成本拾遗:房企管控成本保证金

　　成本“拾遗”--房企管控成本保证金

　　《财经国家周刊》近期刊发的《“债城”鄂尔多斯》一文写道：“旧债难化，新债叠加，鄂尔多斯市正面临着严重的政府债务压力……据接近鄂尔多斯市政府的人士介绍，东胜区是鄂尔多斯各旗区政府欠债最多的。包括银行贷款、工程欠款、企业借款、融资平台发行的企业债、拖欠企业的土地开发保证金（10万平米项目约为2000万元）、土地转让保证金（转让款的5%）等，保守估计不低于1200亿元。”

　　从上文中我们可以看到政府的债务组成，包括银行贷款、工程欠款、企业借款等等，尤其是其中的“拖欠企业的开发保证金”，10万平方米项目就达2000多万元，这不得不引人关注。

　　一、成本保证金——可收回的项目开发预缴款

　　众所周知，房地产企业在项目开发过程中，会按照相应规定向政府缴纳各类费用。但其中有一类款项，如散装水泥费、墙改保证金、房地产项目配套预存款、安全文明措施费等，属于前期预缴给政府，在后期满足相关要求后，可申请相应款项的退还。以墙改保证金为例：政府为鼓励建设工程按规定采用新型墙体材料，按照10元/平方米进行墙改保证金的收取，开发企业墙体工程竣工验收后的两个月内可申请相应款项的退回，逾期不办理申请退还者，保证金全部转入墙改基金（征收额度视地区不同而有所差异）。

　　我们把这类“在项目开发过程中预缴给政府，后期在满足相应要求后可进行收回的费用”叫做“成本保证金”。（表1）

　　二、规模效应下，成本保证金控成本作用突显

　　Z集团作为江苏省为数不多的销售额过百亿的地产集团，近几年来虽实现了跨区域、多项目快速扩张，但整体销售净利润率却一直不太理想，因此20**年集团高层提出将成本管理作为重点工作来推进。而在成本管理过程中，成本保证金扮演着什么样的角色呢？

　　我们从相对值和绝对值两个维度进行分析：从相对值角度，按建筑面积3万平方米的项目，扣除地价后的项目总成本约1亿，其中缴纳各项成本保证金约589万元，仅占项目总成本的5.8%；从绝对值角度，作为年开发量达200万方的Z集团，各项目成本保证金合计下来可达近4亿！由此可见，一旦形成规模效应后，成本保证金对成本控制的作用和资金占用的影响亦为可观！

　　可能有些人会有这样的疑惑：这类保证金仅仅是“预缴”且兼具政府收取的特征，有必要去关注吗？我们可以先来了解一个案例：

　　Z集团某项目在一期开发过程中，共计缴纳散装水泥费、墙改费、施工保证金、水电押金等其他各类成本保证金，合计约1200万元，项目最终竣工结算时，财务统计实际收回730万元，还有490万元不知所踪。老板问财务老总：未能收回的几百万可退费用具体是什么？为何未能收回？哪些是可以收回却未能收回的？为何出现这样的管理缺失？面对老板的质问，财务老总无言以对。

　　毫无疑问，企业高层对如何减少开发过程中的“无效成本”、如何及时回收各项成本保证金以提高资金使用效率等都是非常关注的，所以成本保证金的重要程度比想象中要高。

　　三、有据有责可监控，有效管理成本保证金

　　针对成本保证金管理，要实现数据可知、过程可监控，可从以下三个方面着手。

　　1.建标准：集团统一的科目模板中设定“成本保证金”科目，各项目进行科目引入，实现管理口径统一，保证了后期各项目建立统一的“成本保证金”库。且考虑此类保证金往往不直接记入成本，因此会将科目设置在“中间科目”中，便于后期退费操作及库存结转。

　　2.确权责：建立统一、规范的成本保证金管理流程，从成本保证金缴纳直至退费全过程中，明确前期部、财务部、成本部等各相关部门在此项业务过程中的管理边界，做到流程、权责明确。

　　3.管动态：建立动态“成本保证金”库，随着各项目保证金的出、入库动作，及时刷新各项业务数据。（如图1）

　　（1）前期缴费时进行入库管理

　　前期部门相关人员进行保证金数据的记录，成本保证金入库。其中，缴费中明确进入成本部分需对应合约规划，记入项目的开发成本中；相应成本保证金支付的金额则进入“中间科目-成本保证金科目”中。

　　（2）项目开发进程中进行过程管控

　　通过会议机制，在项目成本月度回顾中增加对成本保证金的追踪管理。列示出本项目截至当时所缴各项成本保证金名目、缴费金额、退费节点、已退费用、是否应退未退等，让高层领导能够及时获知成本保证金的动态明细数据。尤其是一旦出现“应退未退”，经办人员需解释原因，以及明确下一步的解决办法。

　　（3）费用退回时进行出库管理

　　前期部门完成成本保证金退还相应手续后，由财务人员确认款项是否已退回，并进行成本保证金出库操作。若有未能退还部分，由成本人员通过中间科目进行库存结转，结转至相应的科目中。

　　小结

　　“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。”很多时候成本保证金由于其本身一些业务特性往往会成为管理盲点，而事实上，正如上文中Z集团所遇到的管理困惑一样，由于管理缺失、随意造成的无效成本非常惊人！因此，对于成本保证金业务的管理是一个整体、系统的过程：“根于”对成本保证金业务管理价值的充分认知；“基于”对成本保证金管理的标准、流程、制

度的建立和完善；“展于”利用先进的信息化管理工具，建立企业动态的成本保证金库，真正实现成本保证金业务管理的可知、可控！

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篇2：房企精细化成本管控新思路:成本分摊

　　房企精细化成本管控新思路：成本分摊

　　近几年受外部环境影响，地产行业的竞争日益加剧，企业竞争力也突显在项目复制能力、管理复制能力、运营复制能力等方面，很多地产企业在土地增值向管理增值的转型过程中，把成本管控列为头等大事来抓。通过近几年的积累，越来越多的企业已经初步完成核算型成本向控制型成本的转型，通过编制项目目标成本并同步分解为合约规划，以指导合同的签订和执行，再通过定期的动态成本回顾去进行纠偏，成本管控初显成效。

　　在成本变动率得到控制以后，很多企业又对成本管理水平提出了更高要求，开始思考：项目的成本构成是否合理？产品定价是否符合项目目标利润率要求？当前的成本单方处于行业什么水平？如何规划成本角度以合理避税？……本文将通过对标杆企业G企的成本分摊模式进行解析并结合单方成本的具体应用，提供成本精细化管控的新思路。

　　一、成本分摊的管理价值：产品定价、利润监控、行业对标、税务筹划

　　G企是一家高速发展中的百强企业，在短短两年内不仅成功完成从本土到全国的战略扩张，更是在20**年突破120亿销售额，在实现业绩翻番的同时跻身百亿军团。G企的高速发展离不开清晰的战略规划，离不开持续的管理优化，离不开高效的运营团队，更离不开对每个项目的收益保障。在G企，产品动态成本单方被认定是项目收益保障的基石之一。

　　1.为产品定价策略提供支撑，保障项目收益源头

　　在项目启动后，G企通过渐进明细的《项目商业计划书》，对项目的毛利润和毛利率不断刷新和锁定，并且，为了保障目标利润实现，G企的预算管理部门不仅在产品定价时基于产品成本单方去监控销售均价是否满足目标利润要求，当产品动态成本单方发生变化后，还可指导销售部门结合具体情况对当前（或后续）推售批次的定价策略进行调整，以综合平衡项目收益的实现节奏。

　　2.为产品动态利润监控提供支撑，保障收益实现过程

　　G企在每月末都按固化的数据维度对项目动态成本进行回顾，通过与项目目标成本和上月项目动态成本的对比分析，掌握当前动态成本的变动趋势和偏差原因并及时纠偏，不仅如此，G企还通过差异化的成本分摊方法获取更为合理的产品动态成本单方，再与不同维度的可售面积相乘及叠加，就可以得到项目、产品、楼栋甚至房间等不同维度的动态成本，与对应的动态收入相结合，就能实现对楼栋或房间的动态利润监控。当房间由于环境等客观因素差异化定价后，能迅速锁定到各套房间基于目标利润的偏差，并最终通过对楼栋、分期的整体综合平衡，确保项目整体利润实现。

　　3.为成本外部对标提供支撑，优化成本构成

　　为兼顾高周转和高溢价的同步推进，G企在保持大量现金流项目开发的同时，开始尝试高品质的精装项目推出，由于精装对于G企来说尚算一个新领域，历史清水房项目的经验成本数据并不能给予过多参考。因此，自开始推出精装项目以来，G企特别关注项目精装成本单方及构成，并不断通过与行业对标，以求对精装标准进行优化。

　　4.为税务筹划提供参考，必要时通过提高成本标准来减低增值税

　　G企在成功实现规模化扩张后，目前也正积极筹备上市，以获得更好的资金环境。通过完善的企业经营计划，G企对3年内的项目开发节奏有非常清晰的规划。从保障企业利润平滑提升的角度出发，G企在项目全周期通过对动态成本及单方的监控为税务筹划提供支撑，在政策允许范围内，必要时考虑通过提高精装标准、材料标准等形式加大项目扣除部分，以降低土地增值率，从而达到合理避税的目的。

　　二、动态成本的分摊原则：产品面积分摊+谁受益谁承担

　　不管是为支撑产品定价策略还是基于利润监控需要，要实现项目运营过程中的各类管控目标，显然，简单地用动态成本总额按产品面积占比得到的产品成本单方并不能满足我们的需要。但如果要进一步提高动态成本分摊的精准度，也意味着成本管理人员投入的精力会呈几何倍数上升。事实上项目开发过程中的动态成本即使投入大量精力也不可能实现真正意义上的“绝对精确”，同时还必须考虑数据及时性能否满足运营管控的需要。所以，如何在“精确”和“效率”之间进行取舍，是G企确定成本分摊原则时所面临的一大难题。通过多轮讨论并结合历史项目经验，G企最终确定了“模糊的精确”这一成本分摊原则。

　　所谓“模糊的精确”，其实就是针对历史项目中以“产品面积分摊”原则不能满足管控要求的产品业态，用“谁受益谁承担”原则进行差异化分摊。而对其他精确度要求不高的产品业态则继续采用“产品面积分摊”原则，这样，在保障效率的基础上又能获得更为精确的产品成本单方。同时，为保障数据及时性，G企还采用了信息化系统自动按既定原则对项目动态成本进行分摊。

　　G企通过对本企业历史经验的总结，将需要采用差异化成本分摊方式的产品业态最终锁定为公共配套、地下车位、精装产品等三类。为什么锁定这三类呢？首先，公共配套在每个项目中都会存在，但是从G企的历史经验来看，公共配套的分摊规则并不统一，部分项目采用“面积占比”的分摊方式，不能较合理地将公共配套按使用权归属摊入销售型物业的产品成本中，难以进一步精确定价；其次，由于历史项目中采用的产品面积分摊模式常常出现地下车位单方成本高于单方售价的窘况，实际也拉低了地上物业的单方成本，所以“做好地下车位的成本分摊就等于做好地上物业的分摊”；最后，基于战略发展考虑，G企于20**年开始推行精装房项目，但由于初涉精装领域，如何合理地结合行业标杆实践规划精装单方，并在开发过程中进行监控，这已上升为总裁层级的日常关注问题。

　　三、公共配套、地下车位、精装产品的动态成本分摊方法

　　G企的“谁受益谁承担”分摊方法，实际上就是根据开发成本的最终服务对象来确定成本分摊范围。

　　1.公共配套的成本分摊方法

　　G企某项目分三期开发，其中一、二期为高层，三期为叠拼别墅。为更好地为业务提供服务，建有东西两个会所（非营利性，不独立销售），其中，东区会所只为一、二期（高层）业主提供服务，西区会所只为三期（叠拼别墅）业主提供服务，所以，G企将东区会所的开发成本由最终受益的一、二期按面积占比进行分摊，西区会所的开发成本摊入最终受益的三期。

　　这种方式具有以下两个优势：

　　（1）按受益原则将公摊成本摊入对应销售分期，能为各分期的产品定价策略提供更精确的数据支撑，从而实现成本对利润的转化；

　　（2）在特定情况下，公共配套的不同归属能起到合理避税的效果（土地增值税税率见表1）。

　　我们通过G企前后的两种分摊方法来对比一下土地增值税。以该项目三期（叠拼别墅）开发为例，销售收入为71301万，直接开发成本（含土地成本）为41000万，开发费用为5000万，其他税费为1000万，东区会所开发成本为500万，西区会所开发成本为800万。

　　分摊方法一：按分期面积占比分摊

　　将会所作为独立项目分期开发，在项目竣工结转时，按一、二、三期建筑面积占比平均分摊会所总成本（该项目别墅建筑面积占比为总项目的16%）。

　　扣除项目为：直接开发费用（含公共配套摊入）+开发费用+其他税费=（41000+208）＋5000＋1000＝47208万元；土地增值额为：收入-扣除=71301－47208＝24093万元；土地增值率为：土地增值额÷扣除项目×100%=24093÷47208×100%＝51.04%；应纳土地增值税为：增值额×适用税率－扣除项目金额×速算扣除系数=24093×40%-47208×5%＝9637.20-2360.40=7276.80万元。

　　分摊方法二：按“谁受益谁承担”原则

　　将西区会所作为三期的公共配套同步开发结转，所有开发费用摊入三期，不摊入东区会所开发成本。

　　扣除项目为：直接开发费用（含公共配套摊入）+开发费用+其他税费=（41000＋800）+5000＋1000＝47800万元；土地增值额为：收入-扣除=71301－47800＝23501万元；土地增值率为：土地增值额÷扣除项目×100%=23501÷47800×100%＝49.16%；应纳土地增值税为：增值额×适用税率－扣除项目金额×速算扣除系数=23501×30%-47800×0＝7050.30万元。

　　可见，采用“谁受益谁分摊”原则后，三期（叠拼别墅）的土地增值税节约226.50万元。

　　2.地下车位的成本分摊方法

　　G企位于成都的某项目，一个建筑面积为32平方米的地下车位销售总价为15万（销售单方约4687.50元）。按传统“以产品面积占比”的分摊方法计算，地上和地下产品的成本单方（含土地成本）均为6200.00元，显然，项目车位的销售单方是远远低于成本单方的。这样“尴尬”的数据并不少见，毕竟在很多区域，车位的去化远不如地上的住宅产品来的火热，但由于车位在项目中的收入占比并不算大，不少企业管理层仍将利润管控的重心放在地上物业中，对车位利润关注得较少，甚至默认地下车位零利润甚至负利润的“现状”。

　　但是G企针对这一现状引发了思考：车位成本大于收入，是否意味着车位成本的构成不合理呢？车位是否因为分摊了理应由地上物业所承担的范围从而摊高了成本呢？如果车位成本被摊高，那是否意味着地上物业的单方成本被拉低了呢？如果是这样的话，那地上物业基于成本单方和目标利润率的定价策略也会出现偏差。所以，G企认为“做好地下车位的成本分摊就等于做好地上物业的分摊”，因此他们展开对地下车位的分摊方法进行梳理，在梳理过程中主要通过两个步骤：

　　第一步：找出为地下车位服务的科目

　　G企首先对本企业现有的成本科目模板进行了分析，发现基于“谁受益谁承担”的原则，在土地、前期及设计、建安工程、基础设施、公共配套等成本中，只有“前期及设计”和“建安工程”是按项目整体规划及实施的，同时涉及地上地下并且很难独立划分，而土地成本通常按容积率分摊入地上，基础设施和公共配套也大多是为地上物业服务。因此，地下车位的分摊范围也应该锁定在“前期及设计”和“建安工程”这两个成本科目中，而非项目总成本。

　　第二步：找出为地下车位服务的合约

　　G企在确定了地下车位分摊的科目范围以后，又进一步思考：是应该分摊这两类成本所覆盖的所有合同，还是应该只分摊其中一部分呢？通过分析发现：

　　“前期及设计”成本中的各类报建及设计合同由于都是为项目整体服务，地上地下都有受益且受益占比难以分割，所以应按面积占比对所有“前期及设计”成本进行分摊。

　　在“建安工程”成本中，只有总包工程合同（含建筑和安装）及消防工程合同是地上地下共同受益的，而其他如门窗工程、管网、销售中心等合同大多是为地上物业服务，所以，地下车位应只分摊“建安工程”科目中的总包工程合同和消防工程合同。

　　通过对成本科目和合约范围的梳理，G企最终确定地下车位只按面积占比与地上物业分摊所有报建类合同、所有设计类合同及总包工程合同和消防工程合同，而其他成本科目及所涉及合同由地上物业独立承担。

　　3.精装修的成本分摊方法

　　G企于20**年开始推行精装房项目，主要基于三个目的：一是政策倡导。精装房具有节约资源、节能减排的特点，政府倡导全装修成品房的住宅产业化道路；二是提升企业品牌形象。在G企近20年的开发历程中，大多数为快周转项目，随着全国化扩展，急需通过精品项目开发树立与当期规模相匹配的品牌形象；三是产品溢价。由于政府限价大多基于清水房（毛坯房）标准，在部分区域通过加入装修成本，能够规避当地政府的统一指导价，同时又可通过集中采购优势降低成本，提高产品附加值。

　　由于G企从未进行过精装成本的沉淀和分摊，所以推行精装项目以后通过四步对精装成本的分摊方法进行从无到有的建立：一是在开发成本中独立设置“室内精装修”科目，聚焦对精装成本的管控；二是先计算清水房单方成本。按地上可租售总面积平均分摊除车位和精装以外的项目总成本（车位成本和精装成本单独管控）；三是计算精装部分的单方成本。以精装产品的可租售面积分摊“室内精装修”成本；四是计算精装类产品单方成本。精装房单方=清水房单方+精装部分单方。

　　当获取了精装单方后，主要发挥以下三大作用：

　　第一，在精装标准的限额要求下，进行成本策划和监控。依据区域和项目的不同，G企精装修标准区间主要集中在1000-2000元之间，针对不同装修标准，G企设定了精装部品的价值排序，以便于前期进行精装成本策划。在项目开发过程中，基于“创精品项目”的需要，如项目动态成本存在节余，则依据项目精装动态单方，视情况结转入“室内精装修”科目，并按部品价值排序提升客户敏感性装修成本。（见表2）

　　第二，合理避税。当项目土地增值率处于50%、100%、200%等影响增值税的临界点时，可主动依据部品价值提高装修品质，通过加大精装成本的方式

减低土地增值率，从而实现合理避税（与公共配套类似）。

　　第三，精装成本沉淀和对标。通过成本合理分摊，形成项目精装成本的沉淀，并与行业精装标准进行对标，进行金额、范围、材料的差异分析，不断对本企业各区域的装修标准进行刷新。