企业的灵魂--沟通

　　企业的灵魂--沟通

　　沟通的重要性不言而喻，对于一个企业而言，没有良好的沟通，就没有成功的企业。企业内部良好的沟通文化可以使员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通。

　　优秀管理者必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面管理者要善于向更上一级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢下命令，挑毛病，而忽视沟通。长此以往，由于得不到应有的鼓励与肯定，员工就会日渐丧失工作的动力与开拓进取的锐气。

　　如果一个企业不重视沟通管理，忽视沟通文化的话，那么这个企业长期下去就会导致形成一种无所谓的企业文化。任何企业中都有可能存在无所谓文化，员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的愤恨，管理者也对什么都无所谓，不去主动发现问题和解决问题，因此大家共同造就了企业内部的“无所谓文化”的企业文化。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现并解决问题。

　　前不久，在我管理服务中心的保安部就发生一个活生生的例子，该部的部长，在担任此职务期间，不喜欢与自己的下属去沟通，也不喜欢与上级领导沟通，发生什么事情，都一个人去解决，解决不了的，也不跟经理汇报。每周的例会，下属提出来的意见，他也显得无所谓 ，也不按时间去落实 ，以至于该部门的下属有了什么事情也不去跟他沟通，对自己的工作也开始以一种无所谓的态度去对待，因此导致了该部门的工作已无法正常运转。

　　要打破这种无所谓文化，提高企业的经营业绩，提高所有员工的工作满意度，就应该在管理者与部属之间建立适当的沟通平衡点。如果管理者和部属没有沟通意识，就必须创造一种环境，让他们产生沟通愿望，而不能让他们麻木不仁，不能让他们事事都感觉无所谓。企业内没有沟通，就没有成功，也就没有企业的发展，所有的人也就会没有在这个企业中工作的机会。

　　沟通是每个人都应该学习的课程，提高自己的沟通技能应该上升到战略高度，物业的每个人都应该高度重视沟通，只有这样，我们才能够进步得更快，才能够发展得更顺畅更高效。

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篇2：企业不盈利就是死亡--成本控制

　　源 自物管学堂 　　企业不盈利就是死亡--成本控制

　　企业家不赚钱就是犯罪，开源节流、获取利润是企业的基本生成法则。在竞争日趋激烈的市场，中国的企业如何多开源?怎样做市场?如何带队伍?怎样砍成本。

　　一、企业的管理公式

　　企业家每天聚焦的数字就是10-9=1，以及如何降低9。

　　所谓10就是收入、9就是成本、1就是毛利;也就是说成本降低1，毛利就上升一倍。

　　二、当今企业家最大的障碍

　　1、不懂财务。

　　2、不看账目：“一翻两瞪眼，死后再验尸。”死前没有财务管理，死了再翻账

　　3、害怕数字，专业术语听不懂，财务数据看不懂，活在一种盲目的乐观状态中。

　　4、重视不够，对财务不重视，对削减成本不重视。前面开源，后面漏钱。

　　三、企业家的第一把砍刀-----砍价专家

　　1、设立专人转岗，专业审核每分钱，把每分成本当成魔鬼杀死。

　　2、建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。

　　四、企业家的第二把砍刀----砍人手

　　1、千斤重担人人挑,人人头上有指标,这里的指标要明确,数字量化;具有挑战;指标合理;且要有时间限制;最好能分解到年.季度.月.日以及每小时.

　　2、用利润导向,让数字说话,结果导向.

　　3、学会使用时间结点图和圆饼图.对于没有具体岗位或无法直接量化人员可采用时间圆饼图即分别写上每小时工作内容.用圆饼图表示.

　　4、目标分离任务到人.通过绩效评估找差距,奖罚分明.

　　5、设立电网.末位淘汰,每个岗位都必须设立最低成绩效要求.

　　6、绩效高、工资低,比如:20%工资+80%

　　五、企业家的第三把“砍刀”----砍机构

　　很多公司小机构多职位多.盲目扩大.并选用一些侏儒人才,而且没有绩效化管理

　　1、机构扁平化,一专多职,不设副职,比如说总经理兼制造副总,等等.

　　2、部门数字化.以利润为导向.以成本控制为基础.

　　3、每个部门都是利润中心和价值中心,我们必须明确职责,能独挡一面

　　六、企业家的第四把“砍刀”----砍固定资产

　　1、凡是商品买回来再卖出去都会贬值,所以固定资产等月负债,每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报,要是没有最好不投资.

　　2、谁购买谁负责,每笔固定资产都要有责任人,所以在买之前应做好充分的调查,看是否真的需要,看是否能够创造价值.

　　3、建立严格的审核标准.

　　七、企业家的第五把“砍刀”----砍采购成本

　　1、竞标砍价----借刀杀人

　　2、过关斩将----高层出马

　　3、直捣黄龙----源头购买

　　4、动之以情----感恩图报

　　5、釜底抽薪----原始单据

　　八、企业家的第六把“砍刀”----砍预算

　　1、利润是要求出来的,向供应商要求砍掉20%.

　　2、向所有花钱的人或部门要求消灭20%

　　3、方法永远比问题多,只要有目标,任何方法都能找到,没有做不到的事.

　　九、企业家的第七把“砍刀”----砍库存

　　1、库存是企业利润的杀手,例如一种商品卖出80件还剩20件,从表面上看好象是盈利,但实际上20件的成本大于80件的利润,所以还是亏损.

　　2、先客户后产品,即:根据市场客户要求生产客户需要的产品(Justintime)

　　3、先感应后回应.

　　4、库存率与奖金挂钩.

　　十、企业家的第八把“砍刀”----砍劣质客户

　　1、砍亏损客户,不是所有客户都能带来利润,在签定合同时要知道赢利点是多少?

　　2、砍欠款客户,建立一套应收帐款的管理办法.区分对待进行诚信分类规定受信客户建立应收管理制度.

　　3砍无诚信客户,客户分级,诚信分类,授信管理.

　　4、砍小客户,企业只为一部分客户服务,无限的满足所有客户就会破产.

　　十一、企业家的第九把“砍刀”----砍日常开支

　　1、砍电话费的实用方法:①.定出每个级别电话费报销价位.②除总经理外公司内其余电话只能打市话。③所有电话要有电话清单

　　2、砍汽车成本的几个绝招

　　(1)砍掉创造价值最少的汽车

　　(2)砍掉浪费最多的汽车

　　(3)汽车维修应拿回配件

　　(4)汽车报销费用应由乘车人签字，比如过路费等

　　(5)最好打的报销

　　3、砍应酬的关键点

　　(1)订出各个级别应酬水准

　　(2)指定地方接待，与酒店合作

　　(3)本公司应少去人

　　4、砍办公设备，用成本列支

　　(1)员工不得使用一次性水杯

　　(2)笔记本、笔可自己买

　　(3)劳保用品可以旧换新

　　(4)复印纸可两边用

　　(5)空调开到合适温度，不可太低

　　(6)每分钱怎样出去的，出去多少必须清楚

　　5、砍差旅以结果导向

　　(1)出差结果，为什么要出差?

　　(2)不出差损失，要不要出差?

　　(3)能不能不花或少花钱，可否电话联络或代办

　　(4)出差后是否决定搞定，如果没搞定咋办

　　(5)真要出差请给出标准，分职位和地区

　　十二、企业家的第十把砍刀-----看会议

　　1、节约时间成本，会议要短，限时发言

　　2、节约精力成本，和会议要达成决定，不是商讨会议

　　3、节约机会成本，解决问题，落实结果，一定要有责任人落实

　　十三、企业家的第十一把砍刀-----看面子

　　1、砍排场，砍虚荣，砍办公面积，砍豪华

　　2、没有票子就没有面子

　　3、金杯银杯不如口碑，金牌银牌不如品牌

　　4、责任除以2等于零，项目只须一人负责

　　十四、企业家的第十二把砍刀-----砍刀入鞘

　　1、集中付款，方便管理，每周只有一天买东西，6天封刀。

　　2、每月4天买东西，26天封刀，每年317天封刀

　　十五、对企业家的时点忠告

　　1、企业家要懂财务

　　2、每天盯紧3个数字10-9=1

　　3、财务先行

　　4、奖励高手

　　十六、养成富人的思维模式

　　1、结果导向，逆向思维

　　2、花钱时问自己4个结果

篇3：连锁型企业上市存在诸多的共性问题

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连锁型企业上市存在诸多的共性问题

作为一种重要的新兴业态，连锁型企业逐渐成为资本市场的宠儿。

记者获悉，目前有一大批连锁型企业正在积极准备A股首发（IPO）上市事宜，包括广东大森林连锁药店、湖南老百姓大药房、江西开心人等医药连锁企业；成都红旗超市、成都美美力诚百货等百货零售连锁企业；深圳中航健身会所等健身连锁企业；永琪美发、东田造型、广东前卫发型设计等美容美发连锁企业，以及绝味鸭脖、俏江南等餐饮连锁企业。

不过，并非所有的连锁型企业IPO均受政策鼓励。记者从多位投行人士处获悉，由于政策限制，对于餐饮、美容、健身、房地产经纪、酒吧、KTV、足浴等七类连锁型企业而言，目前还不是合适的A股上市时机。但对于有品牌优势的医药、百货零售、家电、酒店、服装、家居、汽车服务等连锁型企业而言，其A股IPO却受到政策鼓励和支持。

此外，在上市进程中，连锁型企业容易存在一些共性的问题。广发证券一位投行人士指出，单店盈利能力较差、异地复制能力不强、品牌战略不清晰、负债率过高、财务不规范等，是连锁型企业上市之前必须要解决的问题。

监管部门近期在厦门召开的20**年第四次保荐代表人培训会上亦指出：“鼓励连锁业态、品牌管理的企业上市，但要关注此类企业快速扩张的风险，要求核查每一家加盟商，关注其是否能持续经营。”

连锁企业发展迅猛

随着我国居民消费的持续增长，各种类型的连锁型企业近年来取得迅猛的发展。

据中国连锁经营协会公布的数据显示，20**年中国连锁百强企业销售规模达1.66万亿元，同比增长21.2%，增幅高出社会消费品零售总额2.8个百分点。

据记者了解，按照行业分类，国内连锁企业已不再仅限于从事家电业、餐饮业、服装业、医药和百货零售业，更涵盖了服务业的大多数行业。包括教育、旅游、酒店、房产服务、美容、烟草、摄影冲印等。按照店铺形态分类，连锁企业店铺主要由直营店和加盟店组成。

但与国外相比，我国连锁企业的规模化和集中度却仍然较低。海通证券一位研究员指出，在欧美等发达国家中，百强连锁企业的销售规模通常能占到社会消费品零售总额的40%至50%，远高于我国20**年11%的比例。

据独立第三方调研机构大禾咨询统计，截至目前，我国规模以上（年收入500万元以上）医药连锁企业达1.51万家，规模以上（年收入1000万元以上）家电连锁企业达231家，规模以上（年收入500万元以上）百货零售连锁企业达2274家，规模以上（年收入200万元）酒店连锁企业达1.43万家，规模以上（年收入1000万元以上）房地产中介连锁企业达679家，规模以上（年收入200万元以上）餐饮连锁企业达349家，规模以上（年收入500万元以上）健身连锁企业数量达53家。

“从发达国家的经验看，我国连锁企业的规模未来还有很大的提升空间。但就部分连锁业态而言，目前却出现了市场饱和与区域竞争过度的问题，这一方面需要连锁企业重新制定正确的品牌战略和市场定位，另一方面也驱使一些大型连锁企业必须走向行业整合之路。”大禾咨询董事总经理程建辉认为。

七类连锁业态IPO暂受阻

连锁业态近年来所表现出的高成长性吸引了大批创投机构。据记者不完全统计显示，截至20**年11月，已有超过100家连锁企业从创投机构获得融资，几乎涵盖了国内所有的连锁业态。

不过，并非所有创投机构具备前瞻性的投资眼光。记者获悉，目前政策暂不支持餐饮、美容、健身、房地产经纪、酒吧、KTV和足浴七类连锁型企业进行IPO。

平安证券一位投行人士指出，收入确认不规范、财务混乱是多数连锁业态存在的共性问题，但在上述七类连锁型企业中表现尤为明显。具体而言，酒吧、KTV、足浴属于娱乐行业，缺乏相关的产业政策支持，此类企业上市的社会效益也较差；美容、健身则完全是新兴业态，没有相关企业上市的先例，现有商业模式成熟度还有待进一步观察；餐饮行业则有全聚德、湘鄂情等几个企业上市的先例，但该行业问题仍然很多，比较容易出现财务包装或造假，在审核上比较难以把握。

另据西南证券一位投行人士透露，“目前这几类连锁业态属于谨慎推荐的范围，即使IPO材料报上去也会被劝退回来或无限期排队。”

以餐饮连锁业为例，程建辉指出，餐饮企业管理规范性普遍较差，会计报表中的收入和成本无法可靠计量，在纳税、员工社保缴纳等方面也存在诸多问题。此外成长性也存在较大的不确定性，缺乏持续的盈利能力，一些特色的单店缺乏可复制性，很多餐饮企业的平均寿命仅为2到3年。再考虑到社会日益关注的食品安全问题，餐饮企业的上市之路则更加不容乐观。

再以健身连锁业为例，广发证券一位投行人士指出，作为新兴业态，多数健身连锁企业的盈利能力还有待提高，主要依靠会员制进行收费的商业模式可持续性存在一定的疑问。

持续盈利能力受关注

;在常规审核过程中，监管部门往往最为关注连锁企业的持续盈利能力。

前述西南证券投行人士透露，“按照要求，对于连锁型企业，保荐机构至少需要核查70%以上店铺的盈利状况，对于加盟店则要全部核查。”

“连锁企业加盟店大多采取夫妻店，亦即个体户经营的模式，由于税负较低，加之经营风险较小，许多连锁企业中加盟店占了很大的比例。这种模式存在两个问题：一是由于总部对加盟店的管理较为松散，加盟店的盈利状况通常千差万别；二是上市公司必须具备完整的法人主体，但连锁企业如果加盟店过多，则比较容易造成上市主体不规范的问题。”该人士认为。

程建辉则建议称，连锁企业应处理好直营店和加盟店的比例关系。尽量把优质加盟店自营化，这样一方面增强总部的控制力；另一方面，经营业绩体现在统一的财务报表中，可以更快达到上市要求的业绩门槛。

具体而言，前述广发证券投行人士指出，无论对于何种业态的连锁企业而言，都必须要有至少10家以上盈利能力比较强的店面支撑，这样才有可能上市成功。

此外，部分连锁型企业则由于区域性特点较强，异地复制较差，也比较容易出现持续盈利能力较弱、未来成长性不确定的问题。

以深圳面点王饮食连锁和深圳顺电家电连锁为例，记者获悉，这两家深圳本土连锁企业数年前均曾启动过A股IPO计划，不过均因商业模式异地复制能力不强而最终搁浅。

须解决财务规范问题

由于连锁企业的分支机构较多且分散，财务管理和规范的难度较大，因此其财务规范问题也较易受到监管部门的特别关注。

“连锁企业反映出来的财务规范问题通常有两方面，一方面是财务制度的不规范，另一方面则是为偷逃税所产生的财务造假问题。在财务制度方面，连锁企业通常存在会计核算不统一、会计政策运用不正确、会计凭证不合规等问题。在财务造假方面，不开或少开发票、少计收入、多计成本以及账外账等现象则较多。”前述平安证券投行人士指出。

此外，连锁企业还较易存在其他规范运作的问题，比如未缴或少缴员工社保及住房公积金，以及存在由于员工薪水过低导致人员大量流失的风险。

前述广发证券投行人士指出，连锁企业虽然解决了大量社会人员就业的问题，但出于节省成本的考虑，部分连锁企业扣减了员工的社会福利，此类企业上市不利于形成良好的社会效益，预计未来对拟上市企业员工福利方面的审核会越来越严。

篇4：塑造房地产企业的核心

　　 　　塑造房地产企业的核心
　　房地产行业经过近20年的发展，在行业本身和市场发展上都取得了长足进步，但由于房地产业自身具有的风险高、开发期长、市场变化快、涉及方面广等特点，造成了房地产产品同质化严重、产品结构不尽合理、市场呆滞，以致许多企业运作举步维艰。其中影响因素很多，但究其根本却是房企“内功”火候不够，偏重于做“项目”做“产品”，而不是做“企业”，没有形成企业自身的核心竞争能力。

　　从分析“价值链”入手 ，锁定房地产企业八种核心能力。

　　美国著名学者迈克尔·波特提出的价值链分析学说认为，企业的价值创造活动分为“基本业务活动”和“辅助支持活动”两大板块。就房地产开发过程而言，其“基本业务活动”包括前期开发策划、规划设计、工程建设、推广策划与租售、售后服务5个主要环节;“辅助活动”涉及人力资源、财务、计划、研发等内容。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。运用价值链分析确定企业核心能力，就是要求企业密切审视组织的资源状态，关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业的竞争优势。

　　我们借助价值链分析并结合开发实务，对房地产开发的价值链进行分解，将房地产企业的核心竞争力确定为以下八种能力：

　　第一、战略能力。作为企业，关键是要找到一条适合自己的发展战略。拿耳熟能详的“海尔”来讲，在我国家电行业发展初期，别家大搞多种经营，冰箱、洗衣机等产品一齐上的阶段，海尔却只做冰箱，全力塑造一个“站得住叫得响”的品牌。其后，当别家再返回来专注做某一产品的时候，海尔公司却以“海尔”品牌为阵地，积极开展多元化战略和国际化战略，无论在国内还是国际上都为企业长远发展奠定了坚实基础。再如“万科”，从早期的多种经营到后来的“减法”战略，只专注于城市边缘地带的住宅项目，究其共同特点就是摸准了行业发展的趋势，在客观分析市场环境和自身条件的基础上确定了自己在行业中的地位和独特的发展战略。

　　作为专业房地产企业，应吃透发展的“大势”，吃透“政策”，在行业整体发展的轨迹中确定最适合自己的位置。这是规划企业发展战略层次应考虑的问题，应为企业各项能力之首。

　　第二、市场能力。包括市场研究、投资决策分析、目标客户锁定、营销策划和销售控制等能力。“市场”的思想要贯穿企业运作和项目开发的全过程。

　　第三、产品设计和开发的创新能力。“前营销”工作做得再好，开发理念再先进也要通过产品来体现。一个紧扣市场定位、充分满足消费者在住宅的功能、格局和环境等方面的综合需求，富有时代感和创新(设计思路、新材料、新工艺)的设计是成功的一半。一个产品的定型设计经历了反复的完善和修改，这其实也是开发商市场定位、开发思路日趋完善和成熟的过程，因此要牢牢把握项目定位这一主线，将开发商的“匠心独运”溶化在设计中。

　　第四、品质控制能力。目前存在的交楼纠纷和入住纠纷某种程度上是与企业的品质控制能力有关的。在这一点上开发商应采用项目管理制度，理清同建设、监理和材料供应等单位的合同关系和工作流程标准化，各环节严格把关;在对客户的有关承诺上要慎重行事，减少变更和不确定因素的影响。

　　第五、成本控制和资金运作能力。房地产是资金密集型行业，所需资金量大，开发周期长，市场风险、社会影响因素多，因此决定了房地产开发企业必须有较强的成本把控能力以及资金计划和运作能力。

　　第六、风险预警机制和快速反应能力。一个房地产项目开发周期少则两年，多则数年，其间市场趋势、消费者“口味”、政府相关政策和规划、社会、文化乃至国际局势等都藏变数，而且这些变数都是企业不能左右的。因此，建立相应的风险预警机制，及时感知环境中的风险诱变因素，及时应对以降低风险是很必要的。另一方面，缩短管理链条，形成企业内部健全、高效的信息沟通渠道和反馈机制也是市场日趋个性化的要求。

　　第七、综合运用各类资源的能力。从房地产开发价值链分析我们看出，房地产开发是系统工程，开发商实际上是“系统集成商”，其协调和整合资源的能力是一项基本能力。

　　第八、持续创新能力。无论是在员工个体层面，还是在部门和企业层面都要有与时俱进、求变图存的思想;同时，更重要的是善于将创新及时反映在产品上，以创造更大的经济效益和社会效益。

　　塑造企业核心竞争力之路

　　“性格即命运”。市场竞争实际上是企业整体素质的竞争，是“内功”的竞争，是“性格”的竞争。从长远看，企业应对自身进行综合测量和评估，了解长处和不足;同时做好市场分析，找到市场机会和企业机会之间的“交集”，有的放矢地培育和提升企业核心竞争能力，并将内功“外化”于产品和服务之上，将最终的落脚点放在打造品牌上。

　　品牌是企业的生命，核心竞争能力则是生命的源泉。以下是对塑造企业核心竞争力的几点建议：

　　1、有意识、自觉地培育核心竞争力，将“自发”行为转化为“自觉”行动。

　　2、核心竞争力应突出“核心”二字。上述八种能力是对房地产企业普遍提出的，但各个企业的情况又各有不同，“因地制宜”是关键，要有针对性地采取措施。

　　3、形成

　　

　　有利于企业可持续良性发展的机制。企业核心竞争力是在不断变化和发展的，好的机制既可促使核心竞争力的形成，又可以为核心竞争力的不断发展“保驾护航”。

　　4、培育有利于形成和发展企业核心竞争力的企业文化。一是企业的生存和发展需要全体成员不断地摸索和感悟，必须形成企业良好的“学习”素质;二是企业文化的建立需要合理、公平的企业内部分配机制来配合，应将培育良好的企业文化建立在同舟共济的基础上。

篇5：中国企业太需要spc了

　　源自房地产资料 　　对于行内人士来说，提起张公绪教授，人们自然就会想起他致力推行的SPC (英文Statistical Process Control的简称，即统计过程控制)，就会想到他在此基础上发展起来的SPD (英文Statistical Process Diagnosis的简称，即统计过程诊断)。当记者登门造访时，张教授更是语出惊人：”我们的过程管理与国外的先进水平 (六西格玛) 的差距是多少?对于国内的三西格玛企业而言是差2万倍，而对于国内的二西格玛企业而言则是差9万倍!如不迅速赶上，差距可能还会拉大。“

　　水平相差2万倍至9万倍并非危言耸听”

　　两万倍乃至九万倍的差距是怎样算出来的?张教授说，这是经过严格地科学比较得出的结论。他介绍说，世界著名的质量管理奖有三个：美国的波得里奇奖、日本的戴明奖和欧洲质量管理奖，这三个奖可以代表质量管理的国际先进水平。前不久中国质量协会借鉴上述奖项的评审办法也设立了全国质量管理奖评奖。可以以此作为我国质量管理总体现状的一个体现。而比较的指标则是四个奖项中均涵盖的内容项：领导和经营策略、资源管理、过程管理、信息、经营结果。把每个奖中的内容项放在天平上一一比较，这个天平就是六西格玛。

　　经过比较，领导和经营策略、资源管理、信息、经营结果这四项，我国企业和国际水平虽有差距但相去不远，而过程管理却是造成国际水平和我国企业之间天壤之别局面的重要因素。如说国际水平是六西格玛的话，我国企业的管理大致只处于三西格玛的水平，而六西格玛企业的质量水平较之三西格玛企业要高两万倍，较之二西格玛水平则要高九万倍!这主要是由我国企业过程管理缺乏科学方法、统计技术造成的。那么，是我国在这方面的研究水平落后于人吗?张教授说，非也，相反，我们在这方面的部分研究，例如SPD (统计过程诊断)，还处于国际领先地位。

　　“SPC对我们并不陌生，只是没有引起重视”

　　说到过程管理，就得说到早在20世纪中期就广泛应用于发达国家的SPC (统计过程控制)。SPC于20世纪20年代首先由美国休哈特 (W. A. Shewhart) 提出，今天的SPC与当年的休哈特的过程控制方法并无根本的区别。SPC就是应用统计方法对过程中的各个阶段进行监控，从而达到改进与保证质量的目的。它强调通过过程的预防来减少或避免出废品、次品，就像医生给人们注射防疫针使其不得病一样。它着眼于全系统、全过程，要求全员参加，人人有责;它要求用科学方法 (主要是统计技术，尤其是控制图理论) 来保证全过程的预防，不仅用于生产过程，而且可用于服务过程和一切管理过程。今天所说的六西格玛与SPC与SPD一脉相承并且是SPC与SPD的全面深化。

　　休哈特的SPC理论开始并没有得到他的同胞的重视，相反，二战后经济遭受严重破坏的日本在1950年刚接触SPC便十分敏感，立刻引进并大力推广。经过30年的努力，日本终于跃居世界质量与生产率的领先地位。美国著名质量管理专家伯格 (Roger W. Berger)教授指出，日本成功的基石之一就是SPC.在日本强有力竞争的威胁下，从80年代起，西方工业国家纷纷开展“SPC复兴”运动，美国从1980年开始大力推行SPC,经过15年的努力，才于1995年在民用品的质量方面和日本扯平。我国从60年代起就开始引进了SPC,当时由于生产发展的水平以及政治环境的制约，未能在企业中打下基础。但学术界一直没有停止沿着SPC探索的脚步。SPC虽然能对过程的异常进行告警，但对于诊断出造成异常的原因和发生的地点却无能为力。1982年张公绪教授提出了两种质量诊断理论，解决了SPC只能控制而不能诊断的问题，将SPC上升为SPD (统计过程诊断) 受到国内外同行的赞誉。此后张教授和他的学生继续耕耘，向诊断理论多元化、小批量化、模糊化以及接近零不合格过程的方向发展，取得了一系列国际水平的成果。目前，SPD已经进入实用性阶段，我国仍然居于领先地位。

　　但是，SPC与SPD在我国企业中的实践却和在学术界取得的成就大相径庭。张教授说，SPC这个好东西在国外使用得很广泛，在我们这儿却很难推广。即使走在全国前列的广东，其SPC普及率大概也还不到5%.

　　“中国企业不是不需要SPC与SPD,而是太需要它了”

　　难道我们不需要SPC与SPD吗?事实并非如此。张教授对记者讲述了这样一次经历：不久前，国内一家大型元件厂通过认证拿到证书后，兴致勃勃地欢迎外商来采购。谁知对方考察完竟然出乎该厂意料之外地拒绝采购，外商说你们企业连SPC都没有推行，如何能保证产品质量?这时，中方企业才急着去了解SPC究竟是什么以及如何进行SPC,最后他们找到了张教授，请他给予指导。张教授感叹地对记者说，这就是一个“挨洋人打屁股不知痛就不去学”的典型。他继而分析道：SPC与SPD和企业的关系其实是非常密切的。

　　现代化的生产，速度快、产品数量大，如果仅靠事后检验来管理生产会造成很大的浪费，应用SPC可以对生产的异常及时告警起到预防作用，而应用SPD则可以尽快诊断出异常并及时调整，这些当然可以保证产品质量、降低成本、增加利润。例如，有个大型化工企业，生产中发生的异常有五六成只凭他们的技术经验就可以诊断出来，但其余四五成的异常他们则判断不了。这时，如果应用张教授的多因素诊断理论及其软件DTTQ 2000则可把这部分异常也诊断出来，可以想象那会给企业增加多少利润!

　　“必须尽快补上质量管理科学化、定量化这一课”

　　谈到企业对应用统计技术的忽视，张教授说，这有其历史的原因。质量管理对于国内来说是个舶来品，这个舶来品在国外有个循序渐进的发展过程。先是传统质量管理阶段，其特征是以事后检验为主;接着是统计质量管理阶段，在质量管理中引入了统计技术;然后是全面质量管理阶段。国外的统计质量管理阶段在我们开放前就完成了，我们跳过了这个阶段，没有打好基础，失去了一次严格训练的机会，这是客观原因。但是我们现在加入WTO以后还不好好补课，那就是企业自身的责任了。根据张教授的经验，他在企业中遇到过下列种种情况：

　　--企业高层领导对统计方法认识不足，不予支持。虽然下面中层和基层对统计方法有热情，也无可奈何。例如，上述大型化工厂就属于这种类型。

　　--企业搞质量管理流于形式，自然对统计方法不感兴趣。例如，有家大型电脑工厂，邀请张教授去讲课，在课间休息时，张教授看见许多学员都人手一张密密麻麻写满字的纸，口中念念有词，原来该企业正要开展ISO 9000认证复查，要求全体员工背熟那张纸以应付考核。张教授说这样的认证是搞形式主义，有什么用?到头来只会害了自己。

　　--有些企业的员工认为，搞SPC又不增加我的工资，我何必自找麻烦?张教授说，搞质量必须对工作认真负责，一丝不

　　苟，从一点一滴下手，来不得半点虚假，这种怕麻烦的思想是搞好质量的大敌，企业负责人应认真做好员工的思想工作，否则难以应付加入WTO后国际市场激烈竞争的挑战。

　　张教授最后强调说，要搞好质量管理必须注意下列两点：

　　贯彻预防原则是现代质量管理的核心与精髓。

　　质量管理学科有一个非常重要的特点，即对于质量管理所提出的原则、方针、目标都要有科学措施与科学方法来保证它们的实现。这体现了质量管理学科的科学性。保证预防原则实现的科学方法就是：SPC (统计过程控制) 与SPD (统计过程诊断)。

　　上述第1点在ISO 9000中已有充分的反映，但上述第2点则远非广为人知，应大力加以宣传，因为不懂得这一点正是质量管理中形式主义泛滥的思想根源之一。

　　张公绪小传： 1932年3月生，江苏江都人。毕业于上海交通大学。现任北京科技大学管理科学研究所教授、博士生导师，兼任中国质量协会副会长、中国医药质协高级顾问、香港品质管理协会名誉顾问、英国全面质量管理杂志 (TQM Magazine, UK) 国际编委、印度国家科技发展研究院评审委员会委员、丹麦奥胡斯工商管理研究生院全面质量管理系客座教授、韩国汉城国立大学计算机与统计系客座教授。国家科技进步奖获得者，国家级专家。1981年张公绪等提出了通用控制图，1986年我国颁布了国标GB 6381通用控制图，这是张公绪等在1981年所创造的，也是迄今为止，全世界在控制图方面唯一由国人提出的国标。

　　年张公绪提出两种质量诊断理论，将SPC上升为SPD,为此1987年个人获国家科技进步奖，1993年7月世界SPC权威学术刊物美国《质量技术杂志》刊载了著名统计质量控制专家 (W. H. Woodall) 和威德 (M. R. Wade) 博士的专文肯定了张公绪的两种质量诊断理论的先进性。从90年代起张公绪及其学生将上述理论向多元化、小批量化、模糊化以及接近零不合格过程拓展，取得了多项国际水平的成果并研制了世界上迄今唯一的多元诊断软件DTTQ 2000.1998年张公绪主编并出版了《新编质量管理学》，被作为面向21世纪教材，也是普通高等教育“九五”国家级重点教材，获得2000年北京市高校教材一等奖与20**年高等教育国家级教学成果奖二等奖。1999年与清华大学孙静博士共同主编出版了《现代质量管理学》一书，受到许多高校与工厂的好评。20**年出版了专着《两种质量诊断理论及其应用》。20**年与孙静博士共同主编与出版了《质量工程师手册》。张公绪教授孜孜不倦，刻苦钻研质量科学，数十年如一日，所创造的成果累累，至今仍积极活跃在质量战线上。

　　张公绪教授的代表性论着如下：

　　论文：“允许有异常因素的一类新型控制图 -- 选控控制图”,电子学报，1980年第2期。本文提出选控控制图。

　　论文：“控制图诊断”,中国质量管理协会第二届年会论文，桂林，1982.1983年宇

　　航学报全文转载。本文提出两种质量诊断理论。

　　专着《选控图理论与实践》，人民邮电出版社，1984.本书总结了一元情形的两种质量诊断理论。

　　英文专着：《Cause-Selecting Control Chart and Diagnosis (选控图与诊断) 》， 丹麦奥胡斯工商管理学院出版，1992.