工程项目过程控制工作程序

　　工程项目过程控制程序

　　对整个工程，按人、机、料、法、环五大环节进行全方位全过程的控制，从而保证工程质量。

　　1 图纸会审和技术交底

　　1、图纸会审和技术交底是两个过程，实际开展中可同时进行，也可分开进行。

　　2、内部图纸由设计部送相关部门留存后下发项目部; 外部图纸由经营部门从甲方处拿回送相关部门留存后交工程综合部下发项目部，当甲方不能一次提供完整图纸时，由项目部出面从甲方处获取图纸，在满足施工需要后上交相关部门留存。

　　3、图纸会审工作由工程综合部组织; 内部图纸的技术交底工作由工程综合部组织; 外部图纸的技术交底工作由经营部组织; 当图纸会审和技术交底同时开展时，对于外部图纸由经营部组织开展; 相关部门参与该工作。

　　4、图纸会审和技术交底工作在图纸下发项目部后开展，具体完成时间应在工程开工后10 天内完成。

　　5、图纸会审和技术交底均应形成记录，交主管领导审批和相应设计人员确认后下发相关部门。

　　6、确属图纸错误方面的问题须通过设计变更的形式来最终解决。

　　7、当图纸不能一次提供完整时，图纸会审和技术交底工作也不会一次完成，将分阶段进行。

　　2 劳动力班组的考察工作由公司工程综合部进行，随后介绍合格的劳动力班组进场进行施工，在施工期间，由项目部负责班组的考核工作，并报公司工程综合部备案。

　　3 施工准备

　　1、组建完善的项目领导机构和调派首批入场工人。

　　2 、项目部在开工前后10 天内提出工程的总体材料计划。

　　3 、设立项目部专用帐号，实行资金的专款专用。

　　4 、安置现场设施，解决现场遗留问题并做好后勤工作。

　　4 现场技术交底

　　1 、严格执行三级施工技术交底制度。

　　2、严格执行三级安全技术交底制度。

　　3 、由项目经理负责编制指导实际施工的施工控制计划或施工方案。

　　5 施工过程

　　1 成本控制（见7.4）

　　2 人员控制

　　a 项目部在工程开工之初提出总体劳动力控制计划，并根据工程进度提出阶段性的详细劳动力计划。

　　b. 工程综合部和项目部共同控制进场劳动力的数量和质量。

　　c. 属有关机构要求需持证上岗的岗位必须持证上岗。

　　3 材料控制

　　a. 项目部根据工程进度提出详细材料计划。

　　b 进场材料的数量由库管员进行验收，质量由项目经理、工长和质安员进行验收，并由项目部负责材料的试验工作。

　　c 材料的发放须凭工长事先签发的《限额领料单》或《领料单》到仓库领取，工长签发前须核对工程量并一次开死，不允许留有活口。

　　d. 班组应确保所领取的材料保质保量地用于应施工部位。

　　e. 因班组原因造成的材料损失由班组承担。

　　4 设备控制

　　a.项目部根据需要提出机具设备计划，设备进场时须完好无损，符合使用要求。

　　b.设备应登记编号发放，时刻跟踪设备的使用情况。

　　c.设备出现故障应立即退回仓库并由项目部通知物资部派人维修。

　　d.班组应妥善保管各自领用设备，出现非正常损坏由班组承担损失。

　　5 工期控制

　　a.进行工期教育，统一管理人员和工人的思想。

　　b.合理估计工程，确定长期和短期目标，划分施工进程。

　　c.采取灵活的施工部署，实行分片包割，逐个击破，不给后续工序留尾巴。

　　d.按期完成者奖，不能按期完成者罚。

　　6 工序控制

　　a.对于施工方法和检验/试验标准已经明确的正常工序，严格按规范或标准施工;对于施工方法和检验/试验标准尚未明确的特殊工序，施工前须以书面形

　　式制定明确的施工方法和检验/试验标准并严格按制定的规范或标准施工。

　　b.由具有相应资格的操作人员进行施工。

　　c.对于大面积工序须实行样板制。

　　d.管理人员随时监督施工的进程。

　　e.在工序施工过程中严格按检验/试验标准随时检验/试验，对于特殊工序，须会同甲方/监理进行检验/试验，检验/试验结果应得到甲方/监理的认可。

　　f. 工序交接时执行自检、互检、交接检制度。

　　7 人工费控制

　　a. 人工费采用《施工任务单》的形式按月结算。

　　b. 工长在工序开工前签发《施工任务单》。

　　c. 严格杜绝《施工任务单》的偶然和人为误差。

　　8 环境控制

　　a. 保持施工现场道路通畅，材料堆放整齐和场地清洁，做到工完场清。

　　b. 保持生活区的室内和室外卫生。

　　9 签证及隐蔽验收控制

　　a.发生非我方原因的变更或增加工程量，均须进行现场签证，以《现场签证单》的形式报甲方/监理确认。

　　b.工序基层施工完成后应对隐蔽工程进行验收，由项目部会同甲方/监理共同进行，验收结果须得到甲方/监理的确认，《隐蔽验收记录》将作为市（区）质监站中间验收的重要依据。

　　10 安全控制

　　a．项目开工前，以及班组进场前，分别由工程综合部和项目部进行相互的安全工作交底和教育培训。

　　b.项目经理、工长、质安员经常性的对现场进行巡视，做好安全标识工作，对有安全隐患的现象进行及时整改，情况特别严重的由质安员开《整改通知单》责成项目立即整改。

　　c.项目定期召开例会，对安全工作进行小结和安排。

　　6 检验/试验

　　1 各工序施工过程中及完成后由我公司不同方面和层次的人员进行自检、互检、交接检和抽检。

　　2 各工序施工过程中甲方/监理随时巡视现场; 隐蔽工程施工完毕后由甲方/监理对隐蔽工程的质量进行验收; 整个工程施工完毕后由甲方/监理对工程进行全面验收。

　　3 市（区）质监站

在接到甲乙双方的核验申请后对已完工的单位工程或整体工程进行中间验收或竣工验收。

　　7 竣工

　　1 各工序在施工完毕后须切实做好产品保护工作。

　　2 有关人员在规定日期内编制完成工程竣工图。

　　3 项目部整理完成竣工资料。

　　4 报请甲方/监理进行竣工验收，通过后共同报当地质监站进行竣工核验。

　　5 相关人员在规定日期内完成工程决算。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：建筑公司工程现场施工过程控制工作程序

　　建筑公司工程现场施工过程控制程序

　　1 目的

　　本程序对项目工程现场施工过程及其有关的各因素(包括人员、设备、材料、作业方法、环境等)提出控制要求和相应的措施，使工程建设的全过程处于受控状态，对项目工程现场施工过程管理，涉及施工、调试、试运期的全过程控制活动，以确保过程的质量符合规定的要求。

　　2 适用范围

　　本程序适用于公司对项目工程现场施工过程管理的质量控制、投资、职业健康安全和环境控制，并配合完成进度控制管理。也适用于项目工程完成"五通一平"后，对各分供方进行的工程现场施工过程(施工、安装、调试等)活动的控制要求。

　　3 引用文件

　　《火力发电厂基本建设工程启动及竣工验收规程》(1996年版)

　　《国家电力公司工程建设监理管理办法》(一九九九年十二月七日颁发)

　　4 术语和定义

　　特殊过程：施工质量缺陷不能通过其后的检验或试验得到充分的验证，只能在使用后才能暴露出来的施工过程。

　　关键过程：对施工质量特性起重要作用的过程/工艺难度大、技术要求高的过程/成本高、周期长的施工过程。

　　S点(Stand by Point)，即旁站点，是监理工程师在现场对施工的重要部位和工序设置的旁站见证的全过程连续监控点。

　　W点(Witness Point)，即见证待验点，是指在规定的施工关键过程(工序)实施前，项目监理方在约定的时间到现场进行见证检查的控制点。

　　H点(Hold Point)，即停工待检点，针对施工、安装过程中有特殊要求而设置的控制点，监理工程师应在约定的时间到现场对该控制点进行监督检查，未经检查认可不得超越该点施工，H点的重要性高于W点。

　　5 职责

　　5.1 工程现场施工过程管理由公司副总经理（基建管理）负责组织实施。

　　5.2 施工安装过程的质量、职业健康安全和环境控制由工程部负责归口管理,各部门予以配合。

　　5.3 机组调试及试运行过程的质量和环境控制由生产准备部负责归口管理，各部门予以配合。

　　5.4 项目监理方对现场施工过程进行控制，执行《工程建设监理质量计划》和/或《工程建设监理规划》，接受工程部的监督检查；工程部对驻工地的设计代表，按合同予以要求。

　　5.5 各相关供方按各自的质量体系运行，对各自承包的建设项目过程质量实施控制，但应满足本程序的相应要求。

　　6 管理内容与要求

　　6.1 开工准备的控制

　　6.1.1 工程部在熟悉工程各标段招标文件、供方投标文件、合同文件等的基础上，做好开工准备的控制。

　　6.1.2 计划部书面通知各施工安装供方。

　　6.1.3 项目监理方根据合同要求，承担对各供方的施工、安装和调试等活动的监理：

　　6.1.3.1 项目监理方应向公司提交《工程建设监理质量计划》和/或《工程建设监理规划》，经公司副总经理（基建管理）或其授权人审批后执行。监理工程师应按其规定要求坚持公平、公正、诚信、守法、科学的原则，配合公司各部门做好项目工程建设中的过程控制。

　　6.1.3.2 项目监理方应按月向公司报告工程监理情况。

　　6.1.4 设计供方应按合同规定的要求和经公司批准的施工图交图计划按时交图；工程部应对设计院交图情况予以记录。

　　项目监理方应对设计供方提交的施工图文件和蓝图进行确认。

　　6.1.5 项目监理方应对施工供方的准备工作进行核查(包括供方的资质、人员和组织机构的配备、特岗人员的资格、施工机具装备、材料物资、管理、技术、场地等)，报工程部予以确认。

　　6.1.6 项目监理方应协助工程部对相关供方的现场试验室的建立和试验、检测设备配置进行核查、备案。

　　6.2 现场施工过程策划的控制

　　6.2.1 施工组织总设计、施工组织专业设计及作业指导书，是施工组织不同层次的策划文件，项目监理方应按不同级别进行审核并予以控制。

　　6.2.2 施工组织总设计的控制

　　主要施工供方应根据相关部门审核批准后的设计院编制的《施工组织设计大纲》，编制《施工组织总设计》；

　　施工组织总设计的编制应结合工程实际情况和施工主要供方的具体条件，从技术、组织、管理、经济等方面进行全面、综合的分析，确保施工组织总设计在技术上可行，经济上合理，措施得当，利于安全、文明施工，利于提高工程质量，利于缩短工期。编制完成经内部审核后报公司审查、批准：

　　工程部按照《火力发电工程施工组织设计导则》及《电力建设工程施工技术管理导则》的要求对工程实施控制，必要时邀请顾客和/或有关专家参加。

　　6.2.3 施工组织专业设计

　　主要施工供方、主要工程项目的专业（如锅炉等各专业等）必须编制《施工组织专业设计》。

　　施工组织专业设计（或单位、分部（分项）工程的施工组织设计）是将《施工组织总设计》中有关内容具体化，经编制方内部批准后，将有效文件和图纸送项目监理方，项目监理方对其审核后送工程部确认。

　　施工供方负责提交重要分部、分项工程清单报工程部审批后，由施工供方，对重要分部、分项工程的"施工作业指导书"（或技术组织措施），组织编写"施工作业指导书"（或技术组织措施），经内部批准后报项目监理方确认后，送工程部备案，。

　　批准后的施工组织策划文件若需更改，应参照执行本程序中的报批手续。工程部应保存施工建设过程策划的各种记录。

　　6.3 施工图设计、设备技术交底及会审

　　施工图和设备的技术文件要求是施工、安装过程的依据文件，对其充分理解和把握，是保证施工、安装质量的重要环节。工程部应做好此环节控制。

　　6.3.1 施工图会审和设计交底

　　设计供方提交施工图后，项目监理方应对其阅审并记录；按照《施工用图阅审、设计交底及会审制度》的规定要求组织设计会审及交底，并形成《图纸会审纪要》；必要时应邀请设备供应商派员到工地一同进行会审。工程部应保存《图纸会审纪要》。

　　有关设计方面的问题，设计院应及时做出答复，并满足《设计变更和变更设计管理规定》的要求，有关记录应予以保存。

　　会审中如果出现涉及投资增加的重大问题，项目监理方应及时以专题报告形式向工程部报告，计划部、工程部审核后报总经理并得到批准后方可执行；涉及原则修改时应上报原审批单位。相关报告和批复文件应予以保存。

　　6.3.2 设备技术交底

　　主机设

备和特殊辅机设备施工安装前，物资部应协助配合工程部通知设备供应商派员到工地，需要时项目监理方应组织向施工安装承包商进行技术交底，并形成《专题会议纪要》，由工程部确认，工程部应保存交底的《专题会议纪要》。

　　6.4 开工报告的审批

　　工程项目建设中可以按单位工程、也可按分部或分项工程、还可以按专业或工序开工，需视现场施工进度及实际情况而定；施工供方应按《单位工程开工审批制度》的要求编制开工申请报告，经内部审批后报项目监理方，监理工程师进行审核；并报工程部进行归口批准和传递；开工申请报告经批准后方可开工。

　　工程部应保存开工申请报告及其批准的有关记录。

　　特殊的、工艺复杂的分部(或分项)工序、工程也应执行开工报告和报批程序，参照上述条款的要求进行。

　　6.5 设计变更的控制

　　发生设计变更可能有以下情况：设计方要求设计变更，施工方或建设方要求设计变更。

　　设计院在设计文件、图纸送达项目工地后，设计院由于各种原因引起需变更设计时，按《设计变更和变更设计管理制度》的规定，提交《设计修改通知单》连同经设计院内部批准的修改图纸，送工程部确认后，分发给项目监理及有关的施工供方。同时各相关方对原文件、图纸应各自撤出或标识，项目监理方或工程部将对其进行监督、检查；

　　施工方、项目监理方、公司各部门发现的设计问题或因某种需要提出变更，由提出方按公司规定填写《设计变更核定单》，经项目监理方审核、报工程部确认后通知设计院，设计院对该单进行核定会签后实施；

　　所有设计更改的文件、图纸，设计院内部均应执行严格审批制度。

　　工程部应保存与设计变更有关的记录。

　　6.6 施工现场管理

　　公司委托主要施工方对施工现场总平面及水、电、路进行综合管理，但必须满足公司《施工现场管理规定》的要求，给工程施工创造一个良好的环境，以确保施工顺利进行。

　　项目监理方应对施工现场管理进行全面监督和检查，对不执行施工现场管理规定者予以劝告，对造成后果或严重后果者追究责任，直至予以经济处罚和依法追究刑事责任。

　　工程安全（包括消防和保卫）管理执行《工程安全管理规定》。

　　对供方发生严重违章作业，可能给工程建设质量留下重大隐患，危及设备、人身安全的问题，项目监理方除令其暂停施工外并及时通报工程部；必要时可正式下达"停工整改通知单"和/或"停工令"；相关供方需在整改、自检合格后向项目监理方申请复工，经项目监理方复核检查、确认已整改合格后，方可下达"复工令"，相关供方才能复工继续施工或安装。"停(复)工令"和"停工整改通知单"应经工程部确认并予保存。

　　解决和协调施工管理中的各种事宜，可按以下途径进行：

　　· 对涉及面较大或较复杂的事宜，项目监理方及时按《工程会议制度》的要求，召开会议并形成〈会议纪要〉，经相关主管批准后分发。

　　· 对具体且单一的事宜，有关部门或单位填写《工程联系单》并按《工程技术资料管理规定》要求执行。

　　6.7 关键过程和特殊过程控制

　　项目工程建设的施工安装过程中，工程部应对关键过程和特殊过程严加控制，执行《关键过程和特殊过程管理规定》。施工供方应事先上报"工程W、H点项目表"，经项目监理方审批后报工程部确认后实施。

　　项目监理方对S点(旁站点)、W点(见证待验点)和H点(停工待检点)的控制，应执行《工程建设监理质量计划》或《工程建设监理规划》的有关规定。

　　关键过程和特殊过程不能有例外转序。对隐蔽工程必须执行《隐蔽工程验收制度》，监理工程师应参加对其验收，送工程部对其结果予以确认；工程部也可派专工参加验收。

　　工程部应保存所有关键过程和特殊过程的质量记录。

　　6.8 施工测量控制

　　施工测量的控制包括：单位工程项目的轴线、高程控制，建(构)筑物沉降观测，锅炉和汽轮发电机组基础中心线及标高控制，大型辅机基础中心线及标高控制测量。施工测量应执行《施工测量管理规定》。

　　在勘测设计供方提交的产品(座标网、水准网、技术文件)基础上，进行施工测量工作；对其提交产品应由项目施工供方负责完成后，由项目监理方和/或工程部复捡人员复测且确认达到精度要求后方可施工，若发现问题应及时及时提出处理方案，报工程部审批后实施。

　　施工或安装供方应在测量开工前编制《施工测量任务书》，送交项目监理方审核后交工程部确认后才能进行施工测量；同时必须妥善保护水准网点和座标网点；

　　项目监理方应按《监测和测量控制程序》的要求，对施工测量的仪器、设备和测量人员的资质予以验审，使其设备的等级精度、测量误差精度和技术要求都符合电力建设相关规程及规范的规定；

　　项目监理方应对施工测量全过程进行督促、检查，测量成果报工程部确认。

　　工程部应保存所有测量成品和检查记录。

　　6.9 工程材料、构配件、设备的控制

　　现场施工安装的设备、构配件和材料必须是已经过进货检验并证明是合格产品，未经进货检验、试验的设备、构配件和材料不允许使用到工程项目中；工程设备、材料质检应执行《设备、材料质检管理规定》。

　　在特殊的情况下，对设计的工程材料若需采用代用措施，施工方需办理申报审批手续，执行《工程材料代用审批制度》,同时应满足规定和要求。

　　现场施工安装的设备、构配件和材料应执行《施工现场设备、物资管理规定》，保证其不被损坏。

　　6.10 开工项目的检查验收

　　监理工程师应对完工的单项工程(单位工程或分部、分项工程)的进行质量检查、验收并报工程部认可；对不满足规定要求的产品/服务应执行《不合格品控制程序》。

　　当不合格品已构成质量事故，应执行《事故、事件、不符合控制程序》。

　　单位工程查验合格后，应及时申请验收，执行《单位工程(或分部、分项工程)的质量检查、验收制度》的有关规定。

　　工程部应保存各项检查、验收记录。

　　土建项目交付安装前，项目监理方应按《项目中间验收管理规定》，组织办理中间验收签证手续，有关记录送工程部确认，报总经理或副总经理（基建管理）批准后，方可进行下一过程的工作。

　　6.11 施工进度管理

　　工程进度管理按《项目管理软件》（P3）执行。工程部配合计划部做好数据采集和管理。

　　6.12 施工、安装过程的质量监督

　　工程建设过程除严格执行各项质量检查验收外，还应按《火电、送变电工程质量监督检查典型大纲》、《火电工程质量监督站质量监督检查典型大纲》以及《质量监督检查和记录规定》的要求执行质量监督

；前者由质量监督中心站进行质量监督检查；后者由质监站进行质量监督；"大纲"规定的质量监督检查点检查合格后才允许开展下一阶段施工、安装工作。

　　工程部应保存质量监督检查所有记录。

　　6.13 机组的分部试运和机组整套启动试运控制

　　根据原电力部《火力发电厂基本建设工程启动及竣工验收规程》(1996版)要求组建"启动验收委员会"和"试运指挥部"。机组试运工作的组织、领导、协调工作由"试运指挥部"负责，并贯彻《火力发电厂基本建设工程启动及竣工验收规程》(1996版)。

　　"启动验收委员会"和"试运指挥部"按各自的要求和分工开展工作。

　　当施工安装分部系统检验全部合格后，方可进行分部试运。施工单位应编制分部试运方案和措施，送项目监理方审核后报"试运指挥部"批准实施。

　　机组的分部试运控制，具体执行《机组的分部试运管理规定》。

　　机组调试工作的供方进入现场开展调试工作之前，应编制调试大纲、系统和设备调试方案及技术组织措施等系列文件，送项目监理方审核后，报"试运指挥部"批准后实施。项目监理方应对调试供方的人员资格、设备等予以检查并报生产准备部、计划部确认。

　　机组整套启动试运应在所有分部试运、调试和整定项目均已全部完成并验收签证，分部试运技术资料齐全后方可进行。"启动验收委员会"听取并审议"试运指挥部"关于整套启动的汇报并作出准予进入整套启动试运阶段的决定。

　　"启动验收委员会"协调整套启动的外部条件，决定机组整套启动的时间和其他事宜（重点为电力网负荷调度）。

　　机组整套启动试运的控制具体执行《机组整套启动试运管理规定》。

　　生产准备部应保存机组的分部试运和机组整套启动试运所有质量记录。

　　机组完成满负荷168小时连续试运行、移交试生产。

　　机组完成满负荷168小时连续试运行后，须由质监中心站进行质量评价，并召开启动委员会会议，听取并审议整套启动试运和移交工作情况的汇报，办理移交工作情况的汇报，办理移交试生产的签字，并在试生产期完成：

　　· 机组主要的性能试验和合同规定的机组性能考核试验及辅机性能考核试验；

　　· 以达标投产建成示范电厂为目标的要求，继续进行试生产阶段消缺完善工作；

　　· 设备合同供应的检修用备品、配件，施工后剩余的安装用易耗备品、配件，专用仪器和专用工具的移交；

　　· 整套启动试运过程中发生的问题消缺、完善。

　　· 移交规定的技术资料

　　工程部应将所有保存的技术资料移交档案室归档；保存期限按国家对重点工程档案管理要求执行。

　　6.14 申请工程竣工验收

　　· 竣工图绘制和移交，执行《工程竣工图编制规定》；

　　· 编制竣工决算报告和送审；

　　· 办理工程竣工验收和签证手续。

　　7 相关文件

　　《监测和测量制程序》

　　《不合格品控制程序》

　　《工程安全管理规定》

　　《事故、事件、不符合控制程序》

　　《隐蔽工程验收制度》

　　《设备、材料质检管理规定》

　　《施工现场设备、物资管理规定》

　　《项目中间验收管理规定》

　　《机组的分部试运管理规定》

　　《机组整套启动试运管理规定》

　　《设计变更和变更设计管理制度》

　　《工程竣工图编制规定》

　　《工程调度会议制度》

　　《施工现场管理规定》

　　《单位工程开工审批制度》

　　8 附录

　　附录A 流程图

　　附 录 A（资料性附录）流程图

篇3：建筑公司监理过程控制工作程序

　　建筑公司监理过程控制程序

　　1 目的

　　依据"小业主、大监理、大咨询"的基建管理模式，为使工程监理过程处于受控状态，确保施工监理服务的质量符合公司方针、目标的要求，特制定本程序。

　　2 适用范围

　　规定了在建设过程中公司与项目监理方的工作关系和对项目监理方的服务进行验证的原则与方法。

　　3 职责

　　3.1 监理过程在公司总经理领导下，副总经理(基建管理)组织实施。

　　3.2 工程部对监理过程控制的实施负责。

　　3.3 计划部对项目监理方履行合同情况进行监督、检查及考核。

　　4 管理内容与要求

　　4.1 公司通过招标确定监理单位，执行《采购管理控制程序》。

　　4.2 监理单位在签订合同后，应任命总监理工程师，并进驻工程现场开展监理工作。公司按合同规定为项目监理方提供工作、办公条件。

　　4.3 总监理工程师组织编制工程的监理规划，该监理规划经监理公司总工程师或总经理审核后报公司总经理或副总经理（基建管理）批准。

　　4.4 总监理工程师要组织各专业监理工程师分专业编写监理实施细则并报公司备案，公司相关职能部门应按照监理规划和专业监理实施细则的规定来检查项目监理方的工作。

　　4.5 公司将总监理工程师和项目监理方人员名单以及向监理工程师的授权书和授权范围以正式行文通知本工程各参建单位。

　　4.6 公司按照"小业主、大监理、大咨询"的管理思路授权监理单位对工程建设进行四控制（职业健康安全、环境的控制、质量的控制、进度的控制、投资的控制）、两管理（合同管理与信息管理）、一协调（协调参建各方的关系），执行合同的有关规定以及《监理管理规定》，双方按照各自的职责和权限履行工程管理的责任。

　　4.7 如有多家项目监理方参与电厂建设，公司可指定主体工程的监理单位为本工程的监理牵头单位，统一协调各监理单位之间的工作关系，代表项目法人进行管理。

　　4.8 项目监理方按照"建设工程监理规范"并根据本工程的实际情况拟定自身工程管理中使用的各种表式报公司，经相关部门审核及分管副总经理批准后发布执行，作为工程各参建单位在本工程中统一使用的表式。公司可在此基础上补充拟定自身管理工作需用的各种表式。

　　4.9 项目监理方应按公司发布的各项管理制度对工程进行管理，根据现场各项管理工作的需要，监理单位可以制定较为具体的管理规定和实施细则，经总监审核后送工程部审核，报副总经理（基建管理）批准后执行。

　　4.10 监理牵头单位总监或副总监应主持每周举行的工程协调会和职业健康安全、环境工作例会，统一协调管理工程建设中有关安全文明施工、质量控制、进度控制的问题，处理工程现场管理中出现的各种矛盾。公司主管领导或相关主管出席会议，解决应该由项目法人负责处理的问题。主持会议的监理单位负责整理出版会议纪要。

　　4.11 公司应定期召开工程协调会，盘点工程进度，分析存在的各种矛盾，解决好设备供货、图纸供应与资金供给等资源配置，协调工程建设外部条件。计划部负责整理出版会议纪要。

　　4.12 项目监理方应编制年（季）度工作计划报公司副总经理（基建管理）批准后实施。

　　4.13 公司运用P3软件编制工程一级网络计划，监理牵头单位负责收集汇总各参建单位的意见进行分析，提出修改意见，经修改后的施工一级、二级网络计划经公司总经理或副总经理（基建管理）批准后实施。各施工单位对工期的调整申请需经总监理工程师审核后由副总经理（基建管理）批准。

　　4.14 工程变更首先经项目监理方审核后报送工程部批准；涉及增加工程费用，调整合同价款的变更需经公司计划部批准。施工单位报送的各类预（结）算文件首先经过项目监理方审核后报送计划部审查，由总经理或分管副总经理批准。

　　4.15 施工（调试）单位报送的施工组织设计、施工方案、作业指导书、调试方案与调试措施经项目监理方审核后报送公司。一般性文件存档备案，重要文件视重要程度需经专业工程师或副总经理（基建管理）审核批准。

　　4.16 项目监理方要以监理月报、专题报告和阶段性总结报告的形式向公司报告。计划部、综合管理部要以抽查监理日志，检查监理台帐等多种形式检查项目监理方的工作。作出监督检查记录。

　　4.17 公司将不定期地与项目监理方举行工作联系会，听取项目监理方的工作汇报，交换对工程管理的意见，提出对项目监理方需要改进工作的建议。作出监督检查记录。

　　4.18 项目监理方执行定期和不定期报告制度，定期报告为：周报、月报、年报。不定期报告为：遇特殊情况的特殊报告。各种报告送公司工程部、计划部，报公司总经理和副总经理。

　　4.19 项目监理方应按有关规定参与设计、施工、调试等工程招标工作；根据有关规定参与设计、施工、调试等合同审查考核工作；根据有关规定对技经工作进行管理；根据有关规定对结算工作进行审核。

　　4.20 计划部将根据监理合同的规定检查项目监理方的人员、装备等资源配置情况，督促项目监理方认真履行合同，并考核兑现奖罚条款。

　　5 相关文件

　　《采购控制程序》

　　《工程招标管理实施细则》

　　《合同管理办法》

　　《工程结算管理办法》

　　6 相关记录

　　《监督检查记录》

　　7 附录

　　附录A 流程图

　　附录 A（资料性附录）流程图

篇4：房地产开发成本控制全过程

　　房地产开发成本控制全过程

　　许多地产商在成本的控制方面，没有做到精细化的管理，大手笔导致了高成本，如果王石的拐点论一语成谶，地产商就应该低下高贵的头颅专注于成本控制与管理了。笔者结合自己在**集团成本管控的实践，向大家介绍房地产开发成本控制的全案，供各位同仁参考。

　　一、投资决策阶段

　　投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。在这一阶段应着重从以下几方面加强成本管理。

　　1.组织优秀的项目团队

　　项目行性研究以及产品的开发策划是一个系统性、专业性的工作。在投资决策阶段，公司需要组织一个由集团公司和地产公司经验丰富的专业技术人才组成的项目组，成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。项目组应由以下人员组成：建筑师、造价工程师、营销人员（或委托专业策划公司）、工程技术人员投资分析人员、经营管理人员（或项目经理）。

　　在投资决策阶段，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。其中，成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。

　　2.进行详细的成本分析

　　（1）土地开发成本土地成本支出约占项目总支出的20-30％，因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间，其成本的确定应包含：

　　①土地出让金土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算。

　　②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费土地征用费、城市配套费均有具体规定。开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。拆迁安置补偿费一般采用货币补偿，其费用可参照近期类似项目。

　　（2）前期工程费用估算前期开发费一般占项目总支出的3％左右，但因各地实际收费差异也有很大差别。“三通一平”“和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永久性，从而相对降低开发成本。

　　前期工程费用的其它费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部门协调。同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标转变为市场调控，开发商应确保其既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。

　　（3）建筑安装工程造价成本建筑安装工程造价一般占项目总支出的45-55％，因地域差异比例数也不尽相同。其成本分析应首先分析当前区域经济形势，掌握建筑市场中施工企业总体状况。调研近期类似项目造价指标，了解市场人工、材料变动情况，对影响造价的主要因素进行分析修正，合理科学地确定项目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。

　　（4）社区管网、配套设施、小区智能化费社区管网费用对于一些中档楼盘社区一般为项目总支出的6％左右。在决策阶段，成本控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解、分析，做好估算。

　　区内配套应坚持在不影响产品品质定位及差异化的前提下，尽量做到精简配套，同时考虑配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础；配套也包括社区规划配套，应考虑其适应性。

　　小区智能化的定位应坚持“宁精勿多、满足基本所需”的原则，繁琐的智能化系统的维护和运行费用将给物业经营管理增加难度，而且技术折旧非常快。

　　（5）园林环境工程费园林环境一般为项目总支出的3-5％，其成本应同项目的定位相关联，也与项目所处的地域环境有关。

　　（6）投资决策阶段的费税分析管理费：根据城市地域特点一般确定为销售收入2-3％。

　　销售费用：一般确定在销售收入的2-3％，销售费用的控制应注意选择好适当的广告媒体，处理好售楼处、样板房的设置方法及定位。

　　财务费用：投资决策阶段应对财务费用做好充分估计，正确运用资本的杠杆，以最少的财务费用满足项目资金链的连续性。资金的使用成本将对开发商最终利润产生较大影响。

　　税金：在决策阶段，开发商应根据政府有关规定估算，并争取获得政府支持，减免部分税费。在二线城市，税费的减免对于异地开发商来说是至关重要的。

　　（7）不可预见费及风险分析根据项目的复杂程度，不可预见费及风险一般为除去土地开发费用外的直接成本的3-5％。投资决策阶段，项目组应做好项目的土地成本变化、建造成本变化、房屋售价变化、开发周期、容积率、贷款利率、政策变化等方面的风险分析，基本保证风险成本小于项目净利润的5-8％。

　　二、设计阶段

　　设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段，其对工程造价的影响在75％以上。在此阶段，成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师、设计院的设计师密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：

　　1.根据项目定位确定合理的容积率项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入和建造成本。尽可能确定一个基本控制区间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土地利用率。

　　2.做好设计方案的评审，加强设计方案优化成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。同时，对设计方案的计算过程进行评审，杜绝人为因素的保守扩大，尤其在设计系数的取值上。

　　3.实行限额施工图设计，明确奖惩办法对设计单位施工图限额设计指标有：

　　（1）每平方米钢筋含量指标；

　　（2）每平方米砼含量指标；

　　（3）单位施工图预算指标；

　　（4）设计变更费用限额指标。

　　4.加强设计质量检查监督，减少设计变更费用对设计单位的管理工作具有较强的专业性，如果开发商本身人力资源不足，可整合社会资源，增强事前控制的力度。与设计单位签订的合同，应明确规定因设计质量不足所造成变更的制约措施。给设计阶段必要的时间，也是减少或杜绝“三边工程”的必要条件。

　　三、招投标与合同洽商阶段

　　项目招投标与合同的洽商确定是项目成本控制管理工作中的重要环节，很多相关法律文本均在此阶段完成，许多隐患和难点也是在此阶段留下的，这个阶段的工作质量将直接影响项目运作期间的成本管理和结算工作。因此，成本管理人员在此阶段，应根据项目总体进度计划使工程招投标清晰、有条理，使工程合同符合项目要求。

　　1.做好招投标工作的几个主要

措施根据项目整体施工计划制订详尽的招投标计划，通过市场调查分析，建立和完善区域性的施工单位、建筑材料、政策法规等信息库，为招投标储备信息资源。制订招标计划的同时，应明确招标原则，界定承包方式、范围、支付款办法及甲供材料的范围、方式、分包项目等主要合同洽商条款。

　　招标阶段控制造价的主要方法有：

　　（1）单位工程方面：以采用总承包方式为主，部分项目分包。单位工程实行平方米造价包干或总价包干方式，对于有规模效益的分项工程，如门、窗、楼梯栏杆等采用分包，同样实行单方造价包干。

　　（2）甲供材料方面：对www.pmceo.com于涉及工程品质的材料（如外墙漆、装饰材料等），宜采用统一甲方供料，一些大宗主要机电设备也应甲方自行采购。在资金允许的条件下，因季节因素价格变动较大的某些材料（如水泥、钢材等），也可充分发挥开发商的规模效益进行甲供。甲供材料价格也应通过竞标定价，公司必须确保比承包商有价格优势，避免损伤承包商的积极性。

　　（3）区内配套及园林景观工程方面：宜采用清单报价形式招标，同时招标时应对主材的规格、价格、品质予以明确。

　　（4）智能化工程方面：宜采用清单报价方式招标，合同价款应采用可调价款的方式。招标时应约定主要材料价格的调整幅度差值，结算时，超过此差值，其价格将进行调整（因为电子产品更新换代快，价格降幅大，智能化系统由施工到投入正常使用时间跨度大）。

　　（5）土石方工程方面：区内的土石方平衡工程也是成本控制的重点，在招标时宜选择专业公司进行施工，专业公司之间可采用单方报价的竞争方式进行投标、竞标。

　　招投标工作环节多，有力的监控将避免决策失误、成本失控。一方面，加强对投标单位的资格审查。详细审查其单位的信誉、经济状况、操作能力，避免“鱼目混珠”扰乱投标环境，给招标带来难度，甚至做出错误的判断。另一方面，加强对标底的审核。标底的计算过程具有专业性、复杂性、人为因素较多的特点。企业应建立复核机制，避免标底偏差所产生的成本提高或投标单位盲目低价中标给工程管理及结算工作带来困难。

　　2.合同管理体系中的成本控制（1）合同的严密性除正常应明确的合同条款外，还应对设计变更、现场签证的计价方法、特殊工艺的计价方法、违约处理方法及可能遇到的风险处理方法等进行明确，以便避免结算时产生分歧和矛盾。

　　（2）合同的可操作性合同的可操作性主要体现在发、承包方能够实际执行。避免承包方为取得工程盲目承诺不可能实现的条款，从而影响工程进度以及项目的各项计划的实施。

　　四、施工阶段的成本控制

　　施工单位与开发商的管理理念及方法往往存在差异，要想建造出优质的楼盘，公司须在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施，体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强：

　　1.加强设计变更、现场签证的监督和管理施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。

　　2.加强设备和材料的品质与价格管理完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件，通常操作方式有：

　　（1）自行采购自行采购既能起到成本控制作用，又避免双方结算时产生分歧。如大型机电设备（电梯、空调等）、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）等一些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购。园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。

　　（2）总承包单位采购开发商对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，可让承包单位采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从而调动其积极性。

　　（3）甲方限价承包单位采购一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同议定一个价格确认程序来确认价格，结算时按限定价格结算，限价时应明确价格时限及范围。

　　上述材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入使用。

　　3.加强资金计划执行的监控（1）资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上，这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。

　　（2）施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预警。

　　（3）资金计划与成本的动态控制相结合，可使公司更好的掌控项目的运行，使企业的销售收入与工程支出处于良性循环。

　　五、结算阶段的成本控制

　　结算工作的突出特点是：“大量性、集中性、复杂性”。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制：

　　1.会议确认制结算原则采用会议确认制。通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目。

　　2.二次复核、审计制建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。一方面，加强内部制约；另一方面，减少工作失误。具体操作人员应聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。

　　3.奖惩制度结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证（含本企业工程部）的管理情况，进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖罚。

　　总之，房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。

篇5：房地产开发过程中成本控制

　　浅谈房地产开发过程中的成本控制

　　随着社会经济的发展，房地产开发活动变得越来越复杂。这就要求房地产开发商必须有超前的战略眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制房地产开发过程中每一阶段的成本，真正把握商机，化解风险，从而实现预期利润。下面就从房地产开发过程中的几个阶段具体谈一下成本控制。

　　前期阶段

　　在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。对于开发商来说，如何对房地产开发项目进行经济效益分析？怎样才能作出正确决策呢？

　　首先，定位是关键。一要搞好市场预测，通过市场行为来选择在市场上占有一定席位的开发项目；二是选择定价目标，定价目标是整个价格策划的灵魂，对大多数企业来说，利润最大化是其经营的最终目的。每一个开发商都必须根据市场供求状况和所开发物业的特点进行准确的价格定位，从而在较短的时间内将所开发物业销售出去。

　　其次，由于土地价格在开发成本中所占比例较大，因此土地的价格和获取方式对于开发商能否达到预期的回报率至关重要。土地的获取方式不外乎两种：一是通过自行拆迁获取土地的开发改造权；二是购买可直接用于建设的熟地。比较而言，第一种方式因多数住户需要原地回迁，在前期腾地时只需付少量的补偿费、奖励费或搬家费等，因此相对于购地而言，前期一次性投入的资金较少，而且因部分住户回迁，剩余商品房减少，因此因销售产生的营业税额也相应会减少。但需要有高素质的搬迁工作人员，否则若搬迁工作不力，出现几个"钉子户"，不会延长腾地时间，使建设周期延长，从而加大土地成本。第二种方式则一次性投资较大，但由于环节少、可操作性强，还可缩短建设周期，所以一些有实力的公司常倾向于采取这种方式获取土地使用权。

　　在前期工作中，还有一项直接影响成本构成的因素，即施工图的设计与审核。优秀的设计是项目盈利最基本的保障。设计采取什么样的结构形式、布局，选用何种材料等与成本有着直接的关系。精明的开发商除了会委托一家实力较强的设计单位进行设计外，在做正式施工图之前还会请本单位专业技术人员甚至请一些专家建筑设计方案、结构形式、地基处理方法等进行会审，反复论证，以求获得最佳方案。因为科学合理的设计不仅能较好地满足用户的使用要求，能比较容易地销售出去，同时在满足建筑物本身结构、抗震等要求基础上还能大大降低工程造价。另外，在施工图投入使用之前，开发商还务必组织对建筑结构、水、电、暖等进行详尽的技术交底，尽可能在具体施工过程中减少变更和由此产生的费用。

　　开发商在工程招标时应尽量选择公开招标，同时应注意合同形式的正确选择，能在合同中明确的事项一定要记入合同中，以免在工程决策时发生争执或突破投资预算。

　　建设阶段

　　前期工作完成后即进入建设阶段。开发商在这一阶段的任务就是要在预定的投资预算和规定的时间内完成开发项目的建筑安装工程，使项目按时投入使用。作为开发商，在这一阶段控制好投资、营运、利润、品质、成本、开盘、销售、创新这八个环节，就等于取得了全局的成功。

　　在建设阶段首先要做的工作就是先要委托一家实力较强的监理公司对工程质量、工期和成本进行控制。同时派代表进驻工地进行监督，以便对施工过程中可能发生的变更和签证进行认定。在整个施工过程当中，要抓好施工调度，及时掌握工程进度情况，合理安排每一道工序。

　　另一个重要工作就是融资。融资工作的好坏直接关系到整个项目能否顺利进行。企业的自有资金一般用于获取土地使用权。获取土地使用权后即可用土地作为抵押物向银行申请贷款。只要所开发项目的预期收益率大于银行的贷款利率，就可以实现企业效益，达到"借鸡生蛋"的目的。这项工作做得好不仅可以使项目正常开展，还可以大大降低融资成本。在工程建设资金投入到一定数量时，就可以正式进行商品房预销售。在这一时期要搞好经营策划，究竟是选择整体委托还是自销、是出售还是租赁都要先做一个全面的比较。要设法与消费者接近，利用各种宣传手段对消费者进行有效的引导，最终达成购房意向，实现销售目的。

　　后期阶段

　　在工程建设后期，主体工程竣工后，就开始转入室外工程施工阶段。在室外工程施工时，要注意各种管线尽可能集中一次开挖、铺设，避免多次开挖造成过大损失。此外，在进行竣工验收时，开发商应组织各相关部门对工程进行详尽细致的检查，对需要修补的质量缺陷及时修补，以防工程交付使用后再发生不必要的费用。

　　总之，房地产开发的成本控制是一个系统工程，它贯穿于一个项目的始终--从谋划运作到全部房屋销售出去。成本控制也不应只集中于项目部和财务部，而应当充分发挥公司内部拆迁、质量、技术、安全、经营等各个部门在成本控制中的作用，只有这样才能在激烈的市场竞争中，减少消耗、降低成本，真正化解风险，实现企业效益。