首先不能对万达优势视而不见。

　　万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。可以说，一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起，成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人，但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先，成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天，是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势，首先就是王健林的优势。

　　万达的第二个优势，就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。

　　万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系，形成了万达独特的"订单地产"模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力，形成了万达的第三个优势。"订单"模式是万达的独特优势。"订单"模式开发至少为万达带来三个方面的好处：一、项目号召力的提升；二、项目商业价值的提升；三、投资开发风险的减小。另外，尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中，在租金上作出了很大的让利甚至牺牲，但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力，万达在获取有限租金之外，最大限度地获得了高额的资产升值，从而使万达的资本实力日益增强，为其持续发展奠定了坚实的基础。

　　万达的第四个的优势，是它的强大的营销能力。我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌，当地媒体上 富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告，将万达"订单地产"中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力，以及项目地段优势发挥得淋漓尽致，做足了卖点，极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多，但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价，成为商业地产中的明星项目，而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。

　　万达的优势，还体现在它的连锁经营的模式上。万达凭借其实力和品牌号召力，一开始就高举起连锁经营的大旗，在全国各地攻城略地，连锁开发经营万达购物广场，使万达商业地产真正实现规模化开发，连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量，巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此，连锁发展经营构成了万达的第五大优势。

　　万达的误区

　　初上商业地产开发之路的万达，凭着"挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）"的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。于是，就出现了震动业内外的"万达多米诺"现象：以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。万达的高层们未免四处救火，穷于应付。不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。

　　第一，在商业地产开发上，商业规划必须先行的原则，万达并未遵循。商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业，它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市场调查的基础之上的；而不同的商业业态、市场定位和功能配套，对商业物业的举架、柱距、荷载，对客流、物流、车流的交通，对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面，万达恰恰轻视了；充其量来看，万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。

　　第二，在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。商铺销售和住宅销售的最大区别，就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端，而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端，一个是开端，但万达没有理解，或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维，怎么卖得快、怎样卖价高，就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户，他们经营什么，能否获取合理的投资或经营回报，万达关心得不多。 过分追求销售的高价

、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经营的危机就是意料之中的事了。

　　第三，过于"溺爱"主力商家而忽视了个体商户的利益。万达"订单商业地产"模式的成功之处，就在于成功地与沃尔玛们的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓"成也萧何，败也萧何"；万达在沃尔玛们物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们"沃尔玛的大树底下好乘凉"的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份"溺爱"主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。

　　第四，忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。

　　万达的未来

　　这几年，万达在掌声和批评声中，在投诉和吵闹声中，在彷徨和探索实践中，开始审视自己的商业地产模式，开始反思自己的成败。万达之所以是万达，就是它能正视过去，敢反省失败，能走出误区。经历了辉煌也遭遇了挫折的万达，开始了对万达模式的积极改进。

　　首先，万达开始尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。

　　其次，万达开始加大对商业物业自己持有的比例，有的项目甚至几乎全部持有。从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。

　　第三，万达开始改变过去追求销售收益最大化的模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益，变销售赢利模式为租金赢利模式。因而在商业地产开发运营模式上更加稳健、更加成熟。

　　第四，成立专门机构，加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，统一招商，统一管理，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。

　　第五，在销售对象和招租商户的甄选方面，万达表现出更加严格和规范，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面有系统的要求，为之后的经营管理打下了基础。

　　随着商业地产在中国的快速发展，随着万达对商业地产的实践和探索，万达的商业地产模式开始被注入更多的商业元素和成熟基因。万达今天的实践为我们展望万达的未来洞开了一扇大门，我们有理由相信：万达和万达们有着扬弃过去的勇气和走出误区的决心，一个适合中国的商业地产模式也将逐步形成。

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篇2：从购物中心一般条件谈商业地产定位

　　从购物中心一般条件谈商业地产定位

　　最近接触的商业运营机构比较多，在洽谈项目合作或推介我们的商业地产时，也碰到了一些令人难堪的事。一次我介绍某开发商老总认识国内某知名的零售商业巨头，对方问开发商项目的几个技术指标时，开发商竟然答不出来。这件事，让我反思了好几天，并研究了十几个国内外有名气的零售商业巨头，全面检索他们是如何考察合作项目和选择店址的。

　　购物中心选店的一般条件

　　下面是某跨国商业机构在考察2万平方米左右的购物中心店址时，提出的"一般条件"：

　　经济指标：包括所在城市的年人均国内生产总值10000元以上，年社会消费品零售总额在140亿元以上，职工年均工资在9500元以上，城市居民年可支配收入在7000元以上。

　　人口指标：包括所属全市的人口330万以上，市区人口100万以上，项目3公里范围内人口25万以上，项目5公里范围内人口50万以上……。

　　道路交通指标：主要有面临道路主干线，车行道4快2慢，所属区域公交线路在6条以上，每天经过地块的车辆不少于10000辆，人流量不少于10000人次等。

　　项目要求：地块或已有的建筑物可以租赁，地块土地面积不小于3万平方米，地块形状为长方形或矩形，临街宽度大于140米，深度大于250米，楼板荷载：卖场800kg/平方米，后仓与冷库1200kg/平方米；地板表面：仓库地面硬化而磨平，卖场内铺地砖，办公区和设备用房铺瓷砖，已有的可用建筑物最好为一层，面积在10000平方米以上。（二层的每层不小于6000平方米）。层高：平顶建筑，卖场净高不小于5.5米，后仓净高不小于9米；斜顶建筑：边部梁下净高4.5米，顶部梁下净高6米；后仓净高不小于9米。

　　配套指标：停车位在300辆-400辆，供电3500KVA以上，供、排水各200吨/天，煤气200立方米/小时，电话与宽带30门直线，2条数据线，中继线16条（6进10出），设备容量128门……

　　以上列举的仅仅是一部分，作为开发商和商业地产的营销者，我想还需要更多地了解商业运营机构的需求。对于1万平方米，2万平方米，几千平方米……这些指标又会是变化的，但是如果你对自己的项目指标不太清楚，或者对将来你目标运营商的一般要求都做不到，那么项目的营销就很难做。

　　一个案例定位与规划失误的分析

　　我们研究过一个商业地产项目，它是一个与高层住宅连在一起的底层裙楼商业广场，位置在区域内可谓几年内独一无二。前后都有城市交通主干线，侧面有一条10多米宽的老街，靠东面的那条大道还是该城市河西的形象路，大道的东面就是江景。可以说道路交通条件是完全满足一般商业中心的要求。从目前离该项目100多米远的某成功商业广场来看，车流与人气更是没有问题。这些都已经得到商业运营机构的一致认可，据说来洽谈的已经不少于五家商业大户了，但还是没有一家落定。到底是为什么呢？

　　原来，原来，这个项目还有"一般条件"的其它指标没有达到。

　　该开发商在定位时，既想打破传统又没有放弃传统，总想兼顾两种定位。它将底层商铺分成两部分，一部分是独立的临街门面，另一部分是被这些门面包围着的商业中心。仅仅在临西的道路中让出一个出入口，"牺牲"了大概三个门面的面宽，算是为商业中心留出了通道。这不等于将好档口卖给了小经营户，将差档口留给了实力商家；让实力商家难以形成旺盛的人流和商业气氛，生意也将被临街独立门面抢去了一半。如果门面的经营户在产品方面与里面的商业中心重复，或者因为外面的个体商户形象问题、信誉问题、质量问题等等，将波及里面的大商户，岂不太让里面的商业中心受冤吗？

　　据说，开发商还要求，整体经营商家要连同负一层都做起来，形成一个大约将近2万平方米规模的购物中心。更为不可思议的是，一层本来是很好的整体，却被人为地在南北中心线处规划建成一条所谓的消防和人行通道，这不是变成了事实上的两个商场了吗？这样的话，人流被两堵墙阻隔了，即使用的是通透墙或玻璃墙，也限制了客人方便自由的流通。哪个商家愿意在如此不统一的布局内进行商业运营呢？

　　可能开发商原来以为这样做，可以实现他的最大利润。因为临街商铺可以至少卖8000元每平方米，最高甚至可以卖到40000元。而对于里面的商业中心则定位为整体均价不低于5000元每平方米。可是当开发商这样将临街商铺全卖了之后，才发现没有一个商业巨头敢进入商业中心来了。结果，该开发商很难实现预想的开发回报了，除非调整定位和规划。

　　当然，开发商在营销推广策略上也有失误，如果他将临街商铺暂时保留不推；先将里面的商业中心进行全面包装和推广，吸引大商家来洽谈，确定合作意向或签订租赁（销售）合同后，再对临街商铺进行发售，这样，还可能实现临街商铺价值的最大化和抢购热潮，甚至价格看涨好多也很难说。因为人们发现连里面的商业中心都被大商家看好了，租买了，肯定可以做旺，外面的独立商铺就会有坚强后盾和保障了。这是商业里面一种必然的效应，也就是"傍着大树好生长"的道理。

　　把项目的"一般条件"做到位

　　目前，继打破传统商业店铺模式掀起的专业市场冲击波以后，中国的大型零售商店、商业广场、购物中心或MALL发展势头很旺，成为现代商业的第二次冲击波。但是，做商业地产真不容易，做得好则可名利双收，而且模式可以成功复制；做得差，不但不能成功收回应得的利润，甚至连老本也会亏进去。因此，有业界专家建议并呼吁，建大型商业广场或购物中心应该采取公众听证制，还要尽快制定商业网点规划方面的法律文件，以避免盲目性和重复性，长沙市中心商业区就有"巨商扎堆"现象。我认为，在论证和规划引导的同时，关键是要研究市场，按市场经济规律办事，做好产品的定位。要做到这一点，研究客户很有必要，客户的要求甚至比原则和理论更重要。

　　万达的商业地产做得很成功，原因在于它是与零售商巨头捆在一起，先有了客户，再来做产品的，是一种定单式的开发模式。而对于本土的大多数开发商来说，还很难做到这种程度。所以，对大多数做商业地产项目的开发商来说，应该先吃透客户的需求和想法，将自己的商业地产定位于自己预选好并符合"一般条件"的商业巨头。

　　这就叫做把项目的"一般条件"做到位，看你是定位为2万平米以上的大商家，还是1万平米以下的中小商家；是做给大型商业广场呢，还是做给大型生活超市；看看项目周边的经济指标、人口指标、交通指标等等能否与你的商业项目相匹配；分析一下项目的市政规划、发展潜力等等。

　　笔者认为，在做商业地产或者带底商的楼盘时，开发商应该充分地考虑项目的定位和经营方面的问题，这既是为将来经营的商家着想，也是为自己的商业项目能更好的租售出去着想。这就是从客户入手，找准市场切入点，并在开发和营销中不断修正和完善商业地产项目的定位。

篇3：商业地产招商管理

　　浅谈商业地产招商管理

　　现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经屡见不鲜。

　　统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。

　　经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作；如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要承担巨大的经营风险；即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。

　　购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。

　　我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。

　　我们在此设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管　　理工作有所帮助。

　　第一基本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。

　　购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。

　　第二基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。

　　笔者比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例；此比例特别适用于超大型综合性的购物中心Shopping Mall。招商要注意维护和管理好这个经营比例。(这个比例当然不是绝对的。)

　　第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。

　　同业差异简单地说，就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异更是不能想象的。

　　异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补；让顾客逛购疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。在这方面做的比较成功的购物中心有香港的太古广场、广州的天河城广场、北京世纪金源等。

　　在此我们列出一个一般意义上的购物中心招商目标分布列表，供参考：

　　零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；

　　辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；

　　配套辅助店：不同地区商品特色店；

　　文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；

　　辅助主力店：儿童乐园等；

　　配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等

　　餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等

　　辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；

　　配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。

　　第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。

　　购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁。笔者认为，购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

　　所以我们建议，购物中心的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营，其次可增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。

　　这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合购物中心长期经营性的特点，更能帮助发展商创出购物中心的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。在这方面做的比较成功的购物中心是菲律宾SM　SUPERMALL连锁超级购物中心(多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”)。

　　第五基本原则：招商顺序原则。

　　核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。

　　第六基本原则：核心主力店招商布局原则。

　　核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。

　　购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线(或线性步行街)的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。

　　第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。

　　“以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心Shopping Mall的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对她们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。

　　第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。

　　租赁经营原则采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金；这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于

此。

　　第九基本原则：统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。

　　统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。

　　第十基本原则：购物中心要具备完善的信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。(当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。)

　　购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。

　　在购物中心发达的国家和地区，发展商对购物中心的信息系统建设都非常重视；但国内购物中心在建立统一的信息平台方面还做的远远不够。购物中心作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化管理，当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理；而精细化管理需要数字说话；统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客与商户服务。

　　建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务；还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等；更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地(稀缺资源)进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。

　　这十项基本原则还显得很粗糙。不同购物中心具体的招商管理还是要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。

　　当关键的“统一招商管理” 开业前期工作完成后，购物中心就步入了一个“统一服务”的新的工作阶段。开业前统一招商工作完成后，后续的工作就特别强调服务意识。

　　后期工作主要有：统一商户管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。如何继续保持购物中心本身的内、外形象，保持与所有签约商户的既对立又融洽和谐统一的关系，并注意与购物中心的经营定位、目标市场多数顾客群体保持吻合协调，既是购物中心开业后经营管理的新难题又是对顾客和商户提供优质服务的新开始。

篇4：破解商业地产招商误区

　　破解商业地产招商的误区

　　商业项目的成功运作，招商是关键。招商工作开展的成功与否，直接影响到项目的经营运作和可持续性稳定发展。商业项目的招商工作不同于住宅的销售工作，不是单纯的租赁的交易关系，而是需要从经营者的角度为出发点，从商业规划、经营管理等诸多方面给予经营者信心。从目前的商业项目招商来看，主要存在以下几个方面的误区。

　　误区一：缺乏整体招商规划

　　商业项目的招商必须是符合项目定位的，而不是简单地以"满租"为原则。在项目开始招商前必须明确招商目标，包括招商业态的组合、主力店、品牌店等等；形成清晰的招商规划指导招商工作的进行，而不致于只要想进来经营就直接"招"进来，形成一个"大杂烩"。

　　误区二：单纯依靠广告招商

　　招商针对地是特定的经营者，而单纯广告是具有普遍性的没有特定的针对性。很多开发商认为广告是唯一的手段，只有通过广告才能完成项目的招商。招商的关键是沟通，是不能坐在家里守株待兔的。把广告作为招商的唯一手段，导致接触招商的客户面少，自然招商就成问题了。

　　误区三：招商工作欠缺执行力

　　制定再完美的招商细节，如果没有完善有效的执行力，就如空中楼阁，无从谈起。招商执行要强化"言必行，行必果"，推行招商负责制，目标到位，责任到人，谁的担子由谁挑，层层分解，层层落实。另一方面，招商人员必须进行专业培训。没有经营方面的专业知识与客户不能形成有效地沟通，没有真正从经营者的角度解决问题，导致客户对项目信心不足，使招商工作举步艰难。

　　总而言之，商业物业的招商工作，是一项系统性、长期性、艰巨性的系统工程，不可能一蹴而就，任何方面的不细致都极有可能导致整个项目的失败；凌峻认为：商业地产的成功，离不开成功的、系统的招商手段，没有正确可行的招商手段，不能与相关的商家建立起有效的沟通渠道，对物业的整体运作将较为有利，甚至导致整个商业物业的经营失败。

篇5：商业地产(物业)成本经理职位描述

　　商业地产（物业）成本经理职位描述

　　岗位职责:

　　1、根据集团管理制度在满足项目总体目标的前提下寻求成本的优化；

　　2、统筹目标成本制定、实施；

　　3、成本动态监控与评价；

　　4、参与招标、合同管理及工程变更管理；

　　5、材料限价与预决算管理；

　　6、组织部门内部员工学习，熟悉业务及相关财务、招标知识；

　　7、收集主要竞争对手的成本资料并整理，总结经验。

　　任职资格：

　　1、工程造价、工民建、机电等相关专业全日制本科以上学历，8年以上工作经验，其中3年以上中型以上企业的成本控制总监或经理工作经验；

　　2、具有现代成本控制理念，熟悉工程技术且精通工程经济、管理等社会知识，熟悉招标与合同管理，精通预决算管理；

　　3、具备良好的沟通能力、团队精神；

　　4、认同**企业文化，有良好的职业操守，遵守国家法律法规，严格执行企业各项管理制度，正直、诚信、公正。