房地产品牌背后是客户关系
"房地产品牌的背后是什么?"
"是客户关系。"
问话的是我--"CRM田"。
答话的是他--"品牌乔"。
"乔,我很赞成你的说法,那么能不能这样说,品牌和客户关系是同一张纸牌的正反面,正面写着品牌,而背面写着客户关系。"
"田,你说得很好。这个比喻实在是太贴切了。"
这是我--CRM田,和"品牌乔"--乔远生,在深圳关于品牌和CRM的一次对话片断。
作为品牌专家的乔远生在他的"关键客户在品牌扩张中的作用"那篇文章中这样讲道:"客户关系就是品牌,有一个良好和持久的客户关系就意味着你有一群忠诚于品牌的客户群体,他们不仅在心理上认可和喜欢你的品牌,而且在实际购买行为中表现的不折不扣,始终如一。"而在北京成功打造了"锋尚国际公寓"的房地产新秀张在东认为:"品牌的维护比打造更重要,关键在客户。"
无论是品牌专家,还是房地产实业家,都充分的认识到客户关系和房地产品牌建设之间的关系。
在最近的"万科生活"上看到万科企划部门对万科品牌定位的描述。
万科品牌核心:以您的生活为本。
万科品牌个性:有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。
万科品牌主张:万科提供一个展现自我的理想生活。
万科品牌口号:建筑无限生活。
在所有这些诉求之中,我们虽然没有看到"客户关系"的字眼,但是它的背后所蕴含的无一不是客户。"以您的生活为本。"这个您不就是客户吗?万科说的这个您,其实是一个广义的客户,它包括万科产品制造过程之中所有的合作伙伴;它包括万科产品销售、服务过程之中的潜在客户、客户;同时它更包括服务于万科产品制造、销售、服务全部过程,参与这循环往复过程的所有员工。
相对于其他行业而言,房地产是市场化程度比较慢的行业,所以,直至今天国内的房地产商才将关注的重点放到客户服务上面。在过往的历史中,房地产的核心竞争力不是体现在客户关系上面,而是体现在勾兑当地政府领导,能够便宜的"拿地",依靠权力的"寻租"现象屡见不鲜。在今年8月份"中国地产十年论坛"上,华新国际总裁卢铿先生讲了沈阳市的故事。沈阳的腐败大案"慕马案"被揭出来之后,沈阳很多的房地产老板纷纷外逃,为什么会这样?因为他们都是通过勾兑"慕马"才拿到便宜的地,从而获得利益,客户不是他们所关心的。
据说大连市政府每年的土地出让金收入是20个亿,而在沈阳这个数字大约是大连的1/10,有可能还不到这个数。今天,事过境迁,以往能够赚钱的能力渐渐的被弱化了,而市场化程度提高之后的核心竞争力又不曾掌握在手,这就是今天很多房地产企业所面临的困境。来自国家统计局的最新统计显示,今年以来,中国商品房空置面积增势明显,空置一年以上的商品房面积近4400万平方米,同比增长了11.5%。手里压着现房的房地产商们的日子并不好过,他们不得不思考,市场究竟怎么了,好日子难道就这样过完了吗?
达尔文没有说"强者生存",也没有说"智者生存"而是说"适者生存"。今天的市场变了,房地产商就要主动去适应这个变化,以变应变。
中海地产、招商地产、金地地产、华侨城地产等优秀的房地产商们认识到客户关系和品牌建设的联系,开始强化客户服务体系,建立统一的客户服务中心,涵盖了售前、售中、售后所有的全部过程,使得客户服务没有断点,使得客户服务借助于信息化的手段实现流程划、标准化、规范化,最终提升了客户满意度。
我也曾经将CRM描述成一个中心、两个基本点。所谓一个中心,就是以客户满意度为中心;两个基本点就是,以客户关系管理理念为指导,以客户关系管理系统为支撑。中海地产在实施CRM的时候就是首先从客户关系管理理念入手的,中海认为:"CRM不是一个公式,套一下就行。实际上CRM对不同行业,甚至是同一行业、不同的企业状况都会有不同的运作内容及方式,所以我们要结合公司的实际情况,量力而行,尽力而为,集中全公司的智慧来解决这个问题。
CRM对于我们可能有如下(但不是全部)问题:
1.选择CRM系统的那些模块(如Marketing,Sales,Service)或内容(如数据库、Call Center)作为我们的CRM?
2.分析客户流失/保存工作、数据挖掘工作(从老业主或潜在业主数据库中找出可能的消费对象,并对其进行专门的服务,从而促成成交,降低成交成本)对我们有没有意义?
3.老业主的潜在价值如何进行开发?
4.一对一营销,即满足客户的个性化要求工作对我们有没有意义?又如何保证这样服务的
5.我们应提供什么样的与客户交流的途径(电话、投诉信、网站)?Call Center有没有必要搞?
6.我们对20:80法则(20%的客户创造80%的价值)应如何理解?我们能否按客户价值管理客户?如何管理?"
在没有深入进行客户关系管理理念教育的以前,深圳中海各个部门处理业主投诉时并不是能够主动地站在客户角度考虑问题。一次,客户服务部收到中海怡翠山庄4期排屋业主的投诉,他们即刻派人去现场了解情况,发现无论是在售楼过程中还是入伙过程中,房子的工程质量都很好,没有任何问题,只是业主觉得排屋前面的私家花园拐角的地方不好用,而这个花园与设计图纸完全相符,并且是发展商送给业主的,如果仅仅是按照合同办事的话,深圳中海没有任何违约责任。但是,经过理念教育之后的客户服务部开始本着"想客户所想,急客户所急"的理念来帮助业主解决问题,就找来相关的部门共同开会,看到底能不能改这个花园,既要以合同为基础不影响公司股东的利益,同时也能满足业主的需求。经过客户服务牵头,几个相关部门经过沟通之后,感到可以给业主改私家花园,但是由中海承担费用不合理。最后的结果是:由中海来组织施工,所花的费用由业主承担,业主非常满意。事后,中海怡翠山庄的业主还给客户服务部送来了一面绣着"热忱服务、锦上添花"大字的锦旗。
解决这个问题,并不是依靠一个信息化的系统,而是依靠理念的教育。有人将CRM仅仅看作是一套信息化的系统,这种看法完全错了。CRM首先是管理理念,以这种理念来指导房地产企业各个环节的工作,其次CRM也是一种信息化的手段,它将管理理念固化到系统之中,使得理念能够流程化,能够操作化。无论是讲理念,还是上系统,他们的目的是中是围绕客户满意度来展开,最终是给公司到来客户价值的增值。
有一次,爱因斯坦交给秘书一份研究生的考题。秘书看了之后,发现这份考题与去年的一模一样,她有点不解得向大师问道:"教授,考题和去年的一样。考生们早就知道答案了,还怎么靠他们?"爱因斯坦说:"你说得很对,但是,问题一样不一定就意味着答案只有一个。"这个故事是管理大师迈克尔.哈默在他的"企业行动纲领"中讲的,他认为虽然管理问题是永恒的,但是解决方案却不是一劳永逸的,每一代的管理者面对的世界不尽相同,遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决方法。
今天的时代是客户经济时代(管理大师迈克尔.哈默的定义),昨天的革新措施在今天已经成为企业生存的底线,而到了明天它就可能会变成完全过时的东西。对房地产企业而言,进行品牌建设起是就是进行客户关系管理的建设,不管你是不是认识到这一点,这是时代的要求。
在人们的日常生活中,吃、住、行是主要的消费需求,并且三者的需求层次是阶梯上升的,往往随着人们生活水平的提高,后两者的需求就会变得更为重要。我国的房地产业在gg开放以后,特别是国家住房制度改革以后得到了迅猛的发展,20**年全国的房地产总投资规模超过了1万亿元人民币,已经成为国民经济六大支柱产业之一。
由于房地产的不动产、高投入、消费时期长的特点,使得消费者在选购房子的时候,介入程度会很高,市场搜寻更广泛。根据一项研究结果,绝大多数消费者会按照"遗憾最小原则"来进行购买房产决策,在面临多种选择时,总是竭力避免购买后遗憾。而品牌作为一种标记、高质量的象征、身份的标志、价值的体现,就能够提供一种品牌承诺,减少消费者的购后遗憾,加速购买行为的发生。因此,对房地产行业来说,品牌就显得尤为重要。
品牌理念之争
我国房地产业的发展经历了地段竞争、规划竞争、概念竞争、品牌竞争四个阶段,对品牌的认识是逐步加深,日渐系统的。但就目前我国房地产业品牌现状而言,并没有如人们希望的那样进入品牌竞争阶段,而是呈现出不平衡的发展状态,不同的房地产企业的品牌理念并不相同。
我国房地产竞争的现状已经基本告别了地段竞争的初级阶段,规划竞争、概念竞争、品牌竞争并存。按照王石的划分方法,可以将目前我国房地产公司分为:项目公司、产品公司、品牌公司。项目公司与产品公司是以规划竞争、概念竞争为主导战略的公司,大部分房地产公司都属于这种类型的公司;而品牌公司就是指品牌驱动型公司,该类型的公司在中国是凤毛麟角。
概念与品牌
概念是房地产业经常出现的术语,指的是提出一种全新的概念和主张,通过对这种概念的包装,达到销售的目的。概念不同于品牌,但通过对概念的提炼,可以上升为项目品牌的核心价值,而对品牌核心价值的提升与传播正是品牌策略的要求。如以品牌连锁经营思路著称的广州奥林匹克花园,早期提出了"运动"的概念,这就是概念竞争的体现,但奥园后来通过有效的品牌管理,将"运动"概念提升为奥园品牌的核心价值,以一句"运动就在家门口"的品牌理念,塑造了奥园强势品牌的形象。
但目前国内房地产公司正确理解二者关系的并不多,大多数公司仅仅以为提出一个概念、主张就完事了,通过这个概念就可以达到销售的目的了,这是典型的概念竞争的思路。如目前北京、上海的开发商们都不约而同
地打起了"奥运概念"、"世博概念"。当然,依靠享受政府在奥运会场馆周围建设和绿化的便利,可以使北京至少有几十家楼盘直接受益,据调查,奥运概念至少使得一些奥运场馆附近的房产增值近10%。上海世博会的召开,也使世博会周边的楼盘,每平方米的价格至少上涨了2000到3000元。"奥运概念"、"世博概念"的提出确实可以给开发商带来巨大的利益,但单纯依靠概念的经营偶然性太大,容易抄袭,并缺少系统性与连续性。目前我国以世界花园、世纪花园、世纪龙苑、都市名园之类命名的楼盘比比皆是,各房地产开发商为了想一个概念,找到房地产项目的"卖点"、"亮点",可以说是苦思冥想,往往一个概念出笼,纷纷效仿。如果企业是品牌驱动型的,就可以依靠系统、科学的品牌管理,将概念转化的品牌核心价值在消费者心目中广泛传播,建立起强有力的品牌联想与品牌个性,取得差异化的竞争优势。
品牌昭示未来
品牌驱动就是建立起以品牌为主导的战略,企业的经营活动以品牌为核心,一切活动的目标就是提升品牌价值,塑造品牌的强势地位。这是未来房地产发展的趋势,卖的不是房子,而是一种情感与文化,实现的是品牌与消费者的情感沟通,带给消费者的是一种体验,而品牌此时已经发展成为情感品牌。
品牌的作用无容置疑,一项相关的调查表明,对于同质楼盘,有品牌的开发商比没品牌的开发商每平方米多卖300元,市场仍能接受。房地产作为地域性很强的特殊商品,在跨域拓展的过程中,品牌同样是企业最为有效共享资源和竞争优势,"万科"、"顺弛"等地产大鳄所到之处即受到媒体的青睐和市民的关注,媒体长言热语的追捧足以使企业"手未出而占先机",令对手"未战身先寒"。
尽管早在上世纪90年代就有人提出发展房地产品牌策略,跟风者也不少,特别是最近两年,房地产业界四处可闻"打造品牌"、"科技创新"的呼声,行业领导、开发商、专家、学者、媒体几乎人人在说"品牌"、喊"创新"。但残酷的现实告诉我们,真正品牌驱动型房地产企业少之又少。相反,一些不利于房地产品牌建设的初级认识却在大行其道,如,"做房地产品牌就是做房地产精品"、"做房地产品牌就是做概念、做卖点"、"做房地产品牌就是做知名度、做明星楼盘"、"中小发展商、房地产项目公司不需要、也很难塑造房地产品牌"、"房企没有品牌,只有楼盘项目才有品牌"等等。看来,中国房地产业的品牌建设还有很长的路要走。
当然,目前我国房地产业也出现了一些可喜的品牌亮点。如北京东润**就理解了品牌策略的精华,通过"暖冬室内艺术沙龙"、"爱鸟"、"认邻居"、"凉夏电影月"、"教育沙龙"和"民间艺术节"等活动,加强品牌与消费者的沟通交流,培养了消费者与品牌间的情感,保持着项目三年来销售利好不断、品牌持续发展的局面。依靠科学、系统的品牌管理,少数企业树立了差异化的品牌形象,如万科地产以物业管理卓越而著称;中海地产走大众精品化的品牌路线;金地的地产一向走景观住宅的品牌之路;华侨城地产以注重生态环境设计而闻名;招商地产则以区域标志性住宅为品牌卖点等等。
商标侵权频发
被称为中国地产商标第一案的"香榭里事件"揭开了房地产业普遍缺乏连贯性的品牌策略和完善的品牌识别系统、没有建立有效的品牌管理架构及体制、品牌保护意识淡薄的伤疤。20**年,深圳美地置业发展有限公司申请注册了"香榭里"的中英文商标。此后,美地公司发现在上海这一名称已被两开发商在使用。随后,它将上海龙仓置业有限公司与上海外滩房屋置换开发有限公司告上法庭,索赔3615万元。然而,这个事件并没有引起房地产业的高度重视。根据20**年全国注册商标统计,全国房地产的注册商标不足2000件,仅相当于全国20万个注册商标的1%。国内大多数开发企业并没有想过要为自己销售的楼盘注册商标,往往楼盘销售完了,这个名字也就不再属于企业了。比如广东方*地产在业界比较有名,但是"方*"二字已经被上海东南(集团)有限公司抢先在第36类房地产类别上注册商标,又如*碧花园在36类上被云南一家公司注册。
进入20**年,房地产业商标侵权频发。年初,现代联合控股集团状告"中鸿天"名下的北京现代城商标侵权,索赔1亿元人民币。20**年8月,深圳东海花园对广州、佛山、威海、杭州和宁波等五地的"东海花园"提起诉讼,起诉当地发展商开发的冠名为"东海花园(EAST PACIFIC GARDEN)"的楼盘商标侵权。北京今典集团获得资质准备在京城CBD开发一个社区,取名为"苹果"。据说这是开发商花了200万元,历时数月征名才得来的。可北京的"苹果"还没开盘,外地的苹果就已经开花结果飘香了。如华北某省会城市不仅也有一个楼盘叫"苹果",就连今典集团智囊团专门设计出的"青苹果"、"红苹果"、"转基因苹果"的社区创意也全盘抄袭了。
商标注册可以说是品牌管理的基础工作,要建立起品牌驱动型的企业,进行品牌保护是基本的。没有品牌保护,一切品牌策略都是空谈。但房地产业却屡屡出现商标侵权事件,只能说房地产业对于品牌建设的意义还没有足够的认识,房地产品牌经营仍处于初级阶段。
企业品牌塑造乏力
房地产业的品牌有企业品牌与项目品牌或物业品牌之分。企业品牌反映的是企业整体
形象,企业品牌的塑造是对企业整体资源的整合,企业品牌强势品牌地位的取得可以带动企业整体价值的提升,是企业的重要资产。而项目品牌或物业品牌是房地产企业单个项目的品牌,项目品牌的塑造只能带动项目本身的销售,对企业整体形象与价值提升作用有限。两者之间是集体与个体的关系。企业品牌强势地位的取得离不开项目品牌的支持,单个房地产项目依靠个性化的规划设计、高标准的工程质量、超值的价值享受以及有效的情感沟通和科学的品牌管理在提升项目品牌价值的同时,容易取得消费者对企业品牌的认同,增进消费者与企业品牌间的情感。反之,在强势企业品牌下的项目品牌就如同得到了一个保护伞,可以很容易地将企业品牌准确而强有力的品牌定位以及高品牌知名度、鲜明的品牌个性、极强的品牌联想、情感化的特性转移到项目品牌身上,抬升项目品牌的价值,带动房地产项目的销售。
当前我国房地产市场迫切需要加强对企业品牌的塑造。从消费者的角度看,最近珠江地产在北京进行了一次近两个月的万名住房消费者需求倾向问卷调查显示,96%的被调查者非常重视发展商的知名度,几乎没有人在此问题上表现出无所谓态度。可见,有品牌的公司就有信誉和实力是众多住房消费者的共识。从房地产开发商的角度看,目前雷同现象是房地产业的一大通病,规划设计再良好、建筑外形再新颖、结构分隔再合理有序,很快就会被对手"克隆",造成楼盘之间的差异越来越少。这就使得购房者挑选房屋时,会摒弃形似意近的楼盘广告,转而在实力雄厚、业绩优异的发展商的企业形象广告中获取信息,不再找楼盘买房,而是找发展商买房。
但是,目前我国房地产业并没有认识到企业品牌塑造的重要性,片面重视对产品的宣传,忽视品牌长远的发展,将产品案名和品牌混为一谈,企业品牌塑造乏力。翻开报纸楼盘广告铺天盖地,而企业品牌广告少之又少。提到星河湾、帝景苑、金豪嘉苑、豪景花园等等,人们往往耳熟能详,但又有几个能知道开发商的名字呢?
20**年6月,由世界品牌价值权威评估机构"世界品牌实验室(WBL)"及被誉为经济联合国的"世界经济论坛(WEF)"共同发布了《中国500最具价值品牌》,海尔、科龙、长虹、TCL 、康佳分列家电行业品牌价值前五位。海尔以612.37亿元成为中国最有价值品牌,作为房地产业龙头的万科以173.56亿元仅排在第30位。而在前100位中只有万科一家地产品牌,前200位中也只有万科、阳光100、金地三家而已。这样的排名想必对动辄上亿元圈地的房地产开发商来说是莫大的耻辱,这就是忽视企业品牌塑造所带来的后果。如果这样还不能带给房地产企业以警世的话,那么企业品牌塑造乏力更直接的结果是企业拓展会遭遇瓶颈,规模效益难以实现。20**年,房地产业第一的万科在国内房地产市场所占的市场份额仅仅只有0.99%;与房地产市场比较成熟的国家美国相比,美国最大的房地产公司Pulte Homes占美国国内的房地产市场份额却可以达到4%左右。
但我们也看到了有远见的房地产企业已经开始重视对企业品牌的塑造。如万科委托一家国际知名的4A广告公司来策划其企业品牌形象,在以品牌口号"建筑无限生活"为题精心设计的广告宣传片中,主要展现的是一些生活场景。金地也推出了崭新的品牌标识和体现企业品牌价值的"科学筑家"概念。
品牌定位高端集中
品牌定位就是在目标市场的定位,而一个有潜力的目标市场必须满足三个条件:有一定的购买力、有尚未满足的消费需求和市场竞争还不激烈。只要是能够满足上述三个条件的市场都有可能成为企业的目标市场。定位从档次上有高、中、低三个档次,定位档次要依据企业品牌核心价值所包含的意义而定,不同的档次有不同的市场潜力,市场潜力的大小与档次无关。大众汽车的"甲壳虫"是低档轿车却可以风靡一时,而高档的"劳斯莱斯"同样可以风行百年。
目前我国房地产业却存在着贵族化、高档化、奢华化的恶习,品牌定位高端集中。在开发商看来,品牌就是高档,做品牌就是做明星楼盘,就是做精品,于是乎,比地段、比规划、比阔气之风日盛,好像地理位置不是市中心,设计不是国际大师主笔,社区不是应有尽有,楼价不是天价就卖不出去,就不是做品牌,就没有脸面。在北京、上海、广州楼价每平方米低于5000元的楼盘少之又少,每平方米上万元的楼盘随处可见,上百万的豪华别墅已司空见惯。这种行为是非常盲目的,是非品牌驱动行为。并不是说高档定位就没有市场,但市场潜力总是有限的,大家都集中到高端是不明智的,曾经的地产泡沫带给房地产业的启示还不够吗?
品牌驱动型企业往往会以品牌为核心,根据品牌价值的要求来定位,同时以市场调研为前提,一切行为都建立在科学分析研究基础上。当前的房地产市场,一边是大量高档楼盘上马,但需求必定有限;一边是大量经济能力有限,却渴望购房的消费者。尽管房地产因为其本身的特点造成成本居高不下,但如果去除一些本属奢华的功能,成本是可以降低的,那么中低档消费者的需求就可得到满足,房地产公司也可得到丰厚的回报,何乐而不为呢?
副品牌策略主导
留意一下目前房地产业的项目品牌,大多数都是以副品牌策略为主。如万科开发的楼盘名称是万科-星园、万科-青青家园、万科-四季花城、万科-城市花园等楼盘;中海楼盘的名称是中海-雅园、中海-紫金苑、中海-馥园等楼盘;珠江开发的楼盘名称则是
珠江-骏景、珠江-绿洲、珠江-帝景、珠江-罗马嘉园、珠江-国际城等楼盘等等。副品牌策略就是指将现有品牌与一个新品牌相结合,从而为产品冠牌的方法。副品牌策略的好处体现在既可以从整体上对公司品牌的联想和价值加以利用,又可以创造具体的品牌信念,帮助消费者更形象地了解新产品。追究我国目前房地产品牌策略以副品牌为主导的缘由,首先是行业的地域性特点使然。房地产作为集生活方式、人文风情、地域特点、城市规划、购买能力为一体的独特产品,其开发具有明显的地域性特征,在不同的地区,从地理、气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、文化、社会构成都有相对明显的区分。为了将这种地域特征融入到楼盘中,就要给楼盘起个生动、形象的名称,从而减少跨域拓展的难度,增强品牌在当地的认知度和美誉度。
其次,产品个体独立性强,差异性大,不宜复制。针对不同定位的房地产项目很难延续相同主题诉求,但又要保证企业品牌的一贯主张,唯有副品牌策略。再次,房地产项目生命周期长,楼盘销售结束,一般会转交物业管理公司负责经营,与房地产开发企业联系并不紧密。如果采用多品牌策略,前期项目品牌推广对企业品牌塑造贡献并不大,采用副品牌策略是比较明智的做法。
副品牌策略下副品牌与主品牌关系密切,容易发挥品牌的杠杆效应,但如果副品牌策略失败,就有可能损害到企业品牌。目前我国房地产行业对项目品牌的命名存在"假、大、奇、古、洋"等怪现象。如号称"某某花园"的楼盘里却看不到多少绿意,只有四、五层高的房屋竟然打出"某某广场"的旗号等等。因此,上海出台一项措施,凡是以"花园"、"花苑"命名的,楼盘绿化面积必须达到50%以上;以"城"命名的,用地面积必须在2万平方米以上;以"山庄"命名的必须依山,用地面积必须在1万平方米以上;叫做"广场"的建筑面积必须在8千平方米以上,同时必须拥有2千平方米以上的集中空地。
为了发挥副品牌策略的功效,房地产企业就要在品牌推广中以企业品牌为主,凸显企业品牌形象,同时,对副品牌的命名要在项目自身特点与目标市场特征基础上,准确生动地命名。
品牌关系尤为重要
一个成功的关系,就等于一个成功的品牌。拥有了客户关系就等于拥有了品牌,企业围绕客户关系所进行的一系列工作就是为了建立品牌关系。品牌关系指的是品牌与消费者之间的情感、行为方面的联系,它反映了消费者对品牌的亲密程度,其最高境界就是品牌忠诚。据国外有关专业机构统计:"一位忠实客户在5年时间里为公司所积累的利润,是第一年的7.5倍;顾客流失率每降低4%,就能使公司提高25%-95%的利润。"因此,品牌忠诚表现为消费者重复购买某一种产品,其购买该种产品的挑选时间的缩短,其对该产品的价格敏感程度降低以及对该品牌的强烈心理认同感。
房地产产品的独特个性和消费方式,决定了支持其品牌的核心要素除了建筑和其他附着在住宅之外的无形要素之外,最为重要的是发展商和客户之间基于物业而建立起的关系。消费者对房地产品牌的体验是长期的,真正对房地产开发商的认知必须通过日积月累的一系列日常生活才能感知。对住宅体验得到满足验证了开发商的承诺,客户对开发商逐渐产生了信赖的情感之后,品牌关系就自然而然产生了。这种关系就构成了房地产品牌的全部。
品牌管理的全部应该在于和消费者建立关系,而不是利用这些关系。消费者和开发商建立起的品牌关系,对消费者是一种信任和满足,对开发商则是一种价值和回报。例如,万科地产从最早在深圳开发的第一个项目--威登别墅开始,就培育了一批"铁杆"的品牌忠诚者,这批"铁杆"在深圳跟随万科的项目不断"换房",而且,还义务为万科的地产做"义务宣传",经常在亲朋好友中间"传播"买万科房子的好处。后来,随着万科在上海、北京、成都、武汉等地的开发,万科建立了"万客会",用会刊和定期活动的方式继续维护和发展与客户的关系。
但是,我国房地产业的品牌关系现状并不令人满意。目前随着消费者自我保护意识的觉醒,以北京、深圳为主的国内房地产业正在经历成长的烦恼,各种各样的纠纷困扰着大大小小的开发商。因为房子这一消费品具有总价高、在人们生活中所占比重大的特性,消费者对房屋质量出现的问题颇为敏感,反应激烈,常常把一些问题的症结主观归结为开发商的欺诈行为。经济学家张维迎甚至认为,当今房地产商中30%大骗子、30%中骗子、30%小骗子、只有10%是较诚实的。
培养房地产开发商与消费者之间的情感,树立良好的品牌关系,比较可行的办法首先就是保证房屋质量,实现品牌承诺,这是基本的要求。其次,提供附加产品,这就是消费者购房时所得到的附加服务和附加利益。比如售前咨询服务、选房填单服务,尤其是售后物业管理服务。开发商的第一套房子是销售人员卖出去的,第二套房子就应该是物业管理人员间接销售的--这已经成为品牌市场的规律。完善的售后服务可以弥补住宅建筑中的缺陷,减少顾客购买后的风险和损失,消除消费者的怨气和不满,维护企业品牌的信誉和形象。最后,客户关系管理(CRM),通过网络、市场调查、客户资料等手段收集信息建立数据库,对客户信息进行长程跟踪管理。
目前少数几家房地产企业已经认识到了品牌关系的重要,将品牌关系视为建立企业品牌的核心。万科刚刚涉足房地产行业时就以服务为突破点,借鉴SONY的客户服务理念,在全国首创"物业管理"概念,并形成了一套超前的物
业管理模式。从起步时的物业管理标准是"地面没有纸屑烟头"开始,到"游泳池的水可以喝"、"陈之平为住户提水"等万科物业为业主提供无微不至服务的故事,一直流传了十多年,并在20**年提出"客户微笑年"活动。中海、招商、金地也已经引入了CRM管理理念和系统,借用IT最新手段改变传统的客户关系管理。 编辑：www.pmceo.Com篇2：地产客户关系维护管理
公司的发展是以客户为中心的,产品设计、施工、营销是围绕着客户来进行的,公司十分重视客户关系的维护,目的是让客户买的放心,住的舒心。为了与客户建立和谐的关系,提升公司品牌制定如下制度:1.销售前期推广、客户等级、推介会、认购直至开盘以及后来的正常销售,全程营销中都要切切实实体现"客户至上、尊重客户、把服务放在第一位"的理念。听取客户反映的各方面意见,好的意见和建议须立即反馈于相关部门加以改进,客户有误解曲解的要晓之以理解释清楚。销售后期业主的交易过户、两证办理本着方便客户、简便快捷做好服务。
2.房屋交付前销售部门须通过俱乐部的联谊、会所的交流、现场组织看房等形式加强与业主交流。俱乐部为***地产,会员俱乐部(简称"***会"),章程见附件;交流会刊为《***》,业主为俱乐部的会员,持有***会员卡,享受有关VIP卡特约服务的优惠,每年四季的重大节日,公司年庆,项目开盘,楼盘交付等特殊纪念日慰问业主和组织会员参加联谊,通报公司发展、新项目状况,了解业主的居住情况。***会会员在公司销售制度的规定前提下享有再次置业的优惠权利。欢迎和特邀业主供稿《***》会刊,对公司企业文化、楼盘的人文特质和居家置业方面进行交流分享。
3.房屋交付后,除正常的俱乐部联谊活动外,公司于重大节日和每年不少于两次的回访、慰问业主。回访形式主要采用上门访问、慰问或采用资讯式的通信、手机短信、EMAIL等方式,回访时间为交付后业主入住时(公司致以乔迁问候和回访),www.pmceo.com保修期结束前以及新年新春时。遇业主反映较重大问题,24小时内必须回访到户。恶劣天气后,为考虑业主居住带来影响,须针对性回访一次,回访形式成制度,建立统一的记录表格,从房屋套型、使用功能、工程质量、维修服务、环境景观、销售等整理分析归档,遇到问题报告公司,责成相关部门和施工队解决。责任部门:销售部。配合部门:物业公司和工程项目部,以体现公司在开发过程后还在重视业主的生活,目的是切切实实服务于业主,让业主居其所而无忧,以达到公司品牌认知度、美誉度提升,为公司新项目开发和公司发展奠定良好基础。
篇3：房产经纪人实战之和客户维护好关系
房产经纪人实战之如何和客户维护好关系
做房产销售人员都知道，手头没有优质客户就犹如人类没有空气！做好客户维护是获得客户的一项重要的工作！但是很多人把客户都想象的太可怕，你要知道他们也是有血有肉的人，并不是个个都是你眼中的“变态”，又或是“母夜叉”，如果真遇上这样的，估计也不是什么优质的客户，也不值得你去维护！
对于客户维护，小编倒是有几点建议，很多人屡试不爽：
1、常联系，常问候
房产经纪人比较容易犯的错误，就是在销售期间与客户的联系比较紧密，当成交过后就没有什么联系了，甚至一段时间后，就消失了，这是不对的。这样一段时间后你的客户会越来越少，甚至没有，这是不利于自己销售的。房产销售做的就是人情，做的就是关系，到你们一直保持着良好的关系，客户可以介绍新的客户给你，这样形成的潜在客户的数量是很大的。
2、把客户发展成自己的朋友
把每一位客户都当成自己的朋友对待，朋友之间是兴趣爱好的交流，平时有空打打电话，或是花时间陪伴是最好的客情维护方法。接触到的客户多了，肯定会有和自己聊的投机的人群，有相同的兴趣，有交情，这类客户发展成朋友也是水到渠成的事情，所谓的客户转介绍，更多的是说他是我朋友，放心找他就对了，而不是简单的说我认识。
3、为自己的客户出谋划策
可以把自己刚拿到的新房源分享给他们，同时加点自己对这些房源的看法和评价，相关的卖点与有些不足，什么样的人群比较适合，这样看到消息的人，会对你产生很大的好感，同时也会觉得你比较专业，比较会很信任你，如果对房源有兴趣，肯定会主动和你联系。
4、会引导客户
很多经纪人只知道跟进跟进，但是客户就是不买账，一直观望。此时经纪人一定要对观望型客户加以引导和指引，他们乐于接受的是有关楼市方面的新闻和观点，对于他们房源信息不是重点，毕竟看了这么久的房子。重点是始终没做好下决定买房的心理准备。所以你要时不时的向他们讲解一些最新的楼市动态，引导客户的需求，这有助于他们采取实际行动。
篇4：花园(楼盘)关系客户认购须知
花园（楼盘）关系客户认购须知
一、认购活动说明
1、活动日期：9.26～9.30
2、本次关系客户以贵宾卡之卡号顺序认购，每天仅限100位贵宾卡客户认购。
3、本次认购**花园推出物业为1.1期“**”组团
二、认购原则
1、一张贵宾卡只能认购一套物业。
2、当日未到认购现场或未能成功认购的贵宾卡客户视为放弃优先认购权，所持贵宾卡作废，在接到通知3日内到现场销售中心交回贵宾卡并领回意向金。
3、购买别墅的贵宾卡客户可另签定《别墅预定协议》待别墅物业推出后再行认购，也可选择放弃认购退还贵宾卡。
4、此次活动全部结束后因卡号排位靠后而未能参加认购的贵宾卡客户可选择其优先认购权延续至下一次认购活动或选择放弃优先认购权。选择下一次认购优先认购权的贵宾卡客户届时仍未能选定物业则视为自动放弃优先认购权。
三、认购方式
1、金卡客户以卡号顺序，分组认购房号。
2、每10位客户为一组。
3、选房时间规定在15分钟，按贵宾卡号顺序选房号。
4、同一房号有多个客户认购，以贵宾卡号顺序为准，以卡号在先者先定。
四、活动流程
8:30～10:00——参观现场样板楼。
10:10——介绍此次内部认购的流程及注意事项。
10:15——认购活动正式开始，贵宾卡客户依卡号顺序排队，第一组1～10号的客户选房。
10:30——第一组选房结束。
14:00——选房基本结束。
每组客户认购时间在15分钟内。
开发商：***房地产开发有限公司
销售热线：******
篇5：物业管理中客户关系管理
浅述物业管理中的客户关系管理
客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。客户关系管理理念正是基于对客户的尊重，要求企业完整的认识整个客户生命周期，提高员工与客户接触的效率和客户的反馈率。工商业企业中得到极为广泛的应用。通过客户关系管理，企业一方而通过提供更快捷和更优质的服务吸引和保持客户，另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业成本。
物业管理公司属于服务性行业，提供服务商品，其客户就是业主或非业主使用人。物业管理公司在其经营、管理和服务的过程中，不可避免与业主或非业主使用人产生极其复杂的关系。因此，实施客户关系管理对物业管理公司有关至关重要的意义。
一、实施客户关系管理的必要性
（一）、物业管理公司提供的服务，具有很多不同于有形商品的特征。这些特征要求物业管理公司应当实施客户关系管理：
1、服务的无形性。服务的无形性有两个层次：一、服务的形式及组成元素无形性；二、使用服务后的利益的无形性。无形性使得物业管理公司必须依靠业主的反馈才能更加全面的认识本公司的服务。实施客户关系管理能够使物业管理公司清楚的认识本公司运营状况，从而为公司的经营管理提供客观的依据。
2、服务的相连性。服务的生产过程和消费过程是同时进行的，也就是说，服务人员提供服务的时刻，也正是客户消费服务的时刻，二者在时间上不可分离。因此在服务的过程中消费者和生产者必须直接发生联系。
3、服务的易变性。易变性是指服务的构成成分及其质量水平经常变化，很难统一界定。服务行业是以“人”为中心的产业，由于人类个性的存在，使得对于服务的质量检验很难采用统一的标准。一方面，由于服务人员自身的素质的影响，即使统一服务人员提供的服务水平也可能有不同的水平；另一方面，由于客户本身的因素也直接的影响到服务的质量和效果。
4、服务的时间性。由于服务的无形性及服务的生产和消费同时进行，使得服务不可能像有形的消费品一样储存起来。当然服务的各种设备可能事先准备好，但生产出来的服务如果不被消费掉，就会造成损失（如酒店客房的空房间、餐厅的座位等），也就是说，物业管理生产的目的就是为了业主的消费，故生产必须有针对性，根据业主在某一特定时刻的需要生产，取决产品的供求不平衡问题，这样，避免造成成本的浪费和报失。
（二）、实施客户关系管理是提高服务质量的客观要求。服务质量并不完全由企业本身来决定，而同客户的感受有很大的关系。即使被企业认为符合高标准的服务，也可能不为客户所喜欢和接受。因此，可以认为服务质量是一个主观范畴，它取决于客户对服务的预期质量与其实际感受的服务水平（体验质量）的对比。即客户的满意程度。
有的学者经过研究发现，客户在评价服务质量时主要从十个标准进行考虑，即可感知性、可靠性、反应性、胜任能力、友爱、可信性、安全性、易于接触、易于沟通能以及对消费者的理解程度。而要了解这些方面，客户关系管理应该是最有力的管理技术和实现手段。
总之，业主需求是物业管理公司利润的源泉，物业管理公司提供服务的过程就是业主消费的过程，服务质量的测定也有赖于业主的评价。因此，物业管理公司实施客户关系管理势在必行。
二、实施客户关系管理的可行性
（一）、现代物业管理包括居民小区物业、写字楼物业、工业物业和商业物业在内的通讯联络设施设置，为实施良好的客户关系管理，提供了硬件层面的保证平台。使得物业服务企业在此平台上，利用电话、网络等手段与业主或使用人进行有效互动，从而促进客户管理工作顺利实施。
（二）、实施客户关系仍需要运转良好的组织系统（业主委员会）的协调及支持。广大业主对物业企业的服务管理需求和物业企业的管理职责范围以及各项与业主密切相关的活动安排，需要业主委员会这一组织系统做好传递信息，反馈意见，解释疏导工作。所以设业主委员会是实施良好客户关系管理的重要组织层面支持保障。
（三）、人们观念的变化为实施客户关系管理提供了精神层面的支持。随着市场经济体制改革的逐步推进，人们的观念也发生了很大的变化。一方面，人们已不再把服务业当作一种“伺候人”的行业，而能把服务人员当作平等的主体来对待；另一方面，人们的权利意识的增强，使得人们在物业管理中的参与意识不断的加强，从而有利于客户关系管理的实施。
现有的条件已经为物业管理公司实施客户关系管理提供了硬件层面、组织层面和精神层面的支持，实施客户关系管理是完全可行的。
三、客户关系管理的基础设施与运作
客户关系管理是一个复杂的系统工程，需要一定的条件来维持其实是：包括硬件软件的支持、员工的支持、客户（业主）的参与、管理者的管理等。下面将一一进行说明：
（一）、硬件软件支持。依靠基础设施，通过多种渠道建立与客户进行沟通。主要体现在以几方面：
1、管理信息系统的运用。这是客户关系管理运行的主要平台，主要是将现有的网络的开发的管理软件整合，利用客户关系管理系统来完成信息的收集、存储、事务安排处理以及铺助管理决策等。这里面也包括电话、移动通讯等铺助设施；
2、传统方式的运用。服务产品的特点决定物业管理公司的客户关系管理不能完全的信赖网络。传统的方式有时候更便利更通俗更富有“人情味”。这方面主要包括信息栏、宣传橱窗、意见箱、问卷调查、用户手册等，但这方面的应用将愈来愈少；
3、面对面的交流渠道。没有什么比面对面的交流更能增进双方的关系，物业管理公司绝对不应忽视这一点。例如设立投诉咨询处，收发部等。
（二）、员工的支持，在物业管理公司担任直接服务性的人员，在业主或非业主人看来其实就是服务产品的一部分。由于物业管理公司属于经营“高接触度”服务业务的企业，公司必须重雇员的挑选、培训、激励的控制。在客户关系管理中，公司应当要求员工做到：
1、员工要具备“服务至上”的意识；
2、员工要具备强烈的责任感的和良好的职业道德；
3、员工之间有关于客户和公司的信息共享；
4、员工在物业管理公司
与业主或非业主使用人之间起桥梁作用；5、员工要具备较宽的知识面；
6、员工要具备有从事的专业岗位的必备知识和相应能力。
（三）、业主的参与。业主的参与的过程就是消费的过程，也是提高服务质量的过程，更是维护自身权益的过程。
1、业主委员会作用的发挥，业主委员会应当支持和配合管理公司的服务，加强与物业管理公司的交流，共同创造良好的生活环境和工作环境；
2、业主平时的参与，业主和非使用人平时就应当多提意见和建议，使自己能够获得更优质的服务，也使物业管理公司更好的了解客户需求。
四、客户关系管理功能
客户关系管理的基本功能包括业主管理、时间管理、服务跟踪管理、电话服务、客户服务、潜在客户管理等：
（一）、业主管理。主要功能有：业主的基本信息；与此业主相关的基本活动和活动历史；联系人的选择；建议书和服务合同的生成。
（二）、时间管理。主要功能有：日历；备忘录；任务表；进行个人事务安排，如约会、会议、活动、电话、电子邮件、传真，有冲突时，系统会提示；进行团队事件安排；查看团队中其它人的安排，以免发生冲突；把事件的安排通知相关的人。
（三）、服务跟踪管理。主要功能包括：组织和浏览服务信息，如业主和非业主者、业务描述、时间、可能结束时间等；产生各项服务的阶段报告，并给出服务所处阶段、还需的时间、历史服务状况评价等等信息；对服务给出战术、策略上的支持；对地域进行维护；把服务人员归入某一地域并授权；地域的重新设置；根据利润、领域、优先级、时间、状态等标准，用户可定制关于将要进行的活动、业务、业主、联系人、约会等方面的报告；提供类似BBS的功能，用户可把服务秘诀贴在系统上，还可以进行某一方面服务技能的查询；服务费用管理；服务佣金管理。
（四）、电话服务。主要功能包括：电话本；生成电话列表，并把它们与业主及业务建立关联；把电话号码分配到服务人员；记录电话细节，并安排回电；电话服务内容草稿；电话录音，同时给出书写器，用户可作记录；电话统计和报告；自动拨号。
（五）、业主和非业主使用者服务。主要功能包括：服务项目的快速录入；服务项目的安排、调度和重新分配；事件的升级；搜索和跟踪与某一服务业务相关的事件；生成事件报告；服务协议和合同；问题及其解决方法的数据库。
（六）、潜在客户管理。主要功能包括：业务线索的记录、服务机会的分配；潜在客户的跟踪。
以上六个部分是客户关系管理的有机组成部分，通过系统工程编制成一定的管理软件，同时还需实践中不断调试、维护和升级。
五、客户关系管理的目的
环境的改变，要求物业管理公司比以往任何时候都要重视自己与客户群的维系，这种维系需要物业管理公司投入一定的客户维系（保持）成本。但从企业的长远发展战略考虑，客户关系管理可以为企业创造实实在在的价值。
这种价值主要体现以下几个方面。
（一）、提高顾客忠诚度。实践证明，实施客户关系管理，能够显著提高客户对企业的忠诚度，这将直接给物业管理公司创造价值。相关研究表明，客户忠诚是企业核心能力的重要构成因素，是企业一项珍贵的无形资本。有的研究结果表明：忠诚度的增加，企业的利润也增加；有人甚至认为企业经营利润的最大来源是部分消费的重复消费。
（二）、降低客户开拓成本。物业管理公司要在竞争中立于不败之地，就要在维系原有的客户群体的同时，去开拓新的客户群体。物业管理公司的客户开拓成本，主要包括获取客户的服务费和广告费支出、市场进入成本、投资、宣传广告费用等。实施客户关系管理，物业管理公司可以同业主和非业主使用者保持良好、稳定的关系，业主和非业主使用者对物业管理公司的服务有一个比较全面的了解。这就为物业管理公司节省了一笔向这部分老客户进行产品宣传的广告费用。另外，物业管理公司的老客户还会为物业管理公司作有利的口头宣传，物业管理公司也可为此极大地减少宣传费。所有这些，将导致物业管理公司总的客户开拓成本的降低。
（三）、降低物业管理公司的服务成本。服务成本是指服务企业在经营服务过程中所花费的全部耗费，包括服务中发生的物资损耗和劳动消耗。实施客户关系管理，就可以很方便地把握用户需求，实现服务过程中的“用户合作模式”，物业管理公司和业主相互理解、相互配合，物业管理公司不仅可以提供更快捷、更优质的服务，而且可以降低自己的服务成本。
（四）、降低物业管理公司的交易成本。交易成本是指交易双方可能用于寻找交易对象、签约及履约等方面的一种资源支出，包括金钱的、时间的和精力上的支出。其主要包括搜寻成本（搜寻交易双方信息发生的成本）、谈判成本（签订交易合同条款所发生的成本）及履约成本（监督合同的履行所发生的成本）三个方面。实施客户关系管理，物业管理公司可以对自己的业主和非业主使用者有一个全方位的了角，物业管理公司和客户之间较容易形成一种合作伙伴关系，彼此之间可以达成一种信用关系。因此，企业可以大大降低搜寻成本、谈判成本和履约成本，从而最终促使企业整体交易成本的降低。
物业管理公司是一个以“人”为中心的“高接触度”的行业，如何管理好与业主和非业主使用者的关系是摆在所有物业管理公司面前的一个难题。谁先解决了这一难题，谁就在市场竞争中占据了主动。加入WTO后，物业管理公司面对的挑战将更加严峻，我们应该抓住当前的有利时机，建立客户关系管理机制，增强公司的竞争力，塑造自己的品牌。
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