物业公司管理制度:工程管理

　　物业公司管理制度:工程管理

　　(一)工程施工管理

　　1、工程项目负责人要协调公司各部门及政府各职能部门，督办工程开工报建等各种手续;熟悉与项目建设有关的政策法规，争取在政策许可范围内减少有关费用开支;

　　2、现场施工管理人员必须履行监督、指导、协调、管理的职责，严格按照有关规定进行现场管理，维护公司的利益;

　　3、施工管理人员必须熟悉施工现场情况，熟悉施工图、图纸会审纪要、施工承包合同及施工单位的施工组织计划等。要结合承包合同，编制各工程的控制性网络进度计划，提出进度目标，审查施工队的进度计划，督促施工队按合同完成进度。发现影响工程进度因素要及时解决，并向公司领导汇报。要根据施工进度提早督促施工单位增长设备、人力、材料等，尽量避免因一些未预见的因素影响工程进度;

　　4、审查承包商的质量控制体系和措施，按承包合同、设计图纸和设计要求对施工质量进行监督，严格把好质量关;

　　5、施工管理人员要建立施工日记，保存好有关的图纸、合同、签证等资料，待工程竣工后交公司设计部归档;

　　6、施工管理人员要坚持'安全第一'的思想，不仅要带好头做好自身的安全防护，而且要督促施工单位做好安全生产的教育宣传工作，以及工地的防护工作(即防火、防盗、防破坏和损坏、防危害周围建筑物和居民的安全)，保障施工不幸卫生，做到文明施工;

　　7、工程中的重大问题，如修改设计、增加工程费用、顺延工期、变更建材等，工程管理人员应首先征得施工管理部领导和公司领导同意后方可处理，：：不得自作主张;

　　8、工程技术人员必须密切配合工程预结算部做好工程结算工作，按预结算程序要求提供有关资料;在工程竣工前一个月给设计部发出通知，协助设计部完成竣工面积计算图;做好与牧业管理公司的交接工作。

　　(二)公司施工材料、设备的管理

　　1、购买施工材料、设备，经办部门或分公司应根据工程承包合同或总经理批示，做出计划(包括用途、采购上点、生产厂家、品种、数量、单价等)，送材料设备部审核、总经理或执行总经理审批后方可购买。大宗材料设备的购买必须公开招标或经公司大宗材料设备采购顾问班子共同议定，订立购销合同;

　　2、采购部负责施工材料设备选购的审核工作，了解掌握施工材料、机电设备信息，了解生产厂家的质量、价格、供货期、售后服务等情况，提供给相关部门;

　　3、采购人员应本着对公司负责的精神，所购材料要物美价廉、符合公司要求、检验手续齐全。采购人员不负责、疏忽大意，造成公司款项被骗或所购材料设备质量差、短少、工期被延误等问题，要追究有关人员责任。对未认真履行审核职责的部门，也要追究责任。严禁采购人员接受和索要回扣、接受供货方请客送礼。否则一经发现，按违旨、受贿处理，情节严重者追究其法律责任;

　　4、未履行本规定审批手续的，财务人员有权拒付货款。财务人员拨款必须根据采购计划审批单、购销合同，经审核无误后方可拨付。拨款时预留5—10%的保证金(或按合同规定预留);对购买设备的验收合格后，结算时预留1—5%的保修金(或按合同规定预留)。

　　(三)工程签证及工程款拨付管理

　　1、公司要求各部门严格控制工程预算外签证，有变更通知的，不允许办理重复签证;签证除人工费外，一般不允许签单价。人工费单价不允许超过市场价;

　　2、工程预结算部要配合施工管理部控制好工程款、设备款的拨付，凡工程进度款、设备款，必须经工程预结算部经理签字。财务部拨款后必须将付款底单交工程预结算部登记存档。各分公司的工程款、调整设备款拨付，先报工程预结算部审核，经总经理或执行总经理签字才能拨付;

　　3、工程预结算部的结算工作必须认真细致，财务部门根据甲、乙双方审定并签字盖章后的结算书付款。

　　(四)工程结算管理

　　1、完善公司工程结算管理，在公正、准确的基础上，加快竣工项目的结算速度，树立公司形象;

　　2、工程部必须在工程竣工验收合格后一个月内，负责督促施工单位整理一套完整的竣工结算资料(包括工程竣工图、设计变更通知、现场签证、隐蔽工程记录、施工记录、甲方供应材料及设备情况资料、施工承包合同等)。施工管理部在十天内将材料整理好，经现场主管工程师及主管经理或业务副总经理逐项审核，并签字盖章后，关公司设计部;

　　3、设计部设计主管人员及经理或副经理必须于一周内对报送的竣工结算资料中与设计相关部分进行逐项复审，签署意见并签字盖章，送工程预结算部;

　　4、工程预结算部必须在工程竣工验收后一个月内，将我方提供的材料、设备情况资料，由经办人整理、签署意见，再经材料设备部经理或副经理复审，签署意见并签字盖章后送工程预结算部;

　　5、工程预结算部在收到竣工结算资料后，必须严格按照国家和地方政府部门有关预结算规定，进行认真细致的审核，在审核过程中，不再受理补办签证;审核完毕后，必须经甲、乙双方经办预结算人员签字，再经工程预结算部经理或副经理审核签字。对壹万元以上的结算报总经理或执行总经理审定签字，双方加盖公章，方为有效。凡竣工结算资料报送不全或手续不完备的，不能办理手续;

　　6、工程预结算部结算后，列出我公司供应材料设备清单及结算总价，送财务部作为拨款、成本核算等的依据;

　　7、工程预结算部负责项目的可行性报告及预结算工作。预结算人员要认真对待项目的预结算工作，计算误差不得超过5%，施工管理部可以对预结算书进行抽查，误差超过规定范围的，要追究有关人员的责任;

　　8、严禁预结算人员索贿、受贿、接受施工单位宴请、送礼。

　　(五)技术资料的管理

　　1、开发项目的工程资料，统一由设计部签发，除向施工单位、现场主管技术人员发放外，设计应保存二份完整资料进行编目保存，其中一份供工程决算使用;

　　2、开发项目合同、设备材料、技术资料、考察报告、可行性报告、预决算表、工程拨款单等各种技术资料，必须交回设计部存档;

　　3、各种技术资料应按开发项目或类别进行编目，修改和补充的图纸必须按系列编入图号;

　　4、设计部要及时补充工程图纸，满足开发项目需求;

　　5、建立公司技术资料使用登记制度，遗失资料要追究当事人责任;

　　6、妥善保存公司的成果资料，对工程图纸、模型、透视图、合同等资料要分类归放、定期检查、清洁。

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篇2：工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效评估的组织

　　工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效评估的组织

　　绩效评估的组织

　　第三十四条公司绩效管理领导小组及人事行政部在每个考核期结束后，分别在4月、7月、10月和1月组织绩效评估。

　　第三十五条绩效评估的程序是：

　　(一)进行公司业绩评估。

　　(二)进行部门业绩评估。

　　(三)进行员工业绩评估。

　　(四)汇总员工态度评估扣分情况。

　　(五)汇总员工的绩效得分。

　　第三十六条公司业绩评估的主要内容是公司所承担的工程项目的进度完成情况，在工程项目平均进度完成率低于80%时，无季度奖金。

　　第三十七条部门业绩评估分低于60分的部门，无季度奖金

　　第三十八条员工业绩评估时的步骤是：

　　(一)员工填写员工考核表的自评表。

　　(二)部门员工的直接上级(部门负责人)填写员工考核表的上级评价表。

　　(三)人事行政部汇总员工考核表，计算员工业绩得分。

　　第三十九条员工业绩得分产生后，由人事行政部根据员工平时工作态度评估的扣分情况，直接在员工的业绩得分上进行扣减，计算得出员工的绩效得分。

　　第四十条公司绩效管理领导小组有权对员工的绩效得分进行调整。

　　第四十一条在工程项目结束时，如该工程项目超过预期目标，公司可酌情对有功人员进行奖励。

　　评估结果运用

　　第四十二条绩效评估结果将主要运用于以下几个方面：

　　(一)作为职位工资调整、绩效工资计算和分配的直接依据;

　　(二)作为进行职位调整的依据;

　　(三)作为制定员工教育培训计划的主要依据;

　　(四)作为制定员工职业生涯发展规划的依据。

　　第四十三条员工绩效工资的计算公式如下：

　　个人绩效工资额=浮动薪酬×个人绩效评估得分×公司效益指数/100

　　第四十四条评估得分等级为“E”的员工当期无奖金。

　　第四十五条评估结果运用于职位标准总薪资的调整，主要体现公司对员工的长期激励。

　　第四十六条员工的聘用

　　(一)对连续两年年度绩效评估得分等级为“E”的员工，公司将与其终止劳动合同，下一年度不再聘用。

　　(二)对公司新进员工，进入公司当年内，年末综合评估得分等级为“E”者，公司将与其终止劳动合同。对于新进公司试用期当年未满者，不参与年末综合评估。

　　第四十七条绩效评估结果运用于教育培训是指通过分析员工一定时期内的评估结果记录，发现员工与职位要求的差距，从而有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。

　　第四十八条评估结果运用于员工的个人发展。人事行政部在年度绩效评估结束后对公司全体员工的综合评估成绩进行分析，及时发现员工在评估年度中表现出来的优势和不足，结合员工个人职业发展规划，有针对性地培养和发展员工各项能力，设计和落实员工的职业发展道路。

　　附则

　　第四十九条员工职位变动时的绩效评估

　　员工职位变动后，其业绩合同需要随之进行调整以适应新职位的要求。员工职位变动后，应由该员工原直接上级对该员工截至到职位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新职位的直接上级应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本评估期末期间的主要工作任务和业绩评估指标、目标、相应指标的权重，并签订业绩合同。评估期末，由员工新职位的直接上级在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行评估。

　　第五十条员工主动离职情况下的绩效评估

　　员工因故主动离开公司，且提前1个月提出申请者，公司根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据业绩合同确定的评估指标和目标计算该员工的评估分值并确定业绩奖金，报人力资源部审批后，根据公司薪酬管理规定向员工支付业绩奖金。支付工作需在员工离开公司当日起10个工作日内完成。

　　第五十一条解聘情况下的绩效评估

　　由于公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的业绩合同同时终止，公司向员工支付业绩奖金。业绩奖金的支付工作需在员工离开公司当日起10个工作日内完成。

　　第五十二条开除情况下的绩效评估

　　按照公司的制度开除的员工，该员工与公司法人签订的业绩合同同时终止，公司不向员工支付本评估期内的业绩奖金。若已经结束的绩效评估期的业绩奖金未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付业绩奖金。上述奖金的支付工作需在员工离开公司当日起10个工作日内完成。

　　第五十三条解释权

　　本制度由公司绩效管理领导小组负责组织制订、解释及修订。

　　第五十四条在本制度执行一定时间后，可以将绩效考核的周期缩减为每月一次。

　　第五十五条生效时限

　　本制度自颁布日起正式生效。

篇3：工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效辅导

　　工程管理咨询公司绩效管理制度:绩效辅导

　　绩效辅导

　　第十九条当员工执行业绩计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。

　　第二十条绩效辅导的内容包括：

　　(一)协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。

　　(二)指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。

　　(三)贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。

　　(四)及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。

　　绩效评估的内容

　　第二十一条参加工程项目的员工，评价者为项目经理和其所属部门的负责人，项目经理与部门负责人的权重各占50%，未参加工程项目的员工，其评价者为其所在部门的负责人。

　　第二十二条业绩指标中可以直接量化的部分应根据工作完成情况计算出得分，不能直接量化的指标，应根据工作完成情况参照下列标准进行评分。

　　等 级 分 值* 表现

　　优秀 *≥90分 工作绩效经常超越本职位常规标准要求，具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量/质量等超出规定的标准

　　良好 80≤*<90分 工作绩效达到本职位常规要求，具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量/质量上符合规定的标准

　　中 70≤*<80分 工作绩效经常维持本职位常规标准要求，有下列表现：基本上达到规定的时间、数量/质量等工作标准

　　及格 60≤*<70分 工作绩效基本维持本职位常规标准，有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量/质量上达不到规定的工作标准

　　差 *<60 工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，具有下列表现：工作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有投诉发生

　　第二十三条员工业绩评估得分的计算公式如下：

　　员工业绩评估得分=(部门负责人评分×0.5+项目经理评分×0.5)×部门业绩评分×公司业绩评分

　　第二十四条部门负责人不再进行单独的业绩评估，部门的评估分即为部门负责人的业绩评估分。在业绩评估分的基础上扣除工作态度扣减分后，即为部门负责人的绩效得分。

　　第二十五条在工作态度评估中，评估执行者为相关部门，工作态度评估为扣分项，在进行汇总时，从员工业绩评估分中直接扣减，工作态度评估的内容、扣分标准、评估执行者见下表：

　　工作态度评估内容 扣分标准 一票否决 评估执行者

　　劳动纪律 迟到、早退 每次扣1分。 人事行政部

　　旷工 每次扣5分。 人事行政部

　　其他违反办公秩序的行为 每次扣1分-3分。 总务部

　　教育、培训与集体活动 会议 无故不参加，扣2分;迟到、早退，扣1分;会议过程中违反会议纪律，扣1分。 会议组织单位

　　教育培训 无故不参加，扣2分;迟到、早退，扣1分;考试不及格，扣2分。 培训组织单位

　　集体活动 无故不参加，扣2分;迟到、早退，扣1分。 活动组织单位

　　合作与服务 影响到其他部门、项目工作的开展被其他部门、项目部投诉并被查实 每次扣5分。 人事行政部

　　工作失误 泄漏公司机密，但未给公司造成实际损失 每次扣5分。 人事行政部

　　泄漏公司机密，给公司造成实际损失，或给公司声誉造成损失 √ 人事行政部

　　因工作失误给公司造成经济损失，损失在10万元以内 每1万元扣2分。 人事行政部

　　因工作失误给公司造成经济损失，损失在10万元以上 √ 人事行政部

　　安全目标管理 违反安全目标管理考核评比办法，未造成人员伤亡，经济损失在5万元以内 按照安全目标管理考核评比办法进行扣分。 人事行政部

　　出现安全责任事故，造成人员伤亡，经济损失在5万元以上 √ 人事行政部

　　遵纪守法 受到公司处分 每次扣2-5分。 人事行政部

　　受到治安管理处罚 每次扣5-10分。 人事行政部

　　被处以刑事处分 √ 人事行政部

　　员工的业绩评估得分扣减工作态度评估扣分后，即为员工当期绩效得分。

　　第二十六条评估周期：工作业绩评估和工作态度评估实行月度汇总，季度评估。一年中，四次季度绩效评估得分的平均数即为员工的年度绩效得分。

　　第二十七条员工在劳动纪律，教育、培训与集体活动，合作与服务，工作失误，安全目标管理，遵纪守法等方面出现问题未被发现，或发现而未被查实的，在被查实的当期进行处理。

　　第二十八条在每月初，员工的直接上级将员工当月的工作完成情况进行汇总，并提交人事行政部。相关部门将本部门归口管理的扣分项目汇总，并提交人事行政部。

　　第二十九条人事行政部在接到各部门的汇总材料后，对相关材料进行整理，并将其在公司内部公布。

　　第三十条被评估人对评估过程或评估结果有异议的，绩效应在得知绩效评估结果之日起的三个工作日内以书面形式向人事行政部提出申诉，人事行政部在接到申诉后，应在听取员工本人及直接上级的意见基础上，将相关信息报公司绩效管理领导小组裁决。

　　第三十一条人事行政部根据评估结果确认情况计算各员工的半年奖金与年终奖金发放数量，并将结果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各评估人。各部门将评估结果通知给被评估人。

　　第三十二条年度绩效评估结果按得分的多少划分5个等级。

　　绩效得分等级 A B C D E

　　绩效评估得分(*) 90≤* 80≤*<90 70≤*<80 60≤*<70 *<60

　　第三十三条在评估过程中，直接上级有责任与被评估者就被评估者的工作业绩、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被评估者今后工作的改进方向与改进方法。

篇4：工程管理咨询公司绩效管理制度:业绩计划

　　工程管理咨询公司绩效管理制度:业绩计划

　　业绩计划

　　第七条业绩计划是指将公司战略目标、工程项目目标和管理目标分解落实为企业内部各职位的各项阶段性工作目标，并就这些目标确定职位的关键业绩评估指标以及相应的评估标准、评估方法、激励政策，最后形成各职位阶段性的工作指导计划。

　　第八条设置业绩计划时应注意，公司目标、部门目标及职位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。

　　第九条各部门、各职位完成目标所需上级及其他部门及职位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。

　　第十条制定目标应与本部门或本职位职责相称，应避免以下两种情况的出现：

　　(一)目标重复，即上下级职位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同。

　　(二)目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。

　　第十一条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。

　　第十二条业绩计划的程序包括：

　　(一)业绩计划制定前的准备。

　　(二)业绩计划的制定。

　　(三)业绩计划的确认。

　　(四)业绩计划的实施与调整。

　　第十三条公司以工程项目的进度计划为依据确定各部门的阶段性工作目标，并落实为各部门的阶段性工作任务书。并以此为依据，层层分解，形成个人季度工作计划。

　　第十四条部门工作任务书中的所有任务都必须落实到个人，员工所承担的工作任务书中的内容都应体现到员工的业绩合同中。

　　第十五条各职位(业绩目标执行者)与其直接上级(业绩评估辅导、评价者)双方(以下简称双方)进行充分沟通，总结上一评估期的业绩完成情况，并共同确认下一评估期职位重点工作任务和目标。

　　第十六条依据业绩计划制定的原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行业绩指标分解，确定关键业绩评估指标、目标值、业绩评估标准、评估方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各职位的业绩计划草案。

　　第十七条经公司各职位及其直接上级确认后的业绩计划草案，经人事行政部审核，由双方签字认可,报绩效管理领导小组备案。该业绩计划将作为各职位的季度业绩目标承诺，由公司绩效管理领导小组监控执行。

　　第十八条绩效评估指标主要包括以下两个方面：

　　(一)工作业绩评估指标：指各职位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。

　　(二)工作态度评估指标：指各职位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。主要包括：

　　1.劳动纪律。

　　2.教育、培训与集体活动。

　　3.合作与服务。

　　4.工作失误。

　　5.安全目标管理。

　　6.遵纪守法。

篇5：工程管理咨询公司绩效管理制度:总则

　　工程管理咨询公司绩效管理制度:总则

　　总则

　　第一条为提高中金国建公司(以下简称公司)的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本制度。

　　第二条绩效管理的程序包括：

　　(一)制定绩效计划。

　　(二)进行绩效辅导。

　　(三)实施绩效评估。

　　(四)运用评估结果。

　　第三条绩效管理的基本原则如下：

　　(一)有监督的授权原则。

　　(二)责权利相统一的原则。

　　(三)结果和过程并重原则。

　　第四条公司设立绩效管理领导小组，负责组织制定和修订公司绩效管理政策、制度;领导和监督公司绩效管理工作;审核绩效评估指标库;审定绩效评估结果和绩效激励方案;实施部门评估;裁决绩效评估工作中出现的申诉等。

　　第五条人事行政部作为公司人力资源管理的职能机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责组织对员工的绩效评估与管理工作，同时作为绩效管理领导小组的办公室，处理公司绩效管理的日常事务。

　　第六条公司为每位员工设计业绩管理合同，业绩管理合同的作用是：

　　(一)使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的业绩计划。

　　(二)使员工及时了解自己的上级对业绩计划执行过程的意见及相应措施。

　　(三)使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。

　　(四)使员工了解自己业绩评估的结果对自己的收入、职位、培训和职业生涯规划的影响。

　　员工业绩管理合同由员工、员工的直接上级和人事行政部各执一份，员工的业绩计划、业绩辅导、业绩评估和业绩结果的运用均记入其中。