项目变更成本为何会占到合同总成本50%-60%

　　项目变更成本为何会占到合同总成本50%-60%

　　很多房地产公司特别是未开始进行产品标准化和设计标准化的公司，在项目开发过程中存在大量的合同变更，其中一部分变更会提高产品品质，后期可以通过销售溢价进行弥补，另一部分变更比如设计错漏等，则会显著增加整个项目的开发成本。变更控制较差的公司其变更成本会占到合同总成本的50%~60%。

　　因此控制好变更对房地产企业来说有很重要的意义：

　　第一，可以有效节约项目开发成本;

　　第二，在某些方面可以提升产品品质，提高产品溢价水平;

　　第三，可以对项目进度目标的达成起到很好的支持促进作用。

　　那么，如何控制合同变更呢?

　　一、强调变更预控，防患于未然

　　要控制合同变更并达到成本控制的目的，地产企业首先要做的是尽量减少合同变更的发生，而不是变更发生后再进行过程管控，即预控变更。通过变更的预控可在减少变更的基础上有效控制项目开发成本，同时变更次数的减少，整个项目的开发进度也相对更可控。

　　变更预控对于已经实现产品标准化和技术标准化的地产企业来说，相对容易，那么，对没有实现产品标准化和技术标准化的地产企业来说，如何对合同变更进行预控呢?L公司成本管理中心为我们提供了一个可供参考的思路：

　　1.锁定方案设计。项目开发前期筹划阶段应尽量将方案设计锁定，方案不得轻易改动，以明确项目定位，避免因方案变化或提升品质等原因导致合同变更发生;

　　2.做好招标的整体筹划。在项目招标开始前对整个项目的招标做好整体统筹规划，明确需要招标的有哪些、每个招标对应的招标范围是什么、现场实施的具体条件是什么样的，避免在签订合同后实施过程中，出现合同以外的工作内容导致合同变更;

　　3.尽量使用施工图招标。在项目开发计划允许的情况下，尽量使用施工图招标，避免方案调整变化以及总价形成高于暂定价造成的合同变更;

　　4.选择适合企业的合作伙伴。在招标过程中加强对投标单位的考察，对于公司的标准合同条款与合作单位做到充分沟通，让合作方明确自身的责任、义务及需要承担的风险，以避免合同签订后合作方不履职造成合同终止或修改合同中的相关条款等;

　　5.确保合同执行进度和项目开发计划的匹配。要充分了解及掌握项目的开发计划，在签订合同时避免出现后期合同延期以及由于延期造成的补偿索赔等。

　　二、做好变更控制体系，将风险降到最低

　　预控的目的是尽量减少合同变更但并不足以完全避免合同变更的发生，因此对地产企业而言首先需有一套良好的变更控制机制，可从如下几个方面入手：

　　1.做好变更规划(预估变更)。地产企业的成本控制应形成按月进行成本回顾的管理机制，月度成本回顾时，需要结合当前的成本发生趋势和市场环境，对近期可能发生的合同变更进行预估，包括变更的内容、变更的金额等等，这样在实际变更时可和变更规划做比较，让合同变更更有计划性，降低合同变更的风险及对整个项目成本的影响程度;

　　2.做好变更限额控制。上述Y公司案例的症结在于：公司仅对单笔变更金额进行了控制，缺乏对变更总价的控制;同时变更控制流程相对较短，大量的变更区域领导基本无法知悉，无法及时洞悉存在的变更风险。因此，对于地产企业来说，做好变更限额控制非常有必要，标杆企业一般会规定单份合同的变更累计总金额不超过合同总价的10%，如变更申报时发现变更金额超过10 % 则需要签订补充协议，审批流程更长，高层能及时洞悉风险，从而有效避免因大量小额变更而产生的变更黑洞;

　　3.企业全员加强成本意识。强化企业全员的成本管理意识，相关部门在申报合同变更时都应充分考虑该次变更对项目动态成本的影响，尽量将变更方案做到最优化，以降低项目开发成本;

　　4.通过绩效考核进行牵引。标杆企业大多会以工程变更率(当年的工程变更导致成本增加的金额/当年建安投资金额)作为衡量成本控制执行措施的依据，并依此进行考核，能有效地从绩效牵引上控制成本变更。

　　三、变更不可避免时，加强变更过程控制

　　当变更发生时，地产企业则需要加强对变更的过程控制，使其对成本和进度造成的影响降到最低。以J公司变更控制流程为例，其在变更过程控制中，重点从以下几点进行控制：

　　1.控制变更的合理性。大型复杂变更在发生前，建议通过变更评审会对该变更的合理性进行讨论，以确认该变更是否有必要发生;

　　2.控制变更金额估算的准确性。每笔合同变更估算金额务必要准确，且能提供明确的参考依据，如基于目标成本估算还是基于现场施工量估算;

　　3.控制变更方案。变更方案作为合同变更的补充性文件，说明变更应该怎么样做，对整个变更的金额和进度有很大影响，因此变更方案需严格进行审核，保证方案经济化最优，在审核方案时应重点考虑施工技术、施工组织、设计及工期安排等因素;

　　4.控制变更实施进度。在变更申报中就应明确该变更的具体时间节点，如变更方案的审批时间、变更的最后核查时间等等，工程部门在实施变更时要根据变更申报的时间严格控制进度。

　　总而言之，地产企业的成本控制水*映了该企业的管理和技术的综合水平，有效控制合同变更，能更好的节约项目成本，提升企业的管理和技术水平。

物业经理人网 www.pmceo.coM

篇2：房企成本管控下3种合约规划管理模式

　　房企成本管控下3种合约规划管理模式

　　随着房地产行业的竞争日趋激烈，企业要保持正常的项目开发盈利水平，越来越重视项目成本控制。在项目开发价值链前端，项目策划定位与规划设计阶段的预算目标设定是实现项目既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效控制，却是一项困难、复杂的工作。对于房地产开发项目而言，所有重大经济活动都是以合同作为载体，因此，很多房地产企业开始引入合约规划管理，作为项目预算与合同管理之间的桥梁。

　　合约规划三大作用：指导采购招标、前置成本控制、保障权责落地

　　1.项目预算范围内指导采购招标和合同签订

　　在项目总体预算已经明确的情况下，到底项目开发过程需要签订多少合同、有多少需要采购招标？如果没有清晰的规划，会导致项目实施无序且难以决策。我们引入合约规划管理，可以在项目预算范围内，基于成本估算、成本测算、专业造价咨询机构或历史成本数据沉淀，提前规划项目需要签订的合同，明确合约关系与承包范围，便于采购招标与合同签订工作能够更有序地开展。

　　2.合约规划明确合同金额，有效前置成本控制

　　项目成本按科目管控体系下，如果某科目下需要签订3份合同，有可能前面2份合同签订的金额已超出预计金额，但因为没有超出科目成本总额，在第3份合同签订时才发现超额的情况，而这时进行成本管控为时已晚。所以我们在项目预算范围内，通过合约规划明确单个合同预计要签订的金额，在每份合同签订时进行成本金额的对比和管控，实现成本有效控制前置。

　　3.合约规划明确项目合同范围，保障权责落地

　　一般情况下合同签订有相应的审批权限，特别是跨区域发展的房地产企业。譬如H企规定300万以上的合同需要招标并经集团审批，但部分城市公司可能会将原本400万的1个合同肢解为2个合同，化整为零，规避招标和集团审批，这样便导致集团既定的权责流程失效。而通过合约规划管理，明确项目的合同承包范围、数量和金额，可规避权责漏洞，避免成本失控。

　　合约规划管理三种模式：按科目、按合同、按科目与合同双维度

　　合约规划在项目预算和合同管理之间有着承上启下的作用，属于成本控制的中心枢纽，是实现权责落地和成本控制的重要手段。根据多家企业的实践分析，我们可以把合约规划管理分为管理模式、影响因素、模板梳理和应用原则等四部分内容（如图1）。

　　很多时候我们根据影响因素去梳理合约规划模板，并且明确应用原则，但实际合同签订时却难以与成本预算关联对应，也就是说难以理清成本科目与合约规划之间的关联关系，这直接导致企业的合约规划应用实施困难重重。根据行业内的实践，我们来看下成本管控下的三种合约规划管理模式：按科目、按合同、按科目和成本双维度。

　　模式一：总量控制，基于成本科目自上而下分解合约规划

　　L企原有的成本管理体系，更多从“成本核算”的角度出发，要求在“成本核算科目树”（4-5级，300多项）的层次上进行成本控制，但在实际业务操作过程中，会给一线业务人员带来巨大的成本拆分工作量，而且还很难拆分准确，导致成本难以进行有效管控。于是开始引入以合约规划为中心的新成本管理体系，注重以合同业务为中心，大幅简化“成本控制科目树”（2-3级，70多项），强调基于简化后的“成本控制科目树”下的合约规划与合同管理，通过合约规划指导和控制合同签订，从而实现项目成本管控。（如图2）

　　该管理模式的特征为成本科目设置较粗，尽量保证大部分的合同都在单个科目的范围内，然后将项目总体预算分配至各成本科目，在各成本科目往下逐级分解到合约规划，通过合约规划指导合同签订，从而实现成本与合同对应的业务处理。在这种管理模式下，成本与合同的关系比较简单，项目成本按科目进行成本预警和强控，实现成本的总量级控制，并且在单个科目成本严控下保证合约规划处理的灵活性。

　　在实际工程中，总包合同往往涉及到多个费项科目，如一份工程总承包合同还包含智能化工程费和电气工程安装费。在各地区公司中，供电、供水合同可能合同范围不尽相同，所对应的合约规划也存在跨成本科目的问题。另外，对于土地、基础设施建设等合同还存在跨项目的问题。这些实际合同签订时需要关联多个科目的合约规划。对于合同执行的业务部门来说，操作起来比较复杂，需明确合同的成本归属科目规则，才能选择相应的合约规划。因此，要有合约规划选择的操作指引配套使用。

　　模式二：合约控制，预算构成项自下而上打包形成合约

　　N企属于港资的老牌房企之一，项目开发模式上遵循项目管理方式和专业管理方式，强调专业人做专业事。在项目成本管理方面，通过专业的造价咨询公司实现整个项目的合同框架梳理和规划，从而指导采购招投标和合同签订。而项目有总体预算严格控制的要求，那么怎样做好合约与成本的有效关联？港资企业注重业务管理的精细，对于预算控制同样要求基于单个合同金额的成本管控。因此，预算管理部通过将项目总体预算分解至各成本科目，并往下分解至预算构成项，其中预算构成项的粗细程度根据具体合同构成的测算明细而灵活制定。然后根据合约规划的范围将预算构成项打包，从而实现预算与合同的关联关系，有效管控成本。（如图3）

　　该管理模式的特征是以实际合同业务为基础，进行项目总体的合约规划编制，实现合约规划与合同的一一对应，合同执行的业务部门在签订合同时，不管是总包合同还是土地合同，只需选择对应的合约规划。而对应预算管控的事情，则由预算管理部根据合同范围进行合约规划对应的预算构成项调整，基于预算构成项实现单个合同成本的预警和强控，从而支撑整体项目预算管控，这充分体现出专业人做专业事的管理方法。

　　而在项目全成本管理下，还涉及到政府规费、营销合同等管理，对预算管理部的项目成本造价预算、项目开发经验和专业能力要求都比较高。但往往很多时候对于营销合同、政府费用等是很难预估到底要签订多少份合同，所以会通过预估的合约规划及较粗的预算构成项进行管理，在实际发生时进行刷新调整。

　　模式三：粗细结合，按科目与按合同双维度分解合约规划

　　S企推行成本管控多年，成本管理部已有一定的成本数据经验沉淀，在合约规划的编制过程中，建安类合同通过历史项目经验沉淀和造价咨询公司进行合同规划和成本测算，而对于前期合同、营销合同和政府规费等，不明确合约数量，特别是针对新进入的地区和开发项目，需要根据项目预算进行总额控制。通过科目和合同双维度进行合约规划分解，S企实现了项目的建安成本基于单个合同预算进行成本控制，而其他合同及费用则基于科目总金额进行成本管控。在合同签订时，通过合同与合约规划进行一一对应，从而实现项目成本控制。（如图4）

　　该管理模式的特征为建安成本科目设置预算构成项，对于建安合同进行整体合约规划，通过较细

的预算构成项打包实现成本科目的关联；而对于非建安合同，如政府规费、营销费用等，通过较粗的成本科目预算往下直接分解合约规划。在按科目和按合同双维度编制合约规划的模式下，我们可以发现其对项目成本管控的灵活度。对于项目重大合同和成熟合同，可以进行单个合同的预算控制，而对于一般非成熟的合同和费用，则通过成本科目总金额进行总量级管控。

　　总的来说，企业根据自身管理水平可选择相应的合约规划管理模式。比如，在项目开发过程中，建安类合同可以根据合同架构进行规划，而营销广告类合同或政府规费等很难划分清楚到底有多少，只能给出总体预算，所以可以按科目进行分配。因此，从成本控制业务匹配的角度来看，按科目和合同双维度分解合约规划的管理模式是发展趋势，既能满足成本科目总量预算不超标，也能对重点合同的预算进行控制，从而保证合约规划的落地实施，有效管控项目成本。

　　小结

　　在房地产企业的项目成本管控下，根据历史开发项目经验和借鉴标杆企业，理清成本科目与合约规划之间的关系，明确哪些合同可以通过合同架构进行规划，哪些费用可以基于科目进行分解。通过按科目和按合同的双维度管理模式，合约规划作为项目成本预算和合同管理之间的核心桥梁，有利于指导采购招标和合同签订，实现项目成本的有效管控。

篇3：房地产景观成本管理:景观效果和产品高溢价

　　房地产景观成本管理浅析--景观效果和产品高溢价

　　随着地产行业的竞争加剧，越来越多的地产企业希望通过加大对景观的投入来吸引和取悦客户，并希望借助于景观卖点实现产品溢价。从实操层面来看，在景观管理中，酒店景观实操是最难的，相对来说地产景观是最简单的。但如何把景观做好对大多数地产企业来说还是个难题。这其中，如何通过有限的景观投入实现极佳的景观效果和产品高溢价更是个难题。

　　我们也发现，景观投入是个无底洞，高不封顶，一味地追求景观效果必然导致成本失控，究其根本，成本失控的主要原因在于：景观标准化难，特别对于还未形成稳定的产品系列的地产企业，每个项目都是新产品，景观成本控制也就无从谈起；景观成本预判难，景观受地域差异影响很大，例如，南北地域景观的成本差异非常大，特别是苗木，有些苗木南北差异可能超过一倍。

　　影响景观成本的关键要素

　　地产企业的景观成本受很多因素影响，究其根本，是受两个核心因素影响：

　　一是企业的价值取向：不同企业的价值取向差异很大，例如，国内以产品品质著称的某地产企业在硬景投入方面不计成本，在石材方面全部都是真材实料，被业内称之为“苦肉计”。某地产企业为了最大限度的保证苗木全冠，可以不计运输成本，实行一车一树，甚至其采购人员可以极端到因运输被收费站的顶棚限制，而拆了顶棚过车，然后再帮收费站建好。当然也有地产企业更加务实，在施工工艺上进行创新，材质普通，但应用精准，颇受外国人士青睐。对于多数地产企业来说，在价值取向方面可以更加务实，不过分追求景观某部分的突出，而通过与产品定位有效的匹配，在满足了客户需求的基础上实现景观成本的有效控制。

　　二是目标客户定位：不同的目标客户群体，其对景观的需求也不一致，成功人士与首次置业的城市白领首要关注的景观点必然不同，这就需要我们把客户、产品、景观定位、景观配置和景观成本之间的逻辑关系梳理清楚。如图1所示，客户需求决定其产品定位，产品定位又决定了景观定位，近而就产生了景观配置，最终我们得出景观成本预判。在锁定目标客户和产品后，景观成本的关键策略一是对目标客户的景观关注重点加大投入；二是根据地区和产品的不同，在不影响景观品质的前提下，缩减非关注重点的投入。

　　景观成本管控思路

　　对地产企业来说，欲实现景观成本的有效管理需要从以下四个方面着手：

　　一是建立基于客户需求的景观分级体系

　　在建立分级体系时，我们需要通过产品类型和目标客户两个维度来搭建景观分级体系的框架。某地产企业在做客户的景观需求调研时发现：不同的产品级别，“绿化”是共同且占比重较大的需求，这个是成本规划的重点；设计风格的特殊性在高端客户上体系较为明显；在景观的功能设施方面，中高端客户趋于一致，在设计时不需要标新立异。表2是某地产企业的客户需求分级体系，例如，二次置业的客户，其景观的关注重点在于儿童和老人的活动空间。有了结合产品、客户需求的景观分析体系，就可以指导新项目快速进行景观定位。

　　二是优化景观成本配置，在保证景观效果的前提下降低景观成本

　　笔者与地产企业成本管理人员沟通时发现，景观成本失控有一个普遍的规律：硬景所占面积过大导致成本居高不下；由于硬景的成本占比高，在有限的成本下，软景无法达到预期的景观效果；在有限的面积内追加软景投入，导致成本更高。在深入剖析后发现：硬景中石材的成本占比最高（如表3），软景中大乔木的成本占比最高，所以通过下述几个配置原则可以有效降低景观成本：

　　原则1：控制硬景与软景的面积比例。某标杆企业的指导原则是，硬景：软景=3:7，集团在审批项目景观方案时重点审核该指标。根据行业经验，一般来说硬景面积不要超过40%。

　　原则2：控制硬景中石材的用量和材质。在设计时应选择普通质地的石材，通过精准的施工同样可以获得非常好的客户体验。厚度为50mm的石材与厚度30mm的石材价格相差一倍，因此在功能要求满足的情况下，尽量选择适当厚度的石材，例如人行路面20mm厚的石材就可以满足功能需求。

　　原则3：控制软景中大乔木的数量，增加灌木及草坪的面积。据研究，人的最佳视角区在1-3米，在这个视觉范围内高灌木产生的效果最好。草坪成本是软景成本中单项最低的，可以适当提高草坪的用量。

　　原则4：重点区域进行成本投入的倾斜。一般来说，入口区、示范区和人行系统需要重点投入，尤其是人行系统，据悉，某标杆企业的展示区人流线至少200米。

　　三是不同阶段的成本控制重点不同

　　根据行业经验，设计、采购阶段就决定了超过70%的成本，所以这些阶段就是景观成本的管控重点。

　　设计阶段：重点控制硬景与软景的面积比例是否符合规定；软景中，重点控制乔木、灌木和草坪的面积比例是否符合规定；选择石材时，控制设计尺寸，避免切割损耗造成浪费；设计人行道路及广场的基层厚度时要适度，避免过高配置。

　　采购阶段：建立战略模式，保障材料质量，降低采购成本；不同景观区域发包方式不同，展示区最好不要招标，可以采用甲供，以避免施工方提供的苗木形态难以达到景观设计效果要求；建苗圃，根据地产企业自身的规模可以考虑建立自己的苗圃基地，这样可以有效降低采购成本。

　　实施阶段：严格参照操作手册的推荐手法进行施工，不允许随意变动施工工艺；在石材施工时，尽量使用规整拼装，减少碎拼，从而减少人工成本。

　　四是搭建信息平台，提高设计、采购效率，提升实施质量

　　通过搭建“企业标准资源库”（如图4），有效整合企业资源，实现“三快”——设计快，采购快，实施快。在设计阶段，可以快速“组装”部品部件用来模拟最佳成本构成，实现“让好钢花在刀刃上”。在采购阶段，通过沉淀的供应商、部品部件信息实现最佳性价比采购。在施工阶段，工程部门人手一本包含工艺说明和案例说明的《施工小贴士》，避免人工和材料的浪费。另外，售后服务阶段也可以通过客服部门收集相关投诉（建议），用生成的《缺陷反馈手册》来优化设计、采购和施工等环节，让客户帮助企业更加完美。

　　“企业标准资源库”的关键信息应该包括：景观专业、品名、设计标准、设计图纸、品牌、规格等（如图5），在实际应用过程中可以根据需要快速检索部品部件、规格尺寸和价格等信息。

　　总结

　　地产景观本质上是为营销服务的，其根本目的是让客户体验“惊喜”，所以景观必须是加分项。在景观投入一定的前提下保障景观预期效果是我们进行景观成本管理的重点，通过景观分级体系来锁定客户的关注点，通过不同区域的重点投入来实现最佳的客户体验效果是景观成本管理的精髓所在。

篇4：房地产项目成本核算问题探讨

　　房地产项目成本核算的问题探讨

　　田雯毛永胜

　　房地产项目工期长，参与单位多，环节复杂，建设过程变化大，由于现场工程管理与后方财务管理的专业区隔，造成了项目成本核算问题积累多，核算难度大，整体管控水平低，严重影响企业管理水平提升，现就有关共性问题探讨如下。

　　一、房地产项目成本构成及核算过程

　　房地产企业的成本主要是通过“开发成本”科目来归集，可细分为：

　　1、土地成本，土地出让金、各种应交费用；

　　2、土地开发成本，包括拆迁补偿费、文物勘探费等、土地平整费等；

　　3、前期费用，包括水电通讯接引、各项临时设施、设计调研费、各项规费等；

　　4、建筑安装工程费；

　　5、公共设施配套费；

　　6、间接费用等。

　　企业在“开发成本”一级核算科目下，可根据自己的经营特点和管理需要，选择下级成本项目，并据此进行明细核算。选择成本项目不能太多，对于发生次数较少、特别是单笔发生的费用，应尽量合并。而对金额较大、并陆续发生的费用应单独设立科目核算。

　　房地产项目成本核算过程如下：

　　1、财务与工程人员对接，收集工程资料

　　2、确定成本核算对象，设置成本核算科目，开设成本明细账

　　3、核算与分配各项费用，一般按工程费用及公共费用两大类分配

　　4、成本汇总

　　5、核算成果分析

　　二、成本核算中的常见问题分析

　　2-1、核算对象选择问题

　　由于开发规模及开发进度不同，房地产开发成本归集对象也不同。对于小规模开发，如单幢或几幢房屋的开发，可以将全部开发量作为成本归集对象，设立一个成本核算单位。但对大规模开发，如果成本核算过细（如以单幢为单位），因为许多直接开发费用很难分摊到每幢房屋，这样做势必使核算工作繁琐化。相反，如果成本核算简单地以整个小区为核算单位，不仅存在核算资料滞后问题，还会失去其成本核算对工程管理的反馈作用。实践证明，以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据，对大的开发项目按不同开发期进行分块核算，便于费用的归集并充分发挥成本核算的作用。

　　“按期核算”原则适用于大多数房地产开发项目，在这个大原则下，核算对象通常根据销售对象细分为住宅（普通住宅和非普通住宅）成本核算、商业成本核算、车位成本核算等几大类。需要特别说明的是，车位成本核算在政策上比较复杂，车位通常没有产权（房管局不办理车库产权证），只能租不能售，还有的依据物权法，认为车库属于所有业主的附属资产，租售收益属于全体业主，加上多数车位空间兼有人防功能，问题就更加复杂。从成本核算角度看，如果车库作为独立核算对象，相关费用没有加总在住宅中，理论上开发商有销售权和收益权。相反，如果车库没有独立核算，成本加总在住宅中，则车库理论上就是全体业主的“附属资产”，跟小区绿地属于全体业主性质一样。实践中与车位类似的还有区内“有用”配套设施的成本核算问题，如幼儿园、游泳池等，是否列入单独核算对象，需要慎重对待。

　　2-2、费用分配的几个原则

　　2-2-1土地成本分摊--通常有两个原则，一是按面积分摊，二是按区块分摊。以整个小区为核算对象的，土地成本可以按各个子项面积无区别分摊，即不论住宅、商业还是车库，按各自面积大小同比例分摊。由于分期建设原因，同时一个小区内，不同地块相对容积率也会有所差异，比如一块盖高层住宅，一块盖多层洋房，这时候就要根据两块地段的用地差异，以及不同期开发的地段范围，合理划分边界，分别分配土地费用。响关的土地平整、文物勘探等成本，也应按此原则进行分配。

　　2-2-2工程费用分摊--构成构成本体的费用，按各自隶属的核算对象全额分摊，比如住宅楼的费用，列入住宅核算对象即可。但工程设计中，住宅楼里常常嵌入很多公共设施，比如配电房、消防控制室、水泵房、热力交换站、物业办公、社区办公等等，对于这些处于某个建筑中的公共设施，其发生的费用要坚持按“先局部剔除、再整体分配”原则处理。实际工作中，因为多数工程造价都是按单位工程综合决算，确认其中的公共设施费用额是一个很大难题，财务人员必须与工程管理人员密切结合，在既符合造价政策、又不致陷入繁琐的前提下，合理确认应剔除的公共设施费用额度。同时也可未雨绸缪，在工程决算过程中，要求施工单位专列公共费用以备用。

　　2-2-3公共费用分担-除了确认嵌入在各核算对象中的公共工程费用，还有一类费用，虽然不直接构成工程，但同样为各个核算对象服务，比如设计费、各项规费，通常可按面积分摊，但专门用于某个核算对象的费用，由全体核算对象分摊就不合理了，比如某个新工艺的专门试验费，只能由使用这个工艺的工程分摊。还有一种情况，一些较大的施工措施性费用，比如支护工程、降水工程、塔吊费用，如果按面积分摊，有时并不合理，这些只能根据其实际服务的份额，逐项甄别，灵活测算，做到“服务谁、分配谁”，“服务多少、分配多少”，反映真实成本构成。这些都要求财务人员，与工程管理人员密切沟通，共同确认分配原则，切不可闭门造车，想当然。

　　2-3、尾工预提问题

　　由于小区个别配套没有完成、部分公建设施暂时不能实施等因素，会影响整个开发项目的完全建成。因为销售需要，成本核算又不能因为局部因素而整体“休眠”，解决这个问题，通常用“预提费用”科目解决，即将尚未实施的工程预算预提计入成本，以后待工程完成后再按实际支出调整项目成本。由于这部分工程内容通常在项目总投资中所占的比例很小，一般控制在10%以内，故不会造成项目总成本和单位成本的大幅波动。

　　常见的预提项目通常不影响项目整体功能的实施，如一些质量问题的修整、个别路段的贯通、相关费用的补交、已决算的工程应付款项等，如果未完工程严重影响项目功能发挥，且后续施工的不确定性很大，则可能超出预提范围，实践中必须把握预提工程的费用边界。

　　2-4成本核算信息化问题

　　建立信息化成本核算体系，根据项目设计施工及营销工作安排，预设成本核算框架，与工程管理同步，及时将项目成本核算成果系统储存，避免死后验尸式核算方式，是成本核算工作得以高效实施的保障，及时反馈核算信息也是企业成本战略实施的关键环节。在项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员，把成本核算有机地植入到项目管理中，最终为“管理升级、企业增效”发挥职能作用。

　　---遗留问题（廉租房与商品房混搭成本核算）

篇5：地产企业从项目成本中开源节流 控制开发成本

　　地产企业如何从项目成本中开源节流，控制开发成本

　　近年来，国家对房地产行业的宏观调控效果逐渐显现出来，最明显的就是一系列从紧的货币政策的陆续出台，操控着地产企业的资金命脉，房企融资越来越困难，资金链岌岌可危。如何获得更多决定企业生死存亡的资金，成为摆在每一个开发商面前的首要课题。在聚焦上市、发债、信托等向外突围融资的同时，不容开发商忽视的另一重要方向无疑就是开源节流，控制企业的开发成本，提高企业的投资收益。而采用有效的成本控制手段，则是降低项目开发成本的关键，具体可以从以下几个方面开展工作：

　　一、合理的设计是有效控制项目成本的前提

　　项目一旦立项，合理的设计是控制成本的前提和基础。我们知道单就设计费用本身而言，一般只占项目全成本的1%--2%，但是，其对项目成本的影响却达到75%以上。当项目的设计一旦确定，也就确定了项目成本的主要部分，工程概预算、竣工结算就只是工程量的计算，而不能从根本上改变工程的造价了。因此要有效控制项目成本，就要重点抓好工程设计这个环节的工作，制定准确合理的目标成本。下面是设计环节需要注意的几个问题：

　　1）实施设计方案招标制度。通过设计方案招标来选择优秀的设计单位，从而保证设计的合理性、准确性，减少因设计质量问题，出现的后期变更、签证。同时选择优秀的设计单位，也能够准确实现前期市场调研后的项目产品定位，避免因设计误差，影响销售质量，造成资金长期得不到回收。此环节的招投标工作需要相关专业部门的全面参与评选。

　　2）开展限额设计。通过对项目的多种设计方案比较与筛选，对各项成本指标、各项经济技术指标，进行分析和判断，选择技术上可行，施工上可能，经济上合理的设计方案。限额设计阶段一般要求成本、工程、营销等多个专业口的人员联合参与，通过限额设计，主导方案设计，优化设计的成本结构，以保证有效地控制成本。

　　3）加强图纸会审。尤其是在设计阶段，克服设计方的不足或缺陷，所花费的代价最小，能取的效果最好。重点是对图纸技术上的合理性、施工上的可能性、项目成本的经济性进行审查，从各个不同的角度对设计文件进行全面审核管理工作。以求提高设计质量，避免因设计单位考虑不周或失误，给后面的施工时带来的不必要的困难与麻烦,以致造成的成本失控。

　　二、项目招投标是有效控制成本的手段

　　建立公司完善的招投标管理制度，其目的是通过引进竞争机制，择优选择供方单位，从而促进项目成本有效降低。这里面有三个环节要把握，一要严格筛选供方单位；二要规范标书条款；三要规范招标流程。

　　1）选择供方单位时，应从组织多种渠道对供方单位进行考察，入围企业要严格走公司审批流程。

　　2）在编制招标文件时，标书条款应严谨、准确和合理，涉及到有关工程造价及相关费用的应尽量包死，尽量做到少留或不留活口。工程标底要保证质量，造价水平要合理，把工程标底控制在目标成本范围内。

　　3）招投标过程要规范化、透明化，应成立招标小组，其中招标阶段，应根据内容不同，随机在专业口中抽取不同人员参与评标打分工作。评定标准应根据投标内容合理选择，不应仅以“最低中标价”一种方式为准。

　　三、合同管理是有效控制成本的保障

　　合同一旦签订，就成为维护自身权益的法律依据，合同管理的健全与否,直接影响到企业的经济效益与社会效益。因此要规范合同的管理，从合同编制，到合同订立、审批、会签等各个环节。

　　作为各专业口工程师要熟悉本专业的法律法规，技术指标等等。如工程类合同，要熟悉建设工程合同的各项条款，了解建筑行业的有关规定与惯例。对直接影响合同成本的有关条款，如合同价款的计价方式；合同价款调整原则与条件；主要材料价格的测算方法与调整条件；不可预见费用（如变更、签证）包干的内容等都要详细写明并约定好。对总价包干的工程，由承包方采购的设备和主要材料的规格、品牌、厂家和品质要求有清单，此外还要明确国家政策性调整的内容是否列入在承包范围内。充分发挥合同管理的约束与监督职能，有效地控制合同成本。工程类合同的管理内容主要有四种情况：

　　1）工程监理合同的管理；

　　2）工程勘测、设计合同的管理；

　　3）工程承包合同的管理；

　　4）设备和材料采购合同的管理。

　　四、现场施工管理是有效控制成本的重要环节

　　施工阶段是把设计图纸变成具有使用价值的产品过程，也是实现合同成本有效控制，为合理确定结算成本提供原始依据的过程。因此要做好以下几方面工作：

　　1）严格办理设计变更。建立设计变更、现场签证管理制度，要明确项目部、造价部等相关部门，各专业人员的分工与职责，确保变更的质量，杜绝虚假签证的发生。办理签证要及时,对签证的内容描述要求清晰、准确。隐蔽工程的签证要以图纸为依据，并注明隐蔽的部位。对重大的设计变更，应事先做出预算，并进行经济技术分析比较后，上报公司领导审批方可实施变更。

　　2）严格审查承包商的索赔要求。索赔是施工中经常会遇到的情况，对施工单位在索赔项目上巧立名目、弄虚作假、以少多报等行为应于驳回。对遇到工程问题，施工方不及时办理签证赔负，结算时搞突击、互相扯皮的情况，应根据合同约定条款予以惩罚。

　　3）工程造价人员应及时深入工地现场。随时撑握工程进度与状况，了解工程变更内容的具体做法，准确计量出工程变更的有关数据，同时要广泛收集各种建筑材料价格信息，分析和预测材料价格的波动状态与原因，为工程竣工结算打下坚实的基础。

　　五、竣工结算是有效控制成本的关键

　　竣工结算是反映工程项目实际造价的重要阶段，是工程竣工验收的重要组成部分。在办理竣工结算时，应坚持以当时现行的工程造价管理法规为依据，按照甲、乙双方在承包合同中约定条款，根据工程竣工图纸，结合设计变更、隐蔽记录、现场签证进行认真审核计算。主要包括以下内容：

　　1）审查是否按图纸及合同约定的内容全部完成工作，是否存在丢、错的项目。

　　2）审查设计变更内容是否符合规定，变更资料是否齐全、内容表达是否清楚，设计变更是否达到做预算调整的要求。

　　3）审查签证手续是否符合程序与规定，凡设计变更应有项目部、监理方、施工方三方人员共同的签字，重要的设计变更还应有设计单位有关人员签字方能生效。

　　4）审查签证的内容是否准确，设计变更内容与原工程预算是否重复列项，即设计变更的费用包括在合同造价中。是否有不属于签证范畴的内容列入签证参与工程结算，如施工单位自身原因造成返工的项目，施工现场临时设施项目以及施工单位现场用工等。

　　5）坚持实行工程价款

结算复查、审核制度和工程尾款会签审核制度，确保工程结算的质量和公司项目成本支出。

　　综上所述，项目成本控制是一项系统工程，需要进行全过程、全方位的管理和控制。加强对项目目标成本的估算、工程概（预）算、承包合同价、竣工结算的“全过程”管理。要实行目标成本责任制，各部门各司其职。通过对目标成本的事前测算与分析、事中的审批与控制、事后的分析与总结，努力把项目成本管理工作落到实地，提高房地产企业的投资收益，增强企业竞争力，最终在激烈的市场竞争中立于不败之地。