购物中心项目营运模式

　　购物中心项目营运模式

　　营运总原则：因本项目是产权式商铺经营模式，即实行所有权和经营权分离，投资者获得其产权和收益权，商铺的经营权交由专业的经营管理公司统一经营，统一管理。经营管理公司再整合各大品牌商业，保证经营的成功。

　　一楼现代化超市型肉菜市场全部实行自买自营，但要求统一物业管理，即：拥有产权并自主经营、但要接受商城统一物业管理、统一的布局规划及着装要求，服务及商品质量的监督等。

　　一楼前厅和二、三、四楼全部进行统一经营管理，统一招销政策。

　　具体分述如下：

　　1.统一招商管理

　　即一楼前厅和二、三、四楼由我商场统一招商，统一规划，确保本项目的商品组合、业态、档次、价格等定位准确，保障后期持续经营；

　　2、统一营销推广

　　除一楼菜市场外，百货商场部分由我经营管理公司统一进行营销策划、宣传推广、进行促销活动的开展，费用按销售额相应比例分摊，营销效果共享；

　　3、统一营业管理

　　一楼菜市场将侧重物业方向的统一管理。

　　百货商场部分所有经营户要求统一营业时间，统一营业纪律管理；

　　4、统一服务监督

　　本项目所有经营户要求统一服务标准，统一处理售前、售中、售后服务、统一接受商场的服务考核监督等；

　　5、统一物业管理

　　本项目所有经营户均由本项目成立的专业物业管理公司进行统一物业全面管理，包括卫生、水电、保安、维修等项目，免去投资者和经营者的后顾之忧；

　　6、统一形象管理

　　一楼现代化超市型肉菜市场经营户店面形象统一，人员围裙着装统一；

　　一楼前厅和二、三、四楼经营要素的软硬件全部由专业经营公司进行统一审核设计形象，并进行形象的监督管理；

　　7、统一收银结算

　　一楼菜市场除外；

　　百货商场部分所有经营户要求进行统一收银，统一银行结算，结算时间暂定为7天结算一次；（此项商场要投入POS收银设备及系统软件等）

　　8、统一证照税务

　　除一楼菜市场经营户按要求自己办理经营执照外，

　　一楼前厅和二、三、四楼均由商场统一办理经营执照和统一核算收取相关经营费用；

　　9、统一培训考核

　　百货商场部分所有经营户的营业导购人员、基层管理人员均由商场统一组织培训学习，进行定期考核，确保商场的营销力和服务质量。

　　关于费用收取说明：

　　关于本案所收取的物业费标准为：，具体的服务项目包括卫生、水电、保安、维修、空调等；商场收银费标准为：；广告费分摊比例为%；营运管理费标准为：；工商管理费标准为：；税金收取办法为：；节日促销宣传费用待定。其它费用（略）。

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篇2：百货公司营运部楼层管理员工作流程工作标准

　　百货公司营运部楼层管理员工作流程及工作标准

　　编号：营管03-007

　　时 间 工作标准

　　一、营业前

　　8：56-9：00 上班打卡时，检查卡钟是否能正常使用、时间是否准确、钥匙管理员是否到位；

　　各楼层管理员9：00前集合本楼层员工：按“员工仪容仪表规范”对员工检查，看员工有无带包、零食、早餐进场，不符合要求劝阻进场，9：00后由管理部负责人通知楼层按次序进场。

　　9：05-9：15 早例会：提出管理要求、传达公司通知、前一天商场及楼层发生的事件，服务意识及培训、促销活动及对当天的工作要求。

　　9：15-9：30 营业前的巡场：检查营业员工作准备情况，包括柜组卫生、商品陈列、票据整理及摆放、仪容仪表是否合要求、督促检查楼层卫生清洁，通道有无垃圾、纸屑，上下扶手电梯处有无垃圾、电梯口红地毡是否摆放整齐、洗手间外有无垃圾堆积、空调是否启动。

　　9:30 开门营业：电工开动扶梯、管理员值班人员开启大门、服务台放迎宾曲，管理员督促本楼层员工做好接待顾客准备，检查电梯是否开启。

　　二、营业中

　　9：30-11：30各楼层管理员巡场：了解商品上货情况，督促营业员提高服务水准，处理卖场突发事件，处理顾客投诉并作好记录，了解卖场营业情况及员工动态，有无私下收银、私下打折情况，检查标价签、商品陈列，随时做好记录，书写工作日志，检查楼层卫生、上下扶梯、洗手间、通道处有无垃圾、电梯口红地毡是否摆放整齐、电梯运转是否正常。

　　11：30-12：30 午餐时间：检查有无员工在卖场吃饭、就餐人员是否按时返岗、卖场商品的安全性、管理员分批吃饭，吃饭前相互通知，代为巡场，吃饭时要打卡，吃饭时间为40分钟。室内温度是否适合（节约用电，控制营运成本）。

　　12：30-15：30各楼层管理员巡场：（要求同上）

　　15:30交接班：书写工作日志及交接事宜，早晚班管理员共同巡场，交接工作情况。

　　15：30-17：30各楼层管理员巡场：（要求同上）

　　17：30-18：30晚餐时间：（要求与午餐相同）

　　18：30-21：45各楼层管理员巡场：（要求同上）

　　21：45-21：55收场巡视：服务台放营业结束语，了解顾客情况，督促员工做好最后服务工作，并关闭空调。

　　21：55-22：00清场准备：关闭电梯，专柜（场外促销）离场清理，组织员工退场准备。

　　22：00后 清场：保安部协助二楼清场（防止货物丢失），检查试衣间、仓库、洗手间是否有不滞留、防火隐患检查、照明关闭，按楼层清场线路进行清场工作，待本楼层无人且锁门后，方可离开楼层，待管理部值班有员通知下班后，方可打卡下班，填写交接班记录。

篇3：百货公司营运部职责

　　百货公司营运部职责

　　编号：营管03-005

　　一、负责对销售现场经营秩序的维护，保证商场与商户所签合同的执行，建立良好的商场商品形象和服务形象。

　　二、根据商场营运管理需要，制定和执行商场管理规章制度。

　　三、组织专柜员工例会，贯彻商场有关管理规章制度的执行。

　　四、处理顾客投诉，及时调解营业进程中商户与顾客的发生的纠纷和争端，协调经营商户与顾客的关系。

　　五、协助有关部门，做好经营商户的入/离场工作。

　　六、配合人事部，负责商户营业员的面试招聘工作，并对营业员进行培训。

　　七、负责商户的管理工作，与商户保持良好的联系和沟通，协调好公司与商户的关系。

　　八、处理卖场突发事件（如盗抢、火灾、打架等）

　　九、熟悉、了解《合同法》《产品质量法》《消费者权益保护法》等有关法规，贯彻执行国家有关商品质量和商品服务的法律、法规，对经营商户的商品质量进行监督管理。

　　十、根据销售情况，合理组织商品促销和商品展示活动。

　　十一、协助企划部做好商品促销和市场推广的管理工作。

　　十二、对商场的卖场环境进行维护，并通知部门进行改善和维修。

　　十三、对商场设备、设施作定期检查，并知会工程部进行维修工作。

　　十四、配合财务部，及时催收商户的各项欠款，并对违反合同规定的商户进行处理。

　　十五、定期与企划部、招商部协商分析销售情况，并提出合理的商户调整建议和商品促销建议。

　　十六、定期对商场的营运情况进行总结和分析，并根据周边商场作市场调查市场变化和场内经营状况，提出应对措施或调整方案，提出合理化建议和报告供公司领导的决策提供参考。供上级参考。

　　十七、协调和监督清洁公司的清洁工作，保证商场的清洁卫生符合要求。

　　十八、协助政府部门对本商场经营商户的监管工作。

　　十九、配合防损部做好消防安全整改工作。

篇4：百货公司营运管理大纲

　　百货公司营运管理大纲

　　编号：营管03-004

　　一、考勤制度及管理办法。

　　二、营运部职责（附①）

　　三、管理员岗位职责（附②）；每日工作流程（附③）。

　　四、专柜管理

　　1、专柜装修管理规定。

　　2、专柜装修流程（a.专柜装修申请表；b.专柜进场办理表）。

　　3、专柜经营品牌增加，减少申请审批程序。

　　4、专柜离场审批、结算，放行程序。

　　5、专柜工服、购物袋、购物小票、价签、价纸等申领程序及管理规定。

　　6、专柜经营项目、品牌、明码实价、零售价，折扣，统一收银等的控制及管理处罚办法。

　　7、专柜货品出、入商场管理条例。

　　8、商场POP申请及管理办法。

　　五、员工管理

　　1、**广场员工手册。

　　2、专柜员工招聘流程及入职办理程序。

　　3、专柜员工离职申请及办理程序。

　　4、营业员每日工作流程。

　　5、营业员违规处罚条例。

　　六、顾客投诉处理原则以及退换货管理制度。

　　附：开业前培训

　　一、管理员培训：

　　1、公司简介：商场组织结构及各部门职能范围。

　　2、商场经营目标，经营理念。

　　3、公司各项规章制度及管理程序。

　　4、管理员工作职能及每日工作流程。

　　二、员工培训：

　　1、公司简介。

　　2、商场经营目标，经营理念。

　　3、员工手册及营业员每日工作流程。

　　4、服务技巧：

　　a.顾客心理和推销技巧；

　　b.顾客投诉及退换货处理要点；

　　c.服务顾客的黄金数字；

　　d.售前、售中、售后服务的语言艺术；

　　5、商品知识：

　　a.商场楼层的面积、区域设置的基本情况。

　　b.商品专业知识介绍。

　　c.儿童专业知识介绍。

篇5：商业地产运营模式研究

　　商业地产运营模式研究

　　从商业地产运营的构成研究入手，系统分析了商业地产运营的特点，对现实中的几种商业地产运营模式进行了理论分析，认为商业地产运营应以商业为核心、资本为杠杆，实现商业与地产的强耦合，并从实证角度，以颐高商业地产模式诠释了该理论现实操作的可行性。

　　随着我国商业地产的迅猛发展，与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。目前在商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等。

　　本文认为商业地产运营是个系统工程，并从商业地产运营的构成分析入手，结合成功案例和具体实践，从系统角度对商业地产运营模式进行了研究，并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式。

　　商业地产运营构成研究

　　商业地产运营环节构成

　　本文认为，商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中，商业是核心和本质，项目的成败最终取决于其商业运营的成败；地产开发是基础和表现，没有主要包括拿地和建设的地产开发，附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体；资本运营是线索和目的，商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合，并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。

　　商业地产运营主体构成

　　根据运营环节构成，相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中，可能出现主体重合的现象，比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色，并且承当了部分商业运营商的工作，这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。

　　商业地产运营中的常用模式

　　地产开发商占主导地位

　　所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外，还参与项目选址、商业运营商的选择，并主导整个运营过程的资本运营。

　　从功能来讲，地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段性行为，而商业地产运营是个长期性行为，所以从这个角度上考虑，地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势，并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发，然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位，具有先天优势。

　　万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表，其创新性和优势在于:地产商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本；通过耦合大型商业，实现了商业地产运营的内在逻辑流程；在资本运营上，也不仅仅局限于住宅的短期销售模式，而是以地产为载体(分零销售、整体销售、整体上市等)实现资本运营。

　　但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注，它们分别是:

　　商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点，以地产耦合商业，地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处，商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外，资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合，在实现商业的持续经营上(尤其是在商业低迷阶段时)存在一定隐患。

　　万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力。

　　商业运营商占主导地位

　　所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外，还参与地产开发(主要是商业选址、商业设计和商业规划)，并主导整个运营过程的资本运营。

　　商业地产运营的核心是商业运营，无论是地产开发、资产运营，最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导项目选址和前期规划，为后期商业运营的成功提供良好基础；商业运营更具稳定性和持续性；资产运营可与商业运营耦合，而不仅仅以地产为载体，可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。

　　下文以颐高商业地产模式为例，分析商业运营商占主导地位的具体情况。

　　颐高是一家以专业数码连锁业务为基础，IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务，融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面:

　　地产耦合:颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展；近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端，直接与地产开发商在资产上进行耦合，占据商业地产运营的主导地位。表现在:参与并主导商业物业的选址；用资产的形式与开发商形成强耦合；在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制，获得项目建成后的资产处置权。

　　资本运营:颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权，并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。

　　总结颐高资本运营模式，主要有以下几点:资产介入商业地产开发，建立完善开发商退出机制，完成开发商的资本周期(投入并获得合理回报)；通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式，平衡前期资产投入；部分物业长期持有，通过持续经营获得持续的商业收益，物业增值，满足投资人、信托基金的投资回报。

　　颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于:

　　充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性，通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位，进而实现商业地产运营以商业运营为核心；充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性；完善的退出机制，保障地产开发商利益的同时，强化商业运营对项目的主导作用；除传统商业地产资产运营模式外，还可实现以商业经营为载体的资产运营，使商业地产的运营更具有持续性；颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心，以资本为杠杆的商业地产运营。

　　颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求，除商业运营的领域能力外，还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力。

　　比较分析

　　商业地产运营中的资本运营必须以地产开发和商业运营为载体，我国除商业银行外的信托基金等形式的资本并不丰富，相关资本运营独立体的成熟尚需时日，走到商业地产运营的主导位置尚需要一个过程，因此本文没有对资产运营商占商业地产运营主导地位的模式进行分析。对万达和颐高比较分析见表1。

　　本文从商业地产运营的构成研究入手，系统分析了商业地产运营的模式和关键点，并主要对颐高商业地产模式进行了分析。本文的创新点在于:从系统角度分析了商业地产运营，以承担主导地位的主体的区别为依据对目前的运营实践进行的划分；从构成角度出发，认为资本运营是商业地产运营的重要构成部分，同时也指出资本运营仅仅是组成部分之一，需要根据项目的实际情况选择合适资本运营模式；商业与地产的强耦合是商业地产运营成功

的关键，事先耦合的纽带是资本杠杆；商业运营是商业地产运营的核心，对商业运营商承担商业地产运营的主导地位的优势和操作进行了分析。