建筑施工信息化系统筹建运作
1、现状及特点
(1)施工企业流动分散,互联网技术出现前,难以得到资源共享,大都只有一二个单机软件在运用,无明显的效益。
(2)施工企业的业务涉及面广,信息源纷杂,不像银行、证券企业仅靠一两个软件就可解决问题并发挥效益,且各业务软件,尤其是管理软件因各单位做法不同难以标准化,因而开发及推广难度较大。
(3)财力、人力、管理资源等投入较少,企业对其重视不够。
(4)电脑应用的基础较差。
(5)存在观念问题,认为建筑行业是以粗放经营为主的行业,与先进的计算机技术的应用相距甚远,不可能也没必要用计算机信息技术进行管理;单项专业软件的应用效益较低,施工企业的业务工作,尤其是施工现场的管理工作没有计算机手工也可完成。
随着电脑技术及软件技术的发展,近年来,国内施工企业电脑应用已逐步向软件集成化、施工管理信息化方向发展,也逐步意识到企业的基础数据库的重要性,许多国内电脑应用先进企业加大财力、人力、管理资源的投入,为提高企业的整体素质、提高经济效益树立或改善企业形象起到了良好效果,预计今后几年将是施工企业电脑信息技术应用快速发展时期。
2、电脑信息技术的应用前景
2.1专项软件方面的应用
(1)工程管理方面。招投标标书制作、网络计划与控制、预决算、成本控制、财务管理、工程量计算、钢筋翻样、模板配置、施工场地布置、合同管理、质量安全管理、统计报表、财务管理、施工现场监控等。
(2)专业技术方面。实时控制,模板及脚手设计、计算及配置,深基坑围护方案、设计、计算,结构设计计算等。
(3)办公自动化。财务、统计、报表、文字处理、档案管理,办公信息资料管理、人事管理,固定资产、决策等。
2.2计算机信息网络方面的应用
(1)国际信息网的应用。企业主页广告、电子邮件。
(2)企业信息网络。以文件交换为基础的无纸办公系统、各类资料查询系统、电子公文可视电话、电话会议系统,学术交流,方案汇编及会审,分类论坛,技术咨询、软件共享租赁服务、远程监控等。
近年来,建筑施工管理软件产品已配套并向产业化发展,在技术上已有很大突破,为施工企业计算机信息化奠定了良好基础。随着推广应用的深入,计算机信息网络方面的应用及企业基础数据库的建立也将比单体软件的应用更为重要,它可使单体电脑的效能大大提高,通过资源共享方式可使许多软件、信息资料实现共享,大大减小投入,提高使用效率。
3、施工信息化系统的筹建
(1)领导理解、重视是前提。各级领导理解、重视电脑应用的重要性和紧迫性,肯于投入是推广应用的关键。许多企业领导已重视电脑应用,但在观念上还存在偏差,表现在肯于硬件投入,软件及系统开发维护方面不愿作过多投入,结果电脑信息技术应用虎头蛇尾,后续软件系统及维护开发体系跟不上,应用达不到预期效果,未给企业产生明显效益。
(2)因地制宜,做好规划。首先应根据企业的实际情况制定长远目标。除了要求一些业务或专业工作在一定时期内应明确达到要求的应用程度外,同时还需进行可行性分析、论证。规划是极为重要而难度较大的环节,它的合理先进与否涉及整个系统的成本及实现后的效果和有效、持久性。施工企业建筑施工信息化是一个系统工程,涉及企业各个业务工作的环节,并非购买几台电脑、软件就可解决问题,具体规划、系统设计时,应从计算机网络、软件系统和健全改革工作与管理制度三方面考虑、展开。
a、计算机网络包括局域、远程网络两个部分,这方面技术已经比较成熟,对于小型局域网处理速度要求不高,采用10M网卡、3类布线即可满足要求,对于中型或大型局域网宜采用100M网卡、5类布线,必要时还可考虑加装交换器;远程网络目前根据企业的应用状况宜采用电话远程拨号连接,有条件的地方可加装“一线通”,以弥补拨号网络速度低的缺陷,目前设专线对于分散的施工企业尚不实际。
b、软件系统包括操作系统、应用软件及信息数据库三个部分。对于微小型网络,采用window95/98即可满足要求,且成本及维护费用低;对于中型、大型网络宜采用NT或Linu*操作系统。应用软件及信息数据库须根据系统工程的总目标,分专业、分块依据各模块间逻辑关系进行组织、设计,为了使整个系统不易过时、难升级,必须精心设计总控模块,建立先进、通用基础平台,建立数据信息交换标准格式,各种专业软件、模块及信息资料库在此基础平台上依据一定的模式或格式进行开发或引进,对于个别专业软件则也可加入数据转换系统后纳入系统平台。目前随着计算机技术的迅速发展,各类工程软件的开发平台由DOS全面转向到基于Windows的开发平台,软件界面友好,可操作,开发手段更丰富、先进,开发周期短。开发语言采用可视化开发语言,如VC、VB、
c、传统的工作、管理方式、制度有许多方面与计算机信息化不相适应,应有计划、有步骤地在推动计算机信息化技术应用的同时不断改革现有的不合理的传统制度与习惯,规划好业务工作的标准化、规范化,引入先进的工作方式、方法。
(3)分块开发、引入,逐步完善。施工信息化这一系统程,不可能在短期内速成,首先应从容易实现、能见初效的模块上着手,建成一个,使用一个,见效一个,逐步完善。模块的开发采取引进和自行开发并举。在已建成的先进、通用基础平台上,不一定所有软件要购买,有许多工作不一定必须要有专业软件来实现,目前基于Windows平台上的通用软件很多,如Word、E*cel、Vfp、LotusNotes等可以直接完成许多统计、计算、表格、图文方面的业务工作,且数据可以互相对接、共享,我集团亦有在施工现场只依赖网络系统、数据库而不依靠专业软件实现施工管理的成功例子。对于施工管理方面的专业软件,目前国内已涌现一批起点高、集成化的软件产品,如北京梦龙公司,理正软件研究所,广联达公司,上海广运公司,深圳斯维尔公司等。软件引入时,要充分考察软件的先进性、适用性及可集成性,避免重叠引入、浪费。
4、系统的运作与完善
(1)企业的推进机制及系统的维护开发体系。没有完善的推进机制及维护开发体系,整个系统难以长久见效。系统的运作过程就是系统见效的过程,不仅要维护、更新系统,还需不断开发、完善。目前不少施工企业对这方面理解不足,维护开发人员往往是精简对象,造成人才流失,企业电脑应用大起大落。
(2)加强基础工作。大力推进专业工作的改革及标准化,这直接决定了电脑应用的顺利开展并向系统化、集成化的纵深方向发展。
(3)加大投入。根据国内先进企业的经验,硬件的投入仅占其全部投入的1/3,这也仅仅是一个方面,其他投入还包括:软件的购入及开发,推进机制的建立,人材的引入,大面积的人员普及培训与提高等。
(4)软件及信息库的维护及更新。软件及信息库的有效性、适用性、先进性是整个系统的生命,不断更新、维护软件及信息库,才能使系统不断给企业带来效益,其中信息库的积累、更新更为重要。
篇2：工程咨询企业运作项目管理
1.初步接洽
这是工程咨询公司与客户间的初次接触,双方应当本着诚恳的态度进行最初的交流。敏感的咨询者通过初次接洽,就会对客户以及客户存在的问题有了一个初步的判断。同时介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。注意,正式的接洽最好要与客户的主要决策人进行。
为了作出正确判断,咨询顾问除了与客户直接接触外,还要作适当的间接调查。了解客户基本情况,估计接受该客户的风险有多在,考虑其是否适于作公司的客户。比如,有的工程咨询公司强调客户法人意志统一原则,如果客户决策者意见总是不统一,那么咨询工作会很难开展。研究后,无论是否有合作意向,工程咨询公司都要给客户以正式答复。有合作意向时,要向客户提出双方合作的初步方案,供客户考虑。
2.探讨客户的问题
探讨客户问题是咨询过程中很重要的一个步骤。在对客户做了一定调查之后,咨询人员应对客户问题的实质以及解决问题的困难程度形成自己的观点,对问题的提法也许与客户的不同;客户也许处于当局者迷的境地,只看到了问题的症状,而不了解症结所在;也许尚未认识到问题的严重性和深度;也许根本不愿意承认存在着的或潜伏着的某些问题。此时,咨询顾问与客户可在讨论中比较各自对问题的看法,把问题理清,并使之具体化。这里要注意的是咨询顾问的交谈和启发、说服技巧,咨询顾问既要使客户接受自己对问题的看法而不感到尴尬,又要做好修正自己提法的准备,最后与客户对问题的实质达到共识。
3.确定项目,组建项目小组
经过对问题的初步分析,咨询企业会把项目确定下来,提出工作设想与客户商定课题的范围、研究时间、以及可能的结果。同时还要着手建立项目小组。
项目小组的建立要考虑项目的特点和咨询专家知识结构、经验、业绩、年龄及性格特点,进行合理安排。如果咨询企业是按照矩阵结构或多维结构组织的,那么项目小组就很容易简便合理地组建起来,因为咨询人员是按专业、功能、地区分类,按项目结合的,既灵活又具有最强的针对性。确定小组成员后,要明确规定组长(或称项目经理)的权力和职责,每个组员的任务、责任,以及上下级关系。如与其它单位有协作,还应明确彼此的关系和责任。
4.制订工作计划
在问题和工作设想的基础上制订一个详细的工作计划。明确各阶段的时间、任务、工作方法和手段,分配具体的工作,定义各阶段应有的成果以及所需数据和信息源。计划要写得清晰、具体。计划的制订既要考虑工程咨询公司方面的工作情况,又要考虑客户方面的安排。
5.收集数据、进行分析
项目小组要尽量利用本企业和外部的信息资源,同时尽量争取客户的帮助,广泛收集数据信息和文献资料。收集数据的手段多种多样,大体可分为两种,一种是间接收集,比如利用图书馆、信息中心、Intemet、有关的政府机构等;另一种是直接收集,即项目组成员直接对客户、竞争者、供给者、管理者、内部人员、及有关单位,人人进行采访,整理出书面记录,建立数据库。 有了大量的资料,要对它们进行处理和分析。
6.提供阶段性结果
有时完成一个项目要花费很长时间,咨询顾问可以不断地把自己工作的阶段性结果提供给客户。这种做法可能是有益的,客户可以随时作一些必要的调整,有时项目结束时,客户已经取得了明显的效果。这种做法需要两个保障:一是咨询方要保证提供的阶段性结果的质量;二是咨询方要与客户保持良好的关系,得到客户密切的配合。这里又会出现一个危险:由于咨询方与客户关系过于紧密,客户往往不自觉地把他自己的决策责任部分地给了咨询顾问。在这种情况下,咨询顾问应当清醒地决定自己该做什么,客户该做什么,以便贯彻所有的建议。咨询顾问应避免这种危险。咨询顾问的职责不仅是完成咨询任务,还要培养客户的造血功能,提高其处理问题的能力,使其在没有咨询顾问的情况下工作。问题的最终解决者是客户自己。
7.综合分析,提出建议(咨询报告)
分析之后要进行综合,综合考虑对每个问题的分析结果。必要时,还可以聘请多个外部专家进行集体交流、讨论。交流技法也有很多。项目组经过对问题的分析与综合,编写咨询报告,提出建议方案,向客户项目组和管理人员汇报。
8.协助实施
当一项建议被采纳,项目小组将协助客户准备一个实施计划,并组织一个项目计划实施小组,协助客户实施建议方案。实施小组的工作包括:编写实施手册;对客户进行讲解和培训;监督方案实施;定期或不定期地回访指导,并实测改善效果。
9.工作总结及总结报告
工作总结指咨
询专家对课题组接受任务以来所有工作的概括总结,主要包括三部分内容:(1)对接受课题以来所作的工作及客户对课题组的配合工作进行概括性回顾,并实事求是地评价整个(2)咨询效果的评价和预测。课题组撤离时,决策方案刚刚实施完毕,其效果刚刚体现出来。课题组应在总结报告中实事求是地总结方案的效果,并对未来可能产生的效果进行恰如其分的预测。
(3)对客户的建议,包括两个内容:一是如何巩固和发展方案实施效果;二是方案完全实施后,客户还会遇到哪些问题,以及怎样解决等。
篇3：日本建筑企业运作模式工地项目管理特点
日本建筑企业的运作模式及工地项目管理的特点
一、日本建筑企业的运作模式有如下一些特点：
1．所有项目都是公司直营；
2．项目部管理人员由公司派遣；
3．公司对项目部实施目标管理和预算管理；
4．材料统一采购和配送；
5．项目经理的作用主要是生产管理，包括协调合作单位、组织生产、在预算范围内完成公司制定的目标。项目风险由公司承担，项目经理的积极性除来自薪水外，主要是事业心和“爱社心”，即敬业精神、认真负责的态度；
6．公司总部拥有非常强的管理和支持能力，队伍强大，分公司和项目施工人员精简。如东京丸之内：Marunouchi Trust Tower项目，地下4层、地上37层，塔屋2层，总建筑面积115371.18m2，最高178.0m，项目管理人员只有十几名，施工人员只有80左右。
7．项目主要采用总分包模式，管理层与劳务层分开，专业化程度高。大型建筑企业完全是管理公司，在各地承接工程，接到工程后组织管理班子，而具体施工大部分分包给专业公司完成。
二、日本建筑工地项目管理的特点
1、日本建筑业的一个显著特点就是施工工艺新、机械化程度高、工程品质好。
1)、为减少现场施工量，大量采用钢筋混凝土和钢结构预制件是日本建筑施工工艺的主要特点。预制件采取流水线生产，构件品质好，观感质量和内在质量都有可靠的保证。如梁、柱、外墙、承重墙体和阳台等均是钢筋混凝土预制，楼面采用预制和现浇相结合，楼梯为钢结构等。墙面砖也直接在工厂内粘贴完成，质量好。如墙面砖色泽均一；表面平整、洁净；接缝连续、平直、光滑；阴阳角处搭接正确；特别是阳角采用整块“L”型面砖，无须拼缝等。
2)、预制件在工厂预制成型后，直接运至现场，进行吊装，对工程机械的要求高，但是由于减少了现场的工作量，可以大大节省劳动力。
3)、管线不预埋，全部现场安装。
4)、预埋件由于采用了合理、有效的固定方法，位置精确、固定，不会移位；
5)、现场基本不用粉刷，大量使用轻质隔材、墙纸；
6)、柱子预制件之间的钢筋采用特殊胶水连接等等。
7）工序流水搭接施工，如森之台5期工程18层住宅，结构未封顶，10层以下已进入室内精装修，底层、二层室内精装修已完成。这些施工工艺具有明显的优势，例如建筑物外型个性化更容易实现、质量高、工期快、相同建筑面积室内使用面积更大等等。
2、日本建筑业经过多年的高速发展，已经探索出了一整套行之有效的安全管理模式和方法。
1)、建筑安全教育培训自成体系，严抓落实主要的安全教育培训有：危险作业的安全教育培训，班组长／主管的教育培训，新工人进场安全教育，转岗工人的安全教育等。项目管理层和劳务层的安全意识都十分强，确确实实是作到落实到每个人。项目经理为现场安全第一负责人，工地一般不设专职安全员，为班组长负责制。现场办公楼内设置专门的新工人进场安全教育场所，按日本规定每次用1～2小时，对新工人进行安全教育；安全教育由专人负责，落到实处。员工的安全帽进行分类管理、标识清晰，并标有如“自己的身体自己保护”等安全提示用语。
2)、早礼日本各建筑企业在项目部均实行早礼制度。通过亲身参与，我们觉得，早礼活动既可以有效避免一些安全隐患、控制风险，又加强了班组之间的沟通和交流，而且极大的提高了工人的精神面貌。沟通是管理的必要手段，良好的沟通使得信息通常，决策有了科学的依据；沟通使得责任明晰，避免的管理的真空地带；沟通使得信息共享，让不同工种的协作更加和谐而有弹性。早礼台布置简单实用，内容完善、图文并貌，而且所有班组名称、班组长照片等均上墙，激励相互竞争。早礼的过程一般包括几个步骤：准备活动、做早操→站齐、报数、互相问候、说明健康情况、高呼→各班组长逐一上台，介绍工作地点、分析潜在的危险、制定相应的预防措施→新员工自我介绍→安全负责人，进行总结发言→结束后，各班组内部进行交流。整个早礼过程，紧张有序，时间一般控制在20分钟左右。
3)、安全防护设施和防护用品等设计先进合理、使用简单方便，且富于人性化。建筑物外围进行全封闭，整齐大方；悬挑防护架采用高强度铝合金支架；外脚手架为工具式，搭设方便，材质为镀锌钢管。临边、洞口防护定型化、工具式，简单实用。深基坑周边设置防护栏杆，上下楼梯为工具式、定型化的钢楼梯，楼梯外侧采用安全网进行完全封闭。安全通道采用钢管搭设，防护通道宽度1米左右，专供人员进出；扣件采用黄色软外套包住，清晰醒目，又富有人性化。大型机械由专人进行管理、安全防护装置配备齐全。个人防护用品主要为工人自备，安全带设计十分合理，小型专用工具配备齐全，并用绳子与安全带进行绑牢，便于携带和使用，而且不易丢失，更加安全。现场设置专门的个人安全防护用具堆放场所，支架简单实用，用具堆放整齐，便于管理。
3、日本的整体环境整洁、干净，其实是与日本全民强烈的环保意识息息相关的。这一点，我们从工地良好的现场环境，员工自动自觉的文明行为，就可以体会得到。
1)、围档封闭建筑工地四周设置连续、密闭的彩钢板围档，加固主要采用钢管，稳固、美观大方。
2)、工地大门大门口处醒目的设置各类铭牌和告示牌，规格统一、表示明确；门口设置专人进行管理，并负责大门口的交通指挥。
3)、施工场地工地地面不进行硬化，而是采用钢板铺设，一次性投入较大，但是可以重复利用，避免浪费。现场主要施工部位作业点和危险区域以及主要路口都设置有醒目的安全宣传标语或合适的安全警告牌。现场材料按现场平面布置图指定位置堆放整齐、并挂牌。施工过程中作到工完料净，保持现场的清洁。现场不设专人负责清扫，全靠班组自己管理，工人自觉，作好落手清工作。
4)、生活设施施工现场的施工区域与非施工区域严格分开，现场设置办公区，由于现场施工人员不在现场住宿，所以不设置宿舍楼。办公楼采用彩钢板搭设，美观大方，安全可靠。楼道整洁干净。办公室布置简洁大方，各类用品摆放整齐，图牌制作精美，表示清晰。现场设置专门的吸烟区，杜绝随意吸烟。现场设置小卖部，供应各类食品和饮料，环境整洁、卫生，类似国内的联华等连锁便利店。现场设置专门的休息场所，供工人休息。食堂布置十分简单，但十分干净整洁。现场设置垃圾集中堆放场地，设置密闭式垃圾筒，并进行分类处置。
4、成品保护日本建筑从业人员的的成品保护意识相当强，而且在施工中制定了一些有针对性的成品保护措施，值得我们学习。成品保护重点突出实用性、环保性，作到变废为保、且便于重复利用。如：楼板钢筋绑扎过程中，设置专门通道，避免踩踏钢筋，造成钢筋变形。柱角、墙角、楼梯踏步等容易碰撞的部位，均设置防撞装置，进行有效保护。对已经施工完毕的楼地面，进行覆盖保护。电梯门口设置活络板，对
楼板进行保护。铝合后采用包装材料予以防护。对已经施工完毕的区域，进行围档或封闭，严禁无关人员进入。5、质量控制日本工程的施工工艺比较先进，现场管理水平高，员工具有良好的品质意识和认真负责的工作态度，所以整体品质普遍较好。如，验收制度完善，执行严格。加强班组管理，鼓励竞争，奖罚得当。对优秀员工进行奖励，并上墙进行宣传、表扬。模板支撑体系采用可调的工具式钢管支撑，不但便于安装，而且稳定，精确度高。大面钢筋绑扎横平竖直，间距统一，保护层控制到位。地下室采用清水混凝土墙面，表面平整，密实，棱角分明。管道安装排列整齐，标识清晰。大面积水泥地坪不设分仓缝，平整度高，不起砂。墙面砖色泽均一；表面平整、洁净；接缝连续、平直、光滑等。室内装饰标准高，工艺精湛，线条简洁、色调统一。
篇4：工程承包项目管理信息化探讨(1)
关于工程承包项目管理信息化的探讨（1）
随着信息技术的发展及其在建设工程中应用的深入开展，建设工程全生命周期管理及其信息化实施已经成为建设工程管理现代化的重要课题，而工程承包项目施工阶段的管理是建设工程全生命周期管理中最重要的内容之一。要实施建设工程全生命周期的管理，信息化或信息技术的应用是不可缺少的，确切说没有信息技术的应用不可能实施工程的全生命周期管理，没有信息化也就不可能实现工程项目管理的现代化。
对于工程承包项目管理的信息化，国内目前还没有统一规范的名称定义，有人称工程项目管理信息化，也有称工程项目管理数字化，对于施工总承包工程项目的全过程来说，有时又称为信息化施工，也有人提出“数字工地”的说法。从工程总承包项目管理信息化的范畴看，管理信息化应当包括工程项目设计管理和施工管理，鉴于我国还没有走向成熟的设计施工一体化阶段，现实中大多数工程的设计施工还是分开进行的，因此对于工程项目设计管理的信息化可以另外讨论，本文只讨论工程项目施工管理信息化（以下简称项目管理信息化）。
一、项目管理信息化的实施目标
现代建筑企业工程项目管理模式：由于信息技术只是一种工具，这种工具能用于不同管理方式的工程管理之中，差别在于不同的工程管理方式应用信息技术的目标、方法和效果完全不同。对于进行现代化管理的建设企业来说，首先要明确企业与项目现代化管理的模式，在这个模式下才能确定项目管理信息化的实施目标。抛开我国很多建筑企业传统的工程项目管理模式，放眼国际，可以发现现代建筑企业对工程项目通行的管理方式是“集约化”管理，但国际承包商与工程的管理方式又不能完全照搬到我国的建筑企业中使用，中国建筑工程总公司充分总结了多年从事国内外工程承包管理的经验和教训，提炼出了符合“集约化”管理理念的 “法人管项目”的工程管理模式，实践证明这是符合国际通行工程管理方式并适合我国建筑企业管理的一种符合现代建筑企业经营管理的管理模式。项目管理者联盟，项目管理问题。
“法人管项目”模式下的“三集中”管理过程：集约化管理管什么，这是现代建筑企业项目管理必须面对并必须明确的问题，从项目运作资源管理的重点看，劳动力资源、费用资源、物料资源是项目管理的三大要素资源，因此集约化管理最重要的就是管理并利用好这几种要素资源，为此，人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应就成为法人管项目的三个重要管理过程。
由于建设工程项目的生产存在生产地点不固定、产品不重复的不可改变特性，因此建筑企业传统的管理模式对工程项目的管理多采取收取一定管理费或上缴利润而放权给项目经理的做法，结果是企业失去对项目的控制，企业承担了风险但得不到应得的效益，项目经理得到了实惠，宁愿当项目经理不愿意当企业总工、“穷庙富方丈”的现象在这种传统管理模式的建筑企业中广泛存在，国内外不同管理模式下的大量工程管理案例实践证明，凡是“三集中”管理过程实施严格的工程项目，其工程管理效果都比较好，反之就容易出现漏洞导致项目管理效果不理想。
“法人管项目”模式下的两个中心：实施“法人管项目”时，企业既要承担项目的风险，又要有措施保障企业经营项目应获得的利益，这种利益不仅仅是经济效益，还有环境和社会效益。项目经理是企业法人管理项目的授权代表，项目经理必须按照企业的管理程序实施对项目的管理，企业对项目经理必须有有效的约束机制又要最大限度的发挥项目经理的积极性，企业要制订项目经营管理的严格的管理制度和操作流程，项目经理不能逾越管理制度、不能脱离管理流程，项目经理要为企业争取最大的项目经营利益，企业也要用制度保障项目经理的利益和合法收入，“三集中”的合理有效实施加上规范透明的项目管理程序有助于实现企业法人对项目的过程控制。
企业管理的目标是追求阳光下的“利润最大化”，企业的利润来自于项目，但企业管理项目时不能将项目作为“利润中心”，而应当将企业作为“利润中心”，企业的利润来自项目，项目只能是“成本中心”，因此项目管理是企业管理的基础。对于现代建筑企业的项目管理来讲，集约化管理针对的一定是多项目管理，只有多项目管理才能体现项目是“成本中心”、企业是“利润中心”的重要性。
建设工程施工阶段，项目管理成本的处理重点在于三个过程的集中处理控制，而项目管理的计划进度、质量、安全、环保等管理都是与成本管理相关联的、保障项目成本的业务管理过程。
现代建筑企业项目管理信息化实施目标：实施人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应是法人管项目的重点管理过程，这些管理过程的有效实施如果没有信息化的手段是无法真正实现的，因此项目管理的信息化实施目标就是三集中过程的信息化，在现代企业资源计划管理或集成制造系统（ERP）的研究实施中，这三个过程的软件系统也是ERP的核心模块。
篇5：工程承包项目管理信息化探讨(2)
关于工程承包项目管理信息化的探讨（2）
二、项目管理信息化的范畴和主要内容
确定了人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应是法人管项目的三个重要过程，那么人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应的信息化实施就成为项目管理信息化的主要内容，项目管理信息化的主要内容（和结构图略）如下：
前面提到在集约化项目管理的理念下，项目管理信息化针对的一定是多项目管理，即信息化管理是站在企业法人的角度进行项目管理，所以其管理信息系统和数据库都是建立在企业级的，有必要分阶段建设的管理信息系统如下：
1.项目管理协同工作平台；
2.项目管理商业智能系统；
3.项目管理绩效考核系统；
4.项目人力资源和劳动力管理系统；
5.项目财务资金和成本管理系统；
6.项目物资材料采购供应系统；
7.项目进度计划、质量管理系统；
8.项目安全、环保管理系统；
9.项目合约文件图档管理系统
上述每一项内容在实施后都是一套功能强大的管理信息系统软件，每套系统中还包含多个功能模块，其处理运行将建立起项目管理的数据库，本文不再详述。
三、项目管理信息化的问题和关键线路
传统项目管理信息化存在的问题：目前我国项目管理中无论是传统的手工方式管理还是针对单项目的管理信息系统，其管理方式还是处于报表处理的管理方式，即企业法人了解或拿到的项目数据资料主要还是通过要求项目填报报表的方式获得，这种方式的弊病是明显的，突出的表现是时间的不及时和数据的失真，实践证明只要是采用报表的管理方式采集项目管理数据的，无论报表指标制订多么详细严格，因项目在向企业填报各种报表特别是项目成本报表时，大多要经项目经理或有关管理人员对填报数据进行人为的调整，这种调整站在项目的角度可能是合理的，但也不排除项目经理对有些数据进行有目的的调整，所以对于企业来说，结果是因拿不到工程项目及时真实的数据，企业也就不能对项目进行有效的业务管理和过程控制，只能事后算帐，实现企业是“利润中心”的目的也就无法达到。
存在这种问题的原因是企业管理的缺位，企业把项目管理权利全放给项目经理，形成项目经理管项目的模式，企业只承担风险却不能保障应得的利益。这种项目经理管项目的方式最大的问题还有企业不能及时发现并堵塞漏洞、容易造成腐败现象的产生，不能最大限度的保护项目管理人员。总体上看，项目经理管项目方式产生的结果是企业无法从制度上、程序上对项目的经济情况进行有效监督控制。
“法人管项目”模式下的项目管理信息化：企业实施项目管理信息化应首先建立明晰合理的机制管理制度和业务管理制度。项目经营机制管理制度是指项目经理和主要管理人员的选派、项目管理架构的组建和调整、项目管理人员的权利待遇和义务的明确、项目管理人员的考核等，项目业务管理制度是指项目成本管理制度和流程、项目材料采购使用管理制度和流程、项目人力劳动力使用管理制度和流程、项目机械设备使用管理制度和流程、项目文件资料管理制度和流程、项目安全环保管理制度和流程、项目质量管理制度和流程、项目现场管理制度和流程、项目计划进度管理制度和流程等。
依据企业对项目经营管理所制订的机制和业务处理管理制度和处理流程，就可以进行项目管理信息化的实施。在信息化实施成功的情况下，项目的各种数据实现了一处输入，全系统有序共享，项目管理人员无法修改已经输入计算机或经计算机处理过的数据资料，企业直接采集项目中没有经过人为调整的数据进行汇总、统计分析，企业已经不再需要项目填报各种报表，反之企业可以在管理信息系统中为项目提供各种真实的统计汇总报表。
对于企业与项目管理的决策者来说，没有能比快速掌握项目真实（不管是亏盈）的数据更重要的了。建立在项目机制管理和业务流程处理基础上的项目管理信息化系统可以实现企业对多项目的管理，将传统的项目管理特别是项目成本管理的事后算帐变为过程控制，将静态管理变为动态管理，保证了项目管理数据的及时性、透明性和真实性，甚至通过商业智能系统的数据挖掘功能可以实现对项目成本、风险的预测预警，为企业决策层管理多项目提供强有力的工具，这是解决项目管理信息化的最关键最有效线路。
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