房产项目景观成本控制:重筹划巧选材严施工

　　房产项目景观成本控制：重筹划、巧选材、严施工

　　从总造价来讲，景观费用只占项目开发总成本的2%~3%，但这微乎其微的一部分费用所产生的附属价值和效应可以用“四两拨千斤”来形容。由此，越来越多房地产企业加大对景观的投入来吸引和取悦客户，然而任何投入都有边际效应，当追加的成本超出了客户为此付出的心理价位，下单意愿降低，反而不利于销售。由此看来，如何结合客户的现实需求，通过有限的投入实现最佳的景观效果是景观成本管理的核心。

　　一、规划设计阶段：分层做好筹划

　　景观成本控制需要事前策划，而不是等设计方案出来后，再考虑成本控制。从项目开发流程的角度，景观成本控制要在项目定位阶段便开始控制了，在规划和设计阶段该如何策划景观成本？

　　1.合理筹划软、硬、水景整体比例。通常而言，硬质景观单方造价往往要高于软景两倍以上，控制好硬景比例，可将硬质景观节省的成本更多地用到软景上，突显绿量，打造绿色视觉冲击力。某房地产企业旗下各项目景观工程的软景成本占总景观成本的比例平均为60%，软景：硬景：水景比例一般是7:2:1，景观效果显著，受到客户一致好评，项目在市场上美誉度较高。

　　2.巧妙搭配植被及密度。明确硬软景观一级比例后，针对项目需求，进一步将软景、硬景的内容明确细化，如软景面积里面草坪、灌木如何分配，密度如何设置。比如可适当控制软景中大乔木的数量，增加灌木及草坪的面积。据研究，人的最佳视角区在1-3米，在这个视觉范围内高灌木产生的效果最好。草坪是软景中单项成本较低的，可在保证效果的前提下适量提高草坪用量；花卉后期更换、维护的成本较高，建议适量选择，可多用色叶乔灌木或变色乔灌木。

　　3.重点区域进行成本投入的倾斜。一般来说，入口区、示范区和人行系统需要重点投入，尤其是人行系统，据悉，某标杆企业的展示区人流线至少200米。

　　二、招采阶段：合作、自产双管齐下

　　1. 建立战略模式，保障材料质量，降低采购成本。进入一个城市大规模开发之初，有意识地寻找战略合作伙伴。通过集团公司规模效应，保证项目开发时有充足资源供选择、比较，确定合适的单位进行设计和施工。

　　2. 分项列清单单独报价。请设计院按照各个园建分项单独报价，分别列明各个分区用材标准、数量与总成本，便于掌握各分项总价及各分项中各材料的价格，进行横向比较，对价格不合理的园建及材料进行调整及更换，从而综合控制工程的总造价。

　　3.选用经济合理的材料。选用与小区档次相一致的材料，适当选择能提高客户体验区位用材档次，不过度追求完美与极致，选材要与楼盘定位相符，在重要位置，加大成本投入，提高客户景观满意度，比如小区中心的水景。与此同时，充分了解市场，通过综合论证了解材料市场行情，尽量采用价廉物美的铺装材料，保证项目施工时所用材料在当时当地具有最佳经济性。

　　（1）石材的价格与产地、品名、厚度、面层类型有关，同样的品种，进口的比国产的贵一倍。

　　（2）软景成本高低对总景观成本影响重大， 因而有必要了解影响不同区域软景成本的主要因素，包括：可使用的苗木种类数量、苗木采购成本、苗木运输距离、苗木土球大小（运输成本）、适宜栽种期的长短、栽植成活率、冬季是否需用特殊防护等。

　　4.建立自有苗圃或托管苗圃。在项目开发地拥有大量合作苗圃或自有苗圃，确保苗木供应的质量和数量。比如，某知名地产集团在初期开发时就使用甲方供苗这种方式来参与项目的景观施工，取得良好的经济效益和品质效益后在各地迅速推广，在各地拿地的同时就建立自有苗圃或托管苗圃，保证施工进度和质量。

　　三、施工阶段：施工工艺标准化，严控变更

　　施工阶段是设计实现的过程，要有效控制签证和变更，避免增加无效成本。某标杆房企景观成本目标确定后，取其80%为限额设计的标准，预留20%在施工阶段，作为景观调整备用。

　　1.重视施工图纸交底。施工进场前，应由建设单位组织多方图纸会审，包括：景观设计师、成本经理、工程经理、各专业现场代表、设计单位各专业设计师、施工单位各专业负责人。目的在于：完善图纸，防止缺漏项；明确施工边界，避免产生有争议的工程量；协调各专业，杜绝相关专业沟通上的盲点。施工交底会议记录将是工程结算的依据之一，应作好记录。

　　2.严格执行设计变更审批程序。施工过程中，由于现场条件发生变化，需要变更设计。工程建设涉及多个专业，互为设计条件，并且关系到销售承诺。因此设计需要统筹考虑，出现某一专业的错漏项都会带来返工。采用分级审批可以有效缩短审批周期，不耽误工程进度。同时也能有效控制成本。除了正常设计变更外，还应该对恶意变更提高警剔。部分施工单位这了竞标成功，做标书时刻意降低某些项目的价格，达到拉低工程总价的目的，这一现象在绿化工程尤为明显。中标后通过各种手段和借口，将利润低的苗木品种变更为合同中利润高的品种。应严加防范此种变更发生。

　　3. 工艺节点标准化。把成熟的工艺节点按工艺进行标准化，要求施工方严格参照操作手册的推荐手法进行施

工，不允许随意变动施工工艺；在石材施工时，尽量使用规整拼装，减少碎拼，从而减少人工成本。

　　总结

　　效果和成本是景观设计的两个重要评价指标，景观方案在决策过程中一直是在效果与成本之间找平衡。不能脱离成本谈论景观效果、评价设计方案，也不能撇开景观效果一味追求低成本。当前的市场情况更需要合理有效的成本管理，促使我们完善管理制度，向纵深发展管理体系，追求更专业、更卓越的精细化管理。

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篇2：企业成本控制从何处作手

　　企业成本控制从何处作手

　　彼得·德鲁克说过“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”。成本是企业生存和发展不可不谈的话题，成本的高低往往直接决定了企业的生存与发展，成本控制对每个企业来说都是管理的重点之一，企业成本控制应从何处作手，就自已多年的成本管理经验，谈一下个人的一点认识，供大家讨论。

　　一、从成本中占比例高的方面作手

　　控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。

　　我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。

　　二、从创新方面作手

　　每一家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上梢一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面作手，才是企业不断降低成本的跟本出路。

　　三、从关键点作手

　　形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。如：一此企业从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造业，开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度，此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点；资金密集性的快速消费品，降低存货，加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点；原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点，总之，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点作手进行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。

　　四、从可控制费用作手

　　我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用作手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。

　　五、从激励约束机制方面作手

　　成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，但这只不过是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

篇3：控制餐饮成本11个环节

　　控制餐饮成本的11个环节

　　第一：采购

　　采购进货时餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到：

　　1.制定采购规格标准，采购的原料，从形状。色泽、等级、包装要求等都要加以严格的规定。（一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准。）

　　2.只应采购即将需要使用的菜品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，使新鲜原料仅够当天使用。

　　3.采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。

　　4.采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进品质优良的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。

　　5.对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。

　　6.制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写申购单，（一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额，应报餐厅经理审批。）

　　申购单一式三份，第一、二联送采购部，第三联由申购部门负责人保存，供以后核对使用。

　　第二：验收

　　制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。

　　（1）质：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准个要求。

　　（2）量：对所有的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。

　　（3）价格：购进原料的价格是否和所报价格一致。

　　以上三方面有一点不符，应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并及时通知原料供应单位。如验收全部合格则填写验收单及进货日报表。

　　第三：库存

　　库存是成本控制的一个重要环节，库存不当就会引起原料的变质或丢失等，从而造成菜品成本的增高和利润的下降。

　　原料的贮存保管工作必须由专人负责。保管人员应负责仓库的安全保卫工作，未经许可，任何人不得进入仓库，为防止偷盗原料，还必须定期换锁等。

　　原料购进应迅速根据其类别和性能放到适当的仓库，在适当的温度中贮存。餐厅都有自己的仓库，如干货仓库、冷藏室、冰库等。原料不同，仓库的要求也不同，基本要求是分类、分室贮存。

　　库存的菜品原料都应注明进货日期，以搞好存货的周转工作。发放原料时要遵循“先进先出”原则（先存原料早提用，后存原料晚使用）。

　　另外，还必须经常检查冷藏、冷冻设备的运转情况及各仓库的温度，搞好仓库的清洁卫生及防虫、鼠对库存菜品原料的危害和破坏。

　　月末，必须对仓库的原料进行盘存并填写盘存表。盘存时该点数的点数，该过程的过程，而不能估计盘点。盘点时应由成本核算员和保管员共同参加。对发生的盈亏情况必须经餐厅经理严格审核，原料的盈亏金额与本月的发货金额之比不能超过1%。

　　第四：原料发放

　　原料的发放控制工作有以下两个重要方面：

　　（1）未经批准，不得随意从仓库领料。

　　（2）只准领取所需的菜品原料。

　　餐厅必须健全领料制度，领料单一式四份，一份留厨房，一份交仓库保管员，一份交成本核算员，一份送交财务部。厨房应提前将领料要求通知仓库，以便仓库保管员早作准备。

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　　第五：粗加工

　　粗加工过程中的成本控制工作主要是科学准确地测定各种原料的净料率，为提高原料的净料率，就必须做到：

　　（1）粗加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应用的净料率。

　　（2）对成本较高的原料，应先由有经验的厨师进行试验，提出最佳加工方法。

　　（3）对粗加工过程中剔除部分（肉骨头等）应尽量回收利用，提高其利用率，做到物尽其用，以便降低成本。

　　第六：切配

　　切配时决定主、配料成本的重要环节。切配时应根据原料的实际情况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用，以降低菜品成本。

　　实行菜品原料耗用配量定额制度，并根据菜单上菜点的规格、质量要求严格配菜。原料耗用定量一旦确定，就必须制定菜品原料耗用配量定额计算表，并认真执行。严禁出现用量不足或过量或一次充好等情况。主料要过程，不能凭经验随手抓，力求保证菜点的规格与质量。

　　第七：烹饪

　　产品的烹饪，一方面影响菜品质量，另一方面也与成本控制密切相关。

　　（1）调味品的用量。在烹饪过程中，要严格执行调味品的成本规格，这不仅会使菜品质量较稳定，也可以使成本精确。

　　（2）菜品质量及其废品率。严格按照操作规程进行操作，掌握好烹饪时间及温度。

　　每位厨师努力提高烹饪技术和创新能力，合理投料，力求不出或少出废品，有效地控制烹饪过程中的菜品成本。

　　第八：销售

　　一方面是如何有效促进销售，另一方面时确保售出产品全部有销售回收。通过销售分析，及时处理销量低和滞销的菜品。对菜品销售排行榜进行分析。通过分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。对那些利润高，受欢迎程度高的“明星菜肴”，应加大包装和推销，对利润高，受欢迎程度低的菜肴要查找原因；要策划如何销售利润低但受欢迎程度高的菜，研究如何提高利润；而对利润且受欢迎程度低的品种则应进行调整和置换，以提高销售效率和利润率。

　　第九：服务

　　服务不当也会引起菜品成本的增加，主要表现为：

　　（1）服务员在填写菜单时没有重复核实宾客所点菜品，以致于上菜时宾客说没有点此菜。

　　（2）服务人员偷吃菜品而造成数量不足，引起宾客投诉。

　　（3）服务人员在传菜或上菜时打翻菜盘、汤盆。

　　（4）传菜差错。如传菜员将1号桌宾客所点菜品错上至2号桌，而2号桌宾客又没说明。

　　鉴于上述现象，必须加强对服务人员进行职业道德教育并进行经常性的业务技术

培训，端正服务态度，树立良好的服务意识，提高服务技能，并严格按规程为宾客服务，不出或少出差错，尽量降低菜品成本。

　　第十：收款

　　抓好收款控制，才能保证盈利。

　　收款过程中的任何差错、漏洞都会引起菜品成本的上升。必须控制好以下几个方面：

　　（1）防止漏记或少记菜品价格个数量；

　　（2）在账单上准确填写每个菜品的价格；

　　（3）结账时核算正确；

　　（4）防止漏帐或逃帐；

　　（5）严防收款员或其它工作人员的贪污、舞弊行为。

　　第十一：审核

　　根据账单和点菜单等编制“餐厅营业日报表”。营业日报表一式三份，一份自存，一份连同宾客签付的账单一起交总服务台，一份连同全部账单、点菜单、宴会预订单等及当天营业收入的现金一起递交财务部门审核。

　　财务部门应根据“餐厅营业日报表”及有关原始凭证、认真审计以确保餐厅的利益。

篇4：商品混凝土企业该进行成本控制

　　商品混凝土企业该如何进行成本控制

　　近年来，随着国内商品混凝土市场竞争日趋激烈，商品混凝土企业的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势，商品混凝土企业在进行资金的再投入和市场扩张的同时，也要苦练内功，加强企业生产经营各环节的成本控制，通过强化内部管理堵住商品混凝土企业的各种跑冒滴漏，达到控制成本、提高效益的目的。

　　1控制采购成本

　　在商品混凝土行业，采购人员往往被员工暗地里称为"肥差"，在一些制度体系不规范的企业采购人员"吃拿卡要"的现象很多，所以商品混凝土企业应制订以下采购制度:

　　1.1建立原材料采购计划和审批制度。生产负责人每天根据本企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知原材料供货商。对原材料应采取批量采购争取到厂家的批量折扣，按照计划和预算，制定好采购单，确保有效的库存量。我们的采购员应该处理和利用好人际关系，尽量寻求到厂家的关系折扣从而降低采购成本。在运用到关系时应该杜绝贿赂现象的出现，严格抓好有关员工的素质，把好产品入库前的质量、数量关。

　　1.2建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对原材料采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的水泥、沙、石、外加剂等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增设备及大宗设备、零星维修急紧采购的零配件，须附有经批准的采购单才能报帐。

　　1.3建立严格的采购验货制度。库存管理员、司磅员对原材料采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价，原材料由生产、施工负责人二次验货，并做记录。对于外地或当地供货商所供的原材料、设备配件，事先与供货商制订好退货或劣质折价收购协议，并由库管及生产部门双方签字确认并报财务部。

　　1.4建立严格的报损制度。对于商品混凝土企业经常遇到的设备配件损坏应该制订严格的报损制度，报损由生产、施工部门主管上报财务库管，按品名、规格、数量填写报损单，报损需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报总经理。

　　1.5严格控制采购物资的库存量。根据本商品混凝土企业的经营情况合理设置库存量的上下限，如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警，及时补货。

　　1.6建立严格的原材料、配件出入库及领用制度。制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度。

　　2控制生产、物流成本

　　2.1合理制订本企业的毛利率。每个企业要根据自身的产品规格品种以及市场行情合理制订毛利率，制作混凝土成本卡，使成本控制与全员奖金挂钩，混凝土企业可以通过成熟的计算机系统实现销售收入的每月成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的品种数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

　　2.2定期进行科学而准确的成本分析。财务部每月末要召开成本分析会，分析每一混凝土品种的成本率，将各品种的成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本月报表和成本分析报告书。

　　2.3生产成本控制。A、在产品的生产中，废品的出现率占到产品2%，应加强重视产品的生产质量，对于废品和生产后的废料设法回收利用，或者采取集中控制后，再寻找适合的厂家交易，为企业赚回点利润。B、在生产的日常管理中，注重和强调安全的重要性。在产品的生产中一定要按照规定的操作规程来生产，防止因员工的操作不当而造成意外事故，为企业增加额外的费用。C、产品的生产，就需要水、电、燃料等一些辅助性的物资，国家对这些项目进行了宏观调控后，我们应该引起重视。在企业的日常生产中除了提倡节约用电之处，还应该采用一些节能设备，据有关资料显示，普通的节能设备，它的节电率可以达到达20%-30%，省电就是赚钱，每月可以为企业省下千余元，这可是一笔不菲的资金。

　　2.4物流的成本控制。所谓物流通常是指产品从供应到销售的过程。其中包括产品的购进、储存、装卸、运输、仓储等环节，搞好物流管理，可以促进企业不断增加产品产量，保证产品质量，提高劳动生产率，加速资金周转，节约物资消耗，降低产品成本，增加企业利润等。对于物资成本的节控，也应采取一些措施:A、产品的生产和销售要用到运输，对于运输的花费也要注意节控，产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输，建议两者各有利弊，得兼顾使用尽量降低

运输成本。B、产品的数量在达到规定的数量时，才可以装车输出，避免出现重复运输，增加运输成本。C、强调运输的安全性，对于企业的运输设备都要经过国家的法规、法令进行检查。确保运输车辆的安全，保障人生的安全应该严令禁止超载、酒后驾车、疲劳驾车等违规行为，防止疲劳驾驶造成意外事故，增加企业意外赔偿资金。

　　3加强部门成本核算

　　成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者作为“兵头将尾”的部门经理们。

　　现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是:对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标。

　　因此实行以部门为单位的"部门核算"方法是一个有效的工具。

　　部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法，也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是:对各部门下达全年度的成本、利润指标，企业指定财务、行政、审计等部门(或者是一个专门的项目小组)定期对其进行监督检查、费用稽核，定期进行公布，年终进行汇总，兑现奖惩，部门经理在整个部门的费用上有充分的自主权，但同时也承担完全的责任。

　　为刺激部门经理和员工的成本控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息:凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提成，反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇，企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。

　　总之，可以看出，一个优秀的商品混凝土企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度，这里不仅涉及采购成本、生产物流成本控制、部门成本核算，也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等方面，用这些去防范商品混凝土企业日常管理上的漏洞，作为商品混凝土企业的管理者，只有管理控制好成本，才能保证利润的最大化，进而有效率的达到生产经营的目标。

篇5：餐饮成本控制要点浅探

　　餐饮成本控制要点的浅探

　　随着市场环境的变化，竞争对手越来越多，以及宏观经济形势的影响，餐饮市场也在发生的较大的变化：市场竞争日趋激烈，高利润时代已经成为过去。

　　从内部管理抓利润。加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强餐饮管理的出发点和归宿。

　　采购环节 -计划采购，预先控制

　　餐饮及厨房采购的特点是：品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。特别是食品原料的采购工作，是厨房成本控制的重点也是难点。

　　建立原材料采购计划和审批流程。餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料，要按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品则必须通过呈报总经理批准进行采购。

　　建立严格的周期性询价报价制度。目前，酒店餐饮的直接进厨房原料大都实行每10天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行旬价、月价制。餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实。以及时发现市场的价格变动情况。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。

　　执行分级定价方案。目前，酒店成熟运用的分级定价，有效制约了投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，采购部输入投标价，餐饮部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。

　　编制标准市场定单。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供应，又满足厨房生产需求，厨房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。食品原料的品种与规格繁多，其市场形态各不相同，因此，必须按照自己的经营范围，制定本企业的采购规格，即原料规格，作为供货商和验收人员共同遵守的标准和验收依据。

　　验收环节-严把进货关

　　验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。

　　确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应于市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日都要求由厨房专门的验收人员，采购验收人员对原料的数量、质量标准，与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

　　实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收；未经批准采购的物品不收；对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承担责任。

　　贵重原材料标签，专人管理。对于一些贵重的物品，应该建立标签制，并由管事组专人管理。如燕、鲍等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于一些贵重的海鲜，如龙虾、象拨蚌等也要求记录只数，以便于财务核算和控制。

　　验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，每10天（定价前）要进行总结分析并将报告交餐饮部、财务部和总经理室。

　　库存环节-有效降低库存成本

　　库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。在我们对酒店总经理的考核中，也有关于库存的具体指标，其目的就是降低库存，加大现金流量。

　　完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。

　　以最低的资金量保证营业的正常进行。严格控制采购物资的库存量。每天对库存物品进行检查（特别是冰箱和冰库内的库存物品），对于不够的物品及时补货，对于滞销的物品，减少或停止供应，以避免原材料变质造成的损失。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天由二级厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的保质质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。

　　做好发货管理工作。发放控制是贮存控制的重点之一。发放控制的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。建立严格的出入库及领用制度。仓库应设立签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台帐登记工作，这样可以很明显的看到每日经营情况与原料领出的数量比。要做到：没有领料单，发放人员不得发放、领用；领料单填写是不清楚，主管领导没签字或不符不发放；数量、金额不相符，填写的内容与形式不符合酒店财务管理制度的要求不发放等等规则。对于一些贵重的酒水，则可以采用“瓶换瓶”的方法予以控制。

　　保质期的管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必

须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。

　　建立严格的报损丢失制度。对于原料、烟酒的变质、损坏、丢失制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门奖金考核挂钩。

　　月底盘点要点。盘存是一项细致的工作，是各项分析数据的基础。盘存的准确与否，也影响了成本的准确度。某酒店当月餐饮毛利率发现异常，公司财务部去检查时发现，该酒店餐饮部在盘仓时只准确地统计在库材料，而对在用材料只是毛估估，造成毛利率变化较大。所以在做盘存时，首先一个原则是先对实物后对帐；其次是要盘存在库的原材料数量，更要细致盘点在用的食品原材料数量；其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水（如开瓶已用未用完的数量）。

　　生产环节-标准化作业控制损耗

　　对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

　　标准成本与标准菜单。标准成本的制定，为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。标准成本和标准菜单，是高星级酒店的质量保证。

　　编制厨房生产标准食谱。编制厨房原料生产加工的标准净料率和熟制率。对新购进、从未使用过的原材料，应测试其净料率和熟制率是否符合成本管理的要求和需要。标准食谱的内容应包括菜点名称、制作份数、份额大小、投放原料的名称、规格、数量，需要的生产设备，详细的制作程序、时间、温度和方法等。标准食谱不仅控制了各种原料的投放数量和规格，还严格控制了产品质量。

　　关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。针对不同季节的原材料价格变动情况，定期预报价格变动并提前调整出品价格，有效稳固了毛利率。从某些方面来说，一家成熟的饭店，其毛利率的控制水平，体现了餐饮管理的成熟度。

　　操作过程中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制订有效可行的控制方法。对某些经常容易出现生产问题的环节重点管理、重点检查。提高各种原材料的综合利用率，如目前我们多家酒店建立的二级厨房，就可以对各种半成品的利用率，物尽其用，降低损耗；对边角料加以再利用，使原料的利用率达到最大化，更有效的控制成本。

　　宴会、婚宴、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、婚宴、会议团队制订标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新。如宁波开元大酒店，针对“会议之都”的品牌经营，制订了“春夏秋冬”四季菜单，成功地稳定了餐饮经营。现在，一些原材料价格变化大，而一些会议、婚宴预订时间长，很难预测将来的原材料价格波动情况。所以他们对婚宴和会议预订有一条成文的规定，就是只预订场地，而菜单一般要求提前一个月或半个月确定，避免了企业在遇到市场价格变化大的情况下利益受损。同时要注意常年菜单与季节性菜单的搭配。

　　降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。萧山宾馆在平时杜绝浪费这一点上抓住一个关键——把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有利于使使加工技术更加合理，减少原料加工过程中的浪费，以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制，减少了短少的机会。

　　控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。制定了三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具，洗涤间不收破损餐具，前台服务不出破损餐具，抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。餐具的破损率大大减少，取得了良好的效率。对于一些易耗品等，则实行旧换新。

　　销售环节-加强培训提高销售水平

　　销售环节的控制。点菜信息到厨房-收款台；厨房产品到餐台-收款帐单到餐台的关键环节控制点要建立操作规范。

　　零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以提高前台的销售。

　　销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。某酒店开业近4年，电脑中竞有近8千道菜，而经过分析发现，平均每月出售的品种只有900种，而平均每月出售在6份以上的只有450种。如此造成备料量大、销售量低、特色不明显。建议酒店每季度（或每二个月）进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。

　　成本差异的确定和分析

　　餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。

　　每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。所以部门应每日做好成本报表工作；每10天对毛利率报表进行分析；每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。

　　召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。

　　全员管理- 全面考核

　　加强能源

控制-降低能耗。培养全员节能意识。基层管理人员加强巡查力度，风机、空调都根据季节的不同和经营的需要制订开启时间，在燃气和水的使用方面也尽量控制浪费。一些酒店针对能耗控制编写了《能耗控制知识手册》，全员学习，养成习惯，降低能耗。餐饮部还应制订明细的《歇业检查表》，对每日歇业后进行检查，每日应要求工程部抄报能耗，结合当天的营收情况进行对比，发现异常要马上寻找原因。

　　减少设备老化的损耗。如原料的活养循环水及温控、原料的储存冷藏、菜肴加工器械、烹调制作设备等日常正确的维护与保养。

　　建立全面的经济责任考核制度。要进一步做好成本控制，必须要建立严格的责任成本考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。同时各项指标分解到区域和班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。

　　科学定编，动态用人。要科学合理地定制定编定岗，并合理使用各类型的人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。

　　全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。

　　未来发展趋势-信息技术和餐饮成本控制

　　现代科技的发展和管理系统的运用，将会让我们的管理更加便捷和高效。科技化也是餐饮管理的发展趋势。采用信息管理工具，可以提高操作层效率，提高管理层控制力度，提高决策层决策的科学性。所以，餐饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。

　　完善信息管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系。利用先进的计算机系统完善信息管理系统。如我们以前运用的物流系统，可以科学化管理采购-验收-库存-标准菜单-成本核算-供应商沟通等。同时我们也要注意现有软件系统功能的应用。如现有的NCR 系统，可以定期做宾客消费分析、菜肴销售排行等。为加强成本控制提供有用的数据。

　　做好餐饮成本控制，要坚持一个原则：就是要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本。要注重目标市场和酒店的产品定位，关注品质是第一位的。要我们从工作流程中进行梳理，从工作习惯中进行改良，在工作制度方面加以完善，要增强把知识改化为利润的能力。