连锁店(企业)经营管理服务法则

　　连锁店（企业）经营管理的服务法则

　　提升形体表达能力

　　每个客户服务人员都是企业的“代言人”，他们的礼仪和服务体现了企业的经营管理水平。一个服务人员，首先应该具备恰当的职业仪表和正确的交际礼仪，将文明敬语与优美的体态语成功地结合在一起，创造一种最佳的表达效果。提升本行业知识在“服务制胜”时代的大背景下，服务及管理人才需求更趋专业化。如果一个服务人员能在自己的职业生涯规划上有较早的定位，不断完善相关知识及技能，用心地去聆听客户的要求，在产品与客户之间找到联系点，企业就能根据市场的需要创新产品、提高服务。若做到这点，服务人员会具备更多的竞争力。

　　--提升语言沟通能力

　　沟通是服务人员需要掌握的一项重要的服务技能，是客户服务工作环节里的重要的一环，在从事服务性质的工作中，良好的沟通不但可以化解客户的疑问，还可以进一步和客户产生良好的互动，拉近企业与客户之间的关系。

　　--提升接待客户的技巧

　　对客户接待工作的准备有很多种，具体来讲，不外乎以下两方面：顾客究竟希望得到什么样的服务？顾客为什么希望得到这样的服务？这是服务人员在观察顾客时不断提醒自己的两个问题。

　　--提升解决问题的能力

　　做好客户服务工作的关键之处就在于解决客户的问题，把自己当成确实是客户需要的产品专家和良师益友，这是建立双方良好沟通的充分必要条件。

　　--提升心理承受能力

　　提高客户服务的心理承受能力是一个长期的过程，不仅仅是个人要能够适当地调节心情，提高心理耐力：管理人员也应该注意员工的情绪管理，并加大这方面的培训与投资。通过压力管理，企业不仅能够有效地为服务人员减轻压力，更增加了他们的凝聚力、核心力，拉近了服务人员与企业间的距离，促进员工满意度和客户满意度的提高，有效地提升企业的服务水准，树立服务品牌。--提升投诉处理能力　　据统计，当投诉得不到解决时，81%的客户不再回来了！但是，从另一方面来说，处理客户投诉是建立客户忠诚的最好契机。

　　--提升职业责任意识

　　如果一个员工的全部是一座冰山，浮在水面上的是他所拥有的资质、知识、行为和技能；而潜在水面之下的东西，包括职业道德、职业精神等，则称之为隐性素质。在一定程度上来说，一个员工的隐性素质比显性素质更为重要。

　　--提升客户应对技巧

　　在客户服务人员与客户的沟通过程中，会遇上各种类型的客户，提出各种让人很难处理的问题，遇上这种挑剔的客户时，应该怎么办？当出现各种很难应付的情况时，不管场景有多复杂，服务人员必须快速反应，快速处理。

　　--提升客户忠诚度

　　顾客的满意度、愉悦度和信赖度是形成客户忠诚的最主要因素，是关键所在。“始终以客户为中心”不能只是一句口号或是贴在墙上服务宗旨。应该是一种具体的实际行动和带给客户的一种感受，服务人员要学会从各种途径了解客户的心里真实想法等。

　　--提升客户关系管理

　　开发一个新客户的成本大约是维护一个老客户成本的6位，可见维护老客户是如何的重要了。实施客户关系管理的目的就是要留住客户。不仅要创造目前的价值，而且还要创造将来的价值以及客户的附加值，使客户价值最大化！

　　一、解析服务型连锁企业门店管理的重要性与门店管理出现的问题连锁企业发展越来越迅速，专业、系统及标准化的门店管理是连锁企业持续赢利、发展的根基，是门店竞争力的核心

　　第一：门店的日常销售业绩的产生均与店长有着非常直接的关系。一个好的店长可以带来好的业绩，一旦离开，此店的销售业绩立即下滑。

　　第二：很多连锁企业，尤其是服务型的行业，因会员数量庞大，却没有统一或不完备的门店数据库系统，极度缺乏客户关系管理的机制，造成开发新客户的成本加大，运营成本增加。

　　第三：门店对于顾客服务和长期的关系管理缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持顾客的长期认同。

　　第四：门店日常管理无序，缺乏规范且统一的营运流程、制度、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。没有系统化的管理工具，出现了只见规模不见效益的局面。

　　第五：连锁企业在建设样板店或直营店时，过于注重表面工程。只是把其当做招商的工具，却未形成一套可复制的运营系统，不能为未来的无论是直营店还是加盟店的扩展奠定生存的基础。

　　第六：店面员工自主性大，缺乏技能与专业训练，对于顾客的服务全凭个人的素质与言行，不能体现整体企业品牌的形象与吸引力。

　　第七：门店团队凝聚力不高，店长缺乏带领团队运作的能力与领导力，导致员工之间协作不顺畅。

　　第八：门店各岗位员工缺乏统一的、能够与业绩和能力表现挂钩的绩效考核制度和良性、阶梯式的晋升通道，导致员工之间存在着巨大落差。员工发展方向与规划不明确，没有归属感。

　　第九：门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位

　　第十：连锁各店管理与服务水平、标准参差不齐，形成不连不锁或连而不锁的局面。同时，各门店“埋头苦干”、各自为政，经验无法共享。因此，连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下二个关键点出发：一、标准：一套合理有效的运营标准是连锁门店管理的基础，更是连锁企业扩张发展的达芬奇密码；二、执行：有了标准就应该形成一套有效的监督机制将其执行到细节，员工的培训与教化应以此为核心展开，以期达到一个门店科学有序、不以人为转移的运营管理体系。

　　二、针对连锁服务行业，展开门店管理的重要内容

　　一个良好运营的、科学的连锁门店管理体系，主要包括以下方面：

　　A、销售管理：

　　大部分的连锁企业认为，销售管理是门店管理的重中之重，是门店持续产生绩效与利润的源泉。很多企业在实施销售管理的时候，多数是以结果导向为管理目标。每天、每周或每月，企业负责人或销售总监只以最后的数字作为管理的层面，却不

注重销售管理的核心部分───过程管理。笔者认为，门店的销售管理应包含如下流程与步骤：

　　第一步：销售流程的设定

　　每一个门店的销售过程便是一个流程的集合。在这个流程中，门店内会有多个人员及角色的定位。而且每步流程的成功与否决定着下一步流程的成功。因此，设定好门店的销售流程是保证销售管理得以很好实施的前提。

　　第二步：销售话术与销售技巧的归纳

　　它是调动顾客购买意愿，使顾客产生购买信任的有力武器和工具。同时也是保证新进员工能够快速、熟练掌握销售技巧、担当销售任务的重要教材。总的来说，每个连锁门店的销售话术与技巧的制定与总结，是连锁企业开展门店销售工作的基本前提，是能够快速复制连锁门店的基础。在制定销售话术与技巧的原则必须具备：

　　1、科学、有序展开销售的技巧

　　2、抓住顾客购买的心理与解除顾客心中的疑虑

　　3、以顾客的未满足需求作为触动点

　　4、能够直接刺激顾客产生购买行为

　　5、企业品牌形象与产品独特卖点的诠释

　　6、培养门店员工与顾客沟通的策略与方法

　　第三步：设定流程节点管理目标（过程管理）

　　过程管理是结果管理的关键通道，如果不对过程管理设定目标进行约束，则完全不能保证结果的圆满性。某美容连锁企业，在进行销售管理的时候，整个企业上至负责人，下至销售执行，均以最终结果的数字衡量，导致最佳销售时机丢失，销售过程中的薄弱环节越来越弱；结果是，无论多么强化或纠结销售人员最终的结果，每个店面的营业额长期以来低迷徘徊在始终无法突破的节点左右。

　　第四步：销售过程问题点的及时解决

　　制定销售流程和节点管理目标的目的便是及时发现并分析销售业绩的问题所在，以系统化的数据汇总与跟踪，使店长或销售管理者很清晰地知道问题的所在、病症的所在，最重要的是有效及彻底的解决。这是销售管理的最终目的。

　　（一）、连锁门店销售管理系统流程与节点管理的设定

　　（二）、开业时间不同的门店其销售节点目标的设定（举例）

　　B、客户服务管理：针对服务型的连锁企业，门店对顾客的服务效能与质量直接影响着门店的业绩与利润。也许这种影响并不会被明显地表现出来，因此，对于公司的某些高层，并未引起足够的重视。营销研究的数据告诉我们：80%的销售额来自20%的顾客;在不满的顾客中，4%会告诉你他们不满;96%的会掉头就走，91%的不会再次光临。在顾客的购买动机影响力因素中，品牌忠诚占22%，顾客服务为37%，产品选择为37%，容易退货为40%。因此，对于连锁店面中顾客服务管理的重要性，以顾客价值产生的层面直接关系到经营价值的层面。

　　对于连锁门店内部的顾客管理模型可以设定如下架构：

　　一）、搭建门店开展服务的基本要素

　　一个服务型的连锁企业在将服务的理念与文化深入到企业及门店当中时，创建服务的基本要素是前提。这其中包括三个层面的延展含义：

　　1、每个门店的店长与店员必须重新扩展服务的定义

　　每一位服务实施者对服务的定义决定了他同客户的每一次交往。如果你像一般人那样认为服务仅仅是为客户提供他们所想要的商品或服务，那么当客户提出的服务要求你们无法满足时，你就使自己陷入了困境。因此，我们可以将其引伸至为：从满足客户的明显的商品或服务的需求 ────扩展至满足客户的不明显需求，是每一个服务人员必须要做的服务法则。

　　2、重新考虑谁是你的客户，构建企业内、外部的客户链条

　　3、店长与店面每个岗位的员工要厘清自己本身的工作主线

　　在每个店里，某些员工或店长一天里的这些持续不断的工作是其职责所在。如果你仅把所有的实际性的为客户上药水、按摩、揉肩等所有的工作看成是工作的全部，那么就显得狭隘了。你再看深远一些，无论你是店长或还是育发师，你都会看到把你所有的工作联系在一起的两条共同主线。

　　4、创建以客户服务为中心的门店文化

　　A、那些既能保证工作效率又能使客户满意的员工受到店长的奖励。

　　B、店长们把全部注意力都放在支持员工做好工作上，这样就可以使员工集中精力满意客户的需求。

　　C、店内员工的职位的提升是以好的服务和资历为根据的。

　　D、着重对店内员工进行技术和人际交往方法的培训。

　　E、所有的员工都知道谁是他们的客户（外部的或内部的），而且明白他们怎样成为客户链中的一分子。

　　F、整个店面无论什么资历的员工都要认识客户服务的重要性，并定期检讨所有客户的满意度情况。

　　H、长此以往的坚持已经成为一条规律，而不仅仅是一次例外。

　　（二）、设定客户服务流程与细节规范

　　这一个环节不难理解，企业管理者在设计规范的时候，多数以从客户舒服的角度与建立企业服务文化的层面进行规范。这样，有助于更能深刻将员工的统一行为准则与客户的心理相对应。例如：著名的经济型连锁酒店如家在设定服务人员与客户的接洽过程中：有这样一条规定：早上的时候，当客户从房间走出时，并没有要求退房，也没有要求服务员进行清扫时，服务员不得进入客户的房间。这其中就体现了保护客户隐私的这一重要客户心理。在这个细节当中的规范便是企业管理者在制定服务人员的细节时的具体表现。大多数企业在制定服务行为规范时，均是结合自身的企业文化、行业约定及品牌文化诉求去进行，例如：服务人员的仪容仪表、行为规范与接客礼仪等表面上、常规化的方式去制定。但笔者认为，一个好的客户服务行为规范的制定一定要以所服务的目标客户心理、目标客户明显需求及满足客户未能表现的不明显的需求方面入手。这样，才能将一个企业或门店的服务延伸到客户的心理，让客户明显感觉到与其它同类竞争者的不同。正如上文所提到的如家的案例一样，真正服务到客户的心理当中去。

　　（三）、顾客关系维护与沟通技巧的掌握

　　1、售后服务与顾客回访

　　2、对客户投诉的处理

　　3、与客户保持协调一致

　　（四）、定期评估个人与门店的服务水平

　　正如在前面介绍的那样，服务型的连锁企业在花费大量的成本、资源与精力构建一个成熟的服务管理体系时，最终的管理节点还是要回到每一位服务人员或门店个体的评估与考核，并将与个人

或门店个体的绩效与薪酬结构结合，才不失为一个封闭性的、完整的服务管理体系。

　　C、人员管理：

　　作为一个连锁企业门店的店长，如何能够管理好店面各岗位的员工，让其各司其职，并发挥每个员工的主观能动性，是店长对于店面员工管理的技巧和水平展现之一。对于店面的员工管理，笔者认为，除了运用规范、制度化的硬性管理方法之外，更多的柔性的文化管理也是体现店长对于员工管理的软性表现。

　　员工的硬性管理包括如下：

　　*员工职责岗位的清晰设定

　　*工作内容的细化与清晰化

　　*工作规范与管理制度的制约化

　　*每位员工的数字化的考核管理

　　对于员工管理方面的硬性管理，也许每个管理者都认为这几个方面很容易，但执行起来，却是相当困难的一件事。

　　D、培训与督导的管理：

　　连锁门店员工管理中最为重要的一项工作便是对内部员工的培训与管理。通过店内实际操作与引导，可以加快新进员工的前期适应与磨合期，使员工尽快进入店内工作的角色，从而完成店内销售目标和源源不断培育新人的目标。作为一名店长，更要擅于运用培训工具和加强培训管理来提升员工的服务与销售技能。

　　目前最困扰店长的问题之一是对新进员工的培训与指导。许多店长经常口舌不断地教导与传授，但收效甚微。因此，将员工的培训成果与绩效考核结合起来共同管理，不失为一种强有力的效果保证方法。

　　1、设定门店中店长对员工的培训内容

　　2、指导店长对员工的培训形式

　　3、建立员工的培训效果记录与分数记录

　　4、以员工分数记录结合考核的方式约束与管控员工的培训成果

　　E、客户关系管理：

　　客户关系管理是客户关系营销中的一个体现，其最本质的意义在于通过构建企业客户特征数据与信息系统，并有针对性地对目标客户进行意向营销或销售。对于门店而言，客户关系管理是极为重要的工作，因为门店直接面对的是大量的顾客。大部分服务型的连锁企业通过连锁经营来实现标准化、规范化和规模化，统一管理、统一经营、统一操作、统一服务标准和统一配送，最终实现企业快速增长和大规模复制。但客户关系管理本身的一个特点便是针对不同的客户制定不同的运营或是销售模式。因此，如何在连锁的标准化和各个门店的CRM（客户关系管理）的个性化矛盾之间寻找一个平衡点，这也是连锁企业的客户运营模式的所需要找寻的方向。连锁企业门店内的客户关系管理更多的是体现在企业总部所构建的客户关系管理架构与机制后的执行成果。但如上所述，各个门店因所处的区域不同、所处的城市经济发展水平不同及店址周边的消费群体个性不同，针对客户关系的递进与个性化的营销均是门店内部所需管理的核心。因此，在总部连锁架构之下的门店客户的个性运营模式，是单店以客户为中心的管理重点。

　　值得说明的是，尽管很多连锁企业以前也一直在强调“以客户为中心”，但是客户中心战略并不是一个口号，而是通过一系列的门店组织结构重组、门店业务流程重组及门店绩效指标重组来保证的，只有这样才可能取得明显的成效。如果你只强调客户重要，但是绩效不向客户服务人员倾斜，考核不关注客户信息的准确度，也都是没有用的。

　　3、客户结构分类所带来不同的价值与不同营销模式

　　特级类顾客：对某企业品牌信任度高、要求较高的服务水平与生发效果，是建立品牌口碑与转介绍顾客累积的主要动力

　　A类顾客：对某企业品牌有一定的信任度，但需店面的服务与效果持续才能维持此种信任。（让此类客户在一定时间内升级为特级类顾客，同时成为转介绍模式的销售载体）。

　　B类顾客：对某企业的品牌持怀疑态度，需要店面更加关注服务与效果让其产生信任感后能够在店内继续接受服务（产生继续的销售收入）。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：经营管理好酒店意见

　　经营管理好酒店的若干意见

　　星级酒店早餐以自助形式比较好，大厅经营品种以个性化、标准化、风格化、小型化推出自己的经营品种，来避免酒店餐饮冷淡的现象发生。包间以宴请为主，选择有几个有特色的拿手菜，做为主菜龙头等。突出重点，形成套路，以标准化的经营方式来适应千变万化的顾客，这样经营符合当今餐饮业市场需求，定能填补地方这块餐饮空缺。

　　当今餐饮的竞争，其本质是人才的竞争，星级酒店经营管理的成败主要取决于员工素质的高低。餐饮行业是一种复杂性行业，制作一个菜式有选料、粗加工、细加工、加热成熟、调味、出锅、盛装等繁杂工序。餐饮是依靠传统的手艺为消费者服务，工种多、分工细、要求高、技术性强。每个环节配合十分重要，每个岗位都要合理安排，合理分工，所以选拔厨师队伍，选拔中层管理人员都应特别慎重。

　　酒店管理是"三分技术，七分管理"。就管理来说，强调结果，强调效率，强调质量。酒店的生存就在于管理，酒店的效益和管理密不可分。

　　一、如何做好酒店管理：

　　（１）完善制度流程：制定合理管理章程，操作流程，奖惩制度，抓好每个环节的组织，做好质量监督、过程监督。服务人员必须培训后上岗，每天要有例会制，总结缺点，发扬优点。

　　（２）落刀成才，物尽其用。不论经营什么菜式都要把浪费率压低到最低层，把成本控制好。成本原料是菜式的基础，成本大小决定利润高低，所以选料上压低成本，让利给消费者，以便售价让顾客更好的接受。菜式品种建立标准卡，规定其所用原料品种，规格和数量，精确核算成本，一切出品率按规格标准操作，这样即控制了成本，又保证了出品质量一致性，做到标准化，对保持饭菜质量十分有利。

　　（３）以龙头菜式带动经营主动权。从中档菜式中不断推出本店的特色菜，并以成本稍高价售出，来刺激客人消费，活跃酒店气氛，而且还要使其适应各档次消费者的需求，以便抓住饮食业经营主动权。

　　（４）食无定味，适口而择。不论经营什么菜肴，都要入乡随俗，把当地人口味考虑到前边，适应地方口味变化，能让消费者接受，顾客认为好吃那就定位为招牌菜。再说粤菜、港式粤菜、湘菜、川菜等结合当地生活习惯，在突出保持其特点、物色的基础上，一定要适应当地人的口味和生活习惯。

　　（５）要安全生产，各部门把握好自己责任区（包括原材料、卫生等等）。采购、仓库、生产必须建立流水帐；服务、生产、收银也必须建立良好财务制度。实行分片包干制，定期检查各部门卫生、生产情况，形成一个良好的工作环境。

　　搞好酒店，应了解了顾客群体心理、口味，做到知已知彼，科学决策。传统的菜式与改良引进的西餐和创新菜三路齐头并进。只有拓宽思路，才能适应当今饮食业市场经济社会的消费需求，才能在激烈竞争中站稳脚，领导餐饮的朝流。

　　二、厨房厨师技术力量组合和管理

　　在管理上不仅采取军队式的垂直管理模式，减少中间环节，提高决策效。使全体员工明确整个目标、自己职责、工作意义、相互关系等，从而能够主动地、积极地、创造性地去完成自己的任务。选择好的行政总厨是关键。

　　厨房是酒店的盈利中心，出菜的成本高低决定在厨师手里，厨师水平高了，做菜中下了功夫，菜的品质、利润一定有很大成度的提高。

　　三、做好市场营销，制定合理的营销方案：

　　１、提高酒店的知名度、信誉度是做好营销的基础。酒店产品做到“人无我有、人有我优、人优我廉，人廉我转”。定期地举办一些节目；组织一些活动来扩大酒店的知名度，通过客户的宣传提高酒店的美誉度。

　　2、提高服务质量：通过培训，提高员工的服务技巧。通过树立优秀员工标杆，开展优质服务活动，提升大家的服务境界。通过顾客意见卡打破常规模式，让员工工作不好有危机感，工作出色有荣誉感。

　　3、创造良好环境：酒店的每一个角落卫生干干净净，物品摆放井井有条。使客人觉得赏心悦目。就餐时能够感觉到温馨的气氛，使人觉得物有所值。

　　4、厨房特价：厨房可根据季节，每周推出一二样特色菜或特价菜，以此吸引或刺激顾客的消费。

　　5、赠品：酒店应有特色的小工艺赠品，让顾客觉得到酒店吃饭，除了品尝可口的饭菜，享受好的服务，还有好的氛围。顾客的好评不仅能起到宣传作用，还能提高酒店的品位。。

　　6、建立和收集《客源人事档案》，如客人生日，公司年庆，结婚纪念日，提前发放贺信以此来联系客人，使我们有一批稳定的客源。建立10000客源档案，酒店就有了稳定的收益。

　　7、餐后服务：就餐后，客人除得赠品、优惠券外，安排一两个人为客人免费洗或其他超值服务，不仅得到了客人的好评，而且为酒店取得更好的效益奠定了基础。

篇3：供电所年度经营指标考核办法

　　供电所年度经营指标考核办法

　　为了搞好我单位经营管理工作，，进一步树立企业以经济为中心的经营思想。实行客观的经营动态管理，结合我单位的实际情况，特制定如下经营指标考核管理办法；

　　一、10千伏线路的线损率、电费回收率、抄表率、抄核收差错率，考核办法如下：

　　1、线损指标率在7%的基础上每超+1或降-1百分点,罚抄表员50元,月考核是兑现.

　　2、电费回收率低于100%的，将在抄表员的工资中扣充电费，月考核时兑现。

　　3、抄表率如有估、漏、抄的现象，第一次发现罚抄表员100元，第二次发现罚款200元，如有第三次的话将责令下岗培训，合格后方可上岗。

　　4、抄、核、收差错率，在千度以下者，罚其100元，千度以上，万度以下者，罚其500元，万度以上者直接下岗培训3个月，并且考试合格后方可上岗。

　　二、0.4kv线损率，电费回收率，抄、核、收差错率考核办法：

　　1、线损率在11.5%的基础上每超+1或降-1个百分点，罚抄表员20元。

　　2、电费回收率低于100%的，在抄表员工资中扣其相应金额充交电费，月考核兑现。

　　3、抄表率，发现估、漏抄现象，第一次发现罚抄表员50元、第二次发现罚其200元，如在出现一次就责令其下岗培训3个月，并考试合格后方可重新上岗。

　　4、抄、核、收费差错率100度以下者罚抄表员50元，100度以上1000度以下者罚200元，1000度以上者将责令调离抄、核、收岗。

　　以上制度我们将会严格执行，确保我单位今年的各项经营指标能顺利完成。

　　----供电所于**年制定，**日开始执行

篇4：老城门火锅改善经营管理报告

　　老城门火锅改善经营管理报告

　　在总公司王总及董事会的领导下，率领酒店全体员工完成总公司制定的各项经营、管理指标，共同提高酒店的服务质量、管理水平和经济效益。确立酒店的经营计划发展规划及经营方针，制定酒店的经营管理目标，并指挥实施。

　　一，老城门火锅自试营业业以来，受诸方面因素影响，经营情况不容乐观，制定20**年度发展规划及经营方针即是围绕着改善经营状况进行的，20**年后半年基本确定酒店以中高档餐、烤鸭、火锅三大营业点为重点，加强营销，细化服务，提高出品，从而提高酒店整体盈利能力为酒店基本经营方针。为推动销售，带动消费，我在经营方面主要采取以下措施保证经营持续增长：

　　1、对用餐客人增设了午餐8.8折，晚餐送餐圈的优惠活动，并开始以积分形式激励客户.以后的销售办法略.

　　2、针对本年度后期的各类宴席制订营销方案。

　　3、把餐厅定位成中高档餐厅，细化服务，加强出品。

　　4， 在出品方面加强出菜速度，菜品标准化[要适合当地人口味]，程序化，立即制订标准食谱卡，量化管理.

　　5、酒店前期经营未达目标，主要原因为火锅收入定位与计划相距过远。我建议将烤鸭系列改为中高档定位，这意味着我们摆脱现在的束缚，轻装上阵，扭亏目标指日可待。

　　6、指导制定策划中西方节日活动，实现创收高峰。

　　二、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立内部合理而有效的运行机制。为使酒店的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将计划性工作和应急性工作密切结合起来，建立明确的工作目标，要求各部门建立计划性的工作制度，通过每月总结、计划，对各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。建立每月工作汇报制度，通过对工作的完成情况，对各部门负责人予以考评。酒店成立之初，各项制度未健全完善，制度的完善及各项工作程序的确立需在长期大量的实践中方能逐步完成。因此，制度的建立也是一项长期复杂的工作。

　　在目标考核方面，一方面按照已出台的考核实施办法进行考核，另一方面每月每季度召开上月/季度工作总结会，针对制定的工作计划，总结实际实施进度，提出需解决的问题，使各项工作落实到人，也以此作为对各部考核的依据。

　　三、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展及价格体系，适时提出阶段性工作重点，并指挥实施。市场的变化与酒店的发展息息相关，正是基于此紧扣市场脉博，及时提出各阶段工作重点：

　　11月

　　A:在总公司批准开烤鸭系列下，迅速开展筹备筹建工作，建冷库及烤鸭房.制订招聘计划，10日前在华商报打广告招聘.在人员的招聘上，为确保各项工作高效进行，节约控制人力成本，我采取分步有序，逐步到位的办法进行人员的招聘。对于职位缺口较大的部门，采取多种的招聘方法来尽快补足，除了人才市场招聘、劳动力市场招聘外，还通过网上发布招聘信息，请劳动职业介绍所帮忙发布信息和推荐人员，通过劳动局关系和同行协助寻找和推荐酒店所需的人才等方式.

　　B:迅速制订员工ABC级工资制度，劳保方案.奖励措施，结合酒店特点搭建组织架构，制定人员工资标准体系。

　　C:与各类供货商联系增加新品种.

　　D:完善硬件设施，找一家设计公司制作店内店外POP宣传. 媒体宣传.

　　E:完善酒店部门岗位职责修订，起草酒店各部门工作程序，开展烤鸭系列营业筹备工作，完善对包间的布置。

　　F:续聘优秀营销人员，组织营销人员进行钻石卡、优惠卡的销售，策划各类节日活动。

　　J:重组餐厅人员编制，调整餐厅组织架构。确立人员编制、架构，分步有序进行人员招聘，保证人员储备.

　　H:加强人员培训.为了能够跟上酒店进行烤鸭系列正式营业时新入店员工的培训，本人着手开展培训课，对所有已入店员工进行系统的培训，培训内容涉及：酒店软件和硬件的介绍、酒店的仪容仪表规范、礼貌礼仪的重要性、酒店英文、个人素养、职业道德、消防安全知识及全员销售技巧等，不仅从全方位加强员工对酒店的认识和拓展知识面，也大大提高员工的工作积极性。

　　12月

　　A:制定20**年商务散客、协议单位、签单单位、旅行社价格及合约版本。

　　B:制定餐厅的工作流程及奖罚制度。制定**会员卡章程。

　　C:策划节日活动及推广工作，加强财务管理，制定仓库管理制度，实行财务与服务中心分开管理。

　　E:狠抓营销工作，落实酒店营销计划，做好营销任务分配。

　　F: 为节能降耗，制定秋冬季节中央空调开放时间。

　　明年1月

　　A:做好元旦黄金周的接待工作，及时调整菜价，提高营业收入。

　　B:对酒店进行全面布置与策划，基本达到预期效果。

　　C:根据季度转变调整火锅区，烤鸭区优惠政策，减少赠送，完善烤鸭区的服务功能。

　　四、负责中层以上管理人员的培养和使用，督导酒店的培训工作。酒店中层管理人员为酒店的中坚力量，培养酒店自己的优秀人才，需要一个和谐的工作环境和对优秀人才能力的肯定，人格的尊重。目前我采用用人的原则为量才适用，让贤者居上，能者居中，智者居侧，充分发挥人才的主观能动性，本着对下属负责的态度，加强监督，加强约束，加强管理。培训工作对于酒店适应环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要以及提升酒店的效益都具有十分重要的意义。通过培训可以提高员工的技能和综合素质，从而提高其工作质量和效率，减少失误，降低成本，提高客户满意度；员工更高层次地理解和掌握所从事的工作，增强工作信心。酒店初步建立统一的培训体系，人力资源部加强对基础培训师的能力指导训练，集中组织“培训技能实践课程”和一些基础的管理知识和专业知识课程。加大培训考试的力度，为将来实行各岗位转正、调职、晋升等考核打下基础。

　　五、发动广大员工群策群力，搞好民主管理工作；关心员工生活，不断改善员工的工作、生活条件。

　　1、设立总经理信箱，建立起员工与总经理沟通的渠道.并逐渐建立一条快捷有效的员工与总经理沟通的渠道。 2、根据已有条件尽可能开展员工文化活动，分部门组织员工活动、召开员工茶话会等，增强企业凝聚力。每月召开员工生日会，以大家庭的形式为当月生日员工庆贺，给予诚心的祝福，增强员工的归属感。

　　3、定期编制出版酒店内刊《员工之窗》，按月更新员工宣传橱窗，建立酒店与员工沟通的桥梁。

　　六、规范管理，完成建章立制，实现办公电子化制定一套比较完整的管理制度、岗位责任制以及操作流程。全面完成酒店的标准成本菜单核算。全面清查酒店资产，建立一套完整的资产实物台帐及制度，保证酒店资产的安全。完成财务后台电脑软件的初始化工作，保证电脑建帐使用的稳定性。

　　七、确立市场定位，加强营销推广，开展市场调查，提高酒店知名度，随着开发区的建设，各企业逐步完善与增多，并陆续有品牌企业进驻。根据本酒店情况，确定酒店的市场定位为中高档酒店，客源定位为大中型企业、政要客人、本地公司及小区住户等层次与消费能力高的群体。为做到“知已知彼，百战不殆”酒店组织营销人员开展对周边区域的市场调查、上门拜访与洽谈沟通，对本区域内高级写字楼及各家国际旅行社与网络订餐中心商谈合作。

　　创业容易，守业难，要想稳步发展必须高薪聘请资深业内人士来与公司一起共创事业辉煌. 由于时间仓促，难免存在着疏忽与不足，敬请公司领导批评指正。

篇5：酒楼经营管理三三制

　　酒楼经营管理三三制

　　酒楼经营管理三三制即酒楼经理或老板要选好三个人、抓好三件事，三个人即总台服务员、原料采购员、厨房厨师长，三件事是指总台经营服务、原料采购供应、厨师长指挥协调。

　　酒楼的经营策略可细化到很多方面，这里所指的策略也可简括为经营中应该注重的方面或为做好注重方面所采取的一些措施，有三点：社会关系、菜肴标准和餐厅服务。

　　广泛的社会关系是酒楼生意红火的基础。没有广泛的社会关系，即使酒楼经营使出浑身解数，到头来也还是门前冷落车马稀。社会关系包括家庭关系、亲戚关系、同学关系、战友关系、同事关系、朋友关系等，构成这些关系的人无意中的宣传，有声广告作用，关系人愿意舍近求远，同等条件首先能想到是有关系的酒楼消费。如果没有"网"，怎能捕到"鱼"，当然，关系靠疏通，关系靠联络，关系靠保持，应该投入感情，谁能说感情投资不是经营策略的一种。

　　菜肴标准是酒楼经营活动的主体。酒楼围着客人转，厨师围着菜肴变，一店看质量，一城看品种，这是酒楼业经营的共识。经营酒楼，采购、加工、供应、销售四种功能交替出现，菜肴消费一次完成，食客吃后评价意见即出，好与孬都能直说出来，信息即时反馈，客观性和特殊性逼着酒楼做菜制点要能满足食客多方面的需求。烹制要精益求精，一丝不苟，要拼技术不拼原料，所供应的菜点要具有区别于其他店的显著特色。味是菜之母，食客握有对菜点的最后评判权。

　　餐厅的服务是酒楼经营的重要组成部分，也可以说是酒楼经营这个车上的两个轮子之一。一般来说，酒楼的服务员队伍流动性大，更替频繁，酒楼不愿投资培训，片面认为服务员只要能把菜饭端到桌上，不出大的差错，勉强维持说得过去即可，殊不知不别于他店的群体服务形象，服务员良好的仪容仪表，敏锐的眼力，高雅的气质，熟练的服务技巧，当好食客的参谋，尽可能的避免差错对食客来讲是多么重要。服务员要具备上述素质，上岗前必须经过严格的挑选和专业培训才能达到。

　　第三个方面是微观管理，也有三点：菜肴质量、菜肴装盘、菜肴组合。这三点属纯业务的管理，是体现酒楼经营管理理念的最高形式，也是反映酒楼经营功底、功力、潜能、后劲的具体表现。

　　菜肴质量永远是厨师、厨房、酒楼谈论和追求的方向。其烹调质量的高低，取决于酒楼管理、厨师技术、职业道德、劳动态度。对菜肴质量问题，厨师应始终放在心上，干在手上，技术融会到菜肴上。酒楼经理要给厨师出考题，厨师要给客人一个满意的答卷，以此来逼着厨师学习提高烹调技术，改进做菜方法。菜肴装盘要新颖别致，美观大方，出奇制胜。菜肴装盘应属菜肴包装的范畴，菜肴质量好还需包装好。菜肴的拼配、造型、围边、垫衬、烘托、点缀应具有特色，特殊器皿应多用于采用，这里既有酒楼舍得投资购置固定器皿，也有厨师利用艺术的眼光选用瓜果蔬贝等自然形态创造盛放，在变化中求质量，求新颖，给食客创造一个视觉美。菜肴的组合搭配是检验酒楼经营管理质量水平的最后表现形式。

　　菜肴的组合搭配不外有以下原则，注意色的搭配，要把一桌菜搭配组成五颜六色，而不是每道菜都是一样；注意形的搭配，整、半、块、片、条、丝、丁、粒、米、茸、丸尽量不要重复；注意味的搭配，本味的、复梧味的要选用广泛，把一桌菜做成一味不变，而不能把每道菜做成五味；出奇制用；注意荤素搭配，同时做到荤菜素做，素菜荤做；注意中西菜肴的搭配，以中式菜肴为主，西式菜肴点缀；注意菜肴与面点的搭配，丰富餐桌味型与内容构成；注意烹调技法的搭配，一桌菜中不应有重复技法的做成菜，在变化中求新颖。以上搭配原则，是管理的细化，也是管理的内容。