商业地产项目规划设计

　　商业地产项目的规划设计

　　商业地产项目从规模和形态上分两大类，一类是大型的Shopping Mall，还有一类是商业街的店铺。首先讲一下大型综合商业地产项目，国外叫做Shopping Mall，即购物中心。北京四、五环路沿线规划了四、五个Shopping Mall，但到目前为止，真正意义上的Shopping Mall一个都没建起来。尽管立项非常多，规划项目非常多，拿去招商做宣传的非常多，但还没有一个开始营业。像丰联广场、国贸中心等，也可以叫做Shopping Mall，但按照国外意义上的Shopping Mall北京现在还没有。从中反映出一个问题，国内发展商业地产开发方面缺乏经验，操作思路、操作程序、招商渠道等也把握得不好。其中最大的问题是认不清商业地产和住宅项目开发的区别。很多发展商已经做了许多住宅项目的开发，取得了一些成绩也获得了一些经验，以为商业地产也可以像住宅项目那样运作，找地找项目，自己做市场评估，自己完成规划设计，然后招商，振臂一呼，结果就会一呼百应，实际上存在很大的问题。

　　为什么说商业地产项目和住宅项目存在很大的区别呢？如果作一个形象的比喻，我认为商业地产是传销，住宅项目是直销。做住宅项目时，发展商可以自己分析市场，根据对市场需求的研究作产品定位，决定户型的比例以及住宅产品的类型，然后通过销售处进行直接销售。但大型的综合商业项目则完全不同，它的销售对象不是直接的购物消费者（可能有些散户，可以把他们视为直销），而是商家，特别是主力店。发展商首先要找到主力店，按照他们的要求进行规划设计。对于大型综合商业，这是最难的一件事情。比如一个几十万平米的店，招一家主力店最多是2万平米（家乐福分店卖场部分是8千－1.2万平米），就算能拿到能够解决十万平米的主力店，还有十几万平米等待解决，这会对发展商产生非常大的压力。

　　发展商通过对市场环境和北京人口的分析，认为Shopping Mall有市场需求。作为消费者，我们也希望北京周边能够出现一些像样的Shopping Mall。周末开车到那里，连吃带玩，还可以购物，这种场所肯定会受到欢迎。然而具体操作并不容易。既然是传销，发展商要把店铺卖出去，就应该先决定主力店的形式，是仓储式还是像家乐福这样的家电用品，对于不同的主力店其卖场的比例大小也不同。对卖场面积、停车位面积、货架陈列等都有一系列的要求。如果发展商自己做设计不符合这样的要求，那绝对是错误的，而且做得越深入，后期招商的困难越大。

　　主力店招商有一系列的具体要求，而不是发展商认为这个项目好就能够招商成功，其中有一个对项目的市场判断问题。对于发展商而言，认清商业和住宅开发之间的区别是最重要的。北京所有的发展商都存在这样一种情况，盲目地进行设计。同样是商业地产，它们的定位是不同的，像体验式的商业，咖啡、休闲、娱乐、电脑这类游戏设施可以兼容，还有一些业态是无法互相兼容的。有的Shopping Mall是家具城，有的是建材城，它们的定位是不一样的。即使同是大型业态，如沃尔玛、家乐福，或者国内的联华超市，也首先得明确业态的形式。另一方面是专业顾问机构的重要性。国内发展商对此基本没有认识，所以导致专业化的顾问机构在国内没有市场。中国发展商基本上是自己做招商材料，英文写得一塌糊涂，真正讲英语的人根本看不懂。中国人招商前几页总是自己很在乎的如政府领导的题词，而国外的企业、财团、连锁店看中的却是市场分析、财务分析等，中国恰恰缺乏这些信誉保证。

　　全世界能够做大型商业地产评估、资源整合、主力店招商，以至介入到最后管理和实施的顾问公司不会超过十几家。由于发展商不认可，因此目前在北京没有市场。发展商都以为自己能够招商，但实际上是很困难的。像家乐福这样的连锁店，进中国的目的是为了挣钱，因此对项目一定认真评估，否则不会轻易投资。他们会把钱花在物业上，但不会自己成立一个开发公司。市场如何，开发商的房子如何，开店的效益如何就需要做专业的评估。国内如果提供不了这方面的评估，就需要像顾问公司这样的中间人。毕竟发展商提供的可行性报告是代表发展商的利益，作为国外的连锁店，需要一个代表它自己利益的机构进行评估。中介机构就是起这个作用。这样的顾问公司的作用就是整合资源。如果能够找到非常好的渠道，招几家主力店进来，把几十万平米的Shopping Mall撑起来就变得很容易。大的主力店机构比较强大，总部设在法国、欧洲、亚太地区，北京、上海也设有总部，各个部门的职责、职权都比较明确。国内的发展商想找他们谈，却不知道该找哪一级部门，更需要通过中介机构这样的特殊合作顾问关系。

　　对于大型商场，商家比较强调内部空间的可视性，加大可视性可以对公共购物产生引导作用。商场里面有很多店，如果哪一间店能够被人一眼看见或者多个角度都能看到，出租或者出售起来就非常方便，否则就很难出租。因此加大可视性以便对公共购物产生引导作用是很重要的。整个空间可以通过天窗和中庭的变化，让顾客产生空间安全感和舒适感，而不是像进了迷宫。中庭做得比较好的有上海恒隆广场，做的最极端的是上海正大广场，由泰国设计师设计，中庭做得极其复杂，十几层高，进去以后有游乐场的感觉。里边天桥横过来，绕过去，感觉很乱。

　　现在的大型综合商业趋向于多种购物消费形式的大融合。比如我们做的深圳的一个项目，它融合了三家主力店，小的精品店品牌店，购物街，再加上室外露天咖啡茶座的商务餐饮部分。室外广场不仅是商场的需要，也是城市空间的需要。我们经常会看到有些商场在门口临时搭个台子，或是时装表演，或是抽奖促销。跟原来的卖东西的方式不同的是，这些活动都是现代商业演化出来的形式。如今已经变成一种模式。

　　大型商场的交通组织非常复杂，因此还有两个方面必须考虑：一是怎样从一开始就应该人流分开，让人往楼上走，比如一进门就有通往二层的扶梯，或者可以直接上三、四层。我们经常会发现所有商场的电梯都很挤，商店入口处人流压力非常大。另外是如何把人流往深处引的问题。只要顾客能够看到、走到的地方就会产生效益。对大规模商业建筑来说这是最重要的。我们的处理方式是通过大中庭，天窗的引导作用，做到店铺的均好性。

　　我们给珠江做了很多项目。珠江的项目大多都有商业街，他们把商业街作为一种聚集人气的手段。住宅和商业是互相支撑的，以前的商业街可能是出于配套的考虑，因为住宅小区有这方面的需要。但广东更注重人人皆商，小区下面一定要有底商，商铺也很好出租。这种底商档次一般不高，但一应俱全，商业非常普及。北京的高档楼盘大都规定不让餐饮业进去，实际上餐饮业也是小区配套需要的一部分。随着北方的经济发展，北京商铺的发展现在基本可以标志着北方经济水平的提高。

　　商业街不是简单的概念，更不是简单地把一条街道两边做成店铺就完了。每个人对空间个性都会产生一种感受，每个不同的广场、街道也都有自己的个性，怎样能够让消费者对购物环境有一种良好的感觉？这就需要建筑师进行精心地设计。

　　现在中国处于反映了经济的大爆发时代，特别强调气派，建筑设计也是如此。很多大商厦，远看很雄伟，但

缺乏人情味，不是很好的购物环境。王府井大街经过改造以后，四、五十米宽的大尺度，购物的人只能顺着一边走，不愿走"之"字形来回过到马路对面购物。过去王府井是老店街、名店街，每家店千姿百态，现在变成一眼看过去就是像政府办公大楼的几栋大厦，没有人的尺度感。现在开始慢慢地进行改善，马路中间围起一小块咖啡座，几个凳子，几个雕塑小品，试图在辽阔的广场尺度上做出一点人情味。其实这些东西在原来的规划设计中就应该考虑到。商业街要特别强调平易近人，这样才能吸引人来。尺度作为建筑用词，尽管尺寸是固定的，但小的尺度更能让人觉得很舒服、很亲切。柏扬讲过美国的尺度体现的是马路非常宽，汽车非常宽，楼房非常高，好像是给巨人、神用的。亚洲是鬼的尺度，主要是香港、东京的楼房非常高，给人非常压抑、狭窄的感觉。欧洲是一种人的尺度，小镇、小桥流水都很有人情味。所以尺度舒适应该以欧洲的商业街、步行街这种模式，而不是像美国那种自大自狂的尺度。

　　现在商业街的外观设计已经不仅仅建筑材料，包括用装饰材料、灯箱广告，干花、灯饰、招牌等各种各样的软性装饰，目的是为了营造繁华感和商业氛围。商业街的细部处理，跟业态定位、店铺档次有关。每个商业街应该有自己的个性，而不是千篇一律，做餐饮酒吧一条街和国贸品牌店不应该采用同一种手法。

　　在我们的设计理念中，认为建筑设计应该有三个层次：第一个层次是宏观的外观造型。从很远的地方可以看得到建筑的天际轮廓线，强调可识别性。第二个层次是我们通常所说的立面设计，讲究横、竖线条。第三个层次就是细节的精细设计，国内的设计基本达不到这个层次。人们对商业建筑感兴趣的是装修装饰层面上的设计，如建筑材料、楼梯扶手、墙上吊灯等，对跟人发生亲密接触、亲密对话这个层次的设计基本做不到。越大的项目越容易做得宏观上气派，微观上粗糙。

　　作为一个建筑，发展商如果分别委托不同的公司来做整体规划、建筑设计、景观设计、店面设计，这就造成在结合点留下了很多空白。现在的整体的发展趋势，就是多方面设计的整合最后达到最佳效果。现在新出的几个楼盘，像珠江国际城、天津万科水晶宫这几个项目的共同点，就是把景观、规划、建筑、装修整合得非常好，在结合部分出彩，尤其是对底层近人的部分。建筑装修上可以采用很多非建筑语言，比如装饰布、广告、旗帜、水景等都成为店铺设计的一部分，装饰材料上有很多软化的倾向，都是可以出彩的地方。

　　在商业地产设计方面，首先要明确开发者、使用者和消费者之间的关系。商业地产跟酒店设计比较相似，酒店设计发展商应该先把酒店管理公司找好，是喜来登集团，假日集团，还是国内的锦江集团，每一个集团都有自己的管理规定，应该按照他们的要求去进行设计。开发商不是自己使用店面，而是要卖给主力店，必须按照主力店的要求去设计。

　　如果是做购物中心方面的商业地产，发展商应该找一些专业的商业顾问公司，目的是明确商业态的特点和具体的操作方式。每个项目都有自己明确的市场定位，应该以高度专业化的方式进行操作，由专业顾问公司代理或者策划、招商。如果做普通商业街的商铺，发展商可以自己操作，但在市场判断上可能还会存在风险。有的商业只是住宅区的配套，商业亏盈并不要紧，只要大型住宅项目卖火就可以。社区配套中有没有餐饮决定硬件如何设计，有的几万平米的大商业，里面有一条食街，装修气氛特别好，但没有足够的通风排烟设备，经营受很大影响。

　　在整个合作过程中，发展商、投资商是最大的投资方，也是最大的风险承担者。整个操作应该以专业的态度去进行，有钱、有权不等于有专业技术，否则最后项目卖不掉要砸在自己手里。有个广告人曾举过一个例子，主人买一条狗看家护院，夜里听到外面有动静，到底是主人出去叫还是狗出去吠？答案很简单，当然是狗出去叫，因为主人不是学这个专业的。地产开发也是这样一个道理，重视专业顾问机构很重要。同时也应该选择专业的建筑设计单位。

　　许多的商业项目设计得不伦不类，经营使用阶段出现很多问题，特别是硬件方面的问题，如楼电梯分布不合理，店铺价值差异太大，厕所不够或找不到。这样的问题都很难补救，给发展商或经营方带来的损失可能远远超过一次性的设计费用。所以应该慎重地选用有商业项目专长的设计师。同是甲级大设计院，可能专长完全不同。正如医疗机构中口腔医院和妇产医院的专长天壤之别。商业地产操作的核心是通过策划、规划和设计使项目升值。全凭发展商是否有远见卓识。不同的发展商对建筑设计的重视程度和支付水平不同，实际上反映了有人把设计看作消费，有人把设计当作投资。那么建筑设计质量是否影响项目回报呢？大家心中自有答案。

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篇2：规划设计决定商业项目成败(摘录)

　　规划设计决定商业项目成败（摘录）

　　一个成熟的住宅市场，无论是设计院、开发商、代理商，都应当能够独自为住宅的建筑规划设计，提供完善的方案，发展商内部的工程部、代理公司内部的概念设计部等等，都应具备一定的建筑规划设计能力。

　　相比住宅市场，商业地产作为新兴的开发领域，当前因尚无经验可循，也缺少完整的规划设计体系，因此给商业地产的规划设计造成了一定的障碍。比如深圳目前众多的住宅、商场综合楼，发展商在规划设计阶段基本上与以住宅代理为主的中介合作，规划设计上以塔楼住宅为先导，在户型设计、环境布置上花足了功夫，而发展商、设计院、以住宅代理为核心业务的中介公司，三者因不精通商业地产，甚至缺乏起码的了解，结果导致塔楼住宅一般都有超水平发挥，但在商业裙楼上却交了学费。

　　在商业较为发达的城市，一个处于初级阶段的商业地产开发，必然会与商业水平形成较大的反差，而连锁中的超市百货业等只能被动地选择卖场，面对规划设计先天缺陷的商场，商家每每只能削足适履。

　　规划设计决定商业项目成败

　　缺乏论证、策划滞后、定位不准导致商业地产经营困难——规划设计决定商业项目成败

　　国内商业地产规划设计目前存在五大问题

　　1、开发商忽视商业定位的重要性，忽视商业地产策划在前期规划阶段举足轻重的作用。

　　目前商业地产项目前期规划设计的基本程序是：拿到地以后，组织自有力量做个简要调研论证，然后先找设计院设计，再报建，项目批下来之后再找策划公司。

　　在这个流程当中，开发商虽然对项目定位也会做一些调研论证，但是其目的性、专业性、可操作性、深刻程度、可靠程度、与市场的契合程度，与专业的商业地产策划公司的工作往往无法相提并论，导致很多时候开发商对项目的定位本身就是模糊的、摇摆不定的。而项目定位不精确，甚至带有一定程度的主观性、随意性，又必然导致对规划设计的导向作用不明显、指导性不强，由此埋下种种隐患。

　　2、发展商以销售为导向的开发模式造成商业地产规划设计草草上马。

　　发展商以销售为导向的开发模式，加上资金链的需要，决定了商业地产的规划设计越快越好，回款越早越好。这种销售的功利性，导致商业地产往往开始是极具随意性地规划设计一种报建方案，等方案报建之后，策划公司介入，即使方案不合适经营定位，发展商也往往急于开工建设，难以下决心更改设计方案，其结果往往是，策划公司只能在方案不大改的前提下，提出适当的修正意见，商业规划设计与市场经营定位脱节的问题暴露无疑。

　　3、在商业地产领域，设计院本身也有一定的局限性。

　　尽管规划设计院在规划商业地产项目时，也是会考虑市场定位，但是，由于行业的局限，规划设计院对商业业态的建筑设计和配套规范和细节知之不多，只能简单地通过参考样本的手段来进行规划设计。与规划设计单位在住宅领域的驾轻就熟相比，在商业地产领域，其经验和深入程度，差得太远。

　　4、商业地产规划设计，与商业的实际经营者脱节严重。

　　商业地产的实际参与者包括：发展商、规划设计者、策划代理商、商业经营者、投资者，这五者之中，商业经营者是商业地产的基础。商业地产的规划设计，必须充分了解经营者的需求，才能做到适销对路。令人遗憾的是，在实际的规划设计过程中，极少有某一方与经营者沟通和求教，一个经营者缺席的商业规划设计，其结果必然与实际市场需求脱节。

　　5、策划行业有其自身的运作规律，开发商与策划公司的顺利对接存在一定的障碍。

　　以深圳为例，商业地产策划公司一般习惯于做项目的全程代理，更关注招商、销售代理收益，如果单独做前期策划，不但投入人力多，而且收费太少，往往兴趣不大。同时，开发商对于策划机构介入前期规划的价值也没有充分的认识，更不愿意在前期策划投入资金。于是商业地产规划设计为先、策划滞后的现象见怪不怪，而规划设计没有策划的导航，就只能跟着感觉走了。

　　规划设计缺乏明确定位五大弊端

　　1、缺乏必要的业态论证，造成盲目定位失误。

　　商业地产的盲目定位者往往对商业本质一无所知，对商业经营的地段、交通、消费市场等基本概念都看不清楚，只看到商铺租售价值高于住宅的表面现象，于是乎，不管地理位置，不论项目周边商业氛围和人气状况，先盖个万儿八千平方米的商场再说，等项目建成了去招商，才发现项目根本无法满足经营要求，造成了商业项目的严重空置。

　　盲目定位的结果，必然导致方向性的错误，这对于商业地产来说，无疑是毁灭性的。

　　2、缺乏对商业业态的了解，导致建筑设计货不对板。

　　笔者接触过不少商业项目，先前在没有定位的情况下，为提升商场的品质，都规划设计了中庭，这些项目一旦未来引进超市市场，就必须将中庭填平，才能满足超级市场开放式陈列货架的需要。

　　3、规划设计重住宅轻商场，导致商场空间难用。

　　目前除商业中心有一些纯商业项目之外，绝大多数都是商住项目，发展商与规划设计单位在设计方面为保证住宅的户型、朝向等，对裙楼商场的空间破坏性较大。在商场的内部，比如由于住宅核心筒的摆放位置不当，导致商场整体开放式格局被割裂，有的不得不结合核心筒设计“回”字形动线；在商场的外部，比如住宅大堂的布置破坏了外部商业街的连续性，使得室外商业街的商业气氛荡然无存等等。

　　4、缺乏业态常识，规划设计配套不足的情况较严重。

　　在超市租赁的洽谈过程中，除卖场空间有着诸多不适合的情况之外，在配套方面也有一些不足，如超市必须的理货区方面、熟食区的烟道方面，商场的前期设计欠考虑或者考虑得不够，尤其是前文提到的平步式自动扶梯，其跨度远远超过踏步式自动扶梯，有的商场受空间限制，想改都改不了。

　　5、主力店规划之前不能确定，规划设计难以度身定做。

　　尽管目前出现了“订单式商业地产”模式，但主力店在项目规划之初不能确定，依然是项目明确规划的障碍所在。

　　先定位、再设计

　　首先，要确立策划为先的观念。

　　商业地产项目，没有策划就没有定位，没有定位就没有业态，没有业态规划设计就不可能有的放矢。一个地块周边人口及消费状况、现有市场竞争环境、未来发展倾向等，只有通过策划公司的深入调研才能明确，项目适合做什么、做什么才能生存下去，更是需要进一步分析研究，并与对应的商家深层次地沟通，才能把握市场的脉搏。

　　由于有些规划设计有着一定的盲目性，发展商

对设计方案迟迟不能定案的事情也时有发生，弄得设计单位被无休止的修改搞得精疲力尽，发展商自身也是一头雾水，什么方案似乎都行，什么方案似乎又都不可行，其主要原因在于，一个没有策划方向的规划设计运作。

　　其次，要摒弃“先做后改”的操作模式。

　　对于商业地产的规划设计，开发商普遍有一种“先做后改”的心态，为了抢时间，首先规划设计一味要快，然后不行再改；设计院对市场及各方想法未能全部吃透，时间又紧，于是先出规划，等策划公司介入后，规划设计上一些先天不足暴露无遗，规划设计随之进入艰难的修改状态。修改之所以艰难，一方面是因为原有方案可能要彻底否定，重新再来，一方面是因为方案已经报建不能大改，加上工期紧迫，没有回旋余地……

　　“先做后改”的初衷就是图快，而实际结果却是欲速则不达。

　　其三，要调动策划者、设计者、经营者全体参与。

　　开发商业必须了解商业，一个商业地产的开发者，必须由一个“门外汉”变成“商业通”，通过与商业策划者、设计者、经营者的广泛接触，了解商业地产开发的基本规律，然后再充分群体参与，通过策划公司介入深入解读市场，提前与拟引进的大商家进行意向性接洽，让设计者按业态量身定做，达到商业设计与与业态需要的高度吻合，这才是一条商业地产规划设计的“捷径”。

篇3：商业房地产项目规划设计管理工作难点

　　商业房地产项目规划设计管理工作难点

　　由于商业综合体项目是商业业态综合度最高、功能需求最复杂的项目，在前期规划设计阶段，为了满足各商业业态的功能需求满足，开发商在协调各商业业态的功能需求及各设备专业管线综合的技术对接工作等方面要求更高，是开发商规划设计部门的工作关键点，直接影响项目开发的进度和出图质量。

　　酒店、百货、超市等各主力店商家在开发商提供的建筑初设方案基础上，开始组织各自范围内的内装、机电、经营布局等专项设计工作，同时，开发商为了缩短设计工期，已经开始各专业的施工图设计，但各设备专业的图纸只是按照一般情况设计，比如：空调、排烟管道及风口的位置及标高设计没有考虑内装吊顶的标高及造型需求，水、电、气的管线、负荷预留也没有针对性。开发商收到各业态的经营布局规划、内装设计等具体功能需求后，组织有关单位进行人工检查、修改图纸，反复多次，工作繁琐，如何项目进度快，已经按照施工图施工，只能拆改返工，否则不能满足经营需求，造成时间和成本的浪费。

　　现在施工图设计常用软件为AUTOCAD，只是个二维的绘图工具，平面、立面、剖面的绘制没有关联，平面图的一处修改，立面、剖面都必须重改；内装设计公司在做方案效果图时，还必须重新建模，也只能针对几个重点部位做图，不能做到室内全方位出图，甚至与实际空间有较大差异，只是一个效果图而已。

　　能否有这样一个设计系统,所有的设计信息都能完全共享、传递，各单位设计部门在开发商的分级授权下，在同一个设计中心网络平台上进行图纸修改、更新、信息反馈；建筑设备各专业的管线设计进行自动碰撞检查、自动管线综合；内装设计的效果可以任意角度察看，甚至可以进行虚拟漫游、虚拟卖场成列布置展示……?

　　答案就是：BIM（Building Information Modeling）！

　　BIM（建筑信息模型）

篇4：商综项目规划设计重难点

　　商综项目规划设计的重难点

　　1、商业定位

　　商业业态的定位、业态组合规划是项目建筑规划设计的前提和依据。

　　2、持有物业与销售物业的开发滚动节奏

　　项目开发现金流的平衡、招商及销售之间的相互关联对两种物业的开发节奏都有不同要求。

　　3、可租赁面积效率(GLA)与物业及服务标准间的矛盾

　　规划设计的水平就体现在租金效率与空间效果之间的平衡。

　　4、动态与静态交通组织与精细化设计

　　人流动线、车流动线、后勤物流动线的有机组织协调。

　　5、商业动线与商业公共空间

　　商业动线是商业项目的“生命线”，商业公共空间是商业项目的“灵魂”。

　　6、消防设计

　　大空间的消防超限问题处理，直接影响项目规划方案的报批进度及项目室内空间的使用效果。

　　7、市场与招商响应滞后；后期租户落地时，庞杂而痛苦的协调和总成过程

　　招商规划先行，业态规划定位准确，建筑规划预留条件，是解决之道。

篇5：房产项目规划设计管理

　　房产项目的规划设计管理

　　规划设计工作是一项较单纯的技术工作，任务来自于甲方，可能是规划局、地产公司、或其他建设单位，提供的服务就是按照甲方的设计任务书和委托书对项目进行规划设计，完成的标准是甲方满意，并同时满足国家标准和政府要求。

　　规划设计管理则是作为地产商自己实施的对投资开发项目展开的有目标的管理活动。地产商的唯一投入就是资金，投资的目的是赚取更多的利润。项目是赚钱的一个工具，项目的运作也是因为发展商的资金源源不断的注入而富有活力。项目发展所需的一切资源都来自市场，根据项目的进展，购买活动在陆续发生，市场调查、国际咨询、国际招标、规划设计、施工建设、建筑材料和设备、销售服务都可以通过一定的价格在市场上获得，规划设计管理是基于内部需求的一种管理，要求代表甲方对与设计有关的活动，如市场调查、土地购买、国际咨询和招标、规划设计及设计比、报批和设计变更等进行统一管理和协调。在这里，管理面对的不仅有很多乙方，而且也有很多审批方，上下的协调，合同方的协调管理，管理的目的是按照公司的决定和计划，在投资、质量和工期等方面进行控制和管理，以实现公司的主要目标。

　　大型项目的设计管理，作为管理规划师，要有明晰的设计程序，应知道在什么时候作什么事。作出明智的选择，比什么都重要。选择意味着确定下一步的方向，如果选择出现偏差，就会走入误区，多走很多弯路。因此，管理与策划一样重要，而作为一个大型项目的设计管理，应重点围绕以下三个要点进行控制。

　　管理要点一：调查研究

　　一个地产项目的成功运作，归根到底是市场需求的结果，而市场需求的发展和变化在很大程度上是由发展商的引导和媒体的渲染促成的。地产项目的实现通常需要三个特定阶段：前期规划设计、施工建设、销售和经营。其中，前期规划设计阶段是项目运作的龙头和开端，他包含了发展商最初的投资决策、目标分析和项目定位以及市场供需关系的深入研究，项目产品将来的顾客对象的特征：地区、年龄、收入、工作、性别等。销售是实现投资赢利目标和商品价值的重要阶段。重点工作一是放在前期规划设计上，一是放在后期销售上。而这都需要对市场进行深入细致的调查研究。

　　房地产不同于其他流动商品，市场竞争存在较强的地域性，往往以一个城市为单元，在城市的范围内展开公司与公司，住宅与住宅，写字楼与写字楼、商场与商场的竞争。由于资金需求较大，很难有几家公司垄断市场的状况，深圳各类大小的房地产公司有几千家，万科、招商、金地，这么大的企业，其年开发的住宅规模，也就那么几个楼盘。一个公司，在完成了对一个城市的快速扩张和原始积累后，如何走出家门，将本地已经成熟的管理经验和技术及资本输出到外地新城市，进行市场扩张，值得研究。

　　项目的成功策划以及规划设计，离不开全面细致、深入的市场调查和分析研究。没有周密的调查资料，就无法了解房地产市场的现状情况以及产品的分布和竞争特点，也就无法进行项目的正确定位，规划设计也就如无源之水。所以成功的项目来自于详实的调查研究，这是项目运作的出发点和根本点。

　　1、市场调查

　　地产商要做的第一件事，就是委托专门的调查公司展开当地城市房地产市场的调查、基础资料的收集工作，建立起动态的资料补充和修正机制，以期随时准确反映房地产市场的变化趋势和发展特点，并能及时反映到项目的规划设计中，在实施前或实施中能快速适应市场的细微变化。

　　管理要着重于检查资料的全面性、来源的可靠性、时间性、细节的准确性和竞争公司的内部情报。

　　当地城市的房地产市场状况，包括各地产公司的实力、开发楼盘、经营业绩、品牌和知名度、销售率、消费群认可度、市场份额以及经营战略、经营手段和竞争优势等等。要弄清房地产市场上的产品类型和百分比，以及市场发展的趋势和市场的细分情况，分析我公司应进入哪个领域或者将计划在哪一块细分的市场上博得消费者的欢迎和认可。从哪一个地方打入和突破，并能很快立住脚跟，推出新产品，引起消费者的注意，刺激消费者的购买欲望，完成第一阶段的工作：突击入城，偏居一角。市场调查的目的是可以做什么，不能做什么，比如住宅，是做豪华住宅，还是普通住宅，还是小户型住宅等，至少要有几套比较成熟的项目选择方案，便于下一步决策时进行判断。

　　2、规划调查

　　从城市规划的角度研究地产市场的发展和项目的规划选址问题。

　　土地开发和建设总是城市规划的一部分，购买土地之前一定要弄清城市的总体规划和详细规划情况，要与当地城市的规划设计院和管理者保持亲密的关系，对城市的现状、规划结构和发展计划以及城市的战略要有深入的研究，要结合土地储备和规划选址通盘考虑，比如，公司要树形象，先上短而快的项目，就不能在城市郊区选址，最好选择城市新开发密集区或中心商业区，因为是城市鼓励优先发展的地段，而且可能较多的地产公司聚集在一起，如果有精心策划，建成精品，会很快打开局面，为公司树立良好的公众形象。当然，如果有好的市场追捧，选择在城市的边区进行开发，也未必不可，只要踏准了市场的节奏，有鲜明的主题和优秀的规划设计，再加上优质的施工建设必会赢得消费者的青睐。

　　项目的实施要与城市近期建设和中远期发展保持同步，期待政府大规模开发带来的商机。

　　另外，在进行规划调查时，要避开规划的细节和争议地，从市长和规划局长、规划专家的角度进行思考，要着眼于那些有潜在规划价值和市场潜力的地段进行周密的调查，要尽可能想得更远一些，3年、5年或10年后该地段的预测情况，要从规划的战略发展中，而不是从规划的细微出，寻找市场的价值和投资点。所以，地产公司在战略布局时一定要结合城市的总体规划和发展战略进行安排，否则就成为无源之水。可惜，一般的公司在这方面做的还很不够，实际上城市政府在进行城市建设时都会带来很多商机，关键是看你能不能抓住。

　　管理要点二：设计前期

　　房地产公司进入市场，首要的门槛是土地，而后是资金，最后是人才。人才可以通过高薪去争夺和挖掘，资金也可以通过银行去融资，土地则较复杂，如果有良好的政府资源和当地政府的支持，购买土地会简单一些，毕竟在内地很多城市，土地市场依然是一张不透明的网，看不清，摸不透，没有一定的政府关系很难开展土地的扩张、储备工作。土地扩张不是简单的购买和储备，要与公司发展的战略计划和整体布局以及市场增长紧密结合起来。

　　建立与当地规划、国土部门建立良好的工作关系。

　　如果在当地有很好的政府关系，那对前期土地的储备和扩张将很有帮助，在土地成本、区位和数量方面将能够按照公司制定的发展战略进行，为进一步的实施开发打下一个良好的基础，在市场竞争中占据较高的优势。

　　购买土地前首先做好三个准备：

　　1）规划选址。

　　某一种开发项目概念确定后，下一步的工作就是项目的规划选址，首先，要了解城市规划和用地的现状，分析空地及周边的现状和发展情况，并到现场进行实地调

查和核实。其次，根据项目的定位和对土地的具体要求，拟选5处以上的位置进行选址和评价。评价主要考虑周围市场、公共配套、市政基础设施、周边建设情况、本地的规划趋势和发展方向、交通的便利程度、基地的现状和是否引起较高代价以及项目进入后的市场反映及销售预测等，评价应结合选址和前面的调查及项目定位综合考虑，必要时要对项目定位进行调整。最后，根据各选址评价报告，进行针对性分析和比较，从中遴选出有较大开发价值的地段作为公司发展的决策依据。

　　比如，城市大型购物中心，影响其规划选址的主要因素有两个：一是地区人口密度和流动率。二是交通便利程度。在汽车高度发展的国家，如美国，其大型城市购物中心大多位于城市郊区高速公路的旁边，因为交通非常方便，而且开汽车也非常容易到达，买完后就可以直接回到位于郊外的别墅了。虽然，高速公路边的购物中心周边地区可能人口稀少，不比市区人口密度大，但高速公路上的较高数量的来往车辆，保证了购物中心设置的第一个因素：人口流动率。所以，交通便利和人口密度及流动率，对于购物中心的规划选址，两者缺一不可。

　　在深圳地区，私人汽车拥有率逐年提高，加入WTO后，购买家庭轿车速度日长，深圳去年已有50万辆汽车，现在也月售1万辆。而深圳户籍人口也就120万，平均每家也有一辆。这样一种情况下，在郊区设置购物中心适合吗？答案是否定的。因为，深圳是一个特区，市区内已基本处于饱和开发状态，没有哪个地方的交通是非常顺畅的地方，即便滨海大道、深南大道、北环大道交通也多处于临界饱和状态，另外，有车族大多居住在城市中心和密集居住区，很少一部分在城市边区购房，他们不大可能在下班时饶路去郊区购物中心进行采购，这不符合人们顺便的心理。所以，在深圳郊区设置购物中心缺乏吸引力。

　　所以，在高密度的人口地区或高流动率的道路边上，如果交通非常方便，停车和进出都很不错，可以有一个较好的市场前景。家乐福的规划选址比较成功，梅林一村有7000户居民、3万人口，居民多为层次较高的政府公务员和教师，对大型购物中心的环境较重视，而且家乐福是梅林一村唯一的一家商场。由于家乐福位于市政道路上，将消费者人群扩大到整个梅林地区，并通过公共交通吸引人流，而门前连续不断的车流又是购物中心高人口流动率的保证，几个方面保证了家乐福的巨大成功。这是购物中心和居住区共同开发建设的良好案例。

　　2）加强设计报批过程中的目标管理：土地合同、用地红线和规划设计要点

　　设计报批不仅仅是批准的问题，时间上的问题，要认识到设计报批是将设计目标通过政府的批准加以确认和合法化。跟踪者要学会与管理者的沟通和协调。

　　尽管用地红线和规划设计要点都是规划国土部门下达的，但我们可以通过合法的正当途径将公司的发展目标和设计意图反映给他们，去积极协商和沟通，影响他们的决策倾向。

　　规划选址初步确定后，就要进行土地的购买工作。土地购买时要事先与规划土地部门将土地价格、土地面积和规划设计要点以及开发建设要求协商好，要做到心中有数，尽可能把今后开发建设中遇到的问题想清楚，并在合同中为公司的发展调整留下调整余地。所以，用地红线和规划设计要点是关键技术工作。

　　用地红线要根据法定图则或控制性详细规划所确定的路网进行下达，地产公司要及时跟踪和协调，如果在一个范围允许选择或规划部门有商量的余地，地块在一个街坊内的区位价值，就要结合下一步的规划设计、城市规划以及公司的项目定位，作出地块评估和判断，比如商业，最好临近道路和便于出入，如果住宅最好远离市政干道，选择僻静处，而周边如果有好的景观如公园、海景或水库、山体，则对办公和住宅的销售或租赁有较大的吸引力。所以，用地红线的跟踪，不是一个简单的划线问题，而是一个重新进行细分和目标确定的过程。

　　规划设计要点，是项目的灵魂和技术核心，他影响着公司的一系列决策和经济战略的确定，比如，3.5的容积率对于开发住宅来讲，就是高层住宅，而在某些城市，如果消费人群还达不到可以承受电梯的管理成本和高层土建成本的情况下，茫然采用高容积率，会使公司陷入困境，而且还要交纳高容积率带来的楼面地价。所以，在签定土地合同时，就要做好经济技术分析，重点对容积率、公共配套（学校、幼儿园、商场等）进行成本分析，计算建设后的单方成本，与市场同类项目进行比较，并作出方案判断和选择。因为，规划设计要点在下达后就不容易调整，所以，之前一定要将开发建设遇到的问题在规划设计要点中考虑进去，为今后自我调整留出余地。

　　管理要点三：规划设计方案

　　一个好的规划设计，必须在深入细致的市场调查后，在占有第一手基础资料后，并经过多方面、全面细致的分析研究后，才能和市场紧密结合起来。项目是否成功，需要一系列的运作和精心策划才能逐渐达到所定目标，其中，规划设计是龙头，是关键。尤其是大型项目的规划设计，更应重视。大型项目的规划设计，要结合项目的复杂程度和市场情况，分阶段进行规划设计，将规划设计的目标逐步进行深化和细分。所以，对于一个大型项目的规划设计首先要有一个整体的清晰的概念，而后要清楚开始做什么，中间做什么，实施时做什么。总之，要将项目的整体运作和策划精神贯穿到每一步中去，并逐步进行落实和反馈。

　　做好一个规划设计方案，离不开三个前提条件：甲方的指导和目标激励，

　　高水平善沟通的设计单位，推出优秀作品的机制和设计方式。这三点相辅相成，互为推进。

　　1）甲方的指导和目标激励

　　谁也无法代替甲方作出最后的判断，甲方或许在某些环节需要设计方、监理方、顾问公司的积极配合，这些伙伴也提出了自己的方案或观点，但只有甲方能够从项目的整体上进行选择和判断。

　　项目的运作，自始至终是甲方自己的事，从投资决策到市场调查、项目确定和定位，规划选址和购买土地，每一步都是甲方精心策划的结果，里面都隐含或付出了大量的心血和代价，而目标也在一步步的进展中逐步调整或加强。所有这些发生或将发生的故事及来龙去脉，也只有甲方掌握和清楚，而这些细节或故事不可能告诉设计师，设计师也不可能在一下子就能消化吸收。所以，甲方作为全过程的统筹策划方，一定要清楚应该让设计师在哪一个环节发挥作用，决不能将所有问题都交给设计师来解决，一来设计师永远不可能代替甲方来作出判断，二来有些原则性问题，必须由甲方进行拍板。设计师只了解你让他做的那部分，他无法从项目的整体运作上看到问题所在，这是作为设计人员的角色所限。我以前作设计，就是这样，你可以有很多想法，而且也可以在方案中体现，但如果不获得甲方的认可就无法进行下一步的工作，多数情况下，设计师因为沟通或对项目的认识深度或甲方提出的要求过粗或背景资料太少，设计师稍不注意就会偏离甲方的目标，作出一些无用功，浪费时间和精力。

　　设计过程中，甲方加强设计跟踪和指导，不能仅通过几次会议或汇报的方式来解决复杂的技术问题，比较复杂的问题要主要依靠甲方的主要技术人员与设计人员进行面对面的沟通和商量，必要时，甲方应派驻工程师与设计人员一起参与设计，

对设计中出现的问题，甲方工程师可及时返回公司向领导汇报寻求解决方案或意见，这种措施可有效的将一些细节或不大的问题解决好，而且因为有甲方代表的旁站参加，设计师的积极性和主动性会得到加强，工作效率会大幅提高，由领导拍板决策的范围缩小，节省了领导的精力。通过汇报会，主要目的有两个：一是向领导通报方案的进展和中间成果。二是就方案中的关键问题进行讨论，寻求解决方法或意见，以便于下一步设计的继续。

　　甲方的指导，影响到设计的进展和方向。在设计大的原则和目标上，甲方应比设计方更高明、更前瞻，在某些方面来讲，甲方对于一个方案比设计者更能看出和发现问题所在，眼光更高一些。所以，甲方的指导应放在以下三个方面：一是方案的整体布局和框架。二是经济技术指标。三是方案的风格和创新。甲方的指导不要具体到每一个具体设计的细节中，要积极想办法调动设计人员的设计才能和积极性，将他们的才华施展出来就成功了一半。通过设定一定目标激励设计师进行创造，设计出甲方满意、大家满意的作品。甲方的指导不可有太多的随意性，比如确定了的设计原则和意图，不要轻易改动，因为设计人员已经按甲方的意图作出了很多努力，如果不说清楚，突然改动，会给设计人员造成很大的压力和打击，因此，甲方作出的决定一旦作出后就不要动。这也是在留仙村住宅区规划设计管理中遇到的突出问题。留仙村住宅区由于在可行研究阶段对许多总体的概念和原则没有研究透彻，致使在规划国际招标后，在中标设计方案调整过程中，需重新研究和确定这些概念，如总体人口规模、交通方式选择、停车比、人车分流、容积率、建筑层高及分期建设等。由于设计方案已经初步确定，上述概念的调整引起规划方案的大修改，因而带来设计单位的抵触，矛盾由此引起。加上中途甲方中途意见的反复，和设计单位的不合作，造成设计方案久而不决的局面。

　　2）高水平、善沟通的设计单位

　　作为地产商，为做好一个项目的规划设计，都愿意拿出更高的成本来雇请一家高水平的设计单位。但是高水平的设计单位不一定就适合，原因有很多，一是一个项目从前期策划、概念规划、总体规划到详细规划设计、单体设计、初步设计和施工图设计，有很多阶段，每一个阶段对设计的要求不一样，因此，方案能力强的不一定做好施工图，而策划作得好不一定代表可以做总体规划。随着设计专业分工和市场的细化，配合设计各阶段的咨询顾问公司、方案设计公司、建筑设计公司、施工图设计公司等更加专业的公司会更加适合阶段设计工作的需要，而且会作得更好，更专业。所以，在相应阶段邀请该阶段高水平的公司来做，不要张冠李戴。如做市场研究，要请市场调查公司，做项目策划，请地产策划公司，做概念规划，最好请国外的顾问设计公司，交通规划要请交通顾问公司，而详细规划设计则可以通过国际招标来选择，施工图让国内设计院来做更塌实。

　　高水平的设计单位内部一定要有主设计师来支撑，甲方在选择设计单位时，要对主要设计人员进行考察，并要求在提供服务时，保证主设计师到位。另外，设计单位的配合情况也要重点考察，因为，如果水平高，但是不听甲方指导和意见，无法进行沟通和交流，那水平再高，也无法实现甲方的设计目标和主要意图。

　　设计对于甲方和设计单位应该成为一道桥梁，将双方通过方案的交流和互动，提高双方对方案的认识和设计水平，并最终成为双方共同的心血和设计财富。

　　3）推出优秀作品的机制和设计方式

　　通过什么样的途径获得好的设计方案，是值得考虑的，但要考虑到成本和收获的价值比较。对于大型项目，如果比较复杂，邀请国际知名设计单位进行咨询，可以帮助甲方理清思路，获得一些创新性想法和启发，这一阶段的成果可以作为甲方的部分意图贯彻到下一步的设计中去，咨询会有一些费用，但不是太大，得到的信息却很多。

　　如果甲方愿意，可以在咨询成果的基础上，选出1-2家单位展开下一步的规划设计工作，可以在原先的立意基础上深入发展，形成一个基本确定的方案，供甲方进行选择，这种方式，可以发挥设计单位的积极性和设计空间，推出优秀作品。

　　所以，创新性或概念性的东西，让国外的公司做可以吸引更多先进的设计概念和理念，提升项目的内涵品质和层次。而务实性的设计则让国内设计院来做。

　　我以为，在策划阶段和市场调查阶段，拟采取指定单位的方式进行策划和调查，尤其邀请本地的公司更适合一些。在概念和总体规划阶段，或采取先咨询，后招标的方式，或完全采取招标方式，或者请一家著名设计公司直接做。要根据项目情况来选择。而规划设计、建筑单体设计也可采取招标形式。总之，为获得高水平、高质量的作品，在不同阶段，采取相应的方式进行设计有助于方案精品的出现。

　　留仙村大型住宅区的规划设计，我们采取了国际公开招标方式，根据设计单位实力，从中选出了5家国内外著名设计单位参加招标，美国HOK、日本日建、英国阿特金斯、新加坡驷马设计公司以及重庆建筑大学。最后选中了新加坡驷马公司的方案。后来证明了，不仅中标方案整体性调整，已失去了原来方案的面貌，而且其他方案的特长也没有被吸收到方案中去，引进国外先进设计理念的目标也就没有达到。

　　由于语言问题，导致沟通无法顺利进行，而产生很多误解。新加坡作为中标方，在设计方案调整过程中，过于坚持自己中标时采用的设计理念和方法，甲方为使方案更易实现而作出的种种努力，也因此无法贯彻到设计中去，这就是一个典型的配合上的问题。解决不好，设计无法开展，甲方意图无法落实，设计也就无法完成。