连锁零售企业人力资源管理

　　连锁零售企业的人力资源管理

　　现在很多零售企业为了争夺卡位资源疯狂的开店，人才的匮乏与规模的不匹配，让这个矛盾显露无疑，也成为了让管理者最头疼的问题。但是，要有效的缓解这个矛盾，很显然这不是建立在传统的以总部培训中心为基地或是以集训方式储备人才的模式上所能解决的。而是以实践为基础的以各门店为基地的有效管理模式。那么如何建立呢？

　　1、连锁企业培训组织结构设计和建立

　　不管是多大的连锁企业，在此模式中总部的培训中心组织极其简单。很多营业额几十亿的连锁企业的培训中心员工不到10人，只负责整体的培训构架规划和人力管理，基本不设计到具体的独立课程落地教育。但在连锁店中却有专门负责培训的人员,同时对其课程的内容进行研究和开发更新，以便一些高端课程的培训。而日常绝大部分和最核心的部分由各门店自主完成。但每家门店并不需要很多专职的培训人员甚至一个也没有，为什么呢？

　　2、以内部讲师制为特色的门店培训制度

　　这其中奥秘就在于内部讲师制的建立。这是指对于每门课程在各门店都有专门运营管理人员担任，有相关专职人员讲解。如门店保安部经理就会作为讲师为如何防止损耗这门课作出专业讲解，门店处长做讲师讲陈列管理、定单管理等，这样节约了成本又更好地作出了针对性实地演练诠释。同时对讲师来说也是种能力提升，是对其工作的肯定和鼓励。

　　3、各类课程以课题式研究方式为主，组建课题小组。

　　考虑到连锁零售业的不同工作的专业性不一样，可以考虑在每类课题里选拔最优秀的管理人员为课题负责人，组建课题研发小组，专门对这个课题负责研发、更新和培训。比如，生鲜的专业性极强，生冷熟食、加工制作工艺各不相同，就可以按特性组建课题小组专职负责这部分课程，还有商品的陈列、损耗控管、谈判管理等等，这么多的专业内容就是一个个具体的课题，都可以借鉴方式来操作，来自实践归于实践，既能保证课程的专业性、深度和新鲜度，又能将专业人才的作用进一步发挥。

　　4、固定实习岗位

　　当然各门店有相关人员负责这是远远不够的，更主要是来自工作实践。固定岗位培训制度就是在其关键岗位设置固定培训岗位。如培训店长，课长，处长等，根据各门店实际情况，给这些人员安排专门工作以协助营运经理，每天的实际工作就是最好的培训方式。这样一来，开张时这些人员就已熟悉工作方法及员工情况，原来的运营经理可以去开新店，接替人员就可以得心应手了。

　　5、新老结合，传帮带

　　师傅带徒弟，老人教新人，一直以来都是我们工业制造企业的优良传统，用在连锁零售企业中同样是适用的，因为零售业重经验，但经验一定是在实践中锻炼积累出来的，也就是说一定要付出时间的，老员工工作时间长，有相应的经验，新员工进来基本上是什么都不懂，白纸一张，如果新老结合，传帮带，自然是最好的，这种贴身式的教育效果是最好的。

　　6、通过内部培训学习，将晋升做为主要激励手段

　　由于连锁店不断扩张，需要大量各级运营管理人员。而内部晋升制不仅保证了大量人才来源，而且也是最有效的激励政策，当员工看到如此快速通畅的晋升通道时，也许少些薪金就不是大问题了。这样，就替企业解决了人才储备及来源问题，又降低了成本。当然晋升评估标准和个人定期评价是该制的核心管理流程。否则就会产生不公正带来更多负面影响。

　　所以，要使企业不再为缺乏管理人才而烦恼，建立以门店基地培训和有效的人才储备管理模式也就势在必行了。如此一来，企业的优势也就显现出来了，连锁运营的成功也将指日可待。当然，这其中也会遇到很多细节问题，这也将关系到运营模式的成败。

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篇2：公司人力资源规划管理制度样本

　　公司人力资源规划管理制度样本

　　第一章总则

　　第一条适用范围。

　　本规划方法适用于**有限公司（以下简称公司）。

　　第二条目的。

　　人力资源规划是公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制订必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。

　　第三条范围。

　　公司高层领导、人力资源部和其他各部门主要负责人。

　　第四条原则。

　　（1）可行性。人力资源规划的制订要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制订。影响人力资源规划的因素来自两个方面，即外来因素与内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等，内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。

　　（2）一致性。人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。

　　第二章人力资源规划的内容

　　第五条人力资源规划的层次。

　　人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排；各项业务计划包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。

　　配备计划是指中长期内，不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法，也反映薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系；劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。

　　第六条人力资源规划的期限。

　　人力资源规划期限是短期（1年）、中期（2～5年）还是长期（5～10年），一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，从而随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主；相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难时，就应当制订中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。

　　人力资源规划期限与经营环境的关系

　　短期规划——不确定／不稳定

　　长期规划——确定／稳定

　　出现许多新的竞争者

　　很强的竞争地位

　　社会、经济、技术条件飞速变化

　　渐进的社会、政治、技术变化

　　不稳定的产品／服务需求

　　稳定的需求

　　组织规模较小

　　很有效的管理信息系统

　　恶化的管理实践

　　强有力的管理实践

　　第三章人力资源规划的编制

　　第七条人力资源规划的制订步骤。

　　公司要有一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。人力资源规划的制订有下列七个步骤：

　　第一步，收集分析有关信息资料。

　　第二步，预测人力资源需求。

　　第三步，预测人力资源供给。

　　第四步，确定人员净需求。

　　第五步，确定人力资源规划的目标。

　　第六步，人力资源方案的制订。

　　第七步，对人力资源计划的审核与评估。

　　第八条收集分析有关信息资料。

　　收集、分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源（现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等）。

　　分析人力资源环境：

　　（1）公司人力资源部正式制订人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息，整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。

　　（2）公司人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次。每一个层次设定一个标准，再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。公司人力资源部应制订《××年度人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后，告知全体员工。

　　（3）公司人力资源部应根据公司经营战略计划和目标要求以及《××年度人力资源规划工作进度计划》，下发“人力资源职能水平调查表”、“各部门人力资源需求申报表”，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。

　　（4）公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成“人力资源流动成本分析表”、“人力资源职位结构分类工具”、“人力资源年龄结构分析工具”（职位—年龄维度）、“人力资源年龄结构分析工具”（部门—年龄维度）、“人力资源专业能力分析工具”（部门—专业维度）、“人力资源专业能力分析工具”（职位—专业维度）、“人力资源数量分析工具”（职位—数量维度）、“人力资源数量分析工具”（部门—数量维度）、“教育程度与人力资源成本分析工具”的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为E*cel数据或其他电子数据库形式。

　　（5）公司人力资源部在收集完所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××年度人力资源规划环境描述统计报告》，由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。

　　公司人力资源环境分析审核小组成员构成：各部门负责人、人力资源部环境分析专员、人力资源部负责人。

　　（6）公司人力资源应将审核无误的《××年度人力资源规划环境描述统计报告》报请公司总裁审核、批准后方可使用。

　　（7）在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时、全面地向公司人力资源部提供和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。

　　第

九条预测人力资源需求。

　　主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分，其具体步骤如下：

　　（1）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置。

　　（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合任职资格要求。

　　（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。

　　（4）根据企业发展规划，确定各部门的工作量。

　　（5）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计。

　　（6）对预测期内退休的人员进行统计。

　　（7）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。

　　（8）将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失后人力资源需求。

　　（9）将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。

　　第十条预测人力资源供给。

　　供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高；而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等，其具体步骤如下：

　　（1）进行人力资源盘点，了解公司员工现状。

　　（2）分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例。

　　（3）向各部门经理了解可能出现的人事调整情况。

　　（4）将（2）、（3）项的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。

　　（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度。

　　（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况、国家关于就业的法规和政策、企业所从事行业全国范围的人才供需状况；全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。

　　（7）根据（5）、（6）的分析，得出公司外部人力资源供给预测。

　　（8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。

　　第十一条确定人员净需求。

　　人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析，得出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员要求，既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”。

　　第十二条人力资源供需平衡决策。

　　公司人力资源部负责人审核批准《××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后，由公司人力资源部组建公司人力资源规划供需平衡决策工作组。

　　（1）公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成：公司高级管理层、公司各职能部门负责人、公司人力资源部负责人与相关工作人员。

　　（2）公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排：

　　实施A：人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议。

　　实施B：人力资源规划供需决策会议。

　　（3）制订人力资源规划书：

　　①公司人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后，制订专员完成会议决策信息整理工作，并且制订《××年度人力资源规划书制订时间安排计划》。

　　②公司人力资源部召开制订人力资源规划的专项工作会议，会议内容如下：

　　议程1：传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策。

　　议程2：描述公司人力资源总规划。

　　议程3：商讨人力资源总规划，形成《人力资源总规划》（草案）。

　　议程4：商讨人力资源配备计划，形成《人力资源配备计划》（草案）。

　　议程5：商讨人力资源补充计划，形成《人力资源补充计划》（草案）。

　　议程6：商讨人力资源使用计划，形成《人力资源使用计划》（草案）。

　　议程7：商讨人力资源退休解聘计划，形成《人力资源退休解聘计划》（草案）。

　　议程8：商讨人力资源培训计划，形成《人力资源培训计划》（草案）。

　　议程9：商讨人力资源接班人计划，形成《人力资源接班人计划》（草案）。

　　议程10：商讨人力资源绩效管理计划，形成《人力资源绩效管理计划》（草案）。

　　议程11：商讨人力资源薪酬福利计划，形成《人力资源薪酬福利计划》（草案）。

　　议程12：商讨人力资源劳动关系计划，形成《人力资源劳动关系计划》（草案）。

　　议程13：评审公司人力资源部职能水平，决策公司人力资源部战略方向。

　　议程14：商讨公司人力资源部职能水平改进计划，形成《人力资源部职能水平改进计划》（草案）。

　　议程15：分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。

　　③公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制《××年度人力资源规划书》，报经公司人力资源部全体职员核对，报经公司各职能部门负责人审议评定，交由公司人力资源部负责人审核通过，报请公司总裁批准。

　　④公司人力资源部负责组织实施《××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动，保障全体职员知晓人力资源规划的内容，以保障人力资源规划实施的顺利进行。

　　⑤公司人力资源部应该将《××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档，并将《××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

　　第十三条确定人力资源规划的目标。

　　人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不断改变的，可以依据公司的战略规划、年度计划，在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下来制订公司的人力资源规划目标，具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

　　第十四条人力资源方案的制订。

　　人力资源方案包括制订配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。各项计划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作性的具体措施。

　　第十五条对人力资源计划的审核与评估。

　　人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及其预算。公司应成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成，主要负责定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对政策的修订提出修改意见。

　　第十六条审核评估的方法。

　　可以采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估；也可广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源计划审核工作，能及时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于调动员工的积极性，提高人力资源管理工作的效益。

　　第十七条人力资源规划配备表格。

　　人力资源规划配备表格包括“人力资源职能水平调查表”、“人力资源职位结构分类工具”、“人力资源流动成本分析表”、“人力资源年龄结构分析工具”（部门—年龄维度）、“人力资源年龄结构分析工具”（职位—年龄维度）、“人力资源专业能力分析工具”（部门—专业维度）、“人力资源专业能力分析工具”（职位—专业维度）

、“人力资源数量分析工具”（职位—数量维度）、“人力资源数量分析工具”（部门—数量维度）、“教育程度与人力资源成本分析工具”、“管理人员接续计划数据表单”。

　　第十八条人力资源规划支持文件。

　　人力资源规划支持文件包括《人力资源规划操作流程图示》、《标准人力资源规划——总体规划操作办法》、《人力资源规划系统基础建设》、《人力资源规划操作基础数据清单》、《编写人力资源计划的步骤》。

　　第四章附则

　　第十九条本方案由人力资源部负责解释。

　　第二十条对于本方法所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。

篇3：人力资源管理相关一些名词

　　人力资源管理相关的一些名词

　　工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位

　　任务：是为了达到某一特定目的进行的一项活动。例如接听一个电话、打印一份文件。任务由一个或多个工作要素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动。

　　职责：是由一人担负的一项或多项任务组成的活动。相关联的任务构成一项工作的职责。区分任务与职责是不容易的，但把任务看成职责的子集可能对我们会有所帮助。比如说车间主管的的职责是生产调度、成本管理、质量管理、设备管理、文明安全生产、员工管理等等。它是指担任一定职位的人，对其工作的同意和承诺。它约束人的工作行为，意味着一个人必须做什么或不能做什么。其实一个车间主管的工作任务不单是这6项，还包括很多方面，比如生产经理的临时布置的任务等等。由于不能定得很太细，毕竟不能做到岗位不岗位之间无缝对接，所以就只能列主要工作内容。是指担任一定职位的人，对其工作的同意和承诺。它约束人的工作行为，意味着一个人必须做什么或不能做什么。

　　职位：由企业在一定期间内要求个人完成的一项或多项职责所构成。有多少职位就有多少工作人员，二者数量相等。如办公室设两个秘书职位，就有两位秘书。职位是一个人完成的任务和职责的集合。

　　岗位设计:指的是根据企业需要，同时兼顾个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。

　　岗位：是企业为完成某项任务（责任）而设置的工作职位。“三定”：定员、定岗、定编。

　　职务:一组重要责任相似或相同的职位。职位与职务是不加以区分的，但职位与职务在内涵上有很大的区别：A、职位是任务与责任的集合，是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。B、一个人担任的职务不是终身不变的，有专任、兼任、职务可常设、或是临时的，是经常变化的，但职位是不随人员变动而变动。当某人的职务发生了变化是指其所担任的职位发生了变化，但他原来所担任的职位依然存在的，并不因为他的离去而发生变化。

　　工作：主要任务和职能相同的一组职位形成一种工作。职位和工作的区别是工作可以容纳一个以上的人，而职位不能。例如一个企业有两个接待员来完成同种工作，然而他们占据两个不同的职位。

　　职务说明书：是关于工作是什么以及工作任职者具备什么资格的一种书面文件。这种信息包含两部分，即工作描述（关于工作任职者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件）和工作规范（关于工作执行人为了园满完成工作所必须具备的知识、能力和技术）。

篇4：企业人力资源管理

　　企业人力资源管理

　　现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。

　　人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。

　　人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。

　　人力资源主管的角色

　　助手和参谋角色

　　人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。

　　每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。

　　服务者和监督者角色

　　在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。

　　自律者和示范者角色

　　人力资源主管在管理直接下属的过程中，应该在要求自己严于律己，同时把律己的影响力辐射到周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工们感到，公司中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点：

　　?要了解你的下属关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求。

　　?要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。

　　?要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好坏。

　　?做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记：“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。”

　　运动员与教练员角色

　　人力资源主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，其职责范围覆盖至对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。对此，成功的人力资源主管有如下八项体会：

　　?要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要。

　　?要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。

　　?首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心。

　　?要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识。

　　?要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零。

　　?如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人，和员工打成一片。

　　?要多和员工谈心，但最好以对关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。

　　?要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。

　　辅助决策角色

　　以上的各种角色归纳为一种角色那就是辅助决策角色，人力资源主管所做的一切都是为决策服务的。

　　辅助决策的特点

　　辅助决策的特点主要有从属性、实用性、超前性、协调性。

　　从属性

　　辅助决策的从属性表现在人事主管要围绕领导的需要进行辅助参谋。领导要对什么问题决策，人力资源主管就只能在该问题上提出建议，进行参谋，不能超越范围，更不能背着领导另搞一套。

　　从属性要求，凡是领导已决策的事情，首先是要服从，坚决执行。为什么领导已经决策的事，首先必须服从？因为一个乐队只能有一个指挥，步调一致才能得到胜利。深圳一家企业的总经理说过这样一句话，很能代表大多数决策者的心声，对执行者也是—个很好警句。他说：“指挥最烦的是那些叫他干，他还没去就说不行的人。你不干怎么知道不行!你去干了，行不通了，错了，责任是我的。”人们往往难以接受这种思维：“明明觉得错了，还去干，这不是不负责任吗?”持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在。同是一支笔，领导人上头往下看，是一个圆点，下属从旁边看是一支圆杆。下属认为领导错了，往往不是领导偏差，而是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差。

　　在执行的过程中，人力资源主管需要提供决策实施过程中的反馈信息，让领导掌握情况。切记不能在任何场合对领导的决策加以非议。在市场经济中，能坐在决策位置上的领导，绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及时把执行情况反馈给他们，他们自有分寸。辅助决策者要做到及时、准确，恰到好处反馈情况也是十分不容易的，需要很高的水平和涵养。

　　实用性

　　辅助决策，参谋意见不能停留在思想、观点、理论上，而要实用。要从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发，提出某一问题具体的实施方案、解决办法等，使领导能看到实实在在的东西，对决策起实际的辅助作用。人力资源主管建议应该是有关键事例、有数据、有做法。这叫“老总出思路，你出办法”。

　　超前性

　　决策是着眼于未来的，要有一定的超前性。辅助决策，同样需要有超前性。人力资源主管要主动了解信息，包括系统信息和环境信息。在掌握信息的基础上，要洞察、预测趋势，提出有关预测供领导决策时参考。既然是预测，观念、思维就要具备一定的超前性。

　　协调性

　　人力资源主管在发挥自身参谋作用的同时，还需要协调内部各部门的关系。决策前后，都需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源

，形成整体效应，达到“人心齐，泰山移”的境界。

　　辅助决策角色的要求

　　既然是辅助决策，人力资源主管就只能当参谋，不能越权作决断。谋断，要在“谋”字上下功夫，为领导“断”提供充分准备。

　　参谋辅助时，人力资源主管绝不能越权去左右领导，要地位，但不能越位，也不能谋而不善，给领导出“馊主意”、帮倒忙。

　　“善谋多谋，谋准谋深”就是对人事主管的高要求。为了达到这个要求，人力资源主管就不能只做事务性工作，只是工具、办事员，而要努力挖掘自身潜能，提高自己的业务水平、职业道德素质，注重研究实际问题，积极肯干，恰到好处地为领导当好参谋助手，成为领导的高参。需要强调的是，辅助决策时，心术要正，方法要巧。在领导意图与客观情况无法改变时，作为参谋助手要等待时机；在领导不听意见、建议时，切记不要多讲，明白自己仅仅是辅助的角色，没有多讲的必要；在领导已经决策的情况下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要讲，不要想着动摇领导以促其改变决定。否则，就会有企图左右领导之嫌。自我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是，看自己与上司是同忧同愁还是幸灾乐祸。

　　人力资源主管的素质要求

　　人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、职能以及人力资源主管的角色所决定的。

　　现代企业中，需要人力资源主管具有多方面的知识，在理论和实践经验都拥有过硬专业素质，具体应包括如下修养素质、知识与能力。

　　过硬的人格品质

　　人力资源主管的人格品质不应成为一个空洞的口号，它应包括两方面的内容：即政治修养与职业道德。

　　政治修养

　　人事主管的政治修养一般包括以下内容：

　　(1) 具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神，时刻以企业的利益为重，不为个人或小团队谋私利。

　　(2) 有先进的理论水平和正确的世界观和方法论，坚持理论联系实际的作风。

　　(3) 要坚持四项基本原则，在思想上、政治上自觉地同国家保持一致。坚定不移地贯彻执行国家的法律法规，敢于同危害国家及企业利益的行为作斗争。

　　(4) 事业心强，有朝气、有干劲、有胆识，为企业建设勇于探索，锐意改革，作出积极贡献。

　　(5) 思想解放，实事求是，尊重知识，尊重人才。

　　(6) 有优良的思想作风和严格的组织纪律，谦虚谨慎，公道正派，作风民主，平易近人。

　　职业道德

　　人力资源主管的职业道德的基本要求是：

　　(1) 爱心：爱职业。爱员工、敬重领导。

　　(2) 责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。

　　(3) 业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。

　　(4) 具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。

　　(5) 树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。

　　合理的知识结构

　　人力资源主管必须具备合理的、广博的知识，其知识结构应是“金字塔”式的，基础知识是塔基，相关知识是塔身，而塔尖则是专业知识。人力资源主管的知识结构如图1所示。

　　人事管理是需要经验积累的，而以上书本知识则是经验的总结，是间接经验。

　　间接经验来自于书本中总结的规律、准则和分析与解决问题的方法、手段。这些前人总结的宝贵经验和创造的精神财富是通过后天的学习和培训获得的。这些知识的获得，使人事主管建立起合理的知识结构成为可能。

　　那么，作为人力资源主管，起码应掌握哪些领域的知识呢?专家们认为，对人力资源管理工作有益的主要的知识领域大体如下：

　　?哲学，探索人类特性和人类行为的本质。

　　?伦理学，处理和解决道德观念和价值判断问题。

　　?逻辑学，讨论推理规律和原则。

　　?数学，描述数量、体积、系统之间的精确关系。

　　?心理学，研究个人意识和个人行动的现象。

　　?社会学，研究人类群体的形式和功能。

　　?人类学，研究自然、环境同人类社会和文化形态之间的关系。

　　?医学，所有分支都旨在保障人类的健康。

　　?历史学，以记载和解释以往事件为主旨。

　　?劳动法学，调整劳动关系及与其密切相关的一些社会关系。

　　?经济学，旨在对有限资源的各种竞争的用途作出最佳选择。

　　?管理学，研究对有组织的人员的灵活领导。

　　?组织行为学，提高管理人员的能力，促使管理者达成近期和远期目标，并使他们所管理的人的目标也同时得以实现。

　　?政治学，研究人窃跹蝗送持魏屯持巫约旱奈侍狻?/P>

　　一位人力资源主管对上述知识掌握多少才合适呢？早期，追溯到一二个世纪以前，不掌握多种知识，就不算受过教育。一般来说，企业管理者都堪称是具有多种技能和广博知识的人。后来，逐渐进入专业化的时代，人们若想在每一个内容浩瀚的知识领域变成专家，就不得不花费全部的精力和时间。然而，哲学家仅仅有时间从事哲学，医学仅仅有时间研究医学，管理者的精力则局限在企业，等等。

　　但是近几年来，似乎又有一个复归的趋势，即向着专业化的研究之间必须加强协作的方向发展。管理学家、社会学家、经济学家、数学家等等，开始携起手来合作，以解决人的问题了。

　　先进的人力资源管理观念

　　先进的人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观念”的转变。

　　先进的人力资源管理观念，强调提高员工的素质与能力，具体包括下述管理观念的转变。

　　(1) 指导思想的转变：由“对工作负责”，“对上级负责”到“对工作的人负责”。

　　(2) 管理方法的转变：由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引导你如何”。

　　(3) 管理手段的转变：由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”。

　　(4) 管理组织的转变：由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”。

　　(5) 管理职能的转变：由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心，提高人的素质为目的”。

　　(6) 管理环境的转变：由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。

　　(7) 管理者自我意识的转变：由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”。

　　(8) 管理内容的转变：由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场所”。

　　(9) 管理目标的转变：由追求“一般”到追求“卓越”。

　　(10) 管理效果的转变：由“差强人意”到“主动精神”。

　　尊重人才，尊重知识，是现代的价值观的核心，为了确立起这一个新的价值观念，必须丢掉以“长(官)者为尊”的核心的旧的传统价值观念。切实做到“不唯上，不唯书，只唯实”的处事准则。

　　人才使用原则

　　(1) 用其所长：用人所长，容其所短，把人才放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。

　　(2) 用其所愿：在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一。

　　(3) 用当其时：珍惜人才的使用年限和最佳年龄。打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。对业绩卓越、时代感强、身体健康的人才，即使到了退休年限，经审批仍可延期任用。

　　做领导的要保护积极做事的人，保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露的人。成功的人往往是个性很强的人。个性强的人，干得多，说得多，错得自然也多。只要能保住他，要尽量保住他。只要不是原则问题、道德问题，而是个性特征问题，如冒失、自认第一、易得罪人等，只要不影响大局，就应给予保护。

　　先进的人力资源管理方法

　　人力资源管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭经验的随意性的管理方法。人力资源主管应掌握以下人力资源管理的先进方法。

　　任务管理法

　　通过时间运作研究确定标准作业任务，并将任务落实到人，这样一个组织中的每一个人都有明确的责任，按职责要求完成了任务，就付给一定的报酬。

　　任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务的数额。也就是平常说的全额工作量。科学管理和经验管理的区

别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算得来的，用科学方法去计算任务的质量要求，就必须进行时间和动作研究。任务管理法的最明显的作用在于提高组织的效率，而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。

　　权变管理法

　　权变管理法的基本点可概括如下：“组织及其管理的权变观认为，组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和各分系统之间的相互关系，从而得出变化因素的关系模式或构图。它强调组织的多变特性，并力图研究组织在变化的条件下和在特殊的情况中如何进行经营管理。各种权变的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动，”这就说明，权变方法是以组织的系统理沦为基础，是组织系统理论在管理实践中的运用。

　　权变理论指出了管理人员作选择时至关重要的四个因素：① 组织中人员的性格；② 任务和技术的类型；③ 组织的经营活动所在的环境；④ 组织面临的变化和不确定程度。大多数研究，都是针对后三个因素进行的。

　　运用组织管理的权变方法，首先要求我们要善于“诊断”组织和环境的特点。根据组织和环境的特点来确定组织的目标，并调整组织结构，协调组织活动，使组织能适应环境的变化而存在和得到发展。

　　法律管理法

　　组织管理的法律化只有通过法律制度才能贯彻和落实，因为组织管理的显著特点之一是法律管理。《企业法》对于从法律保护企业改革的成果；为推进企业深化改革提供法律依据；理顺政府与企业之间、企业与企业之间以及企业内部各方面关系；从法律上确定企业的法人地位和厂长(经理)的法人代表地位，以及加强企业组织管理，充分挖掘企业潜力，具有重大意义。

　　运用法律手段进行管理，重点的是按《企业法》和《劳动法》等法律法规的要求，明确企业享有的权利和承担的义务。

　　经济手段法

　　经济手段是指按照客观经济规律的要求，运用经济手段调节各方面的经济关系，以提高企业经济效益和社会效益的管理方法。在实际工作中，使用的经济手段有税收、价格、利息、工资、奖金、罚款、经济责任和经济合同等。运用这些经济手段，调节各方面的经济关系，有利于调动各级组织和广大群众的积极性，有利于提高工作效率和效益。

　　经济手段法的实质是贯彻物质利益原则，使各级组织和个人从经济利益上关心自己的工作成果，积极主动地开展有各项经济活动，实现管理目标。各种经济手段的使用，都有一定的环境和条件要求，在使用过程中，要对经济环境和经济条件进行分析，不能硬性规定，不能机械搬用。

　　定量分析法

　　定量分析方法已越来越普遍地被运用到企业的组织管理中。定量技术最重要的作用是，迫使管理人员以明确的形式表述一个问题。

　　基本的工作能力

　　仅有合理的知识结构，先进的人力资源管理理念，对一个人力资源主管来说是远远不够的，是否能胜任此工作，还必须具备大量的直接经验，这些直接经验体现于基本的工作能力之中。人事主管的基本工作能力有写作能力、组织能力、表达能力、观察能力、应变能力、交际能力。

　　写作能力

　　写作是人力资源主管的基本任务，人力资源部门的规章制度、文书通告等大多出自人力资源主管之手。所以写作能力是人力资源主管的基本功。符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源工作的有机组成部分。

　　人力资源主管写作任务的范围是比较广泛的。可能有制度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、致词、演讲稿、有关公告、祝贺卡上的祝贺语等。

　　人力资源主管应是一名写作高手，在写作的文字中不仅要能够准确表达意思，而且也要能准确地表达态度和情感。简单来说，人力资源公里的文字写作不仅要符合一般的写作要求，而且也要符合人力资源工作的要求。

　　(1) 内容要真实准确。人力资源管理工作的基本原则之一就是“真实”。人力资源主管在进行文字写作时，一定要反映真实的情况，让事实说话。

　　(2) 立场要公正。既不能偏袒组织的利益，也不能迎合公众不正当的要求和情趣，人事主管要客观公正地反映情况。

　　(3) 形式要多样。人力资源管理工作的文书，大多是干巴巴的公文，但也有洋溢着善意，向员工传递友好的情感慰问信等。涉外单位如宾馆等单位的人力资源主管，还应有较强的外语表达能力。

　　以下为提高写作能力的轻松方法：

　　在进行写作前得作一番仔细的检查。这一步无须花费你的脑力，但必须给予关注。

　　?在检查写作之前先把它暂时放一边。

　　?校对写作时要一边阅读，一边圈出错误。

　　校好一份人事文字至少要重复一次这两步。有些人则需要重复三到四次。

　　?删去无关紧要的文字。

　　?不要写错人名。

　　?使用规范的书写语。

　　?不要生造句子。

　　?使用俚语和缩写应视情形而定。

　　?写作之前要明确思想。

　　?写主动语态句子，不写被动语态句子。

　　组织能力

　　人力资源主管的组织能力是指人力资源主管在从事人力资源管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。

　　人力资源主管的组织能力包括以下内容：

　　(1) 计划性。人力资源管理活动是要有计划的，不仅要明确为什么进行，进行什么和怎样进行，而且还要知晓先做什么，后做什么。只有明确了这些，人力资源管理活动才能有条不紊地顺利进行。否则将陷入杂乱无章的境地。

　　(2) 周密性。要保证人力资源管理活动成功，就要对方方面面的问题考虑周全。作为人力资源管理不仅要重视大的方面如活动的内容、形式，而且对一些细小的方面如员工的接待、环境的布置、仪表、仪容、穿着服装等均应引起足够的注意，不要因为细节方面的失误而破坏总体效应。

　　（3）协调性。一项人力资源管理活动并不是少数几个人力资源职员的事，而是需要各方面的配合和支持。所以组织能力强的人力资源主管也应是一个协调关系的专家，调动积极性的高手。争取各方面的帮助，把人力资源管理工作做好。

　　表达能力

　　作为经常要和各方联系的人力资源主管，具有较强的交际能力是很必要的。你可能要借助报告、信件、演讲和谈话来表达自己的看法；你可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下的员工，通过各种方式向他表明你已经看到了他所取得的成绩；你也可能需要不失时机地安慰失望者和悲伤者，让他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。善于与人交流永远都是人事主管必备的素质。

　　请注意，在进行交流表达时，必须学会用积极的说话方式，这样有助于改善态度，更有力地影响周围的人。为了改善日常用语，专家们建议，你不妨说话时做如下改变：

　　不要用： 要用：

　　我没法不同意 我倾向于这种意见／我能接受

　　我没法抱怨 我还好

　　我不能要求更多 我很高兴／满意

　　我期望的就这么多 这正是我所期望的

　　这件事我没问题 我会照办

　　没有理由不这么做 听起来很不错

　　千万别让我碍你的事 我不会妨碍你

　　还是免谈这个问题吧 这个问题以后再谈吧

　　我不操心／担心 我有信心，因为……

　　如果没什么不妥 如果一切按计划进行

　　观察能力

　　人力资源主管的观察能力是人力资源主管在人力资源管理理论的指导下，对周围的人和事从人力资源主管角度予以审视、分析、判断的能力。

　　人力资源主管观察能力的强弱对于人力资源管理工作的效果和组织的人力资源管理状态来说至

关重要。

　　人力资源主管的观察能力可以从三方面表现出来：

　　(1) 对周围的事从人事管理的角度予以审视。人力资源主管的头脑中应有一根人力资源主管意识的弦，把周围发生的事与维持良好的人事关系结合起来。

　　(2) 对周围的事从人力资源管理的角度予以分析，人力资源主管应能准确地分析周围所发生的事件的前因后果，能够从此预测出人力资源管理发展的趋势。

　　(3) 对周围的事从人力资源管理的角度予以判断。人力资源主管应能对周围的事或现象给组织的人力资源管理状态所带来的影响作出正确的判断。

　　人力资源主管若是能做到上述几方面，那么他的观察能力便是强的，便会有利于人力资源管理工作的开展。

　　应变能力

　　人力资源主管的应变能力是指人力资源主管在遇到一些突发性的事件或问题时的协调和处理能力。

　　人力资源管理工作的内容有时是多变，因而对于人力资源主管来说，要具备较强的应变能力也成为从事人力资源管理工作的基本要求之一。

　　在人力资源管理工作上，应变能力强不是指一般意义上的化险为夷，保证员工不受伤害，而是指人力资源主管在遇到突发性的问题并着手解决时，使自己的工作对象——员工也不受到伤害，始终与员工处在良好的关系状态上。

　　人力资源主管的应变能力应包括这样的内容：

　　(1) 遇事不慌张，从容镇定。应变能力首先要求的是遇到突如其来的事或问题，不可惊慌失措，而要保持镇静，迅速地寻找对策。

　　(2) 忍耐性强，不可急躁发火。在突发性的事件或问题中，有些会令人力资源主管难堪，这时，人力资源主管要有较强的情感驾驭能力，要尽可能地克制和忍耐，耐心地说服和解释。

　　(3) 思维灵活，迅速想出解决的办法。应变能力不是被动的能力，而是主动的，也就是说要根据突如其来的事件，找出解决问题的办法，或变通的办法，使工作不受突发性事件的影响。

　　(4) 提高预见性，打有准备之仗。应变能力严格来说不是一时间的奇想，而是经验的总结和积累。如果对各种可能出现的情况都有所考虑，那么当问题一旦形成出现，也比较容易解决。

　　交际能力

　　人力资源管理工作要求人力资源主管具有一定的交际能力，人力资源主管的交际能力不是日常生活中的应酬，而是与交往对象——员工迅速沟通，赢得好感的特殊才能。

　　人力资源主管的交际能力可以包括下列方面：

　　(1) 交际礼仪的掌握。交际有一定的规范和要求，交际活动要还有序地遵守这些规范和要求。像服装、体态、语言、人际距离、宴会的座位安排等在交际活动中如运用得当，可以大大增强人际沟通的效果。人力资源主管应通晓这些交际中的礼仪。

　　(2) 交际艺术的掌握。交际艺术是指交际中的技巧，人力资源主管掌握了这种技巧可以帮助他们更好地、更有效地与员工沟通。交际艺术涉及到对时间地点的巧妙运用，对交际形式的创造性发挥，有助于消除对方心理障碍等。

　　(3) 交际手段的运用。交际能力也可在对交际手段的运用上表现出来。如怎样恰到好处地赠送礼品、纪念品；怎样准确地使用语言和非语言；怎样驾驭自己的情感等。

　　其他能力

　　其他能力包括综合分析能力，直觉能力和认识自己的能力等。

　　(1) 综合分析能力。人力资源主管因其掌握着本公司的特殊业务而充满自信。然而，面对今后更加激烈的竞争环境，仅仅依靠自信是不够的。要具有求知的欲望、分析问题的技巧、系统的方法、开放的思想以及立体的思维将是非常重要的，而且也是必不可少的。总之，你应具备融会贯通的综合分析能力。

　　(2) 直觉能力。人力资源主管的工作实际上是人情味很浓的工作。平时，你的员工不仅仅和你商谈工作，甚至有可能把家中的难事讲给你听。如果你能凭借个人的直觉，与你的员工建立起良好的关系，它将有助于公司同仁之间的相互沟通与信任。

　　(3) 认识自己能力。成功的管理者往往注重对自身实力、弱点、机会和威胁进行定期分析，这有助于不断提高个人的素质，增强责任感。通常，在闭门思过的过程中，你可试着思考以下几个问题：

　　?我对自己满意吗？满意，在哪些方面？不满意，在哪些方面?

　　?我还需要在哪些方面提高自己?

　　?作为一个人力资源主管，我做好在逆境中生活的准备了吗?

　　?在某个问题的处理上，我仍坚持我的观点吗?

　　?当取得很大的成就后，我还准备继续努力吗?

　　要知道，世上没有固定不变的成功模式，最要紧的事情就是了解自己，了解自己的长处与短处。这并不是要否定自己，而是使自己更加充满信心地投入到事业中，正所谓“知己知彼，百战不殆”。

　　健全的心理素质特征

　　人力资源主管应当具有健全的心理素质，以下为心理素质的内容。

　　基本心理素质

　　人力资源主管的基本心理素质包括其性格、积极性、心愿、才智、意识、直觉、虚心、有说服力等内容。

　　(1) 性格。人力资源主管必须有使人信任的性格和正直的品质。

　　(2) 积极性。人力资源主管是主动工作的人。他提出的主意，有成功的机会，同时也冒失败的风险。他们的观点是：“让我们行动——让我们一起行动”。

　　(3) 为员工服务的心愿。人力资源主管相信并听取员工的意见，愿意帮助他们成长并有发展。他是辅导人。这就需要他有自信和谨慎，肯定地说他不会傲慢。他是帮助者，而不是操纵者或掠夺者。

　　(4) 才智。人力资源主管必须有高水平的思维能力。不需要他像组织中的许多人那样高明，但复杂事物需要他能有效地加以分析，学习得快，并对学习有持续的兴趣。

　　(5) 意识和洞察力。人力资源主管不但意识到他的周围在进行着什么，而且有洞察力去评价这对单位和人的重要性。

　　（6）预见和远见。人力资源主管有直觉和预见，有远见地意识到什么能影响环境和环境中的人们的各种可能情况，他应当是比其他人都强的推测者。

　　(7) 虚心和灵活性。人力资源主管是虚心考虑事实、新思想的人。他有灵活性而不优柔寡断。他厌恶这样的说法：“我们是一向按那种办法做的”。

　　(8) 有说服力。人力资源主管是应有较强的表达力(口头和文学)，并对人有同情感。使他能说服人们，而不是命令人们干某事。

　　具有情商

　　情商，是指通过知觉、调整、控制自己的情绪以适应环境需要的能力。生活质量高、工作业绩好的人，往往不是智商最高的，而是情商高的人。因为人生不如意十有*，情商低的人在不顺心时必然情绪低落，此时，再高的智商也会因不断受到情绪压抑而无从发挥。人力资源主管一方面是领导的助手、参谋，另一方面，人力资源工作又直接关系到组织成员任免调迁、薪酬福利等员工的切身利益，这种角色特点决定受委屈和受气是免不了的，所以必须具有较高的情商。

　　情商高的第一要素是具备识别情绪的能力，不但能分辨出自己的不同情绪，还要能准确地判断别人的情绪，并且对不同情绪的前因后果有深刻的了解。及时准确地判断自己和他人的情绪，是进行人际交往、做好人力资源管理工作的首要条件。

　　以下是获得良好情绪的行之有效的方法：

　　(1) 管理习惯：人是习惯的动物，每一个小小的习惯都在时时决定着自己的处事方式。习惯导出行为，行为带出感觉，感觉产生情绪，所以，要获得良好的情绪，首先要管理好自己的习惯。无论是起居饮食，还是待人处事，保持自己已具有的良好习惯，改善不良习惯，不断尝试新的良好做法。从一点一滴做起，并且立即开始，持之以恒，决不可坐等奇迹出现。良好的情绪是从点点滴滴的良好行为中积累而得的。

　　(2) 凡事往好处想：身体的注意力与心灵的注意力往往是一致的。若还有三份报表没有填，悲观者叹息：“填来填去填不完，咳，还有三份呢……”乐观者兴高采烈地说：“哈，快完了，就剩这三份了。”这种感知的差异，使人的感受也产生差异，因而情绪也大不相同。情商高的人会时时处处提醒自己，先看到好的、美的、长的、优胜的一面，把消极压缩到低限度。情商高的人还善于逆向思维，如，感激伤害你的人，因为他磨练了你的心态；感激欺骗你的人，因为他增进了你的智慧；感激鞭打你的人，因为他激发了你的斗志；感激遗弃你的人，因为他教会你独立；感激一切使你坚强的人。

　　(3) 用快乐的动作带出欢乐愉悦的情感。是因为高兴才笑，还是因为笑了才感到高兴?行动与情感关系是如何的呢？行动与情感的关系是一种互动关系，是作用与反作用的关系。一方面，因为高兴而引发出笑的表情；另一方面，当欢乐离你而去时，使自己快乐起来的惟一方法就是马上去做自己高兴做的事，去唱歌、跳舞、踢足球……用高兴的行动带出愉悦的情感。

　　行动与情感的互动关系是心理调节的基本依据，用于情绪调节是十分见效的。做出自信的样子，你便会拥有自信；做出宽容的表情，你便会得到宽容的心态；常保微笑可使你心情愉快。每一个良好的行动都必然会进一步强化行动者内在的良好动机。

　　(4) 与人为善、助人为乐。多为

别人着想，多帮助别人，在你眼里世界会变得更加美好，你眼里看到的世界是美好的，你的情绪自然也是良好的。

篇5：企业公司人力资源管理部部门职责

　　企业公司人力资源管理部部门职责

　　一、岗位设置：部门经理1人，人事管理专员1人，培训专员1人，绩效考核专员1人；

　　二、部门职能：负责公司的组织规范、人力资源管理与开发，为公司发展提供有力的人力资源保障和支持。

　　三、部门主要职责：

　　1、根据公司制定的组织架构及经营状况，拟订公司人力资源发展规划和各部门人员的编制、岗位职责等。

　　2、根据人力资源发展规划和企业用人需求制订人员招募计划，并组织实施招聘、面试、录用和试用期员工的管理工作。

　　3、根据实际需要，制订人力资源管理制度、员工守则、员工手册等，并具体组织规章制度的实施执行。

　　4、按照国家劳动人事制度，依法办理相关的员工录用、辞退、调入、调出、职称评聘、劳动合同、劳动保险、工作移交、户籍迁移、员工档案等业务和手续。

　　5、依据国家相关法律法规要求，负责组织特殊工种人员劳动技能的培训、考核与资格认定工作。

　　6、负责组织做好新招募人员的入职、转岗培训，培训内容包括公司制度、员工守则、质量意识、转岗要求和安全生产知识等。

　　7、负责做好公司各部门人员的考勤汇总，每月按时向财务部门提供当月公司员工工资核算表、员工劳动保险缴费基数等。

　　8、负责公司员工意外伤害劳动保险业务的办理、理赔事宜，代表公司协调、处理、解决发生的各种劳动纠纷。

　　9、负责与分包劳务作业班组的业务联系、协调与招募工作，建立分包劳务作业班组的资料档案，为公司新开工程项目提供分包作业班组与劳务人员。

　　10、配合其他部门，组织做好企业员工的质量体系、安全生产和管理技能培训工作；

　　11、配合工程项目部，组织做好工程项目部人员的调配、管理与绩效考核。

　　12、完成公司领导交办的其他与人力资源管理相关的工作。