房地产项目经理开发商沟通

　　房地产项目经理如何与开发商沟通

　　一个项目的项目经理何面对项目开发商，如何与开发商进行项目沟通，以取得开发商在项目销售的大力支持，对项目经理和项目来说，都是一件事关项目及个人前途的大事情。

　　身为项目销售的最终执行人和实质操作者，一个项目的项目经理何面对项目开发商，如何与开发商进行项目沟通，以取得开发商在项目销售的大力支持，对项目经理和项目来说，都是一件事关项目及个人前途的大事情，也是一件令许多项目经理最为头疼的主要事情。对于项目经理如何与开发商进行沟通本文总结出项目经理四大沟通教训，共商于诸公同道，相信必定能对开发商成员和项目经理均有所助益。

　　一，强势项目经理沟通：自把自为，抛开开发商

　　项目经理在与开发商进行项目沟通时，最常见的错误是把开发商当傻子，对开发商的意见和决策建议充耳不闻。理由是：只有我项目经理才是天天与项目具体销售打交道的当事人，因此也只有我项目经理对项目的具体销售和项目的需要最了解；而开发商远离项目具体的经营项目实践，对影响项目销售运行的许多细节问题和关键要害所在并不了解，既然开发商对项目没有我项目经理了解，遇到具体的项目战略战术决策问题，开发商理所当然应该俯首洗耳恭听我项目经理的高见和建议，而不应该对我项目经理的想法或看法与做法提出不同看法或建议，更不能让我这“内行”的项目经理同志来执行几乎“外行”的不了解具体情况的开发商的决议。

　　这样一种项目沟通心态造成的恶果是：

　　1，项目经理自把自为，往往不管开发商决策意见怎么样，总是一味固执地坚持自己个人的建议，认为自己的建议是唯一可以让项目执行的好建议；

　　2，开发商和项目经理关系紧张，商量来商量去，总是无法与以项目经理为首的项目组达成一致意见，许多项目的重大决策经常议而不决，议而难决；

　　3，项目经理在人格和能力、态度上不把开发商的人员和法定权利及权益放在眼里，给开发商成员造成极大的心理伤害，促使开发商成员正常的决策态度和意向发生变化或扭曲，影响开发商气氛和决策质量；

　　4，项目经理把开发商决议抛在一边，明明开发商有了明确的决策，但项目经理总是自说自话，不是肆意歪曲开发商决议，就是干脆以开发商决策无法执行为由，仍然实施自己个人的决策方案。

　　我们把这种错误的项目经理上向沟通方式叫做强势项目经理沟通模式。这种沟通模式往往被居功自傲或自我膨胀过度的项目经理所采用。项目经理坚持不改的后果只有一个：开发商会暂时发生一些混乱，但最终不会倒闭，反而会变得更加强硬，最终能团结起来维护自己的利益；而项目经理会被“杯酒释兵权”，做挂名项目经理或者项目顾问，严重地会被项目体面地“请走”或“驱逐出境”。从而对项目的发展带来极大的负面效应。项目管理者联盟，项目管理问题。

　　另外，应当引起人们注意的，无论项目经理个人的意见正确与否，采用强势沟通模式的项目经理的做法，对于项目和他本人都没有积极意义。实践经验证明：你的意见越是正确的时候，你越需要尊重别人，倾听并且吸引别人的看法和建议，正因为你处于强势地位，你更应该克制自己，应该自觉加强与开发商反复沟通以达成真正共识的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的个人英雄主义，在项目经营项目中，并不如想象中那么壮观和十分完美。本文转自项目管理者联盟

　　二， 弱势项目经理沟通：唯唯诺诺，屈于开发商

　　那我不能让开发商听我的，反过来，我全部听开发商的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯诺诺，学得笨一点行不行？不行，或者说短期行，但长期不行。如果从项目策划项目销售的角度讲，那是绝对不行。我们上面说了，项目经理容易犯的上向沟通错误是抛开开发商，这是一个极端，但是项目经理从绝对强势走向绝对弱势也不行。但在现实生活中，弱势项目沟通模式，即项目经理为了避免与开发商冲突，为了避免沟通的麻烦，或为了不触怒开发商，或为了保住自己的独家代理位置，或为了向开发商推卸经营项目的责任，往往对开发商惟命是从，事无大小，只要能请示开发商的时候就一概请示开发商，而不去管这些事到底应该归谁。

　　项目经理方面：项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　1，要么是个人意志力薄弱，遇到不同意见时抗压能力过低，明知自己对却没有如实反映并坚持力争的勇气；

　　项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　2，要么是对项目经理工作和项目缺乏真正的使命感和责任心，对项目的发展和自己的工作成效漠不关心，听命于开发商也只是做做样子而已；

　　3，要么就是严重缺乏沟通能力，三番五次失败于说服开发商，最后累了，“全听你的更省心”；

　　4，要么与开发商某些成员有私人利益关系，因此不能也不敢表达自己的正确意见。

　　相应地，开发商方面也可能存在以下问题：

　　1，开发商太过强势，不愿意倾听项目经理及其他项目组成员的建议，即开发商尤其是核心人物自己存在项目沟通问题；

　　2，选人任人不当，选择的不是优秀的项目经理，而是能够听话的利益代言人；

　　3，开发商不尊重项目经理应有权利，经常干预项目经理日常经营项目活动，迫使项目经理成为弱势人物，事无巨细，俯首于开发商决定，而把堂堂项目经理变得一个非人格化的执行命令的“机器人”。等等。

　　三， 粗疏项目经理沟通：信息不足，失信于开发商

　　还有一种项目经理是这样的：既没有不尊重开发商，也没有失去自己的立场，但却仍然沟通不好，项目经理正常报上去的作业总是拖拉，或者总是一次次打回来重做作业，搞得项目经理一头雾水：我既没有欺骗开发商，也没有隐瞒真实情况，更没有在项目公事中掺杂着个人的什么私心杂念，完全是从项目的利益和项目的发展需要来考虑，为什么开发商就不能理解我作为项目经理想为项目干事，为项目销售的无私而急迫的心情呢？

　　在这些事上，开发商自然也有不对，即开发商或其核心人物对项目经理有什么要求，应该及时沟通和说明，而不是把它挂起来，让项目经理自己去猜哑谜，给本已郁闷不已的项目经理增加疑惑或忧虑。但经过我仔细分析，才发觉原来问题出在项目经理虽然态度认真，但项目提供给开发商的报告过于简单，不够专业，从开发商决策角度来看，存在明显的信息不足的问题。既然必要的决策信息都还很欠缺，开发商要马上决策也就无从说起。如项目一项价值近1亿元总值的销售项目，分析报告只有一页纸，而且没有什么分析。其实，该项目确实不错，包括项目经理在内的所有项目组成员大家都心知肚明，但开发商对此却并不象经理人这么十分了解，因此，开发商要求项目经理提供更多资料，也是预料之中的事情。

　　有意思的是，当沟通信息严重不足时，开发商和项目经理双方都产生了不必要然而严重的误会：开发商认为项目经理不提供足够信息是有意的，原因在于项目经

理心虚，不敢提供足够信息给开发商；而项目经理则怒发冲冠，认为开发商侮辱自己人格，对自己的一片真心不予以支持信任，对从事具体项目经营项目的人不理解，开发商成员一群严重的来可救药的官场人物、官僚主义者。其实，根本问题就在于项目经理没有向开发商提供足够的项目决策信息。

　　四， 狡猾项目经理沟通：决策不够，卸责于开发商

　　最后一种项目经理是一种十分高超和狡猾的项目经理，具有丰富的人生阅历，城府较深，自我保护意识很强，内心信奉的是见风使舵、明哲保身的斗争人生哲学。这种项目经理并不缺乏当项目经理的能力，反而往往才智过人，但在多年的实践中，把个人的利益个人的升迁看得很重，看得高于项目和集体利益，而且往往是在生活中遭受过挫折，牢牢地记住了一些负面事件的教训。这种项目经理往往也具有良好的沟通技巧，能够把握开发商心态和项目发展大局，但在项目决策方面，总是采取一些手段，有意识地巧妙地将责任返还给项目开发商，目的在于逃避决策带来的风险和责任。

　　跟其他几种项目沟通错误不同，该种项目沟通模式是项目项目经理的一种有意识并努力强化的沟通行为，在实际工作中，旁人很难发觉，而且由于项目经理精通开发商成员心理，因此也从来不会触怒于开发商，该项目经理虽然不够太卓越，但平时一定会十分注意协调好身边所有人和所有下属的人际关系，所以在项目和同事必定会有良好的口碑，会被人认为是一个十分不错的项目经理。而事实上，该项目经理没有诚实地履行自己作为项目经理应该担负的决策职责，而是经常把项目经理应该自己解决的项目难题踢给了开发商，自己尽的责任有限，感情和精力、智慧投入都不够，实在是对项目发展不怎么有利。

　　我们认识到，要某些项目经理主动改变这种沟通模式，并不是没有机会。采用这种大大的狡猾的上向沟通模式的项目经理，其出发点往往是为了自保，即在现实复杂的办公室政治斗争中立于不败之地，少犯错，少担责任。而部分项目和许多开发商不能公正客观地对待、评价、考核和选拨项目经理，是聪明能干的项目经理缺少职业安全感的重要原因。我们相信，只要项目经理的工作环境改善了，正常了，他想狡猾也难以找到土壤和机会。

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篇2：地产顾问项目管理中沟通其他事项

　　地产顾问项目管理中的沟通及其他事项

　　一、建立有效的项目经理沟通体系

　　项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。

　　良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目完成质量。

　　1、沟通管理体系

　　一个比较完整的沟通管理体系，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。

　　项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，容易被忽视。没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。

　　以前在项目管理中，有的项目沟通也有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠公司领导或项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，必须要落实到规范的计划编制中。

　　在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否相同？信息传递的方式上有什么偏好？……都要进行仔细地分析，各种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

　　2、建立积极有效的沟通

　　沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这个过程当中，项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。项目经理的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等等。

　　(1) 、与业务部门的沟通

　　与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，有以下几点需要注意：

　　①、充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢；

　　②、让对方在一定程度上了解项目的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；

　　③、在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；

　　④、在项目过程中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；

　　⑤、如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目的既定目标。

　　(2)、与部门领导的沟通

　　由于职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

　　①、寻求支持的邮件一定要简练的描述问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导；

　　②、一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度；

　　③、对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。

　　(3)、与项目组成员之间的沟通

　　对于项目经理来说，规模较大的项目主要是与各应用的专业经理以及架构师之间的沟通。

　　项目经理在沟通过程中，无论在接收何种方面信息，要对信息进行有效的确认。同时在沟通过程中项目经理要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业经理的立场上。最重要的是要坚持项目管理过程中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈个人问题。

　　3、有效的沟通方法

　　为增加沟通成功的可能性，使项目工作能按计划正常的开展，必须注意使用有效的沟通方法。沟通方法分为以下几种：

　　①、书面、口头；

　　②、会议、邮件、视频、电话；

　　③、正式、非正式。

　　书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。

　　口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样"白纸黑字"留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。

　　在实际操作当中，没有一定之规，项目经理应该根据具体情况，采取不同的方式。从目前使用频率最高的会议、邮件、视频和电话几种沟通方式来讲，如果问题紧急，那么视频或者直接面对面沟通是最有效的。

　　4、有效沟通原则

　　(1)尽早沟通、主动沟通

　　在项目管理中，都知道沟通的重要性，但效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效沟通关键是尽早沟通、主动沟通。

　　尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

　　二、与客户沟通的注意事项

　　善于沟通的人，一言明百理;不善于沟通的人，百言不明一理。与客户的沟通，不是指善于说话，善于高谈阔论就能够解决问题，更为关键的是要采取正确的方式，解决问题。

　　为更好的与客户打交道，要求公司相关员工在沟通过程中要注意以下事项：

　　1、 宜谦虚礼让，忌"据理力争"

　　公司员工尤其是销售人员、项目经理在与客户沟通时，需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。

　　销售人员、策划人员、项目经理在与客户沟通时，不能以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客户辩论或"据理力争"，这是要严格禁止的。我们始终要明白，我们是去解决问题、去发展客户、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意"据理力争"，很可能让客户反感，最终影响公司的业务、影响项目的成功。

　　当然，忌"据理力争",并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。

　　2、 宜换位思考，忌刻意说服

　　在项目的销售和建设过程中，经常会遇到客户提出新的要求、新的需求，为了尽量避免新的要求导致新的变更，我们往往急于从"自身"的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法其实不可取。

　　对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃;如果客户提出的需求确实是需要的，我们则可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更。

　　作为一个优秀的员工，真正站在客户的角度去思考问题，客户是能感觉得出来的，并能最终赢得客户的认同。如果为了一己之私利总想试图去说服客户，则必将被客户所疏远，最终得不偿失。

　　3、 宜留有缓冲，忌当场回绝

　　在与客户沟通时，一般不要当场给客户一个"是"或"否"的结论，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。

　　当客户提出要求特别是一些我们认为比较棘手的要求时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。

　　4、 宜主题明确，忌海阔天空

　　在需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时需要主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。

　　记住，我们与客户是沟通而不是演讲，目的是为建设好项目服务，而不是去展示自己的"口才"有多棒、见识有多广。

　　5、 宜当面沟通，忌背后议论

　　在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题?有些碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友"倾诉"的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且您的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。

　　良好的做法是，在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让客户清楚您对他的"不满"，并且您很愿意去正面化解彼此之间存在的"不快"。这样会使彼此之间的关系良性化并最终解决问题。

　　实践表明，采用如上的一些原则和方法与客户沟通，我们付出的代价会更小，而获得的客户满意度会更高。

　　三、项目管理中的员工激励

　　项目经理在团队建设中，激励自己的员工非常重要，因此需要做到以下几点：

　　1、每个星期都肯定你的团队所作出的贡献：

　　每周进行一次的会议和报告可以让任务有效完成，并让项目组能够按照计划运行。聪明的项目经理都知道，通过当面肯定团队成员所作的贡献能够有效地鼓舞他们的士气。每周的会议所包括的内容有：肯定他们所取得的成功、克服的障碍或是学习到的新技能。

　　有些人不太喜欢在大家面前接受表扬，但是如果周围的同事们没这问题，那么他们在会上也能放得开一些。交流的方式有许多种，各个团队可以通过投票决定在哪里接受奖赏，比如在会议上，聚餐时或是在电子邮件中。

　　为了有效地激励员工，可以给员工们发放便利贴，让他们在上面写上自己的成绩和他们所观察到的每个同事的成绩，(所有人使用的笔的颜色都是相同，从而可以避免暴露自己的身份)然后，这些便利贴会被收集起来，整理好后团队成员们会把上面的内容放声念出来，这是一种特别有效的鼓舞方法。

　　2、做一个好榜样 ：

　　如果要求别人按时完成任务，结果自己却没有完成，这绝对是让团队成员们泄气的一件事情。项目经理需要在各个方面以身作则，比如按时完成任务、准时参加会议、言出必行、一丝不苟，以及在项目需要的时候加班，这一点在很多时候是最重要的。

　　3、确定项目的价值：

　　竞争加剧、经济的不确定性以及经费的削减是企业面前的三座大山。在现在这种新情况下，管理人员必须得重新审视项目的每个步骤和过程。为高层确认项目的价值是项目经理们必不可少的工作。

　　但是，什么是"价值" ?最简单的答案是"更大的销量"，但有些项目并不直接与销量挂钩。实际上，对于业务中哪一块是最有价值的这个问题，各个公司给出的答案都不相同，甚至年年都不同。

　　典型的价值包括节约成本、工作得到客户的认同、留住客户、降低员工的流失、增加市场份额等，但其他的价值就不是这么好衡量的了，例如信誉或士气。然而，经理越是把项目的价值细化，管理层就越有可能看到这个项目的价值。精明的经理会花一些时间，让人更清楚地看到并理解项目的成功与公司之间的关系。

篇3：物业项目经理沟通能力

　　从物业管理的服务特点看，物业管理行业隶属于服务性行业，它的基本职能就是为业主、住户提供完美的服务。物业管理的服务对象，几乎囊括了全部社会群体，因此物业管理者必须学会与社会各方面的人士打交道。同时，物业管理又具有以项目管理为主的特点，是以单个项目的管理为运作形式的，物业管理企业成功与否，在很大程度上取决于项目经理人的素质，所以，物业管理的项目经理必然在物业管理企业内部扮演重要角色。物业管理的项目经理人是项目管理的核心，他统一指挥项目部各项工作的进行，也是协调项目各方的桥梁和通道。

　　一、经理人的角色定位要求项目经理必须具备沟通能力

　　西方经济学家对经理人的角色有过许多研究，通常划分为十种：

　　1.领导者的角色；

　　2.挂名首脑的角色；

　　3.联络者的角色；

　　4.信息监听者的角色；

　　5.信息传播者的角色；

　　6.发言人的角色；

　　7.资源分配者的角色；

　　8.故障排除者的角色；

　　9.谈判者的角色；

　　10.企业家的角色。

　　职业经理人的共性同样体现在物业项目经理身上。十种角色的划分，从不同的角度诠释了经理人在组织中的作用，而几乎在每一种角色中，沟通都占据着相当重的份量。

　　不管是领导，还是“挂名首脑”，在下属或周围人眼中都具有权力或象征权力的意义，而沟通将是领导者最重要的技能。作为物业项目的领导者，项目经理要通过全方位的沟通，把各种分散的要素组合成一个统一体，以实现企业的整体目标。

　　物业管理行业的特点使得物业管理企业或物业项目部要与社会相关部门建立广泛的联系，不论是政府主管部门、职能部门还是专业对口监管部门，都会对物业项目的相关工作给予指导、管理和监督，项目经理要有足够的能力积极寻求权威机构的支持和帮助，以使各项工作得以顺利开展。这是项目经理作为联络者和信息监听者的角色要求。

　　项目经理要在组织内部和外部都有能力充当信息传播者的角色，以使上情下达、下情上达，确保企业目标的实现。同时要成为企业的宣传者和发言人，为本企业和本项目创造良好的发展条件。

　　在项目部的独立运作中，项目经理就是该组织的决策人、协调人。对内要担负起人、财、物等全部资源的合理调配与使用的职责；对外要作为企业的代表接受授权参与招投标或商业谈判，这一切都对项目经理的沟通能力提出很高的要求。

　　二、物业管理的服务性要求项目经理必须具备沟通能力

　　在物业管理行业，通行的服务理念是：“业主至上”、“以人为本”，物业的所有者是人，物业的使用者也是人，物业管理的根本目的就是为业主和使用者提供良好的生活、工作环境，离开了人，管理就成为无本之木，无源之水。因此，只要面对的是人，就需要相互间的沟通。而与业主沟通最根本的目的，是要充分、及时地了解业主的需求，进而满足业主的需求。

　　从项目经理的角度讲，开展物业管理与服务的全部工作都要围绕业主满意、贴近业主需求来进行，这首先就要求项目经理对业主的需求有充分的了解，要主动与业主进行交流和沟通，要不断关注和满足业主的需求变化，要坚持“以人为本”的理念，为业主提供充满亲情和亲近感的服务，把业主看成是朋友，在物业管理者和业主之间建立起一种充满信任的亲密关系。

　　与此同时，项目经理还要善于与不同的业主打交道。由于业主的文化背景、需求存在很大的差异，对物业服务的理解、态度和要求也各不相同，这就要求项目经理要勇于沟通、善于沟通，有与不同人群交流沟通的能力，要研究不同业主的心理状态、表达方式，力求在沟通过程中“投其所好”，主动拉近距离，最终达成共识。在日常工作中，要建立定期汇报沟通制度，要把工作情况、意见反馈等经常向业主通报，以求得业主对物业管理与服务工作的理解、支持和配合。对于一些重要或紧急的工作，更要注意与业主的及时联系。

　　三、管理的人力密集型特点要求项目经理必须具备沟通能力

　　物业管理行业是劳动密集型行业，它使用大量的人力进行服务与管理。物业管理所从事的工作又关系到业主生活、工作的方方面面，所以物www.pmceo.com业管理企业需要各类人才。项目经理是直接带队伍的人，在一个项目中，既有参与日常管理工作的人员，又有技术人员、设备管理人员、工程维修人员、保安员、保洁员、绿化工、会议服务员、车场管理人员甚至餐饮人员，这些人的经历、背景、学历、生活习性、工作目的各不相同，要形成统一的价值理念，要成为一个目标一致的集体，这就需要项目经理具有较强的组织协调能力，这种能力在很大程度上也体现在沟通能力上。

　　项目经理要认识到：要让业主满意，首先要让员工满意，因为物业服务是通过每一位物业管理员工为业主直接提供面对面的服务，只有员工对工作有了一定程度的满足感，才能热情周到的为业主服务。另一方面，由于物业管理行业从业人员“门槛”相对较低，因而这一行业人员流动性较大，物业的微利性又往往造成人才流失。稳定队伍，留住人才是项目经理工作的重点。项目经理要加强和员工的思想沟通，要采取各种有效的方式调动员工的积极性。

　　开展对内沟通要做好三个层次的工作：

　　一是要把公司的经营服务理念、方针目标、企业愿景以及对每一位员工下达的任务、要求等传递给员工，使他们能够从被动的工作逐渐转变为主动的服务。

　　二是注重倾听

篇4：物业项目部门内部沟通计划汇报程序

　　物业项目部门内部沟通、计划与汇报程序

　　(1)行政内部情况沟通：一般以每日晨会、每周例会上口头报告形式进行沟通，如有条件可由行政文员编印书面信息简报，报道部门工作进展情况，也可分发其他部门或行政办公室传阅。

　　(2)部门工作计划以月度、季度和年度为界限，由行政经理撰写成文，经由行政文员汇总打印成部门工作计划。部门工作计划打印后分发各主管备案使用。

　　(3)部门工作汇报也按月度、季度、年度分期进行，各分部门主管月末、季末前分别上交工作报告，由行政文员收集其他相关资料，汇总撰写部门工作汇报，请示部门经理批准后，打印分发各有关部门。部门年度工作汇报经会议讨论通过，行政文员记录整理后，经由部门经理审批后打印成文。

　　签署人：物业管理有限公司

篇5：物业项目分包公司工作联系和沟通办法

　　物业项目分包公司工作联系和沟通办法

　　以分包公司的服务工作为中心，通过甲乙双方沟通，提高对业主(住户)服务质量，使项目公司在服务管理中不断完善业主(住户)提出的合理生活和工作要求。

　　1.工作联系办法

　　1.1 项目公司根据工作需要随时了解分包服务质量，并予以详细记录。

　　1.2 项目公司对于分包服务公司采取例会、信函、电话、传真、E-mail等方式进行联系沟通。

　　2.与分包公司的沟通方法

　　2.1项目公司根据分包公司驻场人员服务质量,要求分包公司定期到辖区巡视工作情况和人员输送状况，并接受项目公司主管部门的监督检查。

　　2.2 项目公司不定期采用不同形式，向分包公司传达所提供的服务质量情况。

　　2.3 项目公司负责本辖区业主(住户)对提供的服务进行调查，对公司整体服务满意率进行统计分析，当出现服务质量问题或业户针对某件事抱怨时，依书面文字方式通知分包方，并要求分包服务公司立即采取有效针对性的纠正措施。

　　2.4 对于业户提出服务质量问题，项目公司主管部门做好详细投诉记录，由客户服务部协调业户妥善处理，将分包服务存在的问题记录整理抄送给分包公司,并监督如实按规定期限整改完。

　　2.5 项目公司将针对服务对象进行意见调查，业主(住户)对于服务质量依书面提出较普遍性的问题或提出不满意之处，及时采取有效的改进和纠正措施。

　　3.服务质量满意率、调查问卷等相关记录表格，将参见公司上层文件。