房地产销售经理现场管理56个难题(29-56)

　　房地产销售经理现场管理的56个难题（29-56）

　　29．当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办？

　　答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并*，消除基层销售人员的积怨。

　　30．当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？

　　答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。

　　31．当某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？

　　答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。

　　32．当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？

　　答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。

　　33．当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办？

　　答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。

　　34．当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？

　　答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。

　　35．当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？

　　答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。

　　36．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？

　　答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。

　　37．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？

　　答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。

　　38．当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？

　　答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行制定合理的目标。

　　39．当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？

　　答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。

　　40．当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？

　　答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。

　　41．专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？

　　答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。

　　42．当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？

　　答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。

　　43．当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？

　　答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。

　　44．当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？

　　答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。

　　45．当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？

　　答：事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。

　　46．当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？

　　答：公开道歉，树立你知错就改的形象。

　　47．当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办？

　　答：单独沟通，指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。

　　48．当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？

　　答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。

　　49．当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办？

　　答：同意辞职，案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。

　　50． 当案场发生失窃时，怎么办？

　　答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。

　　51．当案场出现销控表出错，一屋两卖时，怎么办？

　　答：主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。

　　52．当客户声明直接找发展商谈价时，怎么办？

　　答：要求客户在现场下定后，再找发展商谈价格，以保证公司的利益。

　　53．当销售员经常请事假时，怎么办？

　　答：单独沟通，如有特殊事件，安排该业务员休假几天调整。

　　54．当销售员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办？

　　答：不能同意，以避免其它业务员以此做为条件与你谈判，在下月的指标制定时，尽量将指标制定的比较合理。

　　55．当案场内部出现流言蜚语时，怎么办？

　　答：坚决制止，找出源头，严肃处理。

　　56．当销售人员对待遇，提成不满时，怎么办？

　　答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。

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篇2：房地产销售经理工作中55个怎么办

　　房地产销售经理工作中的55个怎么办

　　1． 当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？

　　尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：

　　1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。

　　2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。

　　2．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？

　　首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。

　　3． 当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？

　　1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。

　　2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。

　　4．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？

　　首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。

　　5．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？

　　关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。

　　6．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？

　　同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

　　7．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？

　　首先分析能力未有进步的原因

　　1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。

　　2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。

　　3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。

　　8．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？

　　1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。

　　2）必要的休假，使其精神放松。

　　必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。

　　9．当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？

　　1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。

　　2）向上力争，要求在限定时间内兑现。

　　10．当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？

　　需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。

　　11． 当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？

　　1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。

　　2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。

　　3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。

　　12．当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？

　　会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。

　　13．当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？

　　先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。

　　14．当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？

　　横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。

　　15．当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？

　　技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。

　　16．当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？

　　目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。

　　17．当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？

　　1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。

　　2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。

　　18．当项目准备期内，专案组成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办？

　　鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。

　　19．当开盘，强销期过后，专案组成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？

　　1）适度调整，使人员有一定的休整时间。

　　2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。

　　20．当专案组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？

　　根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。

　　21．当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？

　　作为专案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。

　　22．当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？

　　不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。

　　23．当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？

　　项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。

　　24．当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？

　　仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。

　　25．当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？

　　坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。

　　26．当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办？

　　此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。

　　27．当专案组销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？

　　1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因

　　2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。

　　28．当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办？

　　如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并*，消除基层销售人员的积怨。

　　29．当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？

　　视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。

　　30．当某销售人员因悟性不足

，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？

　　对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。

　　31.当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？

　　单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。

　　32．当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办？

　　以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。

　　33．当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？

　　首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。

　　34．当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？

　　越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。

　　35．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？

　　服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。

　　36．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？

　　首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。

　　37．当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？

　　对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。

　　38．当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？

　　单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。

　　39．当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？

　　身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。

　　40．当专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？

　　以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。

　　41．当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？

　　年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。

　　42．当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？

　　假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。

　　43．当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？

　　严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。

　　44．当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？

　　事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。

　　45．当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？

　　公开道歉，树立你知错就改的形象。

　　46．当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办？

　　单独沟通，指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。

　　47．当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？

　　承担主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。

　　48．当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办？

　　同意辞职，案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。

　　49．当案场发生失窃时，怎么办？

　　报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。

　　50. 当案场出现销控表出错，一屋两卖时，怎么办？

　　主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。

　　51．当客户声明直接找发展商谈价时，怎么办？

　　要求客户在现场下定后，再找发展商谈价格，以保证公司的利益。

　　52．当销售员经常请事假时，怎么办？

　　单独沟通，如有特殊事件，安排该业务员休假几天调整。

　　53．当销售员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办？

　　不能同意，以避免其它业务员以此做为条件与你谈判，在下月的指标制定时，尽量将指标制定的比较合理。

　　54．当案场内部出现流言蜚语时，怎么办？

　　坚决制止，找出源头，严肃处理。

　　55．当销售人员对待遇，提成不满时，怎么办？

　　单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。

篇3：成为优秀房产销售经理(2)

　　如何成为优秀的房产销售经理（二）

　　专业与规范的房地产市场需要专业的营销队伍，专业的营销队伍中需要有一批专业的销售经理。如何选拔及培养一批素质好、能力强、有朝气、有活力的销售经理是当今房地产营销专业代理公司、发展商赢得市场的法宝。

　　一、销售经理的标准

　　（一）忠诚可靠、乐于奉献，一切以公司利益为出发点，忠于职守，不以权谋私。

　　（二）敢于管理、善于管理、尽心尽力、尽职尽责。

　　（三）要有一杆公平秤，能够做到公平、公正、一视同仁、心胸宽广、宽容善待他人、任人为贤。

　　（四）工作积极热情、充满活力用自己的热情去感染下属，关心他们的工作和生活。

　　（五）具有良好的业务能力，培训售楼人员、帮助售楼人员开单并解答客户提出的疑难问题。

　　（六）具有独特的人格魅力。

　　二、如何进行日常的销售管理

　　（一）楼盘的形象管理：楼盘形象的好坏直接影响到客户的购买情绪，楼盘形象的管理可从以下两个方面进行管理。

　　1、静态：楼盘现场的环境及各项物品应保持整齐、清洁、有序，给人以舒适的感觉。

　　2、动态：楼盘销售人员的举止言行应保持热情、礼貌，尊敬客户，给客户以宾至如归的感觉。

　　（二）楼盘的销售人员管理：通过对售楼人员的了解，培养及挖掘他们的潜在能力，树立并增强队伍的团队精神。

　　1、了解下属的不同个性，注意发挥他们的优势，将下属的工作状态调整到最佳。

　　2、坚持原则，敢于管理，树立良好的人际关系，增强团队协作精神，化解矛盾，处理害群之马。

　　3、贯彻公司的考勤、考查制度，决不放任自流，督促下属遵守公司的各项规章制度。

　　4、根据售楼人员存在的问题，有针对性地进行售楼人员综合素质培训，整顿销售队伍，树立正气。

　　（三）楼盘的销售管理：销售管理的好坏，直接关系到销售的结果，销售经理应根据公司及楼盘的情况及特点，制定切实可行的管理制度，保证销售工作的顺利进行。

　　1、现场接待：

　　（1）新客户的接待（客户来电、来访客户）。

　　（2）老客户的接待（熟人、朋友的接待）。

　　（3）客户的归属原则。

　　（4）严格管理，坚持原则，调动团队的积极性。

　　（5）处理客户归属问题方面的纠纷。

　　2、客户的管理及跟踪：

　　（1）解答客户的疑难问题。

　　（2）收集客户的资料，做好客户的分析及跟踪工作。

　　（3）建立客户挡案。

　　3、销售过程：

　　（1）销控方面：A、销控人员的确定。B、销控时间及目的。C、可销控单位数量及金额。D、销控单位的放出处理。E、换单位的处理。F、出现销控错误的处理。

　　（2）成交方面：A、优惠折扣的申请及指定负责人。B、成交客户签约程序及对合约的审核与管理。C、现场成交客户定金款项的收取及单据的管理。D、督促售楼人员跟踪成交客户交付首期款及签定正式房地产买卖合同。

　　4、培训方面：

　　（1）售前培训：组织市场调研、项目分析、周边可比项目分析、销售技巧培训、模拟销售过程、成绩考评。

　　（2）售中培训：对在销售过程中出现的问题进行培训，明确每一阶段销售的目的，及时解决销售过程中出现的问题。

　　（3）针对性培训：针对销售过程中出现的特殊问题，有针对性地进行培训。

　　5、总结：

　　做为一个优秀的销售经理要善于总结自己的工作。

　　（1）制定销售计划，明确下一阶段的销售任务。

　　（2）汇总销售情况，对前一阶段的销售工作从销售情况、人员情况、客户情况、与发展商合作情况、周边市场情况、成本控制情况方面认真进行总结与分析。

　　（四）楼盘信息管理：销售现场信息的反馈对公司管理层制定和调整楼盘的销售策略有着举足轻重的作用，而收集信息向公司提供第一手资料是销售经理责无旁贷的任务。信息来源可从以下几方面获取。

　　1、客户：了解客户对楼盘的各种反映，如对户型、面积、配套设施、价格、付款方式等方面的意见或建议，也可采用表格问答的方式进行编辑。

　　2、售楼员：了解售楼人员的看法及建议，并通过售楼人员对周边竞争楼盘的调研，对楼盘销售现状进行合理的分析，做好信息反馈。

　　（五）协调管理：销售部门不可能脱离其它相关部门而独立存在，而协调好各方面的关系也是销售经理很重要的工作。

　　1、与发展商的沟通。

　　2、与策划人员的沟通。

　　3、与公司领导部门的沟通。

　　4、与财务部门的沟通。

　　5、与下属员工的沟通。

　　6、与客户的沟通。

　　7、与相关管理部门的沟通。

　　8、与提供按揭贷款银行等相关部门的沟通。

篇4：房地产销售经理带好团队50个怎么办

　　房地产销售经理带好团队的50个怎么办

　　在房地产销售的成长历程中，销售经理是一个非常关键的重要关卡，是否能在此行业出人头地和是否能成为一名优秀的销售经理有着紧密的联系。下面是一些平时案场可能会遇到的问题及解答，可对照此标准进行自我检讨不断进步。

　　1．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？

　　答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。

　　2．当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？

　　答：（1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。

　　（2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。

　　3．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？

　　答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。

　　4．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？

　　答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。

　　5．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？

　　答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

　　6．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？

　　答：首先分析能力未有进步的原因：

　　（1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。

　　（2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。

　　（3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。

　　7．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？

　　答：（1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。

　　（2）必要的休假，使其精神放松。

　　8．当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？

　　答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。

　　9．当公司制定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？

　　答：（1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。

　　（2）向上力争，要求在限定时间内兑现。

　　10．当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？

　　答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。

　　11．当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？

　　答：（1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。

　　（2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。

　　（3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。

　　12．当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？

　　答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。

　　13．当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？

　　答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。

　　14．当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？

　　答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。

　　15．当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？

　　答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。

　　16．当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？

　　答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。

　　17．当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？

　　答：（1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。

　　（2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。

　　18．当项目准备期内，专案组成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办？

　　答：鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。

　　19．当开盘，强销期过后，专案组成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？

　　答：（1）适度调整，使人员有一定的休整时间。

　　（2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。

　　20．当专案组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？

　　答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。

　　21．当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？

　　答：作为专案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让专案秘书明

白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。

　　22．当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？

　　答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。

　　23．当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？

　　答：项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。

　　24．当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？

　　答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。

　　25．当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？

　　答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。

　　26．当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办？

　　答：此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。

　　27．当专案组销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？

　　答：（1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因。

　　（2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。

　　28．当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办？

　　答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并*，消除基层销售人员的积怨。

　　29．当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？

　　答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。

　　30．当某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？

　　答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。

　　31．当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？

　　答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。

　　32．当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办？

　　答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。

　　33．当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？

　　答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。

　　34．当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？

　　答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。

　　35．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？

　　答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。

　　36．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？

　　答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。

　　37．当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？

　　答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。

　　38．当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？

　　答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。

　　39．当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？

　　答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。

　　40．当专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？

　　答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。

　　41．当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？

　　答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。

　　42．当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？

　　答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。

　　43．当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？

　　答：事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。

　　44．当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办？

　　答：单独沟通，指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。

　　45．当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？

　　答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。

　　46．当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办？

　　答：同意辞职，案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。

　　47．当案场出现销控表出错，一屋两卖时，怎么办？

　　答：主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。

　　48．当销售员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办？

　　答：不能同意，以避免其它业务员以此做为条件与你谈判，在下月的指标制定时，尽量将指标制定的比较合理。

　　49．当案场内部出现流言蜚语时，怎么办？

　　答：坚决制止，找出源头，严肃处理。

　　50．当销售人员对待遇，提成不满时，怎么办？

　　答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。

篇5：怎么做好房地产项目销售经理

　　怎么做好房地产项目销售经理

　　销售经理是项目顺利运转的关键人物，在协调好各方关系的前提下，落实和把控项目沿着既定的推广方向有节奏顺利销售，达到多方共赢的目标。

　　销售经理早期介入项目，能够深入的了解项目的定位、推广思路和手法，也能够利用机会在各个合作方面前展示自己的能力，为以后的合作打好基础，也有充分的时间打造适合项目特质的王牌战队，为以后冲锋陷阵做好准备。

　　一、团队的组建

　　1.销售团队人数

　　根据不同项目的推盘量，一般项目组的人数为8—12人。

　　2.团队人员构成

　　(1)老销售人员经验丰富，销售技巧相对高超，但缺乏激情。

　　(2)新人有着老员工无法比拟的激情，而且有很大的提升空间，但是经验不足。

　　(3)为了保持项目的销售激情又不影响项目的销售速度，一般建议人员结构为70%老销售人员，30%为新人。

　　3.团队成员选拔方法

　　招聘→培训→跑盘→考核→汰弱留强。

　　二、进场前的培训

　　1.销售团队的磨合

　　销售经理与团队成员之间的相互了解，增强整个团队的凝聚力和战斗力。

　　项目成员的第一次见面：销售经理必须做好充分的准备，因为第一次会议的风格会决定整个队伍以后的风格。销售经理必须把自己想要的工作方式和氛围定好调子，方便以后队伍的管理。

　　2.销售团队的思想动员

　　要让销售团队成员自动自发，保持整个团队的激情，使团队战斗力保持在最高点，思想动员这一环节肯定少不了。

　　思想动员小技巧：

　　(1)让领导帮销售队伍洗脑：让基层员工知道公司高层领导很重视这个项目，会在一定程度上给员工努力工作的动力，因为任何员工都希望公司领导能够重视自己。

　　(2)“画饼”：每个员工都有自己的理想，而这也是思想动员的切入点，给他们点阳光，让他们灿烂一点，动力强一点。但是要注意“画饼”时的表达方式，不能让销售人员听起来像承诺，也不要单一的用佣金点数去做诱饵。

　　3.市场调查、竞争对手分析、片区市场情况分析

　　(1)项目周边情况的调查和分析：

　　详细了解项目周边：教育、医疗、娱乐、餐饮、交通等各种配套设施。

　　教育：学校性质、办学规模、收费标准、本项目有无学位、与本项目的距离和交通路线等。

　　医疗：医院的规模、科室、收费标准、能否使用社保卡、与本项目的距离和交通路线等。

　　娱乐：营业性质、时间、内容、收费标准与本项目的距离和交通路线等。

　　餐饮：菜系、营业时间、消费标准与本项目的距离和交通路线等。

　　交通：本项目到达全市各个方向的交通路线，收费标准和营业时间。

　　(2)竞争对手分析：

　　“知己知彼，百战不殆！”

　　根据本项目的特性，找出与本项目在价格、产品、位置、景观资源上有冲突的项目，进行重点研究、分析。熟悉掌握竞争对手的基本数据外，重点是分析各自的优劣势，总结出既能放大本项目买点，又对本项目不足之处有合理解释的统一口径。

　　注意：不要刻意打击我们周边的其他项目，给客户一个相对客观的分析。

　　(3)片区市场情况分析：

　　从宏观上对片区市场进行调查、分析，掌握片区整体的人口构成、经济收入、消费水平、目前的居住状况等，加上对片区房地产市场上的推盘总量、户型结构、价格水平、推广方向的分析，找出本片区的市场空白点，作为本项目在推广和销售当中的主要诉求点。

　　4.基础知识、项目资料、推广思路、项目定位培训

　　(1)房地产基础知识的培训：主要是让销售人员（特别是新员工）在专业素养上有提高，真正理解容积率、建筑密度、绿化率等专业术语的意思，传递给客户专业的形象。

　　(2)项目基本资料的培训：熟悉而且统一的掌握项目的基本资料，这是每一个团队成员必须做到的，因为这是以后销售工作的主要说辞。

　　(3)项目推广思路、项目定位的培训：这些由项目策划师来完成的培训，可以让销售人员从更深的层次理解项目，再由他们将这种感觉传达给客户，销售的成功率会有很大的提升。

　　5.礼仪、地盘管理条理的培训

　　(1)商务礼仪培训：提升销售人员的专业形象标准，增强客户的信任感，这也是促进成交的有效手段。

　　(2)地盘管理条理的培训：虽然各个项目的情况不同，但是以下几方面的内容应该强调：

　　a.地盘纪律：包括上下班时间、销售人员的专业形象、客户接待顺序等；

　　b.销售辅助工具的管理：各种申请单的使用规范、认购书的填写要求等；

　　c.原则性的要求：包括严禁销售人员炒楼、严禁收取处佣金以外的任何收入、严禁销售人员私自向发展商领导沟通工作上的问题等等。

　　三、销售现场各种物料准备

　　1.管理工具的准备

　　地盘管理条例、销售人员签到本、到访客户登记本、来电客户登记本。

　　2.销售工具的准备

　　包括销售百问、项目模型、户型单张、折页、楼书、客户调查问卷、销售人员文件夹、计算器等等。

　　3.其他辅助性的物料

　　销售人员的工衣，各种对项目有帮助的剪报等。

　　四、内部管理

　　1.填写进场通知；

　　2.如有涉及其他项目销售人员的要填写人员调配表；

　　3.报数表、考勤表等各种公司后勤部门要求的表格。

　　五、进场后工作重点

　　1.销售人员的培训

　　(1)销售百问的培训

　　a.目的：让销售人员熟练掌握项目的所有资料，越详细越好，并统一销售口径。

　　b.方法：采用逐字逐句的提问方法来完成。

　　(2)产品培训

　　a.目的：让销售人员熟悉掌握产品本身的优劣势，成功规避劣势，放大优点如：赠送面积、景观资源、户型实用率等来达到成功销售的目的。

　　b.方法：先熟悉户型资料，对产品有大概的了解，然后爬楼，到现场查看、对比，掌握每一个单位的详细情况。

　　(3)企业文化和背景、工程、设计、样板房、园林、物业管理等的培训：

　　销售部经理（讲解发展商的企业文化和经营理念）；建筑师（讲解项目设计理念、建筑特色）；园林设计师（讲解项目设计理念、园林特色）；室内设计师（讲解样板房设计理念）；智能化工程师（讲解项目智能化卖点）；物业管理人员（讲解项目物

业管理特色、内容、收费等）。

　　(4)买点的整合：每个项目都能找到很多的买点，但在实际的工作当中我们必须找到核心的那几点，才能做到一击即中，提高成交率。

　　(5)统一口径和沙盘讲解：核心买点整合出来后，结合项目的基本资料，整合出一套项目介绍的说辞，也就是统一口径。注意介绍沙盘时的方法，无论是采用从面到点，还是采用从点到面的介绍方法，最重要的是将本项目最核心的卖点传达给客户。

　　(6)销售流程和销售技巧的培训：

　　a.销售流程：规范而且流畅的销售流程对于成功销售有很大的促进作用，从客户进门到客户离开，能否给客户留下专业而又深刻的影响是非常重要的。

　　户进门：第一时间起身，打招呼。

　　沙盘讲解：按照培训好的统一说辞，详细的介绍项目。

　　看楼路线：走可以展示项目优势的路线，沿路把项目的园林、规划详细介绍。

　　样板房讲解：详细介绍户型特点，把户型优势重点突出，注意引导客户不要在劣势区域停留。

　　主推单位和算价：按照事先约好的主推单位，造成抢手假像，算价时注意流出谈价的空间。

　　逼定：重点是销售现场气氛的营造，同事之间的相互配合非常重要。

　　b.销售技巧的培训：主要是丰富销售人员在整个流程里面的销售手法，做到针对不同客户采用不同的方法。

　　方式：可以请一些业绩排名前列的同事或资深销售经理到地盘跟同事做培训，也可以主动走出去，到别人的地盘去实习。

　　2.各方关系的建立和对接

　　这也是进场后的工作重点之一，为了以后能够方便销售队伍开展工作，必须与发展商各个职能部门建立关系。

　　如：销售部、财务部、合同部、物业管理公司、客户服务部、保安、保洁等等。

　　3.客户积累期

　　(1)及时做好客户信息的收集：录入到访客户资料电子版，方便统计客户信息；

　　(2)针对现场反馈的信息，及时与策划同事沟通，调整推广的思路和方向；

　　通过分析到访客户信息，找出他们的共性，如：年龄段、职业、区域等，及时反馈给策划同事，作为项目推广的方向。

　　(3)针对项目的最新情况，及时调整同事的销售口径；

　　随着项目的推进，不断会有新的情况出现，应及时调整项目组同事的销售口径，避免在成交以后出现客户投诉。

　　六、开盘期间的工作重点

　　1.开盘前工作重点

　　样板房开放；VIP登记；价格测算；预销控；开盘销售目标的预测。

　　2.销售物料

　　(1)五证的悬挂：《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》、《国有土地使用证》和《商品房预售许可证》；

　　(2)销售价格表、合同范本和认购书范本的公示。

　　3.开盘

　　(1)开盘流程的制定；

　　(2)销售同事的定岗；

　　(3)开盘各个环节所需物料的准备；

　　(4)开盘现场的布置；

　　(5)彩排；

　　(6)开盘当天各个环节的把控和突发事件的处理。

　　4.开盘后续工作

　　(1)单证的整理：及时统计出开盘业绩；

　　(2)销控的核对：避免重复销售；

　　(3)报数和交单；

　　(4)开盘总结：成交客户分析等；

　　(5)成交客户的后续服务：签约；

　　(6)佣金结算。

　　七、热销期的地盘管理

　　1.人员的管理

　　(1)轮休：经过开盘前期的长时间战斗，是时候调整一下了；

　　(2)工作小结：开展工作回顾，听取销售人员在工作中的意见，做到共同进步；

　　(3)人员调整：推出末位淘汰制，将销售能力较弱的同事调整出项目组；

　　(4)团队激励：及时推出奖励措施，趁热打铁，争取再创销售高潮；

　　(5)团队活动：让销售队伍做到松弛有度；

　　(6)每周例会：总结每周情况，传达公司最新指示。

　　2.各项日常工作

　　(1)销控本的管理；

　　(2)周报、月报的制作；

　　(3)每周报数；

　　(4)签约工作的跟进；

　　(5)佣金结算；

　　(6)营销执行方案的落实、监督和反馈；

　　(7)客户资料录入；

　　(8)现场其他工作：沙盘维修、现场卫生、剪报等各种信息收集等。

　　八、尾盘期的现场管理

　　1.人员管理

　　项目进入尾盘期，销售压力相应的会有所减小，销售人员也会有懒散的表现。所以，除了正常的工作外，如何保持销售团队的激情、留住团队成员的人心就是尾盘期的工作重点了。

　　小技巧：

　　(1)开展批评与自我批评，让团队成员之间有深度的沟通，也可以清楚的认识自己，对于他们自己的职业生涯有非常的帮助；

　　(2)定期举行读书、读报会，或者内部的辩论赛。针对市场上最新、最热的书籍进行学习、总结、分享。或者针对目前房地产市场的话题进行辩论。在增长知识的同时，丰富销售人员的成交手段和提高他们的信心；

　　(3)采用比较有趣的、力度较大的奖励机制。如“福利分房”等方法。

　　2.销售现场其他方面的管理

　　(1)项目进入尾盘，发展商在很多方面的配合工作会有所放松，必须及时提醒，要求配合；

　　(2)重点研究滞销户型的产品特点，不断尝试新的推售切入点，争取逐个击破，早日完成任务100%；

　　(3)及时结算销售佣金，避免发展商拖欠。

　　3.个人工作领悟

　　(1)原则性的东西不能松动；

　　(2)其他方面的管理尽量因人而异；

　　(3)多用换位思考的方式来考虑销售人员的工作表现。