有效企业质量改进管理办法

　　有效的企业质量改进管理办法

　　企业在生产管理过程中出现的问题，甚至惨痛的教训我们并不陌生。例如：销售与生产协调不好、生产的无计划性导致仓库成品堆积如山而造成大量浪费，采购部门的计划不严谨各品种、规格的原辅包材的不配套而导致销售延误，引起客户的不满。经常出现低级的质量事故，缺乏质量成本的概念，导致质量成本居高不下，部门之间缺乏有效的沟通和控制机制，横向不协调，在工作中相互扯皮推诿，效率低下，技术工艺准备和防错措施不足，就可能埋下问题，批量出现重大隐患。如何才能使生产管理规范化？怎样才能有序工作？怎样才能对症下药？……所有这些问题显然都是生产主管迫切需要解决的。

　　虽然生产管理千头万序，但基本要素只有三个：人、物、场所。现场情况千变万化，归纳起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者——生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流做细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。

　　这时最关键的是把人的要素抓住。首先各级管理人员要转变思想观念，有了问题从先找主观原因转变成先找自己原因、先找本部门原因上来，积极主动地去寻找问题的根源，并提出相关的解决办法。有的管理人员问题找出一大堆，措施一条也没有，责任不承担，问题往上推，这样的管理人员怎么能提高？显然是不合格的管理者。

　　其次，中层管理者一定要把自己部门的员工管理好，打造优秀的小团队，各部门的小团队优秀了，我们整个企业就是一个优秀的大团队。优秀团队在激烈的市场竞争中是战无不胜的，要打造团队精神关键是坦诚沟通，清楚的角色定位、责任制的落实与奖罚，上下级间、员工间要相互信任，相互欣赏，而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者要引导下属发现和认同别人的优点，要做到上下一心，团结协作，所谓“众心齐，泰山移”就是这个道理。每位管理者、每位员工要清楚自己的职责，明确在团队中所扮演的角色，并且要严格落实责任制度，要求员工对团队有责任感，同时还要以激励的手段强化责任的重要性，要多用正激励，树立榜样，负激励要少用，处理典型切不可面积过大！

　　最后生产主管在现场管理中还要必须做到“五个一”：

　　第一，三自一控，所谓三自一控就是要做到每件工作都自检、自分、自纠，控制一次自检的正确率，自我检查自己的产品，区分合格品与不合格品，分开存放，要自我纠正错误，还要控制一次自检的正确率。

　　第二，三检制，即首检、互检、巡检。首检就是对每天的第一件产品、每批的第一件产品进行检查，并根据检查的结果来纠正工艺是否正确，操作规程员工是否遵守，设备的精度和调整是否符合要求。自检制度在大批量生产中非常重要，稍有不慎就会批量报废。互检就是互相监督，即生产主管对下属员工生产的产品检查；巡检就是巡回检查，即管理人员和检查人员走动式检查。

　　第三，三工序活动，指的是复查上工序，保证本工序，服务下工序。每一个工序都要将下道工序当作用户，经常访问下道工序。

　　第四，三按，即按工艺、按程序、按标准生产，我还要再强调一个方面，就是我们不仅要按工艺、按程序、按标准组织生产，还要按工艺、按程序、按标准组织进行质量检验。目前，许多企业在质量检验方面存在着不能不折不扣地执行国家标准的情况，比如：某产品的质量检验项目有20个，企业质量检验部门人员怕麻烦、图省事，为了减少工作量，每批次产品只检验其中容易做的10几个项目，而对那些操作比较复杂的检验项目则就干脆省略了，采取了各取所需、偷工减料的做法，由此产生的产品质量合格率指标100%其实质是一种自欺欺人的现象；

　　第五，三不放过，即质量事故原因没有查清楚不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施没有落实不放过。遗憾的是许多企业虽然也明白这个道理，而在实际操作中并没有认真按照这个要求去做。

　　在质量改进方面，我们还应做到以下八个方面，这也是企业遇到问题、解决问题的基本思想。

　　一、现状调查 一个企业一个部门有很多问题，但并不是所有的问题都是关键的，现在调查就是要抓住关键的问题，即抓住主要矛盾。

　　二、原因分析通过现状调查，指到主要矛盾，然后进行详细分析，一直分析到能采取对策为止。要举一反三、打破沙锅问到底，遵守五个以上的为什么。在中医上，有个非常辩证的医疗办法，叫做“头痛医脚”或“脚痛医头”。有时问题在头上，根源却在脚上，有时问题在脚上，病根却在头上。

　　三、确定主要原因问题存在的原因可能很多，我们应该通过分析逐渐缩小问题出现的范围，即找到主要原因，应该步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战，此时可应用二八定律，确定主要原因的目的是为了让有限的人、财、物得到最好的利用，可以避免重复劳动。

　　四、制定对策 在找到问题的主要原因之后，就可以应用5W1H方法来制定相应的对策。

　　五、实施对策 制定对策后，还必须提高执行力。将对策落实到实处，落实到每个人头上。

　　六、效果检查在实施了对策之后，首先要和目标值对照，要多角度、多层次、多方面进行对照，比如技术进步、质量提高、经济效益、用户反映等等，效果检查能鼓舞士气，增强斗志，也能验证对策是否正确。

　　七、制定巩固措施 如果用来解决问题的对策是否正确，那就应该将成功的经验和工艺制度化、标准化。

　　八、遗留问题和下一步打算若采取了相应的对策之后，产品质量仍存在问题，就应该做进一步的打算，以求问题的彻底解决，或者是在生产中，这个问题解决了，另一个问题仍然存在，那么下一个目标和打算是什么，再进行下一个循环。

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篇2：人民医院药品质量持续改进制度

　　人民医院药品质量持续改进制度

　　1、药学领域质量持续改进工作是医院质量管理与持续改进工作的重要组成部分，由药剂科负责组织与管理。

　　2、药品质量监督管理小组负责药剂科质量持续改进的监督、检查、指导。

　　3、药品质量监督管理小组应按《药剂科质量管理监督制度》的规定，定期进行药品质量检查。

　　4、注意收集各方面对药剂科质量持续改进工作的意见或建议，并提出整改措施。

　　5、药剂科的全体人员均有责任掌握药剂科的有关制度，严格遵照规章制度的要求完成工作，关注质量持续改进工作的进展，发现质量问题并提出质量改进的意见和建议，认真落实质量持续改进措施。

篇3：酒店质量手册:持续改进

　　酒店质量手册--持续改进

　　1．目的

　　对不合格项采取改进措施，确保质量体系的持续改进。

　　2．适用范围

　　适用于酒店质量管理体系实施的全过程。

　　3．引用标准

　　ISO9000:20008.5改进

　　4．职责

　　4.1总经理批准改进的策划，并配置必要的资源。

　　4.2管理者代表审核持续改进文件，制订激励政策，并督导实施和协调关系。

　　4.3各相关责任部门负责对本部门不合格情况进行分析，制定并实施纠正和预防措施。

　　4.4总经办对改进措施进行跟踪和验证。

　　4.5每位员工有报告不合格现象及不合格原因的义务。

　　5.标准要素要求

　　5.1各部门记录并反馈现存和潜在的不合格情况，制订改时措施。

　　5.2总经办会同有关部门，根据质量方针、目标、分析资料、检查结果、查明原因，确定纠正和预防措施计划，必要时报请管理者代表审核。

　　5.3管理者代表综合各种信息资料，运用统计手段，审核改进方案，安排改进计划，制订激励方案，报请总经理批准。

　　5.4总经理批准方案，确保措施有效，资源配置合理，运作程序协调。

　　5.5管理者代表反馈分析结果和经批准的改进措施，并督导改进措施和关系的协调。

　　5.6相关部门实施纠正、预防措施，做好记录和反馈，为管理评审提供依据。

　　5.7总经办及时跟踪和验证纠正、预防措施，并将有效的措施纳入相关文件及记录。反之，则重新分析和制定，直至问题解决。

　　5.8总经理定期主持管理评审，总结经验、统一协调、纠正偏差、确保持续改进，形成质量体系的良好循环。

文章

篇4：酒店质量手册:测量分析和改进

　　酒店质量手册--测量、分析和改进

　　1．目的

　　规范测量、分析及持续改进活动的策划过程，确保策划内容符合实际需要。

　　2．适用范围

　　适用于生产和服务提供的过程。

　　3．引用标准

　　3.1 ISO9001：20008.1总则

　　8.5.1持续改进

　　4．职责

　　4.1管理者代表组织对质量管理体系持续改进过程的识别、策划和实施，并验证实施结果。

　　4.2各部门实施质量管理体系持续改进的工作要求。

　　5．标准要素要求

　　5.1总经办负责各部门产品/服务质量的检查、分析和改进工作，收集各部门提供的有关顾客需求的信息，分析检查结果和收集的顾客需求信息的有效性。

　　5.2 管理者代表根据总经办的分析结果以及自已调查的结果，识别体系改进的需要，确定改进的项目。

　　5.3 各部门对不符合体系的不适应项目提出改进的措施，经管理者代表审核后实施。

　　5.4管理者代表组织对实施结果进行验证。

　　6．相关文件

　　《服务的监视和测量程序》YZ/IH-QB026/20**

　　《记录、资料分析控制程序》YZ/IH-QB028/20**

　　《纠正措施控制程序》YZ/IH-QB029/20**

　　《预防措施控制程序》YZ/IH-QB030/20**

篇5：质量管理体系所有过程产品改进程序

　　质量管理体系所有过程产品之改进程序

　　1目的

　　为持续有效地改进本公司之质量管理体系，特制定本程序。

　　2范围

　　本公司质量管理体系所有过程产品之改进，均属本程序之管理范围。

　　3权责

　　3.1总负责人：管理代表。

　　3.2改善议题之选择与实施改善：各部门。

　　4定义

　　无

　　5作业内容

　　5.1 改善策划与实施管理流程图。(见附件一)

　　5.2当质量管理体系进行过程中发生异常及客户沟通时，可依照下列程序文件进行处理

　　5.2.1 客户抱怨时、依照《客户沟通管理程序》进行改善。

　　5.2.2 过程能力出现差异时、依照《过程能力评定程序》进行处理。

　　5.2.3 产品质量发生异常时、依照《纠正与预防措施管理程序》进行改善。

　　5.2.4 质量目标出现异常时、依照《质量方针与目标管理程序》进行改善。

　　5.2.5 资料分析发现异常时、依照《资料分析管理程序》进行改善。

　　5.2.6 内部品质审核发现异常时，依照《内部品质审核管理程序》进行改善。

　　5.3 定期改善策划与实施。

　　5.3.1 每年12月底由管理代表召集各部门，就下列各方面情况进行分析，并制定下一年度之改进计划。

　　A 物料损耗

　　B 生产效率

　　C 产品品质

　　D 管理方法

　　E 其它

　　5.3.2 依5.3.1中所列事项选定改善议题，并组成改善小组，改善小组长由管理代表指定，小组成员由小组负责人选择，改善小组之活动方式依照《内部沟通管理程序》进行运作。

　　5.3.3 由改善小组对本小组改善议题之相关数据进行收集，并运用相关统计方法进行分析，制定改善措施，并填写《改善计划书》及《改善可行性分析报告》交管理代表组织相关人员审查改善是否可行。

　　5.3.4 由改善小组依据《改善计划书》中所制定之改善措施实施改善。

　　5.3.5 改善措施执行完成后，由改善小组确认改善达成效果，并制作《改善报告书》上呈管理代表及副总经理审批。

　　5.3.6 改善效果确认已达成改善目标时，必要时依据《文件与资料管理程序》对管理体系文件进行修改或增补。

　　5.4 相关记录依照《质量记录管理程序》进行保存。

　　6相关文件

　　6.1客户沟通管理程序

　　6.2过程能力评定程序

　　6.3 质量方针与目标管理程序

　　6.4资料分析管理程序

　　6.5纠正与预防措施管理程序

　　6.6内部品质审核管理程序

　　6.7质量记录管理程序

　　6.8 文件与资料管理程序

　　7表单。

　　7.1改善报告书

　　7.2改善可行性分析报告

　　7.3改善计划书

　　8附件

　　8.1 改善策划与实施管理程序流程图

　　附件一 改进策划与实施管理流程图

　　确定改善小组

　　问题发生时改善 识别机会进行改善

　　议题选择

　　确定小组工作流程

　　收集数据

　　分析数据

　　方案提出

　　NG

　　可行性分析

　　yes

　　实施改进

　　效果评审

　　NG

　　符合目标

　　yes

　　总结经验