项目销售组织人员构想
1、专案销售组配置
现场人员配置:8名。
其中,资深专案经理1 名
副专案(案场助理)1名
销售专员6名,专案行销顾问1名。
2、专案小组成员职责
A、专案经理
协调监督日常销售工作,进行销售控制
帮助销售员进行客户的洽谈
定期召开销售现场会议,了解物业及客户动向,做出及时决定
定期向发展商汇报业务状况,对销售中产生的问题及时上报
领导专案组成员,统筹进行一系列促销活动
鼓舞整个案场人员士气
B、副专案
帮助销售员进行客户的洽谈
与公司策划专员共同协调进行电话量,客户量等统计
与策划专员共同进行营销策划及广告企划的核对与调整工作
每周提交业务情况报表,便于公司对项目工作的了解与协调
规范现场操作,纪律等工作
C、专案人员
负责客户的接待工作
负责电话回访跟踪工作
进行来电和客户登记
及时把遇到的问题及客户的心理反馈,便于及时进行调整
填写日报表,和周报表,便于经理能及时了解客户情况
上班时间不聊天,不打私人电话,不吃零食
工作时必须衣冠整齐,维护公司形象
每天安排人员进行售楼处清洁工作
3、项目培训纲要
我司将在专案进场之前进行统一的系统培训,以求对物业基本知识有详尽的掌握,对营销策略有了解,对专案职责了解。
项目销售业务及行销训练课程:
发展商简介
本案基本环境资料说明
本案规划介绍
公共设施介绍
理念介绍与表达
行销理念
行销技巧
行销策略
案名表达
广告定位
广告表现
广告阶段运作情况
商品定位
市场客源定位
价格策略介绍
业务计划介绍
客户心理障碍排除
客户资料搜集计划说明
自我促销介绍
总价与付款办法介绍
仪表仪态,商业礼仪
模拟演练与课程验收
4、案场辅助组
策划:1人
文案:1人
设计:1人
市场专员3-5人
该组人员不定期根据项目实际需要为项目提供跟踪服务。
一、公司优势分析:
"上海锦超投资咨询有限公司"是一家专门从事地产投资咨询策划的公司,成长于上海成熟于山东,整合上海和山东两地的优势资源,足迹遍布大江南北,拥有在两地房地产市场上营销的多个成功案例之优势。自1999年进入山东房地产市场后,先后在济南、聊城、济宁等地市成功操作了20余个房地产开发项目,多年来公司植根于广袤的山东大地,厚植深耕历久弥坚,摸索积累了丰富的操作经验,凭借扎实的功底、卓越的信誉和严谨的职业操守,并获得众多开发合作公司的信任和赞誉,在山东房产代理市场名气初显。
仅就本案,我司认为在本案的操作上我们具有以下优势:
1、我司是
2、我司本身早期成长于南方成熟于北方,并且我司通过诸多项目的操作,已经相成一个遍布南北的关系网。并且对外地特别是北方市场不同需求类型的客户喜好有了设身处地的分析和掌握,并且已经摸索出一套行之有效的运作模式。值得一提的是针对高端和纯高端项目更是优势强项,并且该项目与我司以前操作的部分项目具有极大相似性,所以可以借鉴前期经验熟练驾驭整个操作过程始终。
3、我司总部位于上海,并与上海多家设计(建筑、环境)机构有战略合作关系,可以将先进的运作理念与项目实际有机糅合,为项目注入活力,形成资源竞争优势;也可委托其运用前瞻的思路进行各种项目量身的设计规划。
4、我司能根据具体的项目制定形式各异的营销策略以及切实可行的方案,能在不同销售时期可以将市场控制和销售节奏紧密结合,在不同的销售阶段制定不同的销售策略,营造恒温式销售氛围;并且对价格策略有较好的操作与掌控,能在同等销售条件下实现项目销售利润最大化。并且在项目包装及广告宣传等诸多方面有的放矢,避免盲目,实现运作成本最小化。
5、我司的业务人员通过长期积累和实战,已培养成为一支业务熟练、素质过硬、执着敬业特别是擅长与高端客户进行谈判的销售队伍,对目标客源销售态度端正执着、攻坚经验丰富。因本案与我司部分项目的特点极为相近,所以从该操作面上具有无可比拟之优势。
二、销售总代理合作方式及服务收费(标准版)
个案总代理服务内容:
开案前的服务内容:
市场研究、产品策划及定位
1)前期市场可行性分析
2)市场行情分析、客源定位
3)产品定位,协助进行规划设计的修改
4)产品价格定位
广告策划及设计
广告总精神确定
营销策略及广告策略制定
命名建议
LOGO设计
销售中心及样品屋舍及建议
销售海报设计
宣传海报设计
其他印刷品设计(信封、名片、手袋)
影视音响制品的文案
现场精神堡垒、围板及旗帜设计
新闻软广告设计
业务执行
案前作业
答客问及销讲资料
媒体策略修正及确定
销售策略及价格策略确定
促销活动设计及组织
开案后的服务内容:
企划部分"
1)每期媒体回馈分析
2)报纸广告设计
3)杂志广告设计
4)进一步的新闻软广告设计
5)新印刷品设计
6)媒体策略调整
业务执行:
1)现场销售
2)派夹报计划执行
3)促销活动检疫及执行
4)销控管理
5)销售检讨
6)配合签约完成
收费方式:
前期企化服务费:视个案具体实际情况决定收费高低
销售佣金及溢价分成:
佣金:针对本案,我司提出的收费标准为成交客户底价的2.0%
溢价分成:甲方70%,乙方30%分成
支付:佣金及溢价分成在客户首期款到位并签署预售合同后每月定期请款一次
广告费:
&nbs
所有企划及业务人员的工资、奖金等由我司负责
其他相关合作事项:
本着相互尊重、共同获益的前提,我司承诺在其他合作条件及问题上,可以以**公司的习惯合作方式为双方合作的基础。
篇2：地产项目销售组织构想
一、销售策略构想
销售策略是整个营销体系中的中心,所有的营销工作都将围绕此而展开,因此在实际操盘过程中,不应该盲目的制定任何销售细节举措,而是该将整个销售策略体系,思考成熟,构筑完善,这样在后期的整个销售过程中,才能针对不同的时期制定相应的销售策略,做到有的放矢。
1、目标
**世家的销售目标是什么?
首要目标肯定是完成项目销售,但我司认为不仅仅是将房子卖出去。
作为豪宅概念项目,我司认为寻找金字塔顶端的客源,并说服这批客源按我们前期的想法入主**世家,引导而改变::德州顶尖人群的居住生活方式,才是我们项目的真实意图,同时我们也希望通过项目的操作,能够使**的品牌更上一层是我们更深层次的目标。
2、销售方式
我司认为本案的销售方式应该采用主动销售和被动销售相结合的方式。
A、传统的被动销售
就是通过传统的媒介吸引客户上门而完成销售的方式
B、新的被动销售
通过一些特定SP活动,吸引特定客源上门,完成销售。
C、主动销售
即通过主动的方式去意向客户集中处,宣传楼盘卖点,并相互配合完成销售。
3、销售重点
A、东方红路生活区的优越性
B、整个德州的城市发展规划
C、**房产的品质保障
D、周边学校为下一代的成长开创良好条件
E、其他生活设施的便利性
F、本区域与市中心商圈和岔河风景区之间的关系。
G、多重保安系统,保护您全家在每一天
H、智能化的社区网络,让世界从此靠近您
I、高雅的VIP小区会所您全家的唯一
我司认为对于本案而言,以上几种方式,应该都是销售的有效组成方式,缺一不可。
二、各阶段销售任务及重点工作构想
第一阶段:蓄势引导期
任务:开渠引水筑坝蓄势
时间:3-4个月
耗时3-4个月的引导阶段,是为后期充分做好各类准备工作,同时,以多种方式打通客流渠道
重点完成:
A、所有销售道具完成,外接待处投入使用,售楼处、样板房落成并装修完毕。
B、阶段报纸系列稿及各类户外媒体制作稿完成,网站完成。
C、预开盘、开盘时间的确定,产品推介会、概念推广活动等公关的确定。
D、通过各类公关活动,为开盘完成一定量意向客户的累积和品牌累积
F、通过市场初探了解市场的反映度和认同感,及时调整楼盘的定位和推广策略,使营销推广真正成为动态过程。
本阶段不会发布大量的报纸硬广告,带有引导和启动性质的软性广告将会被大量的运用,建议举办一些针对性较强的公关活动
第二阶段:开盘期
任务:全新亮相强势开盘 引爆开盘强势推广引发销售热潮
时间: 1-2个月
重点完成:
A、在完成一阶段已积累客户的前提下,完成一次惊爆开盘
B、强势开盘,形成热点聚焦,争取第一时间去化目标数量
C、塑造品牌形象的第一轮攻势
D、目标是在本阶段迅速去化已积累客户,并通过引爆开盘迅速积累新客源
第三阶段:强销期
任务:维持热销持续攻击分主题波次进攻,结合时点、资源,推高楼盘概念
时间:3-4个月
重点完成:
A、在惊爆开盘保持战略攻击重点,坚固阵地
B、维持热点聚焦,对楼盘进行持续攻击
&nbs
D、塑造品牌形象的第二轮攻势,OR生活大全解,分卖点宣传推广
F、保证客户签约速度,并持续推广不断积累新客源
第四阶段:持续期和清盘期
任务:持续沟通稳定去化
时间:6月-8个月
重点完成
A、稳定媒体投放,稳定去化速度
B、视销售需要决定是否举行促销活动
C、内外两手保证客户源。
在本阶段,媒体的发布将趋于平稳,报纸曝光将控制在二周一次左右,并将视销售的具体情况确定何时何地举行SP活动。
三、推案时机构想
1、国内整体房地产市场形势
目前国家对房地产抑制的态度较为明显,导致整个地产市场观望气氛浓烈。但由于国家出台的各项政策主要制约了商品房的二手交易,这主要是控制大城市的房价过快增长,而德州房地产消费以自用消费为主,所以相对而言影响不大。我司认为会影响德州地产市场的因素,只有客户对国家政策的误解和银行按揭方面。
2、德州市高端项目销售形势
德州高端项目也就是豪宅,其实并未真正启动,我司认为目前德州已开和待开项目中,每一个称得上是豪宅的(部分别墅除外),为什么这样说呢?原因如下:
A、项目缺乏鲜明的主题
没有思想的房子决不是好房子,没有主题,建筑只是钢筋水泥的堆积,根本谈不上豪宅。
B、品质较低
目前项目的品质普遍较低,很少运用一些新思维和新技术。
C、规模不合适
作为豪宅,量体既不能过大也不能太小,太大客源过泛,层次有限,过小在配套和管理上跟不上。
所以我司认为市场是有需求的,只是一定要将项目的品质做高,产品做细,方可以得到消费者的认可。
3、工程形象
本案的客源的层次较高,大都可以接受期房销售的理念,我司建议千万不要因赶工期而出现工程现场情况差的现象。
4、项目形象
我司认为项目的形象非常重要,一定要在销售进行前建立良好的项目形象,我司建议,主题雕塑和精神堡垒一定要先行建设,以突出项目的形象。
结论:
我司认为项目可以考虑在今年年底开盘销售,但一定要注重考虑项目的形象工作。
四、价格体系
根据项目的实际情况和德州地产市场的特征来看,我司建议本案采用"平开高走平收"的价格体系。
由于项目目前有许多的因素还不十分确定,所以我司设内部预订价格为Ⅹ。
建 议:内部预定期均价为基数Ⅹ,量为10%;
开盘均价为Ⅹ+100,量为20%;
土建完工均价为Ⅹ+200,量为20%;
内外墙粉饰均价为Ⅹ+250,量为25%;
现房均价为Ⅹ+300,量为20%;
清盘均价为Ⅹ,量为5%。
具体价格调整根据销售情况及市场情况再做一定的调整。
五、销售现场构想
销售现场的布置是项目形象宣传中极为重要的一方面,共分为两个部分:
1、售楼处策略
作为体现楼盘整体形象的窗口,售楼处位置设置的合理与否,包装效果的优劣将直接影响到发展商的整体形象,同时也是发展商文化内涵与总体实力的直观表现。而我们的目的就是希望通过对售楼处的设置包装来向市场传递一个信息。建议售搂处应该分成六个,区域动线分明,功能区分明确。
A、参观区:
模型: 建议发展商将此次模型表现整个"**世家",按照标准模式建造,建筑与景观为主,其他项目可相对虚化,主次必须分
展板:
购房装修知识图
房型配置图
公司形象图
景观效果图
鸟瞰图
环境平面规划图
广告看板
B、洽谈区:
洽谈区的风格要简约,设计以线条为主,但又要不失高贵,体现出品质感,洽谈区配备洽谈桌椅,色彩柔和。
C、应接区:
应接区的应接台相对要有一定的亲和力,建议以曲线条为主,LOGO 墙简洁明了,不宜复杂化,使客户一进门就能感受到本案以人为本的设计及人性化的服务,能够很快的接受本案,也能很清晰看到LOGO墙。
应接台:可分两层,一层为接待销控台,二层为主控台,二层建造的相对要高,分两层的目的是给客户形成压迫感,造成心理压力,利于业务员的销售说辞。
D、品位廊:
售楼中心可布置一些软装饰,如装饰画、鲜花、摆设等,此处为品位廊,布置风格类似于后现代主义。给客户参观时丰富视觉,同时也使售楼处的气氛倾向于和谐,自然。烘托现场销售气氛。
E、现场建材展示厅:
塑钢门窗、保安系统、卫生器材、瓷砖、涂料、地板、管道设施
现场展示厅的建立,有利于客户了解房屋建材设备,从内展示出建筑材料,使客户感觉到发展商的设想周到,以及提前为消费者作出装修建议。
特别建议:增设签约室,与洽谈室分离
销售道具的建立及作用:
楼书:作为销售的主要道具,制作精美,楼书中呈现的卖点均是该楼盘的优势,也使客户清晰的知道该楼盘的优点,使其对楼盘产生好奇心,从而促成其购买。本次建议楼书印刷数为10000本,楼书的内容包括本案卖点的优化,购房须知、签约须知、物业管理手册,内容的充分便于客户深入了解本案的细微之处。
海报:海报通常以单片的形式出现,便于携带,阅读方便,能很快的得知楼盘的最新消息。
销售价目表:利于销售的便利,在业务繁忙时,能够引导消费者自行阅读,挑选适合自身购买能力的房型及楼层。
名片:名片上的地址及电话号码,便于客户与业务员联络,提高销售率。
销售人员制服:统一的制服给人以整洁的感觉,使客户觉得公司整体形象甚好,使业务员在与客户攀谈时留下好印象。
中央广播系统:播放背景音乐,缓和售楼中心气氛,体现人文气息,给人 以听觉上的享受。
2、样板房选择思路及策略
策略思路:
人是感性的,其对于任何美好事物的认同感都是一样的,所以请客户参观装修精美的样板房,通过其在参观过程中微妙的心理变化来巩固楼盘在他心中的印象,这样非常容易在参观完以后得到消费者对于楼盘的认同感,进而产生购买欲望。
样板房的策略:根据对目标客户的分析,及其个性的了解,来制定相应的装修样式,以便在第一时间内争取到客户的好感,在此建议采用以下不同风格的装修样式。
A、风格:金碧辉煌的巴洛克宫殿
巴洛克艺术强调激昂亢奋的感情色彩,在艺术处理上强化和夸张不平和充溢动感的构图和比例,既充满神秘又充满昂扬的艺术宫殿气质。从玄观进入一个色调极为干净的空间,门边的高墙由丝布和胡桃木建构::出
B、风格:新古典主义&布艺之家(备受瞩目的混合样式)
此种风格是近来备受欢迎的混合风格的室内装饰,人们不止满足一种样式,而是根据自己的灵感,创造一个多种风格相互协调的舒适空间。客厅中白色的布艺沙发披上淡茶色的坐毯,沙发前的地板上铺上相近色调的地毯,一张布艺的折叠躺椅配以富有古典意味的茶几、小提灯和相框就变成了既有特色又充满乐趣的空间。餐厅之中,亚洲情调与北欧风格相结合,具有民族风格的印染颇具特色,时髦又协调的房间尽显品位。卧室之中日式格局与欧式高脚床的组合,木地板上的帆布地毯,西洋风格的家具与房间的顶梁和天花板相衬,这种不平衡不对称的样式产生了一种不可思议的魅力。不同风格,不同类型的装饰毯将功能一一细分出来。
C、风格:简约古典风
走近浓郁装置美学意味的客厅,胡桃木与铝条构成的壁面设计,辅以三盏小豆嵌灯的装点,不仅化为注目之视觉焦点,亦让此工艺成品迭现光影的层次变化,不失简洁有力的韵味。餐厅之中,深色家具与浅色主背景的对比搭配,表现出简洁明快的流行质感,客、餐厅呼应一致,而"简约"的设计理念也相继落实。书房里的MOLTENI & C家具,原色的非洲黑木和银灰色的金属框架、柜门,塑造出带有贵族气息的雅皮士式的生活。主卧的家具风格大相径庭于其他生活空间,POLIFORM的床和衣橱色彩柔和,形式中性。简约古典之风,集休憩与舒适机能,予人在此,心灵得以无比轻松自在。特别建议:样板房必须设置各个房间功能说明牌。
篇3：房地产销售队伍组织和推销接待艺术
因人、因时、因地制宜,随机应变而非食古不化一、销售队伍的组织
销售的目标不外乎就是寻找客户,与客户沟通(即将产品和服务传递出去),推销产品(如何与客户接触、报价、回答疑问、达成交易),提供服务(咨询、贷款、装潢等),收集情报(市场调查)等几项工作。销售战略指客户接待方式,房地产中介公司一般采取"一对一"的方式,即销售人员直接上门面对客户;也有"多对多"方式,比如房屋预售中所有销售人员同时接待一批批客户;"多对一",各有所长的销售人员组成小组接待单个客户;召开"推销会议"、"研讨会"等方式。有了行销队伍后如何分工?可以按地区划分将销售人员分工、分组,一组专司一区;按产品性质、层次等分派销售小组;因为客户不同的身份分派销售人员;或混合式结构。台湾房地产销售规模有这几种模式,一种是店面式,一种是楼面式,一种是混合式。上海几乎都是店面式,成本高但有直接进店的客人。
楼面式是指有一层600-800平方米的楼面,6、7人一组称为一个责任中心,相当于一个店面,一层楼面有很多责任中心,楼面式成本较低、便于管理。如销售既采用店面式、又用楼面式,称为混合式。几种模式各有利弊,但高档、大项目的销售,楼面式较多,店面式做房屋中介较好。给行销人员的报酬,有薪金制、佣金制和混合式。台湾大多是混合式的,由底薪和奖金组成。如果用完全的薪金制,报酬固定但没有刺激作用。纯粹的佣金制对行销人员来说,又没有了底薪的安全保障。混合式薪水有几种分配情况:低薪低奖、低薪高奖、高薪低奖、高薪高奖。台湾房地产业早期采取低薪低奖,效率不理想。后有一家公司采用低薪高奖,接近佣金制,低薪保证但可以多做多得益。高薪高奖对公司而言不利,在房地产业不景气时易造成亏损。高薪低奖适合新人,高薪消除了新从业人员业务不熟、缺少客户的后顾之忧。房地产行业性质与其他行业不同,做房地产的中介或代理,产品不在自己的手上,无法规范。美国完全是佣金制,日本和台湾是混合制式。台湾的中介行业,曾经从暗到明并经历四次重大变革。
1970年以前是无组织的传统时期,行业不被承认,从业人员靠"暗卖"拿红包:1970-1985年零星户时期(卖余屋),责任中心制方式,靠人力推销,赚的是差价,人员低薪低奖;1985年发生第一次大变革,"化暗为明",成立现代中介公司,但过于注重"物"(房屋)而不注重人的行销、推动作用;1991年发生加盟店超过直营店的变化,直营店一定规模后成本高、不易管理,店长不是老板没有太大的压力。加盟店虽借别人品牌要经统一培训,但店长是自己当老板。台北最大的房地产加盟式公司是住商不动产(含166家加盟店),第二是力霸(100家左右)。美国最大的"21世纪房地产"有6000-7000家连锁店,如此庞大的规模根本不可能施以直营店式的管理;1993年开始,佣金、薪水方面发生大变动,有公司提出实行完全的佣金制,但也有反对的;1995年又出现大变革,提出"联卖制度"MLS制,即美国的"多元代理制度",公司产品、信息互通有无,扩大交易机会,在专人委托的基础上方可实行。上海目前房地产市场不活跃,很大原因在同行间的信息封销。台湾房地产业经过四次变革,加盟店数量超过直营店,佣金制逐渐取代薪金制,店面式销售好过楼面式,联卖比单打独斗强。上海房地产市场的发展可能将类似于台湾。我们不能学日本模式,日本是"粘土"性民族,而中华民族较"沙"性,喜孤军奋战,可能美国模式有可取之处。但要走这条路,还必须有一系列相关的措施、制度、法规等作保证。
二、销售管理
我们在上海已操作一段时日,感觉上海人员品质高低差距非常大。所以,招聘工作人员时,要注重学历、品德;兼顾相貌,在与人的接触中给对方以良好的外观形象;同时要考虑语言能力,懂方言;掌握必要交通工具;能否吃苦耐劳;性别--一般上海的女孩子大胆敢言,男孩子害羞木讷;年龄--大小无关,但要有一定社会经验;另外,最好有房地产经纪人执照。房地产行销人员必须精力充沛,有很强的自信心,对金钱的欲望强烈及十分的勤劳,并有承受客户拒绝的勇气。对行销人员的训练,时间长短不限,可分初、中、高级阶段。训练内容有房地产业的法律,税务,估价、金融、实务、心理学、谈判、统计、经济等。由浅入深,刚入行的起码要懂合同、签约、开发、接待、电话咨询这些基本环节。参与房地产行销的人员在初级阶段实务比理论重要,没有经过具体操作,理论不易被接受和牢记;中级阶段实务与理论并重;高级阶段,理论比实务重要。当接受大CASE(指项目或个案)后,就需要理论指导,不然无法成功推销。
人员受训后,要监督和考核。经纪人、行销、销售人员很难管理,管理不善将是放羊吃草。可以采用填写"日报表"的方式进行管理,日报表注明访问对象、时间、户数、路线、成绩等等,包括记录开发的CASE、销售的客户之详细情况,另外,与哪些客户电话联系。即使自动、自发、自觉的人员,也要在完善的制度和管理下,才能成才。根据经验,设定责任额,才能做到对人员的激励。责任额应该合理,因人而异,不能过高或过低,新人低一些,逐渐循序渐进。还可召开销售会议,在共同探讨、互相学习中达到激励之目的。予销售人员荣誉、奖金、利润分成等等,都是影响他们积极性的重要原因。怎样评估销售人员成绩好坏?一般是:CASE数×成交率×CASE值=总成绩。
但评估不只是看业绩,还要看是否勤劳(是否请假、迟到早退),对公司的忠诚度。人不外乎有两种,聪明或愚笨,勤劳或懒惰。房地产行销人员最好是聪明而勤劳,忌又笨又懒。这里的聪明并不是指智商很高,指在经过公司的训练、指导、激励、评估后,成为聪明而勤劳的销售人员。在未来一两年内,上海房地产市场供大于求,但内销房市场的"大"并不是真正的大,目前只有5%的市民有属于自己的房子,95%没有,严格地说内销房应被一扫而空。为什么内销房也滞销?原因有许多:配套不好,路程太远,交通不便,房型不对,价格昂贵等。如果这些问题得到解决,购买限制放宽,内销房可能供不应求。供大于求的是外销房,尤其是浦东的外销房,需求在短期内无法跟上。到明年,外销房还是普遍不看好,好地段、销售策略佳的除外。
个人认为,房地产市场真正回暖,应该在1997年下半年或1998年。因为香港回归之前,各方面都会有调整和等待,不仅是房地产投资心理的调整;另外,市场本身需要消化。所以,预期1998年,房地产市场销售应该出现小高峰,类似台湾1973-1974年的第一次真正房地产高峰。台湾房地产销售有三次高峰:1973-1974年石油危机,房地产大涨;1980-1981年第二次能源危机;及1985-1990年第三次高峰。房地产业的中介公司,怎样的服务才算到位?真正的中介公司接受CASE要经过正式委托,主管审核后做广告,接受咨询,经常与屋主交流工作过程,寻找和撮合买卖双方做成交易,或准备房屋租赁契约、谈租赁条件等。看房、谈判、讨价还价、签约、成交、追踪等等,都是必须的程序。房地产行销是个系统工程,每一个环节都很重要,缺一不可。比如电话有无接听(包括周六、周日)、是否规范接听,直接关系到中介公司服务是否到位。不管房地产市场景气还是不景气,中介的基本要求、动作都要做到并到位。
三、销售的实务
(一)推销
销售的实务其实就是两个字:"拉(Pull)",或"推"(Push)。"拉"是拉客人,"推"是将房屋推销出去。
销售最重要的是找客户,我们有几种方法,1、衍生法--通过介绍获得客户,客户一传十、十传百,越来越多。2、圆圈理论--从已成交客户、亲戚好友入手,然后邻居、同学、同事、同乡等一点点向外扩大范围。3、社区耕耘--在公司所在地区生根,沿门拜访捕捉、等待机会。有了客户,首先要做的是确认客户,即一定要了解房产需求者。佛家有言:见山是山,见水是水(第一层次);见山不是山,见水不是水(第二层次);见山是山,见水是水(第三层次)。这代表着人生需求的几个阶段。第一阶段是生理需求,追求基本生存保障。比如刚毕业者或工薪阶层需要住房,肯定无法负担市中心高价房,市郊路远但房价低,可以买下房屋并住上,他们处在"见山是山,见水是水"的初阶层。第二层次是社会需求,比如某人已有能力为自己和家人找一个舒适的家。第三层次是自我的需求,追求自我,表现与众不同,舍得花钱买另人没有的房子,显示身份、地位。第四层次是精神的需求,看破名利,追求精神上的满足,视物质如粪土,到"见山是山,见水是水"的第三层次。
所以,销售人员一定要先确认客户的层次,为什么买房。不管是做中介还是代理,都要做好准备工作。很多行销人员最大的不足就是准备不足,对客户不了解,对产品情况不了解,访问的方法、时机又不对。如周一是业务最繁忙之时,上门拜访客户肯定吃闭门羹。接近客户,要注意仪表、开场白、谈话内容。在针对产品的讲解、展示中,掌握行销法则(A、I、D、A),即人们在购买中的四个心理过程:引人注目的讲解、展示才能使客户产生兴趣,并激发客户强烈的购买欲望以至采取行动。不要急于问客户"要不要",而是关注客户的心理历程,在每个过程中用心讲解,引导客户步步走向下一个心理过程,最后说"Yes"。间接、暗示的语言度探成交可能性。比如:"看了两套房,您觉得哪套更好?""可否下少量定金?"如果同意,表示已经成交。成交以后,还应该监督保证屋主履约,做好售后追踪。
(二)谈判
房地产买卖最重要的是价格和条件。从买方的角度来讲,价格越低越好,贷款越高越好,分期越多越好;而卖却希望一次付清全部现金,这是对立的矛盾双方。出租也是如此。承租人希望合同租期短些,房租每月付一次;屋主希望一租三年,房租一次多交几个月。如何协调双方,这就需要谈判解决。
举一个谈判的例子:如果一栋房屋委托房地产公司销售,卖方给的底价是200万,开价是280万。如何讨价还价?我们向买方开出了280万的价,买方察看房屋后说,180万怎样?于是我们运用行销法则,强调房屋优点,勉强使买方将价格拉到200万,这是第一回合。第二局开始,我们降价至270万,同时以成本高、房价涨等等理由促使对方开出220万的价格,这里要掌握的是卖方降得要慢,并使对方升得快。第三局,卖方再降至260万,买方出价240万。最后折中,250万。如果245万或240万卖出也行,这样的谈判算是卖方策略成功,因为200万-280万的中线是240万,超过240万,说明卖方卖得好,低于240万,说明买方买得精,这就是讨价还价的技巧。
四、行销名言
●好地点不如好时机,好时机不如好CASE,好CASE不如好销售。时机比地点重要,现在有许多好地点也卖不出好价钱,只是好卖。好时机不如好CASE,南京路、淮海路依然有好CASE,但是好的销售可以找到适当的买方,最终完成买卖。这里强调销售的重要。因人、因时、因地制宜,随机应变而非食古不化。
●拒绝是接受的开始。房地产行销是高难度工作,不是每个人都能成功的。如果没有足够的毅力、足够的勇气,无法长久坚持。许多人尤其是内向型、技术型、大专、怕吃苦、害羞、自卑、没有信心的人,常常不能接受客户的拒绝,一旦被拒绝马上就丧失信心。如果不能克服这些情绪,做不好行销。
●推销之前先推销自己。许多行销人员不注意仪容,不注意言行,有时给人很不好的诸如"皮包公司"的印象。作为行销人员要仪容整洁庄重,以不卑不亢、充满信心的形象,以房地产专家的身份出现,为客户提供服务,协助客户下决心。而不是给客户造成走投无路、低声下气讨口饭吃的坏印象。但也不是要讲排场,显气派,一定要有汽车、大哥大什么的。
●捉住眼神,温暖人心。首先要会做广告,广告要做得非常精到,能一下子抓住人的眼神,并且语言温馨感人。如果广告用词不吸引人,读者的眼神很容易滑过一大张报纸而没有看到,于是广告白做。
●声似银铃,辨别真假。接电话非常重要。行销人员拿起电话后,要对CASE了如指掌、如数家珍,才能给客户最及时的服务。其次,接电话的声音要和蔼好听,不能受情绪干扰。
●兵闻拙速,未睹巧久。孙子兵法说,用兵要快,哪拍快得有些笨拙,比慢吞吞即便是充分准备了的要好。
●风、林、火、山。孙子兵法:军队行军急如风,慢走如林木整齐,进攻如火般猛烈有力,不动如山。
●谁先开口谁先输。尤其是在谈判时,如果已经开价,一定要迫使对方还价,有了底限才能开始谈判,开始谈判才能降价。
●嫌货人是买货人。不要因为客户在挑剔房屋而与之争辩,很可能客户在挑剔时已经决定买下房屋,挑剔是压价的计策。
●客人出了门,别指望他回来。客户在屋内,要好好把握时机推销,不能说"今天休息,没人"、"没有空,自己去看"、或者"没关系,回去考虑一下"之类回绝客户或使客户犹豫的话,把客户气跑了或没有当场拉住就肯定不会再回来。目前房地产市场竞争激烈,如果服务、接待不周,客户都会跑掉,回头的可能性很小。但是,要"柔"而非"硬"的方式留住客户。
●知已知彼,百战百胜。知已,是知道自己公司、公司的产品,越详细越好;知彼是知道对方,即客户的层次和需求,包括客户的地域特性和性格。比如台湾分本省人、外省人,南部人爽快有草莽气息,北部人文雅善谈判。还有"京派"的干脆、"沪派"的"搅"。北方人是"风萧萧兮易水寒,壮士一去兮不复还"的荆轲风格,南方出十年卧薪尝胆的勾践。另外,台湾客户极其讲究"风水",还担心资金、市场、政策法规等风险。
●什么样的女人都有人爱。这就是说,买房像娶妻。只要价格、条件合适,任何房屋都有人买
篇4：新天利房产项目销售组织策略
新天利房产项目销售组织策略
（一）销售控制人员
现场设项目经理和现场主管各一人，负责项目销售的管理、组织、统筹、协调。
设销售监控和销售后勤各一人，负责销售的销售节奏、价格控制、媒体推广及效果监控、促销方案的设计和实施、办理按揭等。
（二）销售顾问的配备及培训指导
现场售楼部设销售顾问多人，现场接待中心设两名销售顾问。人员要求综合素质较高，良好的服务意识，高度的工作责任心和团队协作精神。
对销售顾问进行专业培训，重点培训区域行情，本项目相关知识，以及统一说辞等。
篇5：M品牌销售部组织人员职责
M品牌销售部组织与人员职责
销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。
SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。
FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。
市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。
（一）SLT组织
一 SLT角色
SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。
二 SLT职责
1、生意发展
1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）；
2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划；
3）实地工作并培训市场经理和区域经理。
2、组织建设
1）建立并完善销售部的整体操作系统；
2）建立数量合理，素质优良的销售队伍；
3）建立并完善销售经理的培训系统。
3、多部门协同
1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合；
2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。
三 SLT工作制度
1、SLT每月例会（每月5日左右）
1）SLT回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划；
2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；
3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。
2、SLT每月工作重点
SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。
1）本月销售工作重点（一主两次）
2）各市场目标及工作重点。
四 SLT人员分工及职责
1 总经理
1）确立公司整体发展目标及策略；
2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划；
3）负责SLT同其相关部门的协调工作。
2 销售总监
1）全面领导销售部的生意发展；
2）全面负责销售部的组织建设；
3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。
3 销售副总监
1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统；
2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；
3）负责建立销售部的培训与发展系统；
4）实地工作，指导和培训各级销售经理；
5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作；
6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。
（二）SCG组织
一、SSG角色
SSG（Sales Secretary Group）意为销售部秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。
二、SSG职责
1协调OSB系统运作
1）全面跟进和协调所有客户的订货--发运-结算工作；
2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案；
2负责IES体系运转
1）全面协调销售部信息交流工作；
2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF；
3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。
三、SSG工作制度
1 SSG每月例会（每月8日左右）
每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。
2 OSB每月例会
参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。
四、SSG人员分工及职责
1、组长——
1）负责SSG的正常运转；
2）领导SSG人员完成各项工作；
3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；
4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作；
5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；
6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；
7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；
8）协助销售副总监工作。
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2、客户服务代表——
1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；
2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；
3）负责广洲区域的报表统计工作。
3、客户服务代表——
1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；
2）负责制定IES中的部分报表和报告；
3）协调销售总监工作。
（三）FSF组织
一、FSF角色
FSF（Field Sales Force）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。FSF在SLT的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到SLT制定的销售目标，并持续推动生意发展。
二、FSF职责
1生意发展
1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划；
2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标；
3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展；
4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。
2组织建设
1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍；
2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程；
3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；
4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三、FSF工作评估标准
1生意发展
1）销量目标完成情况；
2）分销系统拓展情况。
2组织建设
1）组织结构动作水平
2）下属及个人能力的提升情况。
（1）市场经理
一 市场经理角色
市场经理简称MM（Market Manager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向SLT分管经理汇报。
二 市场经理职责
1生意发展
1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标；
2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；
3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；
4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展；
5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。
2组织建设
1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；
2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；
3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；
4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三 市场经理工作评估标准
1）所辖市场销量与分销水平
2）所辖市场组织结构动作水平
（2）区域经理
一 区域经理角色
区域经理简称UM(Unit Manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。
二 区域经理职责
1生意发展
1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；
2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估；
3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；
4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展；
5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。
2组织建设
1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；
2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；
3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；
4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三 区域经理工作评估标准
1所辖区域销量与分销水平
2所辖区域组织结构运作水平
（三）客户经理
一 客户经理角色
区域经理简称KAM(Key Account Manager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。
二 客户经理职责
1生意发展
1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；
2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估；
3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标；
4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展；
5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。
2组织建设
1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍；
2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；
3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力；
4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；
5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三 客户经理工作评估标准
1所辖城市销量与分销水平
2所辖客户组织结构运作水平
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