怎样当好专业房地产销售经理

　　怎样当好专业的房地产销售经理

　　专业与规范的房地产市场需要专业的营销队伍，专业的营销队伍中需要有一批专业的销售经理。如何选拔及培养一批素质好、能力强、有朝气、有活力的销售经理是当今房地产专业代理公司赢得市场的法宝。

　　一、销售经理的标准

　　1、忠诚可靠、乐于奉献，一切以公司利益为出发点，忠于职守，不以权谋私。

　　2、敢于管理、善于管理、尽心尽力、尽职尽责。

　　3、管的公平、公正、一视同仁、心胸宽广、宽容善待他人、任人为贤。要有一杆公平秤。

　　4、积极热情、充满活力。用自己的热情去感染你的下属，关心他们的工作和生活。

　　5、良好的业务能力。培训业务人员、帮助业务员开单并解答客户的疑难问题。

　　6、具有独特的人格魅力。

　　二、如何进行日常的销售管理

　　1、楼盘的形象管理：楼盘形象的好坏直接影响到客户的购买情绪，楼盘形象的管理可从以下两个方面进行管理。

　　A、静态：楼盘现场的环境及各项物品应保持整齐、清洁、有序，给人以舒适的感觉。

　　B、动态：楼盘销售人员的举止言行应保持热情、礼貌，尊敬客户，给客户以宾至如归的感觉。

　　2、楼盘的人员管理：通过对销售人员的了解，培养及挖掘他们的潜在能力，树立并增强队伍的团队精神。

　　A、了解下属的不同个性，注意发挥他们的优势，将下属的工作状态调整到最佳。

　　B、坚持原则，敢于管理，树立良好的人际关系，增强团队作战精神，化解矛盾，处理害群之马。

　　C、贯彻公司的考勤、考查制度，决不放任自流，督促下属遵守公司的各项规章制度。

　　D、根据人员存在的问题，有针对性地进行人员素质培训，整顿销售队伍，树立正气。

　　3、楼盘的销售管理：销售管理的好坏，直接关系到销售的结果，销售经理应根据公司及楼盘的情况及特点，制定切实可行的管理制度，保证销售工作的顺利进行。

　　A、现场接待：

　　☆新客户的接待（电话客户、来访客户）。

　　☆老客户的接待（熟人、朋友的接待介定）。

　　☆客户的归属原则。

　　☆严格管理，坚持原则，调动团队的积极性。

　　☆处理客户归属问题的纠纷。

　　B、客户的管理及跟踪：

　　☆解答客户的疑难问题。

　　☆收集客户的资料做好客户的分析及跟踪工作。

　　☆建立客户挡案。

　　C、销售过程：

　　☆销控方面：⊙销控人员的确定。⊙销控时间及目的。⊙可销控单位数量及金额。⊙销控单位的放出处理。⊙换单位的处理。⊙挞定的处理。⊙出现销控错误的处理。

　　☆成交方面：⊙优惠折扣的申请及指定负责人。⊙成交客户签约程序及对合约的审核与管理。⊙现场成交客户定金款项的收取及单据的管理。⊙督促销售人员跟踪成交客户交付首期款及签定房地产买卖合同。

　　D、培训方面：

　　☆售前培训：组织市场调研、本项目分析、周边可比项目分析、销售技巧培训、模拟销售过程、成绩考评。

　　☆售中培训：对在销售过程中出现的问题进行培训，明确每一阶段销售的目的，及时解决销售过程中出现的问题。

　　☆针对性培训：针对销售过程中出现的特殊问题，有针对性的进行培训。

　　E、总结：

　　做为一个优秀的销售经理要善于总结自己的工作。

　　☆制定销售计划，明确下一阶段的销售任务。

　　☆汇总销售情况，对前一阶段的销售工作从销售情况、人员情况、客户情况、与发展商合作情况、周边市场情况、成本控制情况方面认真进行总结与分析。

　　4、楼盘信息管理：销售现场信息的反馈对策划组制定和调整楼盘的销售策略有着举足轻重的作用，而收集信息向公司提供第一手资料是销售经理责无旁贷的任务。信息来源可从以下几方面获取。

　　A、客户：了解客户对楼盘的各种反映，如对户型、面积、配套、价格、付款方式等有佑意见或建议，也可采用表格问答的方式进行编辑。

　　B、售楼员：了解售楼员的看法及建议，并通过售楼员对周边楼盘调研的信息进行楼盘分析并做好信息反馈。

　　5、协调管理：销售部门不可能脱离其它相关部门而独立存在，而协调好各方面的关系也是销售经理很重要的工作。

　　A、与发展商的沟通。

　　B、与策划人员的沟通。

　　C、与公司领导部门的沟通。

　　D、与财务部门的沟通。

　　E、与下属员工的沟通。

　　F、与客户的沟通。

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篇2：怎样做一个优秀房地产销售经理

　　怎样做一个优秀的房地产销售经理

　　第一条:严以律己,宽以待人.

　　每个人对自己都是宽容的,每个人对于解释自己的错误都有着无穷无尽的理由..

　　美国有个被处于死刑的罪犯-------"双抢杀手"克洛雷,手里沾着无数命案.在被抓之前,他写了一封信:"隐藏在我外衣里面的是一颗疲惫的心,也是一颗善良的心,一颗永远不会伤害别人的心."在最终行刑的时候他最后一句话是:"我是在自卫."到了最后他都没有承认自己所犯下的罪行."

　　没有人愿意被别人批评,所有人都喜欢被别人赞扬,所以我总结，每个人都非常强烈的渴望被别人"认可".

　　案场常常会有以下现象:

　　~说我迟到,自己也老迟到.

　　每天出去鬼混,却说出去调查市场.

　　口口声声说自己公平,结果却老是倾向某人.

　　人无完人,要做到被别人一点茬都挑不出来,那是很难的.但是在自己身为领导的时候,你有无想过,你对自己的要求是什么?我对属下经常有这么一句话:我对你们的要求很简单,我怎么干,你们跟着怎么干就可以了.我做到的事情,你敢不做到我就"血淋淋"的办你.有些人可能这么说:销售员不要老望着领导怎么地怎么地,这不是一个下属该做的事情.是，话这么确实从常规上没有错.那么我们不妨试想一下,一个将军带部队打仗,自己贪生怕死,叫部队奋勇向前,试问能有几个人愿意真心实意的为你卖命?

　　美国一个大企业有一位新来的职员上班不久，辛勤工作,但是由于没仔细核查犯了一个致命的错误,虽然在后来及时补救,但是还是难免让公司有了损失.开完会部门经理将这位员工单独留了下来,这位员工想这下完蛋了，很有可能要失业了.但是部门经理却语重心长的说道"你的表现非常良好，是一个很努力肯上进的年轻人,虽然你犯了一个错误,但是我相信你以后不会再这样"愚蠢"了.这位员工在以后的工作中备加仔细,一直没有再发生类似"愚蠢"的错误.

　　得民心者得天下,我们的开国领袖之所以把蒋介石赶到了台湾,就是这个道理.;

　　人如果只要求别人,不要求自己,做到"严以他人,宽以待已"的话，相信他失去的和所得到的肯定不是成正比的.

　　第二条:有则改之,无则加冕

　　**案场一销售经理在开盘之月完成均价3600/平米的销售额7000万超额一倍完成任务,便有些忘乎所以,管理就相对松了些,销售员也在快乐的海洋中各自庆祝.一时间案场"乌烟瘴气".销售总监听闻这事,当着销售人员的面将销售经理批评了一顿.恭喜你啊,***,你成功的将**花苑售罄了."声音不温不火.

　　没,*总......"知道自己理亏，但是面上表情就毫不在乎.

　　你也知道没吗?看你的表情好象已经解放了全中国."看见销售经理这个德行,总监来了些火气.

　　请*总放心,我们将会继续努力，保证将楼卖的越来越好."一副嘴脸确实让人很生气."}.

　　"就你现在的状态行吗?我很怀疑你现在这个团队是否还有战斗力?"总监的语气加重了一倍.

　　*总,我们还有大量储备客户,工作在都在有条不絮的进行之中........."销售经理在"磨牙".

　　得了,客户储备完全?工作有条不絮?销售率本月的确提高了,你有没有想过你本月为什么能够有这样的业绩?是你们的激情,是你们对于工作的专注力,是你们对于成功的渴望.还有你树立的榜样,而在今天你失去了一切,失去了你这几个月辛苦累计的凝聚力和威信."

　　"你的脸色告诉我你不服,你认为一场胜利的战役后有一些庆祝是顺理成章的事.何必如此在意?该闭一只眼睛就闭一只眼睛是吗?"

　　“你还认为我在小题大做是吗？”销售总监似乎越说越起劲：“你心里还在责怪我不该当着这么多人批评你，让你颜面扫地，失去威信是吗？”

　　销售经理的嘴唇动了动，似乎向说什么，但是看表情已经开始转变了。

　　“你今天要是能够在你下属承认你自己的错误，他们不仅不会认为你无能，还更会尊重你，以你为荣。”

　　人都愿意让世人都知道自己有多么的了不起，也喜欢用各种方式来庆祝自己的良好表现，在那个时候是最接受不料的就是别人的批评。

　　知错能改，善莫大焉，勇于承认，会让自己更成熟，也会让别人更尊重你。

　　第三条:仁者见智，智者见仁

　　很多销售经理在管理自己的案场之后，当我问到销售员有什么错误的时候，如数家珍，滔滔不绝，但是一旦问起优点时，与前者大相差异。

　　如果你连你的下属有什么优点都不知道，那么对你的“用人”我必定会感到怀疑。把每一个人都摆在适当的位置是每一个领导都梦寐以求的理想状态。谁不愿意当回伯乐呢？三人行，必有我师，在我的眼中，每个人都有值得我学习的地方，当你善于发掘他人的优点，一本教科书就展现在你的心中，学到了便终身对自己有益。就犹如一个乞丐，至少有一张不是每个人都拉得下来的“厚脸皮”。

　　“小*，做客户记录了吗？”。

　　“我还没登记呢。”

　　“是吗？把以前的记录拿出来看看。”

　　“额...我没带，我都是放家里的，回家做记录。”

　　“是吗？我和你回家拿。”销售经理认准了小*在撒谎。

　　“领导你何必呢，你怎么能不信任我呢，我的销售记录一直很良好，我有我的销售方式，我保证能完成你布置的销售任务。”

　　之后就是一番争论，最后毕竟经理权大，给了小*一个处罚，并强迫小*开始做客户记录。谁都知道这样的结果并不好。我们不妨尝试一下别的办法，或者能使情况变的良好呢？

　　“小*，客户记录本呢？拿来我看看。”语气先切主题。

　　“我还没登记呢。”

　　“哦，你接完每个客户都不登记？你记忆力很好？不会忘记吧？”希望改正小*这一不良好习惯，那么就布置一个小小的圈套。

　　“嘿嘿，领导，我记忆还可以。”小*开始满脸推笑。

　　今天接了几个客户？”

　　“五个”

　　“第一个情况如何？”

　　“一男一女，男40左右，一家三口，需要100平米的小三居。”

　　“几点的来访啊？”

　　“额...大约10点吧”

　　“明天还能记得吗？或许问你能够记到什么时候？”

　　“领导，时间问题不是很关键吧？”销售员必定会狡辩,本来就是一个"能说之徒"

　　“一个客户每次的来访时间都是上午10点的话，你要是约访约下午有效率吗？”

　　“这...”光一次打击是不够的,还要继续"攻击",

　　“意向如何？谈了一些什么内容？”

　　“比较有意向的，我估计有戏。”

　　“没有谈话内容吗？”

　　“有，介绍了小区的一些基本情况还有介绍了一些户型。介绍了101、108和116平米三个。”

　　“主推哪个？”“能记到什么时候？”!

　　“.............”时机差不多了,该开始教育了.

　　“小*，还有客户性格、家庭情况、工作单位等等，你多接几个客户，你还能记住第一次对这个客户说了什么吗？要是因为你的这个小细节，让你失去了这个单子你明白是什么后果吗？”"

　　“领导，我.....”

　　“你失去的不仅仅是一个你挣钱的机会，还让我们的团队可能因为就差一个业绩而失去了荣誉，并且还浪费了公司花了广告费用而辛苦得到的资源。”

　　“我错了。我不该懒惰，这是对我自己的不负责任也是对团队对公司的不负责任。”

　　正确的引导能让你的员工对你更净重，团队有凝聚力，也就有了相当大的战斗力。!如果你连自己的每个属下都不了解，那你了解敌人的能力我也一样怀疑。观察员工的优点，善加利用，将会使你事半功倍，学习他人身上的优点，你将受益终身，当你了解了每个员工再使用正确的方式，让你整个团队更具有良好的素质和体系。

　　第四条欲善其事,必先利其器

　　很多人都会觉得自己很了不起，经常在背后评判自己的领导。

　　我有一个同事曾经有这么一件事情：

　　“靠，新来的总监不仅没本事，人品也一塌糊涂。”好友*经理向我诉苦

　　“怎么了，说来听听。”首先在这个时候我心里就有不爽，别人比你职位高就必定有高的理由，如果你比他有本事的话那么你就是这个总监，哪怕别人真的不配这个职位，因为关系爬到这个位置，那他也有比你优秀的一点-----------人脉

　　（有时间去琢磨别人的这些“烂事”，不如好好的考虑下自己怎么能够做上总监这个位置，自己离这个位置还需要多少距离。）

　　“那天他召开会议，大家就一致公认这个总监的水平有很大的问题。他根本不专业，也没有操作过楼盘，他就对我们的工作安排很感兴趣，一直在批评我们做事的方式需要改进，他不如自己琢磨琢磨他怎么提高自己的专业。”*经理并没有“消停”：“今天发生了一件让我特别郁闷的事情，售楼处今天在大量签定合同，我也在不断的在帮助销售员，他在边上看了一点时间就把我叫进里面训了我一顿。”

　　“训了你什么？”我这时感觉这个总监有点道道啊。

　　“他说，谈判合同是销售员的事情，我有我该做的事情。我说要是我不去，出了问题客户起哄影响就大了，屁都不懂，他干过销售吗？结果他大发雷霆说我平时没有教导好销售员，合同的问题早就该教导销售员处理，说我没有教导就是我工作的失误。你说说这怎么教人怎么干下去。”

　　“你觉得他是在找你的茬吗？”我开始觉得我的朋友有了很的问题。

　　“他找茬？他就是要树立自己的威信而已，就找我麻烦罢了。”*经理话语中感到无奈。

　　“你从一开始就不认为他能做事，他的话你怎么能听的进去呢？你做了那么多年，今天犯这个愚昧的错误我感到很意外。”打击人就要彻底摧毁他的心理防线：“你不明白作为一个职业经纪人听从领导的安排是一种职业操守吗？另外你的销售员真的那么软吗？还有你那天除了做这些事情没别的安排了吗？你不要告诉我你处理这些事情是那时你最重要的事情，那么我就直接告诉你，那个总监说你的平时没有培训好销售员就是一件非常对的事情。”*经理是一个喜欢插嘴的人，虽然很尊重我，但是要对我的话极度不认可就会争论，但是他并没有那么做，那么我就继续开始打压：“你站正你自己的位置了吗？领导做什么指示你竟然还反抗，那为什么他是总监而你不是呢？你在这家公司那么久为什么还升不上去你有总结过吗？另外一个人的好坏是你这么几天就能发掘的吗？你识人水平很高喽？你在对这件事情上的态度首先就不对，我可以直接告诉你为什么这样做，你就是想在新总监面前表现你对业务知识有多专业，而这位总监最不擅长的恰恰是你所说的专业能力，你在蓄意的藐视他，而他我估计已经看穿了你的意图。他没有办你我觉得这是对你的宽容，他真的是一无所知的人吗？要是我是总监我就立即拔除你这颗不安分的毒瘤给你一个严重处罚，并且你还不得反抗，因为我就是专门对付你这样的不良分子。”

　　“阿唐，没那么严重拉，我就心理不舒服而已，他凭借着人事关系来当的总监，而我呢，这次机会就这样没有了”*经理显然认识了自己的错误，但是他的问题并没有解决。

　　“你们老总的能力我很清晰，要是这个总监真的那么无能，绝对不可能做这个位置，一个贤明的老总是不会拿自己公司开玩笑的。我相反想劝你，多跟他学习一点东西，你学会了他一半，我估计你就升职了。你还别不服，销售总监有专业的也有不专业的，作为一个销售总监，他更重要的是统筹、管理、安排而不是你引以为傲的专业。”

　　我们往往会犯这样的错误，谁会说自己不如别人呢？每个人都喜欢向别人表白自己有多能耐，但是我想说的是你在这样做之后你能得到什么？不如务实一点多想想自己真正需要做什么，多看看自己的缺点并且努力改正，让自己变的更完美无缺。

篇3：房地产销售经理现场管理56个难题(1-28)

　　房地产销售经理现场管理的56个难题（1-28）

　　1．当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？

　　答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。

　　2．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？

　　答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。

　　3．当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？

　　答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。

　　2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。

　　4．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？

　　答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一

　　定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。

　　5．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？

　　答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。

　　6．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？

　　答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

　　7．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？

　　答：首先分析能力未有进步的原因1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。

　　2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。

　　3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。

　　8．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？

　　答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。

　　2）必要的休假，使其精神放松。

　　9．当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？

　　答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。

　　10．当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？

　　答：1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。

　　2）向上力争，要求在限定时间内兑现。

　　11．当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？

　　答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。

　　12．当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？

　　答：1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。

　　2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。

　　3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。

　　13．当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？

　　答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。

　　14．当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？

　　答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地

　　损害到下属人员的利益。

　　15．当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？

　　答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。

　　16．当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？

　　答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。

　　17．当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？

　　答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。

　　18．当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？

　　答：1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。

　　2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。

　　19．当项目准备期内，专案组成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办？

　　答：鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。

　　20．当开盘，强销期过后，专案组成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？

　　答：1）适度调整，使人员有一定的休整时间。

　　2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。

　　21．当专案组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？

　　答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。

　　22．当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？

　　答：作为专

案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。

　　23．当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？

　　答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。

　　24．当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？

　　答：项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。

　　25．当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？

　　答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员

　　进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。

　　26．当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？

　　答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。

　　27．当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办？

　　答：此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，

　　最好采取低调，在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。

　　28．当专案组销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？

　　答：1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因

　　2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。

篇4：房地产销售经理现场管理56个难题(29-56)

　　房地产销售经理现场管理的56个难题（29-56）

　　29．当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办？

　　答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并*，消除基层销售人员的积怨。

　　30．当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？

　　答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。

　　31．当某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？

　　答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。

　　32．当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？

　　答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。

　　33．当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办？

　　答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。

　　34．当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？

　　答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。

　　35．当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？

　　答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。

　　36．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？

　　答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。

　　37．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？

　　答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。

　　38．当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？

　　答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行制定合理的目标。

　　39．当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？

　　答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。

　　40．当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？

　　答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。

　　41．专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？

　　答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。

　　42．当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？

　　答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。

　　43．当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？

　　答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。

　　44．当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？

　　答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。

　　45．当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？

　　答：事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。

　　46．当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？

　　答：公开道歉，树立你知错就改的形象。

　　47．当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办？

　　答：单独沟通，指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。

　　48．当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？

　　答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。

　　49．当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办？

　　答：同意辞职，案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。

　　50． 当案场发生失窃时，怎么办？

　　答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。

　　51．当案场出现销控表出错，一屋两卖时，怎么办？

　　答：主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。

　　52．当客户声明直接找发展商谈价时，怎么办？

　　答：要求客户在现场下定后，再找发展商谈价格，以保证公司的利益。

　　53．当销售员经常请事假时，怎么办？

　　答：单独沟通，如有特殊事件，安排该业务员休假几天调整。

　　54．当销售员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办？

　　答：不能同意，以避免其它业务员以此做为条件与你谈判，在下月的指标制定时，尽量将指标制定的比较合理。

　　55．当案场内部出现流言蜚语时，怎么办？

　　答：坚决制止，找出源头，严肃处理。

　　56．当销售人员对待遇，提成不满时，怎么办？

　　答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。

篇5：房地产销售经理工作中55个怎么办

　　房地产销售经理工作中的55个怎么办

　　1． 当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？

　　尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：

　　1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。

　　2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。

　　2．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？

　　首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。

　　3． 当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？

　　1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。

　　2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。

　　4．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？

　　首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。

　　5．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？

　　关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。

　　6．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？

　　同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

　　7．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？

　　首先分析能力未有进步的原因

　　1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。

　　2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。

　　3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。

　　8．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？

　　1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。

　　2）必要的休假，使其精神放松。

　　必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。

　　9．当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？

　　1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。

　　2）向上力争，要求在限定时间内兑现。

　　10．当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？

　　需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。

　　11． 当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？

　　1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。

　　2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。

　　3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。

　　12．当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？

　　会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。

　　13．当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？

　　先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。

　　14．当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？

　　横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。

　　15．当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？

　　技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。

　　16．当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？

　　目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。

　　17．当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？

　　1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。

　　2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。

　　18．当项目准备期内，专案组成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办？

　　鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。

　　19．当开盘，强销期过后，专案组成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？

　　1）适度调整，使人员有一定的休整时间。

　　2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。

　　20．当专案组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？

　　根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。

　　21．当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？

　　作为专案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。

　　22．当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？

　　不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。

　　23．当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？

　　项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。

　　24．当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？

　　仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。

　　25．当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？

　　坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。

　　26．当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办？

　　此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。

　　27．当专案组销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？

　　1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因

　　2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。

　　28．当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办？

　　如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并*，消除基层销售人员的积怨。

　　29．当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？

　　视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。

　　30．当某销售人员因悟性不足

，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？

　　对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。

　　31.当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？

　　单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。

　　32．当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办？

　　以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。

　　33．当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？

　　首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。

　　34．当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？

　　越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。

　　35．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？

　　服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。

　　36．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？

　　首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。

　　37．当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？

　　对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。

　　38．当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？

　　单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。

　　39．当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？

　　身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。

　　40．当专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？

　　以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。

　　41．当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？

　　年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。

　　42．当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？

　　假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。

　　43．当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？

　　严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。

　　44．当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？

　　事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。

　　45．当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？

　　公开道歉，树立你知错就改的形象。

　　46．当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办？

　　单独沟通，指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。

　　47．当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？

　　承担主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。

　　48．当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办？

　　同意辞职，案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。

　　49．当案场发生失窃时，怎么办？

　　报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。

　　50. 当案场出现销控表出错，一屋两卖时，怎么办？

　　主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。

　　51．当客户声明直接找发展商谈价时，怎么办？

　　要求客户在现场下定后，再找发展商谈价格，以保证公司的利益。

　　52．当销售员经常请事假时，怎么办？

　　单独沟通，如有特殊事件，安排该业务员休假几天调整。

　　53．当销售员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办？

　　不能同意，以避免其它业务员以此做为条件与你谈判，在下月的指标制定时，尽量将指标制定的比较合理。

　　54．当案场内部出现流言蜚语时，怎么办？

　　坚决制止，找出源头，严肃处理。

　　55．当销售人员对待遇，提成不满时，怎么办？

　　单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。