酒店管理的基础知识和定义

　　酒店管理的基础知识和定义

　　1管理是指通过某种或几种特定的方法和手段，对人或物产生一定作用的影响，达到使之更好地为管理者服务的目的。

　　2酒店管理的内容包括：

　　(1)人力资源管理;

　　(2)物质管理;

　　(3)工程设备管理;

　　(4)业务管理;

　　(5)质量管理;

　　(6)财务管理。

　　其中“人”是酒店管理的核心，酒店管理是利用人达到目的的过程，对人的管理也分为对自己的管理和对别人的管理。

　　3酒店管理的职能包括：

　　(1)计划;(2)组织;(3)指挥;(4)协调;(5)控制(包括事情前后控制)。

　　4酒店管理的原则：

　　(1)统一指挥;

　　(2)层次管理。

　　注：酒店管理中要注意一定的方式方法，要明白任何一种方式方法均不能解决所有问题，同时任何一种方式方法均不是解决问题的唯一途径。

　　5酒店管理中应注意的问题：

　　(1)制定完善的制度，加强员工的培训;

　　(2)以身作则，敢于管理，指示明确，抓好细微之处，做到“在关键的时候，出现在关键的位置，解决关键的问题”;

　　(3)奖罚分明，注意公平公正，合法合理;

　　(4)勿吝啬赞扬别人;

　　(5)注意做好双向多向的沟通协调;

　　(6)注意处理好“小团体主义”。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：酒店管理细节与成功的关系

　　酒店管理细节与成功的关系

　　一、成功的基础是管理细节到位

　　管理是由细节组成的，细节是提高服务质量的基础。

　　1、细节到位取决于观念的改变。同样的问题站在不同的角度就会得出不同的结论，对细节的看法取决于管理者的思想意识和管理者的观察力、洞察力和分析问题的能力。因此，转变观念才能注意到细节，才能通过细节把握全局。

　　2、战略决策源于细节分析。无论战略上还是战术上的决策，都是通过对蛛丝马迹的分析后才做出的。管理的决策也同样是对市场的迹象、趋势的分析、对日常管理中的细节问题分析的结果。如果不善于对细节进行分析，就不可能有正确的决策。

　　3、酒店管理无大事，做好小事，才能成就大事。服务质量的高低取决于细节工作的程度，只有将服务的细节做到位，客人才能感觉到服务的存在，酒店才能实现体验营销。在事无巨细的管理中，细微之处才能显示出管理的水平，只有将一般人不注意的小事做好，才能将自己的酒店与其它酒店区别开，因为所有的酒店都大同小异。

　　二、酒店的素质决定输赢

　　企业的素质表现为企业作为一个--以产品和服务满足变化着的需求，并以获取利润为目标而存在的--社会化组织长期存在的合理性。它作为一种组织的集体的素质和系统的素质，是其追求使命感和终极目标的团队和文化的素质，或者说，企业素质是企业作为一个有机体自我生存、自我完善和可持续发展的素质。

　　1、管理层的领导能力体现了细节管理。正如布鲁诺蒂茨所说：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”企业的管理者不可能事必躬亲，但一定要明察秋毫，要有解决细节问题的能力，并且成为员工的榜样，只有这样，企业的工作才能真正做细，做到位。

　　2、酒店忽视细节的代价。酒店的工作是由细节构成的环节，如果某个细节出了问题，这个环节就会偏离中心，甚至断裂。一盘味道很美的菜肴，上面点缀着香菜叶，可香菜叶中有黄叶或黑叶，这时的菜的美感会陡然下降。一个烟头会使酒店化为灰烬，一个错误的定价会失去一个市场。

　　3、同类酒店之间的差距是由细节构成的。酒店的功能是一致的，同类的酒店没有太大的差异，但是，经营者和消费者都能很清晰地鉴别出甲、乙、丙、丁，这种鉴别的基础则是细节上的差异。如北京的王府饭店和丽都假日饭店，客人无论从哪个角度，都能将他们区分得一清二楚。

　　4、成功源于细节的积累。酒店的成功取决于细节的积累，这种积累是日常的工作程序、服务规程、服务标准的体现，尤其是对个例的解决。成功与失败之间是由细节相连接的，做好了走向成功，否则就会因小失大，由小错误导致大错而失败。

　　三、酒店细节管理的实质

　　酒店管理中最大的事就是安全，即酒店与客人人身财产的安全，而安全工作就是由细节组成的，从制度的建立、实施到设备维护，整个过程构成了安全管理。所以，细节管理的实质就是有创造性地做好每一项工作。

　　1、酒店细节管理是一种创新。世界各国的酒店在功能设置上是一致的，而他们之间的区别就是那些被常人忽视而被管理者做得很好的细微之处。这些细微之处是一种创新的思考和用心观察的结果。尤其是在管理中习以为常的事，谁能将它改变而做好，这就是一种创新。

　　2、细节管理是管理艺术的体现。管理不仅仅是一门科学，更是一门艺术，而对细节的管理则是管理艺术的体现。

　　3、酒店构成细节管理的量化体系。在酒店管理中，对细节的追求是无止境的，但对细节的追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出相应的标准和规范，这些标准和规范构成了酒店管理的量化体系。

　　4、细节管理是微利时代的要求。市场竞争日益激烈，利润空间逐渐缩小，经济进入了微利时代。饭店市场也不例外，每一个经营者都感受到利润下降的压力，这种下降并呈现出加速的趋势，所以，如何增加利润，如何保持现有的利润率则成为经营者所关心的问题。英国实业家李奥·贝尔将微利时代赚钱的要点概括为“预测、差异、创新”的6字法则。

　　四、零缺点服务策略

　　零缺点服务是一种服务理念，细节管理是一种工作方针，只有坚持这种方针，才能落实这种理念。

　　1、市场竞争要求酒店提供完美的服务。市场竞争不仅使利润趋于零，也使服务趋于完美。在这种环境下，被“宠坏”了的消费者非常挑剔，如果没有零缺点服务的理念，就不可能提供完美的服务，就会失去顾客和市场份额。

　　2、即时响应顾客的需求。顾客的需求是动态的，是发展的，这就使企业不断地处于被动的地位，要想将被动变主动，就要即时提供与客人要求相一致的服务，缩小酒店产品与客人需求之间的间隙。

　　3、每一次服务的目的性和针对性。目的性是服务的宗旨，针对性是使客人满意的关键。酒店的服务是满足顾客的需求，在服务过程中实现酒店的价值。因此，酒店的价值要与顾客的价值相连接，形成价值联盟，要做到这一点，就要向每一位顾客提供有针对性的服务。

　　4、第一次就使服务达到标准。酒店的服务是一种互动行为，只有当客人来临时才能提供服务。这种服务是一种过程和体验，过程和体验都可以重复，但是第一印象和第一次体验，决定着客人的满意程度。

篇3：酒店管理人员必须记住的十条

　　酒店管理人员必须记住的十条

　　企业管理者务必清楚：你对工作应是什么态度?对员工应是什么态度?员工对工作为什么是这种态度?员工对你为什么是这种态度

　　管理人员，请记住这十条。

　　一、凡要求下属做到的，领导者必须率先做到。榜样的力量是无穷的。孔子说：“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。”

　　二、下属有意见，不一定是坏事;领导者一到场就鸦雀无声，不一定是好事。

　　三、聪明的领导者决不事必躬亲，而是运筹帷幄。

　　四、用贬低集体或他人的手段是无法树立自己威信的。

　　五、切莫对以下人委以重任：对领导者只报喜不报忧的人;当面吹捧领导，却从不当面提出批评意见的人;对待领导者与下属，持两种截然相反态度的人;专谈他人缺点而不谈优点的人;每次好处都想得到，只要一次得不到就翻脸的人。

　　六、有的下属虽缺点不明显可也找不到突出的优点;有的下属虽缺点明显，但优点也很突出。相比之下，后一类下属往往会将工作干得更加出色。

　　七、与其用权力影响下属，不如用行动影响下属。

　　八、下属不同于机器，不是在做机械运动，他们的活动轨迹千变万化：情绪愉快时，即使脏累繁重的工作也无怨言;心境不佳时，哪怕是举手之劳也要算计。领导者的重要职责之一是营造融洽的人际交往氛围。

　　九、人在没有当权时，都厌恶拍马屁者，但一旦当权，又都喜欢拍马屁者。务必记住：拍马屁者的真正目的是为了自己上马。

　　十、下属可以接受严厉的制度和工作的辛劳，但难以忍受对人格的侵犯。

篇4：酒店（饭店）管理的6种关系感悟

　　酒店(饭店)管理的6种关系感悟

　　饭店管理工作同其它管理工作一样，应该是先管好人再管好事。就像人们常说的先做人后做事一样，做不好人就做不好事，管不好人也就做不好事。

　　在管理工作中，难管的也恰恰是管人。因为所有的事情都是由人来做的，人的思想观念如何?工作作风如何?特别是精神面貌如何?都影响到做事的质量与结果。

　　笔者认为，在管理工作中应该处理好以下6种关系。

　　指导与指责--指导比指责更重要

　　所谓的领导，我认为其中就具有“领路、领引、导向、指导”的含义。作为一名管理人员在下级的面前就应该是一面旗帜，使下级能够看到工作的方向。领导应该像一名老师一样，不断地提示、帮助下级，不断改进工作、不断提升水平。

　　上级不仅是要告诫你的下级这样做不对，更要告诉下级怎样做是对的。有一些管理人员坐在上面总是挑剔下级哪里哪里做得不对，或是横加指责一通，却不能告诉下级如何做会做得好、会不犯错误。

　　作为下级最怕的就是上级不给你意见，也不告诉你做的对与不对。我就见过这样的领导，你向他请示工作时，他一句话就给你枪毙了。可又说不出只所以然来，最后给你一句方正我就感觉不对，就是不行。这样你肯定是满头的雾水。

　　当你指责下级做的不正确的时候，应该能说出不对的理由，同时又能给出正确的指导，使下级不再做错，这时即使你指责他他都会高兴地接受，因为毕竟他学到了正确做事的方法。

　　建议：当你不具有指导下级的能力的时候，最好不要去指责下级。或说当你指责下级的时候就要同时给予下级一个正确的意见。作为领导就需要能力和水平一定要比下级略胜一筹。

　　表扬与批评--表扬比批评更重要

　　批评是管理中不可缺少的一项管理内容，上级对下级的工作不满意、或是下级做错了事情上级提出批评也是很正常的。问题是要学会批评，要使批评产生一种动力，而不是使对方泄气，更不能产生消极的情绪。这就需要批评时要掌握批评的技巧。要注意批评时要有理有据、要实事求是、要讲究场合、要以理服人，要使下级被尊重的心和人格不受到伤害。

　　一次我到一家酒店去培训，我出了一道题“什么叫总经理”。我的本意是说总经理的职责是什么?结果我看到这样一份答卷，总经理=总不讲理。我在课堂上不好讨论这个答案。培训后他们告诉，在总经理面前就是鸭子和鸡亲嘴，一个嘴大一个嘴小，没有理可讲。你想这样的批评能有什么好的结果呢?

　　表扬是对下级工作的一个肯定，使下级感到他做的事情上级是看到的。他既是肯定了这位下级又是为别人树立了一个榜样。依据人的需求理论，这也是受尊重的心理需求的一个满足。应该说，正确的表扬，特别是大张旗鼓的表扬，就是向大家明示你在倡导什么、支持什么?!

　　在长期的管理工作中有这样一个谬论，就是：成绩不说跑不了，问题不说不得了。实际上这就忽略了表扬的积极作用。《伊索寓言》中有一段风和太阳的寓言，就是说风越是猛烈地吹，人就越要裹紧那件羊皮袄，而太阳公公一出来，天气热了，人就自然地脱掉了那件羊皮袄。所以作为领导要学会表扬，在某种程度上表扬比批评的效果更好。

　　建议：表扬是没有成本的激励。即使要批评下级，也要在批评下级的同时，也要先寻找一下在这位下级的身上有哪些方面是应该肯定的。在肯定优点的同时再提出批评，批评之后又要给予努力的方向，给一些鼓励，这才是正激励。也有人把这种方法比喻为“三明治批评法”。

　　奖励与处罚--奖励比处罚更重要

　　在管理工作中离不开必要的经济处罚，施以必要的经济处罚也是有效的管理手段之一。但是，俗话确说，“奖惩、奖惩”，就应该是“奖励”在先，“惩罚”在后。目前，有很多企业一味地经济处罚，但是却没有必要的奖励，这样就难以服众。

　　无论奖励也好，处罚也好，首先要先立下章法，然后再去执行，这样奖罚才有依据。绝不可以先处罚再定章法，这样就会使人感觉不是依章管理，而是人治管理。

　　经济处罚时不要信口开河，像自由市场一样漫天要价，要按规则和既定的处罚标准的来处理。要使员工真实地感到“制度面前，人人平等”，而不是因人而异。清代官箴中有这样一句话，民不服吾能，而服吾公，就是这个道理。

　　经济处罚时应该是，首先由犯了错误的员工的上级找员工谈一次话，让员工知道自己违反了制度，应该受到经济处罚。使员工明白不是上级和你过不去，而是你和制度过不去，这样就不会形成上下级之间的个人矛盾了。

　　为了使经济处罚有实际的效果，起到教育的目的，应该是发现问题就指出来，而不是秋后算账。有的企业，员工违反了制度没有人指出来，等到发工资了，员工才发现工资中有一张扣款单，这样就起不到帮助人、教育人的目的。

　　在实际工作中，有些管理人员认为“一罚就灵”，把“罚款”挂在嘴边上，这是很令人讨厌的，也会给员工造成一种压抑感，不利于人的潜能的发挥。

　　“鲸鱼哲学”提示人们的，要学会关注别人做得正确的事。而不要像猫捉老鼠那样，专挑别人做错的事。要学会不断地发现下级的优点，适时地表扬和奖励那些表现优秀的下级，这会“越奖越勇”。

　　要营造这样一个氛围，那就是融洽的人际关系和愉快的工作环境;培养员工的自我成就感;鼓励先进，树立良好的风气，不断提高业绩;提升管理者与员工双方的精神力量。而不是人们整天的提心吊胆，担心发薪时看到经济处罚单，反之是人人在争取获得奖励。

　　建议：作为管理者，每年你应该做一次统计，用罚款与奖励的金额做一下对比，看那个数字大，就知道你的管理处于一个什么水准了。罚款多的部门，不见得就是管理的好，工作效率也不见得高;反之，适当的奖励，员工心情舒畅，管理者也同样心情舒畅，业绩还会明显的增长。

　　服务与控制--服务比控制更重要

　　控制是管理活动的五大职能之一(

　　计划、组织、控制、激励、领导)，管理者要从管理的角度来控制一个事物的起因、发展及结果的全过程。如对员工的活动进行监督,对资产、经营活动的监督、对质量全过程的控制等等。其目的是使企业能够按照确定的那个目标与方向健康地发展。但是在实际工作中，人们往往忽略了上级为下级服务的职能，严重的是形成了控制与被控制之间的矛盾。

　　管理本身就是服务，管理者的责任就在于确定企业的奋斗目标，同时为员工提供一个实现目标所需要的条件，所以在实际工作中服务比控制更重要。

　　早在20几年前，我就在酒店提出了“三服务”的观点，即二线为一线服务、领导为员工服务、全员为客人服务。要通过上级对下级的尊重，为下级办实事，当好下级的后勤，为下级服好务，使员工认同了企业、认同企业的文化，这才能形成一个合力。

　　要在和谐的工作环境中做好控制工作，这样控制的作用就能更好地发挥。企业要与员工形成一个利益的共同体，这样就会使员工感到他不是在给别人干，而是在给自己干，这样控制与被控制的关系就不是势不两立了。

　　服务中体现控制这是最好、最有效的管理方法。酒店业是一个劳动密集型的行业，也是直接面对消费者，质量控制难度较大的行业。全天候的营业，一个环节紧紧套着另一个环节的服务链，单靠人为的控制是不够的。比如值夜班的员工下班得不到休息，上夜班就要打瞌睡，单靠检查和处罚就解决不了问题，管理者先要解决下夜班员工的休息问题，这样出现问题的机会就会少多了。

　　建议：作为一名管理者，在自身行为上，要时时提醒自己是管理者，但在工作中，也要时时提醒自己，要想让员工全身心地投入工作，首先要想到你能为下级做些什么?也要知道下级需要你做些什么?你提供的服务多了、好了，控制工作就顺畅了。所以，控制要体现在服务的过程中。

　　样板与制度--样板比制度更重要

　　绝大多数的企业都有一套完整的制度，可这些制度基本上都是些文人闭门造的车、或是照搬照抄一通的产物。制度定完了，大多都是写在纸上，或是放在柜里挂在墙上，束之高阁，给上级检查或参加评比充门面用的，符合实际或真正应用的并不多。

　　我不反对建章立制，应该做到有章可循，这也是为企业的运行定了一个规矩。但是关键的问题是能否做到实实在在地遵照执行?

　　有制度并执行制度是重要的，但不可忽视的是管理人员的带头作用。现在有很多的怪现象，制定制度的人往往就是破坏制度的人。这样就使得制度苍白无力了。

　　俗话说，榜样的力量是无穷的、含破嗓子不如做出样子、上梁不正下梁歪，都是说明这个道理的。作为管理人员一定要做到，要求员工不做的自己首先不做;要求员工做到的自己首先做到。在关键的时刻、在困难的时刻，都能看到管理人员的身影，那还用你拿着制度去约束员工吗?所以单靠制度管人是不够的。

　　你是一名管理者，你在时时刻刻地监督员工，实际上员工也在时时刻刻地监督着你，只是你监督可以行使权势管理员工，而员工只能是在说，很多的制度就是我写的，起码也是我签发批准的。但在工作中，别说是员工，就连我都很少看那些制度。大家不看制度，看得更多的是他身边的管理者。管理者就如同一面镜子，镜子光亮平整，员工就照着你做的样子做，做出来就不变形。镜子不平就是哈哈镜，员工工作就一定变形。

　　建议：打铁先要本身硬。要做一名合格的管理者，首先学会以身作则，首先要能当好一名员工，做不到这一点，干脆别当管理者。当你还做不到的时候，就不要说那些只能给员工听的漂亮话，这样负面影响会更大。

　　留人与招人--留人比招人更重要

　　企业的“企”是“人”与“止”的组合。“止”可以理解为“止住、止步、停止、禁止”等等，就是说企业中的人要能呆得住，这才叫企业，不然就叫自由市场。

　　现在企业特别是服务业人员的流动率比较高，很多单位为招不到人、养不住人而发愁。整天在研究招聘的问题，但是研究留人的问题却很少。我认为，留人比招人更重要。

　　在企业开业当初，招人是主要矛盾，那就是需要什么样的人?在哪里招人?如何吸引人来?人招来了留住人就是主要矛盾了。我们应该最大限度地为员工创造一个个人发展的空间。要从物质需求和精神需求两个方面来培养人、感召人、激励人、用好人。使员工认同企业，与企业同甘苦共患难。

　　我曾经同员工谈过多次，我问他们为什么要走?福利待遇、工作岗位都是你们来之前就谈过的，你们是认同的，可为什么要离职?他们说就是工作环境和氛围不好，工作不开心。这就需要我们改进工作方法，从人性化管理的角度来思考问题。

　　人力成本的问题，很多的企业只考虑直接的人力成本却忽略了间接的人力成本。一个成熟的员工和一个新上岗的员工给企业所创造的价值是不一样的。就以酒店为例，一个没有经过专业训练的员工，服务质量就无法保证，工作效率就不会高，对设备损坏的几率就要多，有的还可能出现人身伤害。新员工完全会因为服务不当而得罪了客人，使企业的效益受到影响。一个新员工虽然工资不高，但他所造成的间接成本是不显性的、是无法估量的。据国际上有关机构的测算，更换一名员工的代价是3,000--5,000美元，更换一名管理人员的代价是20,000--35,000美元。一位世界著名的饭店管理大师这样说过，留不住员工就留不住客人。要想企业生意兴旺，首先要让员工心气兴旺。

　　建议：在计算人力成本的时候，不要忘记计算间接的人力成本。留住员工才能生意兴隆。还有，告诫那些只知道降低直接的人力成本，却不知道浪费间接的人力成本的人，如果能拿出间接的人力成本的一部分反馈给员工，就不至于使员工流失，他们所创造的价值会远远超过你所投入的那部分工资，这才是笔小投入大产出的盈利账。

篇5：酒店管理者必备知识

　　酒店管理者必备知识

　　要有一个很好的口碑,人品要好,说话要有分量,要让理字站在你这,让别人认可你是对的。说话算数,你最好先拿个不负责型的员工开除了,杀鸡敬猴,树立威信，有过错就承认。(前提要有口才)要有很细的观察习惯，要看到你酒店的缺点和优点，以便改善。换位思考顾客和员工们的感受。

　　五星酒店不会所有的事让你管吧，找个信任的人管财会，记得要留心眼，防人之心不可无!

　　英语呢能听明白就好，别说你要跟外资合作开酒店，够用就好了。

　　对于电脑要会通讯工具MSN 电子邮件 网上银行，通通要有。打字速度要快，比较重要的事按时记在电脑上按时提醒。叫个秘书得了

　　不要太懒，多出来看酒店运营的怎么样。

　　在企业中领导人是各形各异，要针对自己的企业做好领导也不外乎于在管理上下大功夫。

　　作为企业的领导人对企业要做什么、对员工要做什么、对市场要做什么?这完全是领导人的一种管理能力、和决策能力，更是取决于领导自身的能力与素质。

　　企业的领导人对企业的管理要做到实：就是对企业的制度规范和完善，当然也要认识当前的形式是怎样的，这样才能对症下药。如果只是看到的是表面问题，只对当前的问题做出决定，那会免不了死灰复燃的，现在不少的企业只看到了头疼治头，脚疼治脚的方法，没有从根本上解决问题的所在，久而久之就会影响到整个企业。

　　当然不是让制度放到嘴边的，要从内心里表现出来、做出来，时刻记意在心里。制度是规范企业的不是让企业拿来作利剑的，是让企业的员工时时刻刻来遵守的，把它作为一种企业的文化，人人都要学习这种文化，当然这要从领导自身做起，是要发挥领导的作用去带动企业员工的积极性、自觉性，不能象一颗螺丝一样只要把它拧紧就可以高枕无忧。

　　领导的决策是企业的发展的根本，如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水。所以领导的决策是关乎企业向前发展的关键，那么企业领导本身的素质和文化水平与市场发展的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。有道是画龙点睛，这点睛就可以说是一个企业的领导，整个企业的精髓，企业领导人的一切水准也就会反应出企业水准。重要的是企业领导自身水平是什么样的，要从哪方面着手?着手的力度应在哪?往往领导人是从全面着手的，但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了，所以也只能任由其发展到最后反而做的一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无能、不好甚至骂领导。这些方面洽洽是企业最难解决的，要从根本上解决问题的所在，就是作为领导人要看清事、物出现的原因找到根源，为什么会出现?是从哪出现?以后怎样做才能让类似的事、物不会再出现。而不是出现了!我用制度处理你，让你不敢再犯，这样的话在员工心里也不会服气领导的所作所为，会更加增强领导与员工之间的矛盾化。

　　还要从工作上分工、分岗、分职、分位。员工有了自己的岗位后就会增强自身的责任感，(人是有私心，做好了自己的才能有时间和精力帮助他人)也就是说要分工明确，要从根本上打破原有的大集体思想。

　　在对员工分工时要充分看到员工自身的兴趣与爱好。(兴趣是最好的老师)

　　企业领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。在对员工来看企业领导人要洞悉员工的共同需要，做到领导人本身的领导能力：

　　一要看到要让员工感觉不错的饭碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一种心理感觉，能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水平，这样可以使员工在本企业中有一种自豪感。

　　二是给员工一个展示自己的舞台，使员工有成就感。这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么能赢得组织其他成员的尊重呢?*的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落)，也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。

　　三是给员工足够一个成长的空间，员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。

　　四是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看，要充分给予员工机会与机遇。刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。

　　重要的是企业领导人不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。

　　对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那个年代了，要充分认识市场跟随市场发展的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点，开发出客户想要的新产品和客户所向往的企业的信誉、服务和质量。不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场上卖。

　　对于业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务员都需要关注，对业务员来讲：他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的，回到企业里，再加上领导人的报怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上面，也就是业务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场，那还能把产品卖了出去

　　吗?

　　作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发挥员工自身的优势、把问题落到实处、不断观模市场的发展规律、了解客户之所想、所需。真正的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能。

　　一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:

　　打造卓越的领导力

　　取长补短 构筑企业核心团队

　　因地制宜 运用各种领导方式

　　企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

　　构筑企业核心团队

　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

　　选择核心团队成员

　　如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

　　建立信任关系

　　正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队?因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。