工程承包项目管理信息化探讨(2)

　　关于工程承包项目管理信息化的探讨（2）

　　二、项目管理信息化的范畴和主要内容

　　确定了人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应是法人管项目的三个重要过程，那么人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应的信息化实施就成为项目管理信息化的主要内容，项目管理信息化的主要内容（和结构图略）如下：

　　前面提到在集约化项目管理的理念下，项目管理信息化针对的一定是多项目管理，即信息化管理是站在企业法人的角度进行项目管理，所以其管理信息系统和数据库都是建立在企业级的，有必要分阶段建设的管理信息系统如下：

　　1.项目管理协同工作平台；

　　2.项目管理商业智能系统；

　　3.项目管理绩效考核系统；

　　4.项目人力资源和劳动力管理系统；

　　5.项目财务资金和成本管理系统；

　　6.项目物资材料采购供应系统；

　　7.项目进度计划、质量管理系统；

　　8.项目安全、环保管理系统；

　　9.项目合约文件图档管理系统

　　上述每一项内容在实施后都是一套功能强大的管理信息系统软件，每套系统中还包含多个功能模块，其处理运行将建立起项目管理的数据库，本文不再详述。

　　三、项目管理信息化的问题和关键线路

　　传统项目管理信息化存在的问题：目前我国项目管理中无论是传统的手工方式管理还是针对单项目的管理信息系统，其管理方式还是处于报表处理的管理方式，即企业法人了解或拿到的项目数据资料主要还是通过要求项目填报报表的方式获得，这种方式的弊病是明显的，突出的表现是时间的不及时和数据的失真，实践证明只要是采用报表的管理方式采集项目管理数据的，无论报表指标制订多么详细严格，因项目在向企业填报各种报表特别是项目成本报表时，大多要经项目经理或有关管理人员对填报数据进行人为的调整，这种调整站在项目的角度可能是合理的，但也不排除项目经理对有些数据进行有目的的调整，所以对于企业来说，结果是因拿不到工程项目及时真实的数据，企业也就不能对项目进行有效的业务管理和过程控制，只能事后算帐，实现企业是“利润中心”的目的也就无法达到。

　　存在这种问题的原因是企业管理的缺位，企业把项目管理权利全放给项目经理，形成项目经理管项目的模式，企业只承担风险却不能保障应得的利益。这种项目经理管项目的方式最大的问题还有企业不能及时发现并堵塞漏洞、容易造成腐败现象的产生，不能最大限度的保护项目管理人员。总体上看，项目经理管项目方式产生的结果是企业无法从制度上、程序上对项目的经济情况进行有效监督控制。

　　“法人管项目”模式下的项目管理信息化：企业实施项目管理信息化应首先建立明晰合理的机制管理制度和业务管理制度。项目经营机制管理制度是指项目经理和主要管理人员的选派、项目管理架构的组建和调整、项目管理人员的权利待遇和义务的明确、项目管理人员的考核等，项目业务管理制度是指项目成本管理制度和流程、项目材料采购使用管理制度和流程、项目人力劳动力使用管理制度和流程、项目机械设备使用管理制度和流程、项目文件资料管理制度和流程、项目安全环保管理制度和流程、项目质量管理制度和流程、项目现场管理制度和流程、项目计划进度管理制度和流程等。

　　依据企业对项目经营管理所制订的机制和业务处理管理制度和处理流程，就可以进行项目管理信息化的实施。在信息化实施成功的情况下，项目的各种数据实现了一处输入，全系统有序共享，项目管理人员无法修改已经输入计算机或经计算机处理过的数据资料，企业直接采集项目中没有经过人为调整的数据进行汇总、统计分析，企业已经不再需要项目填报各种报表，反之企业可以在管理信息系统中为项目提供各种真实的统计汇总报表。

　　对于企业与项目管理的决策者来说，没有能比快速掌握项目真实（不管是亏盈）的数据更重要的了。建立在项目机制管理和业务流程处理基础上的项目管理信息化系统可以实现企业对多项目的管理，将传统的项目管理特别是项目成本管理的事后算帐变为过程控制，将静态管理变为动态管理，保证了项目管理数据的及时性、透明性和真实性，甚至通过商业智能系统的数据挖掘功能可以实现对项目成本、风险的预测预警，为企业决策层管理多项目提供强有力的工具，这是解决项目管理信息化的最关键最有效线路。

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篇2：工程项目管理考核办法

工程项目管理考核办法

为加强工程项目施工质量、施工安全、施工管理等方面管理力度，充分发挥项目管理人员的积极性、自觉性和责任心，现对工程项目管理处罚和考核办法作如下规定：

一、问题查处范围

施工单位必须严格遵守国家各项建筑、安装、施工规范及安全操作规程，同时要认真履行合同议定条款。凡不符合国家施工、安全等方面规定和违反合同条款的问题均在我公司考核范围。

二、工程部工作范围

1、工程部负责指定工程监理人员对公司在建工程质量、进度、变更、安全、文明施工等方面存在的问题进行全方位检查验收。

2、工程监理人员每日必须对管理范围内各项工程存在的问题进行现场全面检查。对不影响主体结构的质量通病，责令施工方限期整改，并依据《建筑工程质量问题处理标准》给予相应的违约处理。对出现的重大质量问题，责令施工方限期整改，经联合检查符合设计要求及施工要求后，方允许进行下一工序施工。同时，按相应条款给予违约处理。

三、工程管理处罚和考核

1、对查出的质量问题，应由工程监理人员根据实际情况责令施工方限期整改，并对查出的质量问题按相关规定进行处罚。对于工作认真、责任心强、敢于管理的工程监理人员按处罚额的20%、10%给予工程监理人员、工程部经理进行奖励，因项目监理责任心不强、工作疏漏，造成问题漏查，后被公司企管部查出者，除对施工方进行处理外，还将按违约金总额的20%、10%分别对工程监理人员、工程部经理进行连带处罚。

2、对限期整改未整改的，将依照相应条款的3倍给予施工方违约处理。因项目监理监督不力造成问题未及时整改的，将按施工方违约金总额的20%、10%对工程监理人员、工程部经理进行连带处罚。

3、在项目验收中发现的问题，按检查处罚标准对施工方、工程监理人员、工程部经理进行处理。

在使用过程中（项目保质期内）发现的问题除按检查处罚标准处理外，施工方还要赔偿给我方造成的间接损失。同时，公司将追究有关人员的责任。

附件：砌砖工程检查处罚标准表（一）

模板及钢筋混凝土工程检查处罚标准表（二）

室内外装饰及门窗装修工程检查处罚标准表（三）

水、电、暖、卫工程检查处罚标准表（四）

屋面防水及避雷工程检查处罚标准表（五）

施工技术管理检查处罚标准表（六）

安全施工检查处罚标准表（七）

现场文明施工考核办法表（八）

篇3：总承包实行信息化施工管理

　　总承包实行信息化施工的管理

　　信息化是指用电子信息技术等高新技术对社会经济的各个方面进行改造、革新和重组，从而达到一个比工业化时期更先进，更高效的新的人类文明水准。企业信息化将有利于企业合理配置企业资源，优化组合企业生产要素，从而在市场竞争中取得优势。

　　信息化施工就是利用计算机技术、网络技术，并采用相关的软件搜索、整理、传送、处理和反馈施工过程和管理过程中的信息，从而及时、准确的实施决策，并通过合理配置和优化组合生产要素，确保工程管理目标的实现。

　　1电视监控系统

　　施工现场设置数码摄像机，对施工过程实施24小时监控，结构施工阶段，电视监视平台安装在塔吊上，装修阶段将安装在室内重点部位。施工信息（质量、安全、文明施工、施工进展等）将及时传送到监控室，业主和监理在办公室就能了解施工现场的情况。

　　采用了电视监控系统，可以及时了解施工现场的情况，及时发现问题，并采取有针对性的防范措施，确保工程施工沿着既定目标进行。

　　2工程文档和合同管理系统

　　使用文档和合同管理系统，建立科学合理的文档管理体系。所有文件、合同、协议等通过输入或扫描手段存入微机，使各种来往的文件、信息以文字、图片或声音的形式存储到计算机中。操作者或使用者可以快速查询，做到信息的完整和有序。

　　3施工管理

　　3.1采用梦龙网络计划管理、Project2000项目计划管理软件，编制工程进度计划，并对施工进度进行跟踪管理，确保关键工序，并根据现场实际情况，对网络计划及时做出调整，保证施工工期达到预期目的。

　　3.2采用广联达的钢筋下料、工程量计算及项目成本管理软件，对施工进行综合管理。

　　3.3使用用友财务软件，通过使用计算机进行财务处理，减少信息处理时间，使项目和总部对项目财务状况有详细的了解。

　　4网络及应用方案

　　通过国际互联网或LAN(企业内部信息网)技术，使企业和工程项目达到信息资源共享，提高决策能力和管理水平。同时，现场的工程质量、进度、安全、文明施工情况，以及资源需求情况可及时向总部汇报并取得支持。

篇4：工程项目管理施工组织机构

　　工程项目管理及施工组织机构

　　1.工程项目管理

　　1.1、集团、公司工程项目管理职责

　　1）、集团公司项目管理的职责包括：

　　A、依据国家法律、地方行业的法规和条例制定和更新工程项目管理制度，创造工程项目管理条件；

　　B、监督工程项目内部招标行为，审核内部承包协议；

　　C、定期组织检查、总结，对工程项目内部承包协议履行过程中的工程质量、安全、工期、成本等目标实行监控。

　　2)、公司项目管理的职责包括：

　　A、根据本规定、工程承包合同实行内部招标，与项目经理和各专业承包单位签定内部承包协议；

　　B、作为工程项目的总承包人按照本规定、工程承包合同、内部承包协议对项目经理部、各专业施工单位及工程项目的实施进行全面的管理、控制和服务；

　　C、编制项目管理规划大纲，并审批项目编制的项目管理实施规划；

　　D、审批项目经理部的人员组成；

　　E、审批一般工程项目的施工组织设计、施工方案，编制或审核特殊和重要工程项目的施工组织设计；

　　F、审批劳务分包方、材料分供方、机械设备租赁分供方；

　　G、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料；

　　H、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行管理；

　　I、组织或配合集团公司职能部门对项目进行审计；

　　J、建立并保管项目经理部工作档案；

　　K、负责项目回访与保修工作。

　　1.2、项目经理及其管理职责

　　1）、项目经理应接受集团公司法定代表人的委托，根据集团公司法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目实施全过程、全面的管理。

　　2）、大型项目的项目经理必须取得相应专业的一级注册建造师执业资格，中型项目的项目经理必须取得相应专业的一级或二级注册建造师执业资格。项目经理应具有下列素质：

　　A、符合项目管理要求的能力。

　　B、相应的项目管理经验和业绩。

　　C、承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。

　　D、良好的职业道德。

　　3）、集团公司应建立建造师档案，进行项目经理培训，提高项目经理的素质。

　　4）、集团公司应建立项目经理的选拔聘用制度，运用竞争机制选派项目经理。

　　5）、项目经理只宜担任一个项目的管理工作。施工项目经理负责管理的项目临近竣工验收阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

　　6）、项目经理应合理分配项目管理人员的职责，组织开展各种项目管理活动，加强项目团队建设，不断改进工作。

　　7）、项目发生重大安全、质量事故，项目经理违法、违纪或项目成本和工期管理失控时，集团公司可撤换项目经理。

　　8）、当项目已经中止或项目经理的职责已经完成，集团公司应解除项目经理职务，另行安排工作。

　　9）、项目经理部工程项目管理职责包括：

　　A、代表集团公司实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行集团公司管理制度，维护集团公司的合法权益。

　　B、履行工程项目内部承包协议规定的职责。

　　C、组织编制项目管理实施规划。

　　D、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

　　E、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。

　　F、在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

　　G、按工程项目内部承包协议的要求进行利益分配。

　　H、接受集团公司、公司进行的工程项目检查、审计、评价和奖罚，协助工程项目结算、评奖申报、保修。

　　2、项目管理配置网络

　　针对本工程确保符合《建筑工程施工质量验收统一标准》，力争南京市"金陵杯"工程、市级文明工地的工程目标，我公司将本着科学高效、实干、进取的原则，选配施工经验丰富、管理能力强的各类工程技术、经济、材料机械设备、计算机运用等专业人员组成项目部，全面负责现场各方面的工作。实施项目法施工，实行目标化管理，做到统一计划协调，统一组织指挥。所有管理人员职责明确、目标清楚、权利一致，施工现场项目管理网络及主要施工管理人员见下页图表。

　　3、工程技术及管理人员配备

　　岗　位配备计划职称阅　历　概　况

　　4、项目管理各岗位工作职责

　　①、项目经理：在项目施工阶段，代表公司全面履行合同，协调与业主、监理等第三方的关系。解决施工时的人力、物力、财务技术等方面的调配。

　　②、项目副经理：负责分管项目日常管理，协调其部门组织施工生产管理活动，贯彻项目部决定。

　　③、项目工程师：全面负责技术、质量、安全工作，协助项目经理开展管理工作，协调项目经理部与业主、监理以及各方的工作关系。

　　④、技术员：主要负责编制施工方案，进行测量、试验和质量的管理和实施。

　　⑤、质量员：主要负责工程质量预控、检测、隐蔽验收、技术复核、质量评定和技术资料的收集工作。

　　⑥、安全员：加强安全检查，强化安全教育，做好安全围护，实施安全管理和施工现场安全动态管理、消防保卫、环境保护等工作。

　　⑦、计划统计及预算员：主要负责编制项目进展的进度计划，确保进度计划科学合理，工程的预算、签证及决算工作。

　　⑧、材料员：主要负责材料询价、采购、计划供应、管理、运输及保管工作。

　　⑨、工长：负责各专业工种操作班组工作的日常安排管理，执行项目经理、分管副经理的指令，提供材料计划，负责本工种施工质量和安全以及分片划区范围内的文明施工等。

　　⑩、试验员：负责与中心试验室联系，陪同监理见证取样人员实行见证取样、送样和收取试验报告，并及时提醒各工长牢记需做试验的项目。

　　5、与相关单位的协调配合措施

　　5.1、与监理工程师配合

　　①. 监理工程师在对施工过程进行监督检查时，为其实施监理工作提供必要的方便。

　　②. 在施工过程中，严格按照监理工程师批准的"施工组织设计"进行质量管理，在"三检"的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理要求予以纠正。

　　③. 所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、构配件及器具均主动向监理工程师提交检测结果报告。

　　④. 按检验批、分

部或分项工序交接检验工程质量，严格执行"上道工序不合格、下道工序不施工"的原则，使监理工程师能够顺利地开展工作。

　　5.2、与政府管理部门之间的协调

　　本工程地处南京市浦口区，现场周边较为空旷，基本无居民区，但施工时，仍然有可能对周边环境带来不同程度的影响，针对这一实际情况我们将明确专人及时与建设、市政、公安、消防、卫生、劳动、环保职能管理部门取得联系，以便及时获得指导、支持和谅解，从而保证施工顺利实施。

　　5.3、与设计单位工作的协调

　　定期召开各方参加的协调会议，主动向设计单位介绍施工情况及采用的施工工艺，并认真听取设计方的意见。

　　5.4、与协作单位的协调配合

　　① 召开各专业协作单位进场后第一次协调会，理顺关系、明确职责，听取各专业协作施工单位的意见，为专业协作单位的施工做好准备。

　　② 尽量为专业协作单位安排所需的生活设施及辅助生产设施。

　　③ 做好施工现场的交底，安排施工用水、施工用电设施。

　　④ 提供与协作单位相关的工程施工记录（如预埋件、预留洞等）及介绍相关情况。

　　⑤ 提供定位放线、标高引测服务。

　　⑥ 解决土建与各相关工程施工交叉点的矛盾，落实施工方案。

　　⑦ 提供技术指导，帮助解决施工难点。

　　⑧ 制定施工进度计划配合措施，留出满足要求的各相关工作的施工占用工期。

　　⑨ 落实工程施工中不干扰各相关工程施工的避让措施。

　　⑩ 配合协作单位做好工程技术资料管理工作，并负责将其统一汇总装订成册，报有关部门最后验收。

篇5：施工企业工程项目管理中成本管理

　　施工企业工程项目管理中的成本管理

　　随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。

　　根据目前市场上施工项目管理模式，我们认为应该从以下几个方面进行成本控制与管理：

　　一、工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程

　　从理论上来讲，项目成本控制有四个原则：

　　成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。

　　全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不

　　能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。

　　目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。

　　责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

　　二、项目工程成本在投标报价段的控制与管理

　　1、项目工程第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。

　　2、对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。

　　三、中标后开工前的成本控制与管理

　　1、造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在习惯做法为：（94直接费-差价）*节约折扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。

　　2、组织召开施工期间索赔准备工作会议。目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。同时对本工程有些子项今后施工中可能要亏损的，如外墙贴面砖、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以弥补损失。

　　四、施工中的成本控制与管理

　　在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成窝工；材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。

　　在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务要入账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算；在对比同时要注意未完施工项目。何为未完施工内容？就是材料进了，钱付了，但此材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样，才能防止项目成本盈亏大起大落。

　　五、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理

　　这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。

　　成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。