决胜市场营销模式

一、照人的活法去做买卖——与消费者生存状态相配合的营销模式

人的四种生存状态

人的核心特性在于他的社会性。衡量人们的社会关系可以简化地考察两点:一是所联系交往对象的数量;二是与交往对象联系的紧密度。我们常说的关系好、知己、好朋友,就是从紧密度方面讲的。在一个寿命较长的人的一生中,可以用人生节点来区分几个阶段:上学前是一个阶段;小学是一个阶段;中学和大学是社会化过程中很重要的两个阶段;另外一个阶段是,从事工作后进入职业资浅时期;一个人如果能够持续从事一个职业达到5年以上,差不多就能进入到资深行列了;结婚一般会处在资深和资浅中间这个阶段,结婚是显示人生变化的重要因素;退出工作以后是另一个很重要的阶段。

不同生存方式在生活的不同时期均有较突出表现的阶段。“个体化生存”是非常突出的阶段,会更强调自我,表现自己的个性化。一个在上小学的孩子,已经开始意识到自己的独立存在,不像上学前的时期,分不清自己和妈妈是什么关系,并且比较敏感,和其他人保持距离。刚刚从事工作的资浅年轻职业群体,大都希望自己作些事情,从个人形象设计或生活安排方面,他会强调个性化,跟其他人不一样。个体化生存的特点是以自我为核心的,在社会交际中则是具有竞争性的。个体化生存通过差异试图引起别人更多的关注和承认,因此他较少谋求与较多的人交往,也缺乏真正持久的紧密社会关系。

第二种状态我们叫“家庭化生存”,家庭化生存说个体高度依赖于家庭的联系和接受家庭成员的影响。家庭化生存在人的一生分布中呈现哑铃型的特点:幼童对家庭高度依赖;成人对家庭产生新的依赖是在结婚后,而到退休之后,家庭关系会改变他的基本行为模式消费模式。成人和幼童的家庭化生存的差异在于:家庭成员能够普遍地对幼童发生影响;而成人一方面希望和家庭成员保持紧密的关系,而另一方面他实际维持交往的关系又会相对较少。这种反差会加剧家庭成员之间的报偿性行为——送礼。

第三种状态叫做“组织化生存”。人开始进入社会组织中后,社会组织的成员和社会组织本身就能够影响到他做什么,不做什么;要什么,不要什么。随着一个人的成长,他的组织化的程度会越来越高。但到资深的时候,人组织化的程度可能开始下降,进取心会下降,会保持相对固定的组织关系,而且实际上会慢慢退出组织关系,到他退休的时候,他基本上已经退出了社会组织。通常我们愿意去加入一个组织,本身就希望获得这个组织的支援。组织化有助于保持比较紧密的联系,同时拥有相当规模的交往对象。在我们成年之后,教学组织和工作单位通常为我们提供了社会交往的主要关系来源。

第四种是“伙伴化生存”,包括哥们关系。从小学开始到上中学时期,伙伴规模和伙伴间紧密度到达顶点,中学后阶段伙伴规模会增加,但跟伙伴之间交往的紧密度会慢慢下降。伙伴化生存时期的最重要的特点是:自由沟通产生的集体主义文化。中学生是典型的集体主义价值观,尽管中学生的父母会误以为他们是只考虑自己的个人主义者,而实际上他们考虑伙伴的需要和保持与伙伴一致,超过了自己的需要。伙伴化生存的最高价值是:表现群体的一致性,因此伙伴化生存内部排斥性很低,而对外竞争性很强。

人的一生区分为个性化生存、家庭化生存、组织化生存、伙伴化生存等不同的生存状态,但从另一个角度来看呢,这些生存状态又不是截然分离的,一个人在不同时期,会交错在不同的生存状态内。如果是工作伙伴关系,那就跟组织化的生存方式有很大的关联。有的单位是mechanic organization机械组织,还有的是organic organization有机化程度比较高,后者内部的同事关系更像伙伴,像朋友,更能互相欣赏,伙伴化程度就会比较高。而机械组织呢,领导就是领导,尤其在很多机关里面,那这就是个单纯的组织化生存状态。有的家庭中间,亲子关系更像朋友的关系,所以这个时候,孩子会把父母看作是伙伴,首先你是朋友,然后你是爸爸,或者你是妈妈。有的家庭会不同,爸爸就是爸爸,爸爸跟你孩子不是朋友关系,机械化程度非常高。在这样一种关系中间,伙伴关系和家庭关系间的兼容程度就低。在有些单位中,组织化生存和个性化生存间有很大兼容性,比如说一些新技术公司所标榜的办公室个性文化,它就颠覆了以前的办公室文化,那种去除你的个性,要求保持一致性的职业要求。

在有伙伴关系的时候,我们所进行的大部分的行为是自愿的,发自内心的,有热情的。虽然有的时候是跟随潮流,因为伙伴中其他人这样做了,但是他首先被假定为伙伴的行为对我一定不会有害的,我们这群人基本上就是这样生活的。在伙伴群体中,人格可以放大,能够把其他人看作他自己。在一般的组织状态中,是基于组织要求而行动,所以组织化生存方式中的很多行为是被动的,而且有时候还是冲突和和竞争的。领导认为大家应当把单位当家,员工却不见得认同,因为员工内心里感到不是那么回事——“你老板连哥们都不是!”

我们有越来越多的研究表明,伙伴关系越强的群体越可能创造新文化;非伙伴群体,他们创造新文化的可能性就弱,因为即使社会群体规模很大,但是他们之间的有机联系较低,人群在心理上是隔离而孤独的,这就使得人们很难寻求以一个群体的方式去对抗其它社会群体,提出自己的新概念。例如,我们8个中学哥们,他们7个都请客了,现在轮到我了,这400块钱是非掏不可,至于你老爸下岗了,怎么着,我不管。在老爸看来,这儿子特自私,但这儿子做这件事情是为了伙伴群体的利益,也是为了确保他在这个

伙伴群体中间的影响力。他在这边得罪的是一个老爸,他在那边得罪的是一帮哥们。这两个压力比较之下,通常伙伴的压力会赢——这是一个组织起来的一个力量。

二、商家的四种营销方式

营销的目的是改变人们习惯性的消费行为,而改变的有效性取决与我们对人们的生活行为有多大程度的了解。今天在我们中间盛行的营销手法是个体化营销,其中有一小部分是组织营销或家庭营销,而伙伴营销是最弱的。从普通人的生存方式来说,伙伴化生存的影响力是最大的,而个体化的生存方式是在我们整体生存方式中间最弱的。我在这里提出的假设是颠覆性的,也就是说今天在中国最有效的营销模式应是伙伴化营销,然后可能是团体营销,或者说组织营销,然后可能是家庭营销,然后可能是个人营销。目前社会中的个体化营销很多很多是伪个体化营销,因为它本质上是包含在其他三种营销中的,或者是它们的变异。

个体化营销的基础是:面对刻意使自己和其他人不一样的消费者。那么个体化的消费者愿意选择我们这个产品的因素是什么呢?你要激发他的独特的自我认同;这个自我认同最核心的东西是什么呢?是在功能利益基础上的情感利益。比如我们在IT产品研究中间,你就可以发现,最新选择IT产品的人是个体化的用户,其它人用不了这个产品,然后你会发现这些人对这个产品的功能有特殊的认识,一般人达不到的。软件用户很明显的表现出这种特征,包括早期的新游戏软件的用户,这些人对产品功能本身的理解以及对功能利益的追求远远超过普通消费者,他们有很强的自我激励,能达到普通人根本达不到的高度。但是这些人不是今天个体化营销的主力,个性化营销的主力是那些愿意追求感性的独特生活的人,这种感性化是什么呢?他可能喜欢你使用一个你迥然不同的口号,他也可能是欣赏你包装上的设计,喜欢产品使用环境表现的品味。但在这些人群中,感性需要很快被伪个性化替代,他们事实上是特别容易被操控的消费者,操控的结果是远离个性化本身。

个性化本质的目的是为了获得社会认同,但是又觉得被社会简单认同没有价值,所以要寻求差异。由于大部分消费者的知识和信息不足,从实质上来说,重大的资源投入应放在改变人们对一个事物印象的关键瞬间,即在于印象技术,而不是实质技术。以在高档住宅区的精装修为例,调查显示用户有很强的个性化需要,就是要跟人家不一样。但是用户没有获得充分信息的渠道,高档楼房的用户之间是几乎不串门的;个体化用什么标准辨别,用户的知识有限,希望获得推荐方案;同时关于个性化的判断多半是一种印象,而不是行家的见识。所以,用户最后得到的高满意精装修方案是:由开发商提供的、装修设计专家提供装修方案建议,这些方案本身被标签化为“个性化装修”;在数个方案被互不通气的客户选择后,再配以十几种装饰性家具,这样即使某些用户真串到主体装修一致的另外一家,他也觉得那一家和我们家是不一样。整个小区实际上就是五套装修方案的选择而已。

我们经常会把时尚和个性化混为一体,但时尚和个性化实际上有很大距离。时尚分另类——真正的不同寻常、前卫——推动变化的实力和勇气、流行——一种新鲜的大众符号这样三个阶段。严格说,流行实际上已经不是时尚了,就是普及了。真正的个体化营销,是能够达到“另类”的产品,实际上我们在生活中间很难真正有,也没有多少生意人乐意做这种微众生意,而最有价值的是把新鲜的、个性化的信息和有大众基础的产品对接,结果今天在普及度越广的产品中间,使用个性化的信息就越多。我们现在讲的麦当劳、可口可乐,产品普及最广,但是它们的表述方式是最个性化的。

我们购买商品,有些是我需要所以我才消费,还有一部分是妈妈要你吃,所以你才去消费的,这种产品的消费关系是由家庭关系促动的。这种关系的营销跟个体化营销很不一样,它强化的是家庭成员间的关系。营销所要影响的对象是家里的核心决策者和信息收集者。当然在家庭化营销中,女性所占位置、尤其妈妈所占的位置极为重要。家庭化营销的诉求重点是:用消费体现你对家庭的责任感。消费是支持性工具,消费使你的家庭关系得到强化或者提升。家庭化营销模式中最突出的特点是感性化。要使我们营销活动中提出的理念成为他们家庭沟通中使用的语汇,实施话语侵入。个人营销,你说了,他接受,他就会表现出行动,而在家庭营销中间,是有一套关系的,有关系就需要沟通,沟通中很大一部分是要有语言的,而语言中间就涉及到话语的使用。因此,为家庭营销准备的营销体系,例如一个广告或者一套系统都要包括核心诉求点,它是非常重要。所以大家想一下立邦漆这个场景,它讲的广告语“立邦漆,处处放光彩”,差不多每个人都记得,因为它讲出了我们每个人心里想说的话。现在我们家里的每个人都很忙,忙到一回家不爱说话,家就成了沉闷的家,谁能为家提供“值得一说”的话题,谁就成为了家的好朋友。

伙伴化营销呢,它不是影响每一个人,它重点影响伙伴中间的领导和舆论积极分子。实际上一群小伙伴里面,是分老大、老二、老三的,也不是说这个群体中的每一个人的行为模式都会被其他人完全拷贝,但伙伴群体消费最核心的驱动因素是同伴认同:“如果我没有这个东西,我就害怕被其他朋友说。”伙伴们都希望加强伙伴之间的关系,增加他们可以分享的议题。要长期伙伴关系维持,意味着每次聚会要有新的话题,所以伙伴间的地位与提出新话题的能力有关。所以在伙伴关系中,新议题的提出或舆论的引导能力跟他的圈子内社会地位成正比。伙伴群体在一起的时候,他们不仅仅有内部关系,还有要把自己这一群人区别于另外一群人的需要,需要表示差异化的标志。我们看看中学生的语言,他们的语言会比较有力度,比较叛逆,语言的特点是带有比较强的侵略性,或者是反叛性的,那这

个反叛性的原因也有助于显示他们这群人跟其他人不一样。伙伴关系的内部沟通比我们其它的社会成员都要好。因为他的伙伴关系比较平等,若他会和其他社会群体的关系比较紧张,伙伴内部的紧密性反而会增长其挑战其他人的能力和冲动。红牛饮料,透过资助三人篮球赛,来加强自己的伙伴化特性,因为三人篮球赛本身就是以伙伴为组队基础的。但总的来说,今天伙伴化营销手段被利用的还是很少的。

组织化营销主要针对组织中的决策者和信息收集者。尤其是信息收集1者,为什么呢?是因为组织中的决策者一般是最忙碌的,自己单独进行信息收集行为的时间比较少,所以一般来说,越大规模的企业,信息收集者影响力越大,越小规模的越小,主要决策者的作用越大。组织之间级别的严格性超过个人之间级别的严格性,所以在组织层面上,为了要保证组织运行的安全性,在选择服务的时候,要选择在每一个环节上都能跟它相配搭的供应商。因此在对于组织的影响方面,理性诉求是主要的,这与针对个人的感性诉求为主的情况形成鲜明对比。一般来说,组织内部沟通规程,是拥有决定权的。比如韦小宝同志是专门负责审批预算,其它的环节就要看看小宝同志是怎么说的,其他环节也有自己有影响力的角色:谁有提议权,谁有讨论权,谁有计划权,谁有预算权,谁有拍板权,谁最后负责去买。在这个程序中,由于决策者来自有不同组织职能部门,讨论到的相关因素会比较复杂。

服务价值对于组织特别重要。组织和个人相比,惰性明显要大,因为组织要动起来的话,不仅仅是一个人而是很多人在动,然后组织才能动,正因为组织的惰性很相对较大,所以他对服务要求很高,从 B-to-B 和 B-to-C 业务的区别来说,在 B-to-B 业务中间,所要求的服务含量,远远大于 B-to-C 业务。总体来说,个人寻求服务的可能性还是很大的,而单位大部分是服务提供者主动提供的。所以比较来说, B-to-B 业务中间,服务模式更有创新的必要。像“利乐”,销的是包装机械,但是它能为中国几乎所有卖液态奶产品的公司,做市场调查和发展策略服务。中国这类企业很多在管理上还比较落后,它所提供的服务正是这些企业的薄弱能力,而这些企业自建这种能力可能需要非常漫长的时间。在这方面 VOLVE 卖卡车、 SK 卖电信设备,都同样很有心得。

一个人的生存状态可以是交叉的,所以一个品牌的产品组合可以是交叉的,像宝洁公司做18个品牌,但是它18个品牌的营销可以组合利用消费者不同的生存状态。它有一个产品是专门针对婚礼的,所以它有一个是婚礼包,把很多产品组合在一起的,这个婚礼包是当然是用来加强新婚关系的,算是家庭营销的一种案例。同时它还有非常典型的家庭化营销产品(舒肤佳)、个体化营销产品(SK-II)、伙伴化营销产品(某些时候的“飘柔”)。一个比较健全的整合营销措施能够把针对我们不同的生存状态的各种需要都挖掘出来。

三、选择适合消费者生存状态的营销模式

现在中国的大部分企业都在使用个体化的营销或伪个性化营销,其原因何在呢?

第一个是认知误区,很少有企业真正去研究消费者平时是怎么生活的,一般是只使用一个简单的方法:随机或者非随机地抽一些个人去研究,但是我们实际生活的情景可能远不止这样。比如说,一个在谈恋爱的人,就愿意为一个女孩子买单,如果不是,人家来求你办事,虽然人家也是个女孩子,你不见得愿意为她买单;在工作关系中间,如果对方是一个很烦的人,要请你吃顿饭,你还不喜欢跟她吃。处在不同的社会关系和生存状态中间,所反应的模式和是否愿意进行某一种消费、某一种行动,动都是不一样的。平时我们经常接触到这些,但等到我们做营销的时候,就“忘掉了”这些因素,变成了极其简单化的做法,以为做一个广告放出去,就会有消费者来买了。过去我们甚至都不知道寻找目标消费群体,现在是我们懂得寻找目标消费群体了,但是我们不理会人还有目标生存状态。我们要找到这些人,明白这些人在什么时候,在什么状态下才会买我们这个产品。

另外是因为存在着self-serving效应,即喜欢做自己所擅长的行为。中国人是“一个人是条龙,三个人在一起是条虫”,我们擅长很个体化的行动,组织里不团结、朋友圈子里不真心、家庭中不忠诚,所以我们对于自我单干的文化最熟悉。我们的社会文化,从根本上来说,的确在很多方面表现为个体化。我们在进行营销管理时,自然趋于个体化。

第三是市场发育的局限。在我们现在的市场上,日常消费品的市场化程度是比较高的,在日常消费品市场基本上是消费者说了算,即买方市场。但是我们说B-to-B,同样买药,OTC的药是市场说了算,但是处方药呢?要知道在这里有药事委员会、有处方医生、有药房,这是一个复杂且透明程度、市场化程度不高的流程,因此有很多的企业管理者,就认为那根本就不能用市场营销的理论去考虑。

第四个是营销知识和能力的局限性。这部分的知识很少能得到,我们得到的大部分的知识是怎样做个体营销。以PC机为例,它可以典型地区分为以下几种情况:第一种是商务选择,组织化营销;但PC机也显然有一个家庭化的营销机会——孩子提议,妈妈支持,爸爸掏钱,它是一个家庭化的行动;但也可能是个很个人化的行动,比如父母文化程度不高,也不懂,孩子说要就买了;那也很有可能是一个伙伴营销行动——我的同学朋友都有PC机了,我们要玩游戏,我们要玩一个联众的电脑游戏,没有这个没法玩。在不同的市场上面,驱动PC机卖得好的原因,可能是这种来自于不同方面的。我们在最后设计营销策略的时候,在A市,可能家庭

化营销模式为主占70%;在B市,个体化营销模式占了35%,而家庭只占45%。

在营销研究的方法论上,就需要更加贴近消费者实际的生存状态和生活情景。例如伙伴群体的研究,就是要研究一群小伙伴;再例如对八个人的篮球队,如果对八个人分别的研究,可以得到一个结果,但若把八个人放在一起研究,开一个座谈会,我们又得到另一个结果。不管我们把他们分开来还是放在一起,很大一部分的信息是一致的,但有一样是不一致的:就是当八个人在一起,在那种关系状况里面所产生的信息和不在关系状况里面产生的信息就有一些微妙的差别。而真正能够让我们兴奋和刺激的信息,不是那些基本的相同信息,很可能是这些不同的信息使我们理解是否应该施行伙伴营销的信息。

再如全户研究,我们要研究家庭中的每一个人对这件事情的意见、反应方式、互动模式、以及最终决定的时候,谁的影响力比较大。如果我们在这家人中随机抽出妈妈,那家人随机抽出爸爸,在另外一家随机抽出孩子,研究他们对 PC 机的看法,我们可能得到的是某种信息。但是如果我们现在抽一整个家庭:爸爸、妈妈和孩子,在得到的两者信息对比中,大部分是重叠的,但有一部分不重叠,这跟他们三口在一起形成的特殊的信息互动模式有关。若把这三口子分开的话,这个信息是呈现不出来的。就像你把恋爱中的两个男女放在一起,同时对他们进行研究,与你把这两个人分开进行的研究,得到的信息是部分是不一样的一个道理。也就是说,对于研究对象真实的群体生活加以研究时,得到的不一样的部分才是真正说清这个群体关系的核心部分。

我们传统的营销研究方式恰恰损失了这个方面。两个电脑公司,都做相同的调查,问卷内容都差不多的,两个公司都数据出来了,报告都出来了,策略出来了,为什么这家公司策略就强于另外一家?但如果用的是反映实际生存状况的研究模式,你使用的传统刻板的研究模式,两者的差异就会很明显:反映实际生存状态的研究咨询结果具有触及人们实际生活的优势。

组织内的行为链研究。在一个单位中间,从提议到决策,每个组织都存在着“单位政治”company politics——这个经理和这个老板是什么关系,谁跟谁是他的人,谁跟谁是我的人,然后做预算的这个人跟董事和董事长关系特别好,和总经理关系不咋的,这些都是单位政治。传统的调查方式就是把每个公司的核心决策者拿出来作研究,首先它不全面,因为很多决策都是经历一个决策过程的,核心决策者没有时间去收集信息,实际上核心决策者在决策程序的前端就已经被信息收集者控制了,如果我们不作全程行为链的研究,我们就无法得出一个清晰、正确的结果;其次,必须是针对某个特定单位的行为进行研究,因为如果我们在这个单位研究信息收集者,在那个单位研究决策者,在另外一个单位研究购买者,这三个地方可能只是一种模拟的方式,就会因为损失单位内部特定的关系所导致的决策文化方面的信息,而不能反应单位形成决策的真实过程。

选择与消费者生存状态相配合的营销模式,将帮助我们将市场定位技术和市场细分概念进一步引向深入。当我们真正切中消费者的心脉的时候,产品和品牌就真正成为消费者眼中的个体化、家庭化、伙伴化、组织化生活的自然的组成部分。

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篇2：房地产营销管理模式

　　房地产营销管理模式

　　1、基准化模式：

　　(1)着手对企业内部分析，找准企业外在参照点基准化首先着手对企业内部行为进行分析，进而了解企业运作的全部过程，然后以本行业或其他行业最佳企业为标准设立一个外在的参照点。以此就企业的行为提出一系列量化评价的客观标准并加以实施，改进本企业的管理行为。

　　(2)在保证权益人回报的前提下实现持续发展

　　基准化为企业的持续发展和自我完善提供了方法。它的哲学思想是持续发展，它认为围绕企业的股东、雇员、消费者和供应商是一个统一的整体。企业的存在是以对权益人进行投资回报为前提的，但生存并非目标，获取竞争优势才是企业的目标。

篇3：房地产营销中双代模式

　　浅述房地产营销中的“双代”模式

　　今天，当房地产市场从“黄金”时代转变成“白银”时代的时候，我们发现越来越多的开发公司在选择房地产营销代理公司的时候，会倾向于选择双代（双营销代理）甚至是三代（三营销代理）。放眼看去，好像运用此种方式的都是品牌开发公司或者是龙头开发企业。所以跟风潮四起，大有燎原之势，好像独家代理已成为一种落后的营销方式。事实真是如此吗？为什么，开发公司会钟爱这种多营销团队的销售模式呢？。为了搞清楚这种现象，我们必须从双代或者多代这种模式的利弊端进行认真的分析，以找出适合自己企业发展的正确选择。

　　为了正确的理解和分析双代或者多代的利弊，我们必须从开发公司的角度着眼去分析。首先我们必须明确，房地产开发公司追求的无非是品牌发展和利润上升两大项。众所周知，利润靠产品，品牌靠服务。

　　产品的设计端，需要的是对目标客群的需求甚至是发展中需求进行准确的分析和预判（毕竟房地产的开发周期相对较长）。在这一环节，对于开发公司来说，参与的专业营销代理机构当然是越多越好（因为专业的营销代理机构，不仅长期服务于一线，有广泛的客群需求接触和认识基础，而且专业的代理公司多楼盘销售的直接经验是开发公司或缺的。）所以在立项之初开发企业是永远不会排斥与专业代理结构的接触的。但是服务永远是有偿的，在充分利用专业营销代理机构的服务以后，如后回报。如何让专业的营销代理公司乐此不疲的永远服务呢！行业里有一个共知的办法：让其继续服务，通过完成销售后结算佣金的方式来支付服务费用以达到双赢的效果。基于此种模式，给一家是给，给两家也是给，OK，那就给两家吧。

　　再来看看销售服务端，要想品牌塑造好必须做好服务端。房地产销售服务端有个相对比较矛盾的点（推销模式和顾问模式），基于服务口碑的建立，当然是顾问模式会获得更多的认可；而基于推销模式会获得更短的销售周期。营销代理公司基于自身成本的考虑，推销模式一定是胜过顾问模式的，也就是说基于营销代理公司的利益点，服务会略为差一些。而基于双代甚至多代的情况下，业绩的比拼也注定，推销模式必胜过顾问模式。

　　基于上述分析，我们便可以理解为什么发起双代和多代模式的是品牌开发企业了，因为品牌一旦建立完成，后续需要的仅仅是品牌维护，而品牌的维护针对大市场而言，产品过硬就行了。市场认可度够，就好了。至于销售现场是采用的推销模式还是顾问模式相对而言已经不是这么重要了。所以，品牌开发企业往往采用双代甚至多代的销售模式。而如果一个房地产开发企业把品牌建立放在首位的话，就一定不能采取这种模式，因为，双代甚至多代的业绩压力势必催生推销模式的抬头，推销模式一旦形成主流，那就无法通过销售一线的服务，在市场中建立口碑，塑造品牌。而单个代理公司的使用，不但没有绝对业绩的压力，而且代理公司为了长期与开发企业合作，也必然会帮助开发公司塑造口碑，打造品牌。

　　综上所述，不管是营销代理公司还是开发企业，一定要从自身企业的实际出发，制定相应的营销模式，以利益企业的长远发展。

篇4：房地产营销新模式

　　房地产营销新模式

　　以往，在传统印象中，房地产的营销就是一场广告大战。的确，一个楼盘从尚未打地基时的概念推广到后期各种优惠促销的宣传，都离不开调动各种媒体的广告宣传来吸引消费者。但是，在现有楼盘同质化现象严重的情况下，广告对消费者的吸引力正在递减。对于客户而言，原先的报纸广告版面比较少，一张8开的报纸就可以把所有的内容囊括进去，原来是叫“看广告”，可以从容地“看”，因为那时版面少，房地产广告也少。现在则叫“翻广告”，特别是周末的报纸．几十个版面“哗哗哗哗”地翻过去全是房地产广告，只有在看到一点新鲜的才会停留下来看几眼，否则就全都光荣牺牲。因为房地产广告大多，而且全是一个劲地展现自己的楼盘有多靓，园林有多大，绿化率有多高，报纸广告的同质化非常严重。策划人员发疯似地在寻找有效的推广手段，报纸、电视、户外、单张等等，但是，谁也不敢保证，今天上了一个整版，会有多少客户来，来了会有多少成交。坐在售楼处被动的等待客户上门，有许多的楼盘的来客量始终较少，有的售楼员一天还接不到一个客户。

　　在这种情况下，一种新的营销方式应运而生。一些房地产开发商或销售代理公司，通过建立自己的直销队伍，变传统的“坐销”为“直销”，走出售楼部去找客户。房地产直销并不是一个新概念，在国外已经运作得很成熟。美国汤姆?霍普金斯是全世界单年内销售最多房屋的地产业务员，平均每天卖一幢房子。3年内赚到3000万美元，27岁就已成为千万富翁。至今汤姆?霍普金斯仍是吉尼斯世界记录保持人。他也是一名推销训练大师,陈安之是他的学生。在西方，地产经纪人与寿险、汽车业务员一样，是最“缠人”的业务员。中国保险界引进行销方式后，每年几百万的直销员也给各家公司带来了数以亿计的业绩平台。相对于传统的营销模式，地产直销有以下优势。一是成本较低，往往半版的报纸广告费用或一晚的电视广告费用就可以维持一个直销团队的运作。二是直销人员可以为售楼处创造良好的销售氛围和维持旺盛的人气，只要直销员有坚持拜访客户，就会不断地带客户来到售楼部。这对于前期已经投入了大量广告费用，楼盘已经消化了一些客户群，现处于滞销期的楼盘有极大的促进作用。三是直销员可以起到市场调查的作用，在一对一的跟踪客户过程中，直销员可以知道客户真正的想法，可以让策划部门及时调整营销计划。四是直销员可为开发商或销售代理公司积累大量的客源，现有的开发商基本都是滚动开发为主，而销售代理公司也往往是同时接几个楼盘做代理，直销队伍的存在，所收集的客源对于今后的楼盘销售将有后续的支撑消费群。如果直销员真正为客户服务到家，也将在客户中形成良好的口碑效应。

　　但是，地产直销作为一种新颖的营销模式，还面临诸多挑战。首先是对直销员的要求较高，买房是大宗投资，客户会很谨慎地考虑。客户对直销的方式也有一个接受的过程，要有观念上的转变，这种观念上的转变也需要一定的引导。因此，直销员除要具有良好的客户开发和展业能力外，直销员要能做到为客户量身定做安家置业的理财计划，对于地产专业知识、地产法律法规、物业管理、建筑、装修设计、投资理财都要有一定的了解。直销员各项能力与素质要远比在售楼部讲解沙盘和样板房的售楼员要求得高。二是直销团队的成功，取决于是否能对直销团队提供完整全面教育培训和搞好日常的会议经营，并在此基础上制定一套具有挑战性和诱惑性的绩效考核和晋升机制。而在这一块，相对而言，还是一个空白。在网上各个搜索引擎中，都很难找到这方面的资源。

　　现今，沈阳的一些楼盘也在发展直销人员，但是，现有的直销人员只是单单在人多的地方派单而已，笔者对这种浅显的直销方式并不看好。

篇5：南京碧桂园营销模式解读

　　南京碧桂园营销模式解读

　　据悉，在20**年上半年刚过的时候，碧桂园已经展现出冲击千亿的苗头。到国庆节期间，业内广泛传出碧桂园认购额已接近千亿的消息。而作为“大佬”的万科，对此反应非常迅速和敏感。届时在万科的内部学习平台上，涌现出大量的关于碧桂园业绩爆发及成功原因的解读。本资料就诞生于那个阶段。

　　一、碧桂园企业运营研究

　　1.集团布局

　　20**年开始全国布局，进入城市超过100个，20**年正式进军海外市场。两个特点：

　　（1）碧桂园布局城市主要以中部、北部省份三四线城市；发达城市远郊、都市圈为主，如南京周边。

　　（2）马来西亚市场上市项目碧桂园·金海湾自20**年8月开盘以来，实现认购93.8亿。

　　2.运营分析

　　（1）碧桂园在20**年后销售额保持稳定增长，同时因其低价跑量战略选择，销售面积增长率高于万科，价格远低于万科。

　　①20**年以后，销售额年均增长率约43%，略低于万科的48%；②20**年碧桂园全国性布局初步完成后，销售面积大幅提升，提升速度高于万科；③碧桂园销售均价随着其布局战略选择，20**年价格大幅度下降。20**年，碧桂园逐步转变市场“注重吸纳优质的土地进行储备”，价格稳步提升。

　　（2）碧桂园整体ROE高于万科，财务相对保守，整体周转率在万科大范围推广精装后，开始优于万科。

　　（3）碧桂园管理费率和营销费率都远高于万科，但毛利率高于万科，保证其净利率，开发成本控制优于万科。毛利率高于万科，保证了其在营销费用和管理费用较高的条件下的净利润实现。

　　3.成本之道：低土地成本+全产业链布局+大规模复制

　　（1）布局三四线城市，获取大面积廉价土地。整体布局避开一二线市场，选择的土地大多在车行距离城市中心半小时以内的郊区和三四线城市；项目面积大，占地都在千亩以上，建筑面积过百万平方米项目30个（20**年碧桂园118个项目的总建筑面积8223.8万㎡，单项目平均建面69.7万㎡，其中总建面超过100万㎡的项目有30个）。

　　（2）参与土地一级开发，同时全方位配套提升产品及区域价值，优化项目同时满足政府需求，进一步获取地价优惠。20**-20**年，碧桂园土地成本上升，但其土地成本依然控制在占售价的9%-10%，（20**年楼面均价556元/㎡，销售均价5630元/㎡；20**年楼面均价635元/㎡，销售均价6497元/㎡）

　　（3）碧桂园业务涉及行业上游的建材、设计、施工，行业下游的装修、家具家电、物管、酒店会所运营，全产业链布局，内部化交易控制成本。在产业布局上，碧桂园产业涵盖了上游的建材，施工，下游的物业、家具家电、装修等，在供应链上全产业布局以缩减房地产开发成本；随着房地产规模的扩张，其相关产业公司也得到十足发展，如旗下“鸿业管桩”已成为行业内前三甲企业，“腾越建筑”成为最大民营建筑工程企业。

　　（4）工作前置，缩短开发周期，规模复制，垂直一体化，集中采购，从各个环节控制成本。

　　①工作前置：在“准地块”提前规划、设计，待项目获批后便马上进行施工建设。从拿地到预售平均7个月，从预售到结算约8-10个月。

　　②规模复制：同一时间段，碧桂园项目均为同一批次产品，及大提升了设计、施工、销售的效率，而且通过规模经营降低成本。

　　③项目复制：强调大公共景观营造，忽略细节化的组团景观设计；物业采取高低搭配，定制化的物业形态定位。

　　④垂直一体化：全面覆盖设计，施工，绿化，装修，部分建材，物业服务，酒店经营每个环节，很少外包，获取价值链每一环节利润，借此实现低成本和快速开发。

　　⑤集中采购：建立强势集中采购体系，逐渐削减向单一供应商采购总额比例。

　　另外，据悉：碧桂园集团要求，在拿到土地使用权后一周内开工，立即进行50%以上土地面积的开发。

　　（5）集团-区域公司-项目公司，集团相对集权，资金集中管控，物资统一采购，运营一体化。

　　碧桂园区域营销管理部、采购部、造价合约部、人力资源部、财务部、市政配套部（隶属工程技术部）采用矩阵管理模式，实行区域与集团总部对应职能部门双重考核。

　　区域公司组织架构

　　公司管控模式

　　（6）典型项目开发成本对比，碧桂园土地和工程成本控制优，净利润高于万科。碧桂园通过其低廉的土地成本和全产业链布局控制工程成本，以碧桂园·凤凰城为例，土地成本仅占售价的4.5%，主体建安成本1670元/㎡，相当于万科同类产品的78%。

　　碧桂园、万科项目开发成本对比

　　4.碧桂园模式总结

　　（1）布局三四线城市，获取大面积廉价土地；

　　（2）参与土地一级开发，同时全方位配套提升产品及区域价值，优化项目同时满足政府需求，进一步获取地价优惠；

　　（3）碧桂园业务涉及行业上游的建材、设计、施工，行业下游的装修、家具家电、物管、酒店会所运营，全产业链布局，内部化交易控制成本；

　　（4）工作前置，缩短开发周期，规模复制，垂直一体化，集中采购，从各个环节控制成本；

　　（5）集团-区域公司-项目公司，集团相对集权，资金集中管控，物资统一采购，运营一体化。

　　整体上，“碧桂园模式”通过在布局和与政府合作上控制土地成本；通过内部化交易，设计前置、规模复制、集中采购控制开发成本；通过集团相对集权，运营一体化管理保证模式效率，有效控制了成本，实现整个集团的“低价跑量”的运营目标。

　　二、碧桂园南京区域发展历程

　　1.符合企业拿地一贯“农村包围城市”模式，与政府协议低价拿去大批量土地资源。

　　2.碧桂园20**年进入安徽，主打南京市场，四年累计开发四个项目，20**年底高淳项目入市。

　　3.土地成本低廉，且皆以分批次协议拿地，实现财务风险平衡。

　　4.从项目打造上打造市场主流产品，定价谨慎确保低价跑量。

　　5.碧桂园南京区域20**年四盘全面爆发，截止20**年10月当年累计认购71.5亿元。

　　南京区域历年销售额：20**年28亿元；20**年29.3亿元；20**年截止10月底认购71.5亿元，整体销售金额跑赢南京整体市场，牛市下投资客户挤出效应明显。

　　三、碧桂园南京区域营销研究

　　个案分析之碧桂园凤凰城

　　1.明星产品线，超大体量

　　碧桂园明星产品线，超大体量，项目自建配套齐全，包含碧桂园体系全部资源，区域不限购。

　　项目位置：句容黄梅镇

312国道边

　　占地面积：已获取土地3033亩

　　建筑面积：已获取土地建面约400万㎡

　　在售产品：多层、小高、高层、别墅、钻石墅

　　主力产品面积：高层50平米、88-165平米、267-280平米；别墅双拼联排230-434平米，独栋518平米

　　产品价格：高层约5800元/㎡，别墅10500元/㎡。

　　项目核心价值梳理：区域上，宁句一体化的大东部规划，南京地铁16号线（南京经天路站—龙潭）和S6线（汤山—句容市区）312国道、沪宁城际铁路、栖霞大道；汤山整体自然环境；项目上，自身配建碧桂园国际学校、商业中心、五星级酒店（未来还将有主题乐园等）。

　　2.客户多以南京城东区域为主，成交周期短，入住率低

　　南京投资客户多，项目成交客户中南京主城客户占比超过76%；该项目截止20**年10月累计完成交付1500户，入住户数不足100户；成交周期短，项目45%客户均在1周内成交，因总价低，多数客户首次上门即成交。

　　3.大展示面，全面发挥其大盘优势

　　大展示面，全面发挥其大盘优势，同时结合其五星级酒店资源，提升档次。

　　（1）售楼处接待面积：700平米（沙盘区+洽谈区），结合项目的大盘规划，打造超大沙盘展示；样

　　（2）板示范区面积：25万平米，集中园林景观示范区，别墅示范区，高层示范区；凤凰国际酒店（五星级标准）。

　　4.线上高额投入，媒介渠道全覆盖

　　线上高额投入，全面覆盖南京各类媒介渠道，同时充分利用各媒体渠道的客户资源（看房团）。

　　据悉，20**年凤凰城销售目标40亿，推广费用预算1.038亿，占比2.57%；其中线上推广费用6796.969万，占比65.5%；

　　线上媒体南京市全覆盖，但整体费效比低，以20**年10月为例，单项目常规月份线上推广总额近500万元，电访单人成本约1877元/人（含看房团）。

　　碧桂园媒体投放同时要求其组织对应量“看房团”、编外经纪人（媒体工作人员介绍客户）。

　　碧桂园凤凰城20**年10月线上推广统计（常规推盘月）

　　数据来源：碧桂园项目月报

　　5.价格撬动市场

　　推广主题以****元/㎡起，特惠，优惠为主，直接以价格撬动市场。

　　6.百场营销活动

　　年度组织超过百场营销活动，持续性饭局营销，深挖客户资源。凤凰城项目20**年度活动费用预算2650万，占全部营销推广费用25.5%，占销售总额40亿的0.65%；线下活动主要包括集中活动和各销售小组的自行组织的饭局营销活动，外拓活动，其中各类集中活动超过100个，饭局营销活动为日常持续进行。

　　7.线下拓客效果显著

　　人力资源利用，系统的组织超大外拓团队，线下拓客效果优。

　　20**年10月凤凰城线下拓客统计（集中开盘月）

　　数据来源：碧桂园项目月报

　　（1）超大销售团队：碧桂园凤凰城置业顾问团队约230人，节点300人，组成10个销售小组；

　　（2）超高提点体系：销售团队底薪在1500-3000元/月之间，销售提点千分之五-千分之七；

　　（3）大批量线下拓客：凤凰城外拓团队包括在职置业顾问和临时外聘人员，外拓地点涵盖整个南京各人流聚集地和重点企事业单位，小区；

　　线下拓展成交客户约占全部成交客户的70%；20**年项目首开前1个月，拓客4.5万组。

　　（4）拓客四部曲：

　　A.完整细致的前期调研：

　　①集中性调研：碧桂园项目在前期调研要求对周边各类机构，内外部资源做统一调研分析，做好对应的对接客户准备。

　　②制定对应方案：搜集信息，实际了解市场，实地踩点，制定对应的拓客人员和时间。

　　B.组合拳式的中期执行：

　　①深挖资源，全民营销：与各媒体深度合作，充分利用资源，看房团持续带客；充分发挥编外经济人制度，与媒体工作人员及其它可能带客人合作，全民营销，实现拓客；对于媒体价值最大化挖掘要求高，包括赠送的版面和实现的渠道带客量。

　　C.灵活效率的中期调整：

　　对拓客实行及时反馈效果，进而对人力，区域，时间进行优化，确保拓客效果。

　　①拓客组：按单执行拓客任务，并总结及时反馈拓客结果。

　　②工作要点：认真填写拓客结果；分享工作中的故事；提出建议，包括区域和工作细节上的调整，更好改进工作。

　　D.完整的客户收拢锁定：

　　①项目现场持续大型暖场活动，创造足够的客户邀约条件；抽奖，表演，推介会……持续暖场活动确保项目人气。

　　②在完成初步摸排后，进一步，在项目会所举办“私宴”，以小众饭局营销形式，最终锁定客户。