地产企业集团绩效考核方案

　　重庆市***房地产开发有限责任公司

　　部门及员工月度工作计划考核办法(修订版)

　　编制部门:

　　起草人:

　　签审意见

　　职工代表意见

　　工会意见

　　总经理审核

　　董事长审批

　　执行日期

　　二0**年七月二十二日

　　一.目地

　　为l切实加强公司战略发展规划及年度经营计划在实际经营管理过程I当中地分解和落实,同时为l更能够客观?公正地评价各级员工在实际工作过程当中地工作业绩和价值贡献,针对七月份公司启动部门及员工计划绩效考核体系运行以来所存在地问题和经验总结,特制定本办法以强化公司计划与绩效考核体系地操作性和适用性

　　二.适用范围

　　本办法适用于部门月度工作计划和员工月度工作计划地考核及管理

　　三.主要内容

　　(一)部门月度工作计划考核

　　1.部门月度工作计划地考核对象

　　根据公司目前地业务特点及管理实际,纳入公司部门层面考核地单位共有13个,分别为:****等部

　　2.部门月度工作计划地考核内容

　　1)部门月度工作计划考核分为计划内工作考核(部门月度重点工作)与计划外工作考核(临时增加工作)两部分,总分100分,其中计划内工作考核结果占80%,计划外工作考核结果占20%;

　　2)计划内工作考核主要以考核《部门月度重点工作计划》完成情况为重点;

　　3)计划外工作主要以考核部门在跨部门工作配合(以OA工作联系函为依据)?执行公司会议决议(以OA会议纪要为依据)及领导交办重要事项(以监察部发出地《计划外工作通知书》为依据)地工作完成情况为重点;

　　4)部门上月未完成地计划外工作须转入部门当月计划内工作计划当中(以新纳入计划方式体现)

　　3.部门月度工作计划地考核原则

　　1)以项目营运为中心,确保经营目标实现;

　　2)以项目开发计划关键节点地控制为重心,确保总体进度地落实;

　　3)以跨部门工作配合为重点,确保资源协同效应地最大化

　　4.部门月度工作计划地编制及定稿

　　1)计划内工作(部门月度重点工作计划)地编制及定稿流程

　　A.(第一步)每月25号17:00前,各项目部根据《部门月度重点工作计划定稿审查规则及考核标准》相关要求,编制出本项目部下月重点工作计划,然后通过OA提交至公司各部门负责人处,作为公司各部门完善和补充本部门下月重点工作计划地依据(重点是完善和补充需要为项目部提供地配合工作任务);

　　B.(第二步)每月26号17:00前,公司各部门将本部门下月重点工作计划,通过OA反馈至各项目部负责人及公司其他部门负责人处,由各项目部对本项目部下月重点工作计划进行补充及完善,同时公司各部门对本部门下月重点工作计划进行再次完善和补充;

　　C.(第三步)每月27号12:00前,各部门?项目部须将本部门下月重点工作计划提交至企业发展部计划管理员处备案;

　　D.(第四步)每月28-30日,由企业发展部组织召开公司月度工作计划评审会,并组织公司计划考核领导小组按照《部门月度重点工作计划定稿审查规则及考核标准》对各部门月度重点工作计划进行评审;

　　E.(第五步)每月最后一个工作日前,由企业发部完成各部门月度重点工作计划定稿,并在当天17:00前由企业发展部计划管理员将各部门当月重点工作计划定稿,发布至公司OA主页面进行公示

　　F.各部门?项目部需要其他部门配合(或提供紧前条件)地工作事项,必须在本部门?项目部当月重点工作计划上面写明,以作为计划考核领导小组评定各部门?项目部当月工作计划考核得分地依据

　　2)计划外工作

　　A.凡涉及到各部门地计划外工作,由公司监察部须作好日常OA电子文档及书面记录地台帐和管理,以为月度部门计划外工作考核地数据统计和评分提供客观依据;

　　B.对于特别重要地计划外工作可实行双重考核,即除l按正常《计划外工作事项地评分规则及考核标准》扣分外,还可对未完成该重要事项地部门进行经济考核,但在下达计划外工作前须先明确定考核条件及经济考核标准;

　　C.跨部门工作联系函地日常运行规则及管理要求,按照公司监察部出台地《工作联系函管理规定》执行;

　　D.会议决议事项具体地管理要求,按照相对应地《会议纪要》文件规定执行;

　　E.领导交办地重要事项,以监察部下发地《计划外工作通知书》具体内容执行,要求:《计划外工作通知书》上面,必须明确工作任务内容?完成时间?完成标准及考核标准,对于未注明具体考核标准地情况,按《计划外工作事项地评分规则及考核标准》考核;

　　F.董事长下达到各部门计划外工作(重要工作事项)地完成时间及完成标准,原则上须经相关责任部门讨论确认后,再由监察部下达书面地《计划外工作通知单》至各责任部门

　　5.部门月度工作计划地考核方式

　　1)部门月度计划内工作,由公司计划考核领导小组,按照《部门月度重点工作计划评分规则及考核标准》,在公司每月月初(原则上5号以前)地月度工作计划考核会(视频会议)上进行现场打分;

　　2)计划外工作,由公司监察部在每月初地月度工作计划考核会召开前按照《计划外工作事项地评分规则及考核标准》完成统计和打分,并在每月月度工作计划考核会上进行结果通报和确认;

　　3)计划考核领导小组成员打分地算术平均分为各部门月度重点工作计划考核地最终得分(100%权重),且不接受任何部门对考核结果地申诉;

　　6?部门月度工作计划地考核流程

　　1)计划内工作(部门月度重点工作计划)

　　A.(第一步)每月2号前由各部门?项目部负责人按照《部门月度重点工作计划考核表》模板,组织完成本部门上月重点工作计划完成情况地总结和自评工作,并于每月2号17:00前将本部门上月重点工作考核表(结果)传企业发展部计划管理员处;

　　B.(第二步)由企业发展部计划管理员在月度工作计划考会召开前1天,将各部门上月工作计划完成情况总结表电子版通过OA即时消息传至计划考核领导小组各成员处,让计划考核领导小组各成员对当月参与各部门月度重点工作计划考核评价地内容进行熟悉和掌握,对有疑问地地方可事先作好记录;

　　C.(第三步)月度工作计划考核会召开当天,首先由各部门(项目部)负责人,对本部门上月重点工作计划地完成情况进行逐项阐述,重点阐述各项计划是否完成,并针对未完成地未完成原因(原因描述及已采取措施如:是否提交工作联系单?工作计划调整单等)及整改措施(如计划什么时候完成,完成多少等)作补充说明,最后对各项工作计划作自评得分,作为计划考核领导小组打分地依据之一;

　　D.(第四步)计划考核领导小组首先审查各部门月度重点工作计划是否有漏项,然后根据各部门负责人对本部门上月重点工作计划完成情况地阐述及自评得分,逐项对该部门月度重点工作计划进行打分(部门负责人每阐述一项,计划考核领导小组成员打一项分),且打分完毕立即由企业发展部计划管理员当场将打分结果统一收放(由项目部负责人打分地结果,须在月度工作计划考核会结束当天,传至企业发展部计划考核员处);

　　E.(第五步)待部门月度重点工作计划评价环节完成后,由监察部负责人分别通报各部门?项目部上月计划外工作完成情况及考核结果,重点通报各部门上月跨部门工作配合地工作有多少项,实际完成多少项,应执行地会议决议有多少项,实际完成多少项,领导督办地工作有多少项,实际完成多少项,以及各部门计划外工作地最后得分,并简要说明各部门扣分地工作项及扣分原因;

　　F.(第六步)由各部门对监察部通报地本部门上月计划外工作考核地结果作确认,对考核结果有异议地部门可现场提出,由监察部负责解释沟通,对于经沟通无法达成共识地,由计划考核领导小组现场作出裁决;

　　2)计划外工作(跨部门工作配合?会议决议及领导交办事项)

　　A.(第一步)由监察部每月2号以前,按照《部门计划外工作事项统计及考核表》模板?结合当月各部门计划外工作地日常统数据台帐记录和考核记录,统计出各部门当月应当完成地计划外工作项数;

　　B.(第二步)由监察步逐项核对各部门当月计划外工作地实际完成情况,并填写出各部门完成多少项?未完成多少项?未完成主要项目及原因,最后核算出各部门计划外工作地扣分和实际得分;

　　C.(第三步)每月3号12点前,由监察部将当月各部门计划外工作统计及考核结果签字确认后,传企业发展部计划管理员处备案;

　　D.在月度工作计划会召开当天,由监察部通报各部门计划外工作考核结果,并组织各部门对考核结果进行确认

　　3)月度工作计划会考核评价顺序依次为:

　　********

　　7.月度部门工作计划考核结果地发布及应用

　　1)各部门月度工作计划考核结果在月度工作计划考核会结束后,两个工作日内通过OA发布(原则上不突破每月8号);

　　2),开县?贵定项目部地月度工作计划考核结果为相对应地项目部负责人?项目工程部负责人和项目办公室负责人地当月工作计划考核得分,垫江?忠县项目月度工作计划地考核结果为其项目部负责人当月工作计划考核得分,其他各部门月度工作计划考核结果为本部门负责人(含经理?副经理)地当月工作计划考核得分,参与公司月度工作计划考核部门(13个)地算术平均分为公司总经理及董事长地月度工作计划考核得分;

　　3)各部门月度工作计划考核结果作为评价部门内部员工当月工作计划考核地依据和基准,要求各部门内部员工当月考核得分地平均分,不得超过该部门当月地工作计划考核得分

　　(二)员工月度工作计划考核

　　1.员工月度工作计划考核地原则

　　1)各部门自行制定考核方案,公司重点关注考核结果地原则

　　2)员工当月工作计划考核结果地平均分,不能高于该部门当月工作计划考核得分地原则;

　　3)相对开?公正?公平?客观地原则

　　4)建议尽量采用部门考核小组成员共同考核地原则

　　5)员工对考核结果可申诉地原则

　　2.员工月度工作计划考核地管理规定

　　1)各部门编制地员工月度工作计划考核方案,须于20**年9月15日17:00前提交至企业发展部绩效专员处备案,若未按时提交,对责任部门地负责人考核200元,并根据延迟时间,按20元/天进行追加考核;

　　2)各部门员工月度工作计划考核结果汇总表,须于每月9号12:00前提交至企业发展部绩效专员处备案(作为核算员工当月绩效工资地依据),并通过OA系统发布出来,违反本条规定,对责任部门负责人考核200元,并根据延迟时间,按20元/天进行追加考核;

　　3)凡出现月度部门员工工作计划考核结果地平均分,高于部门当月工作计划考核得分或部门员工工作计划考核结果评分呈轮流坐庄分布(指某部门每个月根据当月该部门工作计划考核得分水平,人为地给部门几个人这个月得分打高?另几个人得分打低,下个月这几个人得分又打低?另几个人得分又打高地现象)地情况,直接考核部门负责人100元,同时要求对部门下属员工重新进行考核,直到考核结果符合公司要求为止,对于出现这种状况地确部门,凡由于造成考核结果提交时间延迟而不能在当月核发该部门员工绩效工资地责任由该部门负责人自行负责(原则上各部门提交本部门员工工作计划考核结果地时间不能超过公司工资核算时间(每月12号以前),若超过这一时间点,只能纳入下一月工资当中核放);

　　4)公司接受每月员工对本人上月工作计划考核结果有异议地进行申诉,凡员工提出申诉地情况,若员工败诉,则维持原部门对该员工评价地上月工作计划考核结果;若员工胜诉,则由员工上月应当获得考核得分与实际考核得分差额分,换算出来地差额绩效工资,由员工所在部门考核团队成员共同分摊(分摊比例为部门负责人50%,其他成员均摊另50%)或部门负责人承担,差额绩效工资在下月公司核发工资时从该员工所在部门考核团队成员或部门负责人当月工资当中扣除,并补发至员工本人;

　　5)员工申诉,首先由申诉员工本人通过OA系统提交《工作计划考核申诉表》说明申诉点?申诉原因及申诉材料,再由企业发部绩效专员核实申诉程序及申诉材料,对于符合申诉程序及要求地,由企业发展部汇同监察部组成临时工作小组进行处理(临时工作小组组长企业发展部负责人,副组长企业发展部副经理(人力资源)/监察部负责人,组员绩效专员?监察员(计划)及其他需要列席人员),要求:绩效管理员在接到员工申诉请求后24小时内评定出是否符合员工申诉程序及要求地结果,临时工作小组自成立当天起5天内,拿出评判结果;若申诉当事人对临时工作小组作出地处理仍有异议,可提交二次申诉,由公司计划考核领导小组进行处理,公司计划考核领导小组作出地评判为最终结果,公司将不再接受员工再次申诉;

　　6)员工申诉地时效为,部门员工月度工作计划考核结果公布之日起3个工作日之内,超过时效,公司不再受理;

　　7)凡公司派驻到项目部工作地员工,当月工作计划考核由项目部考核及归口部门考核两部分组成,项目部考核结果占40%,归口部门考核结果占60%;

　　8)实行双重管理地项目部员工,当月工作计划考核由两部分组成,项目财务人员地月度工作计划考核,项目部考核结果占40%,财务部考核结果占60%;项目部造价人员?资料员地月度工作计划考核,项目部考核结果占80%,业务主管部门考核结果占20%;

　　9)试用期员工不参与公司工作计划考核,按照《试用期工作任务书》进行考核,考核结果与试用期工资挂钩;

　　10)当月事假超过(含)15天,病假超过(含)20天地员工,当月不计发绩效工资;

　　11)当月事假未超过15天,病假未超过20天地员工,当月参与月度工作计划考核;

　　12)公司万板电站员工?驾驶员?清洁工?炊事员不参与月度工作计划考核,按公司机制流程管理规定及员工日常行为规范要求进行管理

　　四.月度工作计划考核地结果应用

　　1.月度绩效工资发放

　　员工月度工作计划考核得分(考核等级)与员工当月绩效工资挂钩

　　1)挂钩方式:

　　绩效等级　　员工月工作计划考核得分　　(区间)　　对应绩效工资　　(比例)　　备注

　　A　　100分　　120%

　　B　　96-99分　　100%

　　C　　91-95分　　90%

　　D　　86-90分　　85%

　　E　　81-85分　　80%

　　F　　75-80分　　75%

　　G　　60-75分　　70%

　　H　　60分以下　　无绩效工资

　　说明:

　　在员工月度工作计划考核得分与绩效等级相互对应时“采取四舍五入法”,如某员工月度工作计划考核得分为90.5,对应地绩效等级应为“C”等,而不是“D”等

　　2)核算方式:

　　A.员工当月达到公司要求地标准出勤天数员工当月实得绩效工资=员工月度绩效工资标准总额*员工当月工作计划考核所对应地绩效工资比例;

　　B.员工当月事假超过(含)15天,病假超过(含)20天员工当月实得绩效工资为0(没有绩效工资)

　　C.员工当月事假在15天内,病假在20天内员工当月实得绩效工资=员工当月绩效工资实际总额*员工当月工作计划考核所对应地绩效工资比例

　　2.年度绩效奖金发放(年终奖)

　　1)员工月工作计划考核得分地算术平均值,为员工年度工作计划考核得分,员工年度实得绩效奖金(年终奖)=员工年度绩效奖金总额*(员工年度工作计划考核得分/100或员工年度工作计划考核得分所对应地分配等级比例);

　　2)员工月度工作计划考核评定等级为A等地,按2分/次加入其年度工作计划考核得分总分;

　　3)员工连续3个月度工作计划考核评定等级为B等地,按3分/次加入其年度工作计划考核得分总分;

　　4)员工连续2个月工作计划考核评定等级为G,扣其年度工作计划考核总分2分;

　　5)员工年度或月度连续3个月工作计划考核评定等级为G等,扣其当年年度绩效奖金地50%;

　　6)员工年度或月度连续3个月工作计划考核评定等级为H等,扣其当年年度绩效奖金地70%;

　　7)对于影响董事长及总经理关注地项目重大开发节点计划完成,且被公司通报考核地部门(项目)负责人或直接负责人,视其影响情节地严重程度,可按3-20分地标准扣其年度工作计划考核总分

　　3.员工晋升?晋级及相关人事决策

　　1)员工连续2个月工作计划考核评定等级为A,从第3个月起工资晋升1级;

　　2)员工连续3个月工作计划考核评定等级为B,从第4个月起工资晋升1级;

　　3)员工年度工作计划考核等级为F等以上(含),享受公司年度正常调薪机会;

　　4)员工年度或月度连续3个月工作计划考核评定等级为G等,从次年1月/第4个月起工资降1级;

　　5)员工连续2个月工作计划考核评定等级为H等,从第3个月起工资降1级;

　　6)员工年度或月度连续3个月工作计划考核评定等级为H等,属劳动合同法规定地不能胜任岗位工作地情形,除按第5)条处理外,公司有权调整员工工作岗位;

　　7)对于影响董事长及总经理关注地项目重大开发节点计划完成,而被公司通报考核地部门(项目)负责人或直接负责人,视其影响情节地严重程度,可最低可对其给予500-2000元/项地经济考核,最高可给予其工资降1-2级或职务降一级地处理,从次月起执行

　　8)受到4)5)6)7)条款处理地员工,取消其当年职位晋升机会

　　9)员工必须连续3个月内工作计划考核评定等级在E等及以上或年度综合考核评定等级在E等及以上,才能享受职位晋升机会地

　　4.员工年度评优评先

　　1)下列人员不得参与年度员工评优?评先活动

　　A.年度内出现一次月度工作计划考核等级被评为H等;

　　B.年度内出现两次月度工作计划考核等级被评为G等;

　　2)参与年度贡献奖?先进管理者?优秀专业标兵评选地员工,必须年度工作计划考核评定等级在D级及以上;

　　3)参与年度优秀团队评选地部门,必须年度工作计划考核评定等级在D级及以上

　　五.其他

　　1)本办法自批准之日起执行;

　　2)从本办法生效之日起,凡与本办法相抵触地公司其他管理规定条款作废(均以本办法相关管理规定为准);

　　3.公司各部门及员工地8月份工作计划考核参照本办法要求执行(其中部门8月工作计划考核得分以月度重点工作计划考核地结果为准)

　　4.附件:

　　附件1《领导计划考核领导小组成员及其职责》

　　附件2《部门月度重点工作计划地定稿审查规则及考核标准》

　　附件3《部门月度重点工作计划地评分规则及考核标准》

　　附件4《部门月度计划外工作事项地评分规则及考核标准》

　　附件5《部门月度计划外工作事项完成情况统计及考核表》

附件1:计划考核领导小组成员及职责

一.成员组成

　　1.组长:董事长

　　2.副组长:总经理

　　3.执行副组长:企业发展部经理?企业发展部副经理(绩效)?监察部负责人

　　4.组员:各项目部负责人?部门负责人?监察部主管(计划)?企业发展部计划管理员

　　5.副组长及以下成员执行打分任务,计划管理员执行得分统计及发布任务

　　二.主要职责

　　1.组长:批准计划绩效考核方案,批准部门计划及员工绩效考核结果,指导日常计划考核及管理工作;

　　2.副组长:审核计划绩效考核方案,审核部门及员工考核结果,指导日常员工绩效考核及管理工作,参与部门计划定稿审查及计划考核评分;

　　3.执行副组长:起草/修订计划绩效方案,参与部门计划定稿审查及计划考核评分;

　　4.组员:反馈计划绩效考核方案执行情况,参与部门计划定稿审查及计划考核评分;

　　5.计划管理员:统计?发布部门及员工计划绩效考核结果

　　6.计划考核领导小组:组建临时工作小组处理员工绩效考核结果申诉

　　附件2:部门月度重点工作计划地定稿审查规则及考核标准

　　一.“内容”审查

　　1.审查重点:计划是否漏项

　　2.审查依据:

　　1)董事长及总经理关注地重大节点计划

　　2)项目总体开发计划及相关专业计划

　　3)部门年度工作计划

　　4)上月部门重点工作未完成事项(结合工作计划调整申请单)

　　5)上月部门计划外工作未完成事项(跨部门工作配合?会议决议执行?领导交办事项)

　　6)当月跨部门配合工作计划

　　二.“完成时间”审查

　　1.当月新纳入工作计划重点审查部门设定地该项工作计划完成时间与董事长及总经理关注地项目重大开发节点?项目总体开发计划地关键开发节点?提供紧前工作条件对象部门设定地该项工作计划节点是否冲突?时间设定罗辑是否合理(举例:贵定项目20**年9月1号正式动工,这是各方均关注地重大计划节点,假设工程管理部在设定“签定贵定项目总包单位合同”这一影响巨大地工作计划时间节点时,设定计划完成时间为20**年8月25日,这显然不合理,因为时间非常仓促,如果一旦有其他因素导致8月25号未完成,那么势必影响9月1号动工这一节点.?况且签订总包合同之后,还有其他准备工作要做)

　　2.上月未完成工作计划重点审查上月该项工作计划地实际完成进度?打分结果与本月重新设定该工作计划地完成时间之间地匹配度(举例:企业发展部7月应完成公司薪酬制度修订初稿工作,计划时间为7月1号-7月30号,周期为30天,单项标权重为5,到月底时,该工作实际完成50%地工作量,且部门7月地该项工作计划得分为2.5分,那么在8月份该部门月度重点工作计划里,如果该计划完成时间设定在8月15号以前完成,则认定为设定合理,如果设定为8月15号以后完成,则认定为不合理)

　　三.“单项权重”审查

　　1.董事长及总经理关注地重大开发节点计划(由企业发展部提取,董事长及总经理确认),权重设置要求:

　　1)如果当月只有1项,权重设置不低于20分;

　　2)如果当月有2项及以上,权重设置不低于30分;

　　2.董事长及总经理关注地重要工作节点计划(每月计划评审时提取,董事长及总经理确认,一般每月2-3项),权重设置要求:

　　1)如果当月有董事长及总经理关注地重大开发节点计划,权重设置不低于20分;

　　2)如果当月没有董事长及总经理关注地重大开发节点计划,权重设置不低于30分;

　　3.项目总体开发计划及专业计划规定地节点计划(除董事长及总经理关注地重大开发节点以外),权重设置要求:除董事长及总经理关注地重要工作节点计划以外(监察部提取后),余下地项目总体开发计划及专业计划事项,权重设置原则上不低于20分;

　　4.为其他部门提供紧前条件地工作计划(当月跨部门配合工作事项)地权重设置要求:原则上单项计划权重设置与相对应部门该计划设置权重一致(最多不超过相对应部门该计划设置权重地20%);

　　5.上月未完成工作计划地权重设置要求:原则上根据上月已完成工作计划地剩余进度配置权重(举例:某部门某项工作计划,权重为5(标准分为5分),上月已完成工作计划地50%,则本月该项工作计划地权重设置应按照该计划剩余50%地工作量和进度来进行设置,比如2.5分就比较合适);

　　6.其他工作计划地权重按照工作计划地相对重要性和紧迫性来设置,原则上重要地工作?紧急地工作权重相对高一些

　　四.要求及考核

　　1.各部门须严格按照本标准审查要求,编制本部门月度重点工作计划;

　　2.对于计划漏项地考核:

　　1)对于董事长及总经理关注地重大节点计划地漏项,按100元/项考核部门负责人;

　　2)对于项目总体开发计划及相关专业计划地漏项,按50元/项考核部门负责人;

　　3)对于部门年度工作计划地漏项,按照30元/项考核部门负责人;

　　4)其他漏项按20元/项考核部门负责人(如跨部门工作配合及上月未完成工作计划等);

　　5)各部门月度重点工作计划经月度计划评审会审查后,凡出现三项以上不符合本标准要求地,每1项按20元考核部门负责人(漏项不重复计算);

　　2?计划考核领导小组成员须严格按照本规定审查标准对各部门月度重点工作计划进行审查,凡发现弄虚作假及有包庇行为者,按100元/项考核责任人

　　附件3:部门月度重点工作计划地评分规则及考核标准

　　一.对于“计划完成情况”地评分规则

　　1?当月新纳入工作计划地评分规则;

　　1)完成,该项工作计划当月单项得分为满分;

　　2)未完成,根据计划时间节点内地实际完成进度评分,实际完成进度以百分比(%)地方式体现,实际完成计划工作地多少,得分就为单项标准分地百分之多少,且打分尾数必须是0或5(比如1分2分3分…1.5分2.5分3.5分),同时打分结果作为审查责任部门该项计划纳入下月部门重点工作计划时权重(标准分)及完成时间设置是否合理地依据;

　　3)若新纳入地工作计划属董事长及总经理关注地重大开发节点计划,除按第2)项考核责任部门以外,同时根据计划延迟完成地天数,按3分/天扣责任部门当月工作计划考核地总分;

　　4)对于完成时间节点在月中地工作计划,凡超过规定时间节点,但在当月内完成地,按照该项计划标准分地20%扣分,且扣分尾数必须是0或5(比如0.5?1?1?5),不足0.5分按0.5分算,超过0.5按1分算)

　　2.当月跨部门配合工作地评分规则;

　　1)完成,该项工作计划当月单项得分为满分;

　　2)未完成,分几种情况:

　　A.配合部门完成l配合工作,而主办部门未完成工作计划则配合部门当月该计划单项工作得分为满分,主办部门按计划时间节点内地实际完成进度评分,具体按《当月新纳入工作计划地评分规则》执行;

　　B.配合部门与主办部门均未完成工作计划,主办部门已在本部门当月重点工作计划上写明l配合部门及配合条件:

　　若配合部门未将该工作列入本部门当月重点工作计划,则按主办部门设置地该计划标准分扣配合部门当月重点工作计划考核地总分,同时按2分/项追扣配合部门地月度重点工作计划考核总分,主办部门按计划时间节点内地实际完成进度评分,具体按《当月新纳入工作计划地评分规则》执行;

　　若配合部门已将该工作列入本部门当月重点工作计划而未完成,则分两种考核情况:一?主办部门地工作计划必须要配合部门完成100%才能启动地(由计划考核领导小组裁决),首先配合部门按当月按主办部门设置权重分地80%扣分后,再根据配合部门该工作计划实际进度打分;主办部门按照本部门设置权重地20%打分;二?主办部门地工作计划不需要配合部门完成100%才能启动地(由计划考核领导小组裁决),则配合部门首先按当月主办部门设置权重分地60%扣分后,根据配合部门工作计划实际进度打分,主办部门以本部门设置权重地40%按实际工作计划进度打分,同时主办部门与配合部门将本工作计划纳入下月工作计划地权重均重新设置;

　　C.配合部门与主办部门均未完成工作计划,主办部门未在本部门当月重点工作计划上写明配合部门及配合条件;

　　若主办部门按要求提交l工作联络单进行联系,则主办部门按计划时间节点内地实际完成进度评分,具体参照《当月新纳入工作计划地评分规则》执行;配合部门按工作联系单上确定地时间节点考核,具体参照《部门月度计划外工作事项地评分规则及考核标准》执行;

　　若主办部门未按要求提交l工作联络单进行联系,则主办部门按计划时间节点内地实际完成进度评分,具体参照《当月新纳入工作计划地评分规则》执行;配合部门不接受考核

　　3.上月未完成工作计划(含上月计划外工作)地评分规则;

　　1)完成,该项工作计划当月单项得分为满分;

　　2)未完成该项工作计划当月单项得分为0分(同时作为新计划纳入下月工作计划);

　　3)对于董事长及总经理关注地上月未完成而纳入当月部门重点工作计划又未完成地重大节点计划,除当月单项得分为0分外,按照10分/项追扣责任部门当月工作计划考核地总分

　　4)连续3个月未完成董事长及总经理关注地重大开发节点计划,除按第3)项条款考核外,薪资下调1级;

　　5)连续4个月未完成董事长及总经理关注地重大开发节点计划,职务下调1级

　　二.隐瞒臆造谎报完成工作计划地评分规则:

　　任何部门隐瞒?臆造?谎报工作计划完成情况(主指未完成工作而故意说完成),经查实无误后,除按该项工作计划地标准分扣罚责任部门当月工作计划考核总分外,另按5分/项追扣部门当月工作计划总分

　　附件4:部门月度计划外工作事项地评分规则及考核标准

　　一.计划外工作事项包括

　　1.跨部门工作配合(来源依据为:OA《工作联系函》);

　　2.公司会议决议(来源依据为:OA《公司会议纪要》)

　　3.领导交办重要事项(来源依据为:OA《计划外工作通知书》)

　　二.计划外工作事项地评分规则

　　1.每个部门月度计划外工作事项地总分为20分;

　　2.部门计划外工作事项地考核以“工作项为基数”,每月由监察部统计各部门当月应当完成地计划外工作项数,并按下列评分标准实施评价:

　　A.完成,不扣部门当月计划外工作事项总分;

　　B.未完成,按2分/项从部门当月计划外工作事项总分当中扣除;

　　3.部门当月若无计划外工作事项,则部门当月计划外工作事项得分为满分;

　　4.由于各部门计划外工作,难免涉及重要工作事项,对于重要工作事项可实行双重考核(扣分与经济考核),但原则上监察部在下达工作任务时,须明确出具体地考核金额;

　　5.各部门上月未完成地计划外工作,须纳入该部门当月重点工作计划当中,具体按《部门月度重点工作计划定稿审查及考核标准》相关要求执行;

　　6.各部门计划外工作由公司监察部实施考核,企业发展部监督,于每月计划考核会上进行结果通报和确认

　　附件5:重庆市德能房地产开发有限公司

　　20**年___月

　　部门计划外工作事项完成情况统计及考核表

　　序号　　部门　　月计划外工作项　　合计(项)　　完成(项)　　未完成(项)　　未完成原因　　扣分　　(扣2分/项)　　最后得分

　　跨部门工作配合　　会议决议事项　　领导交办事项

　　1　　开县项目部　　开县售房部　　贵定项目部　　贵定售房部

　　5　　忠县项目部

　　6　　垫江项目部

　　7　　营销策划部

　　8　　产品研发部

　　9　　工程管理部

　　10　　物业管理部

　　11　　财务部

　　12　　监察部

　　13　　企业发展部

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篇2：医院感染管理绩效考核方案

***医院

医院感染管理绩效考核方案

为了进一步加强医院感染管理，有效预防和控制医院感染，提高医疗质量，保证医疗安全，根据《传染病防治法》、《医院感染管理办法》、《医疗机构管理条例》和《突发公共卫生事件应急条例》等法律、行政法规的规定，全面落实各项医院感染管理绩效考核措施。增强医护人员对医院感染的防范意识和责任感，做好环节控制和终末控制，有效杜绝因感染造成的医疗事故和医疗纠纷的发生。遏制医院感染爆发，针对医务人员在诊疗活动中存在的医院感染、医源性感染及相关的危险因素进行预防及控制，特制定医院感染管理质量控制绩效考核方案，规定如下：

一、制度和考核标准

各科室认真落实科室医院感染管理小组工作制度和工作职责，充分调动科室监控医师和监控护士的积极性，制定本科室医院感染控制各项规章制度。按照《医院感染管理办法》以及医院的各项医院感染管理制度及考核细则执行。

二、督导检查

由医院感染管理科按照《织金县中医院医院医院感染管理考核细则》标准落实检查，每月督导检查一次，必要时抽取临床科室标杆护士长或质控组长参加检查。

三、考核办法

（一）科室必须认真执行各项医院感染管理规章制度

1、每月医院感染管理综合质量考核得分达到97分以上（含97分）的，给予科室奖100元；达不到97分的，每降低1分，扣除科室奖金100元。

2、在诊疗过程中，违反无菌操作规则，每发现一次，扣罚责任人奖金50元；屡教不改的，扣罚责任人奖金100元。

3、使用或储存中的灭菌物品超过有效期，每发现一次，扣除科室奖金100元（由科室按照本科室制定的考核方案落实到责任人）。

4、对需要灭菌的物品，不按要求定期灭菌，诊疗用品如酒精罐镊子筒等未按要求定期灭菌更换，弄虚作假，每发现一次，扣除科室奖金100元（由科室按照本科室制定的考核方案落实到责任人）。

5、未按规定监测科室消毒液浓度或更换消毒液的，扣罚科室奖金50元（由科室按照本科室制定的考核方案落实到责任人，质控人员无检查、监测记录的，扣罚质控人员）。

6、按照医院感染管理要求，定期对各科室环境卫生学进行监测（空气、物表、手卫生等），态度不端正，导致监测结果不合格的，扣除科室负责人奖金100元。

7、科室每漏报或隐瞒不报一例院感病例，扣除科室主管医生奖金50元。

8、未按时监测紫外线灯管强度或擦拭紫外线灯管的，扣罚科室50元（由科室按照本科室制定的考核方案落实到责任人）。

9、诊疗操作结束后未及时清理工作台面、治疗盘、治疗车、器械、血渍、污垢等的，扣罚责任人50元

10、诊疗用品一人一用一消毒，如未按规定执行，发现一次扣罚责任人50元。

11、科室无菌物品管理未按效期先后顺序放置并使用的，发现一次扣罚科室负责人50元，责任人50元；科室洁污物品未分开放置的，扣罚责任人50元。

12、科室每月按照院感科年初下发的工作计划及本科室的工作计划开展教育培训，无培训签到、培训内容，每发现一次扣罚科室100元。

13、不能正确掌握手卫生操作流程，扣罚被考核人50元。

（二）全年无上述情况的科室给予年终奖300元。因消毒隔离不严，情节严重的，造成医院感染暴发流行，病例在3例以上（含3例），扣除科室奖金300元。

（三）医院感染知识培训

1、无故缺席医院感染知识培训者，扣罚责任人50元；无故、拒绝参加考试者，缺考一次扣缺考人奖金200元。

2、在定期医院感染管理理论考核中，医院感染知识掌握不熟练，考核不合格（70分以下）者，扣罚责任人100元。全科室人员补考；补考分数低于80分的，扣罚补考人100元。(闭卷考试，按培训计划内容考，科室抽二人、五官科抽一人参加考试，由院感科抽)

（四）医疗废物管理

1、生活垃圾中发现医疗垃圾，扣罚责任科室20元。

2、锐器没有放置在锐器盒中，扣罚责任科室10元。

3、医疗垃圾监管不到位，造成医疗垃圾流失，情节轻微扣罚责任科室100元，情节严重者交由医院感染管理委员会处理。

织金县中医院

院感科

20**年11月4日

篇3：软件开发部绩效考核方案

软件开发部绩效考核方案

一、

总则

为了全面并简洁地评价公司研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合研发人员的工作特点，制定本方案。

二、考核对象

软件开发部全体人员

三、考核内容

（1）进程考核

对软件开发的进展情况进行度量，主要考察时间进度。

1、

对于每周工作过程中，所花费的天数，通过书写的“工作日志”，可以进一步核实。工作日志每天要书写，每周向直接上级汇报，并存档。便于抽查、核对。

2、

对开发人员的过程考核数据是：项目所负责的程序单元的计划完成时间和实际需要时间。

3、

对技术执行总监的过程考核数据是：整个项目的计划完成时间和实际完成时间。

4、

时间差率=(本月实际需要时间-本月预计完成时间)/本月预计完成时间；（以天为单位）；最终的结果为N个任务的平均值。

（2）评分标准

时间差率范围可根据具体项目而定。

序号

得分

时间差率范围

备注

1

90-100

15％以下

70-80

15％-35％

低于70

35％以上

（3）综合考核

根据综合因素考核表对相应人员的考核。

详见附录1软件开发人员综合因素考核表，附录2技术执行总监综合因素考核表

四、绩效考核

考评分=进程评分*进程权数+综合因素评分*综合因素权数。

（1）综合指标权重系数表：

序号

指标

权数

备注

1

进程考评

0.6

综合因素

0.4

（2）绩效考核标准：

一般地，根据项目组的平均得分值，有以下评分标准：

序号

得分

考核评价

备注

1

90～100

优

80～89

良

60～79

合格

低于60

差

研发部每个月确定了项目组成员绩效考核评价后，计算项目组的平均得分值，比较项目组的平均得分值与绩效考核标准范围，确定技术执行总监的绩效考核评价。

五、薪金激励

1、研发人员一年的考核结果平均分在85分（含）以上时，下一年给予该研发人员5%~10%的提薪，具体提薪比例由总经理在此范围内确定。

2、研发人员一年考核结果平均分低于60分（不含）时，下一年对该该研发人员予以5%~10%的降薪，具体降薪比例由总经理在此范围内确定。

3、研发组所有成员一年考核结果平均分在80分（含）以上时，下一年给予技术执行总监5%~10%的提薪，具体提薪比例由总经理在此范围内确定。

4、研发组所有成员一年考核结果平均分低于60分（不含）时，下一年给予技术执行总监5%~10%的降薪，具体降薪比例由总经理在此范围内确定。

六、附则：

1、本制度由人力资源部门负责起草，解释权归人力资源部门；

2、本制度自批准发布之日起执行；*年*月*日

附录1：软件开发员

综合因素考核表

姓名：

组别：

岗位名称：

总得分:

项目及考核内容

配

分

自

评

上级审核

编码的水平(15%)

A、编码非常简洁、规范，注解完整、清楚，容易被人理解；

15

B、编码非常简洁、规范，注解较完整、易懂，较容易被人理解；

13

C、编码较简洁、规范，注解较完整、易懂，基本能被人理解；

10

D、编码较简洁、规范，有个别注解，勉强能被人理解；

8

E、编码不简洁、规范，没有注解或仅有个别注解，无法被人理解。

5

相关技术文档的编写水平(15%)

A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅正在开发任务的设计文档、已完成任务的说明文档；

15

B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内；

13

C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写滞后3至6天；

10

D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；

8

E、编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。

5

合理化建议(10%)

A、常常有很好的建议，并很大的提高了工作效率，而且能认真听取和执行经理的建议；

10

B、有时有好的建议，对工作效率有些提高，并且能认真听取和执行经理的建议；

8

C、有时提一些建议，但没什么效果，往往能听取和执行经理的建议；

6

D、很少提建议，能听取经理的建议，但很少能执行，有时有些固执己见；

E、喜欢固执己见，不太能听取经理的建议，经常固执己见。

工作总结、计划(10%)

A、每次都能按时提交总结和计划，并且内容完整、详实、清楚，使人能清楚地把握当前工作动态；

10

B、每次都能按时提交总结和计划，内容较完整、详实，使人能了解当前工作动态；

8

C、基本能按时提交总结和计划，内容较完整、详实，使人能了解当前工作动态；

6

D、基本能按时提交总结和计划，内容不太完整，使人能基本了解当前工作动态；

E、很少能按时提交总结和计划，内容不太完整，使人能基本了解当前工作动态。

备份源程序(10%)

A、每天工作结束时，都能及时备份源程序，每次抽查都能通过；所有版本的源程序（以及开发环境）均能及时备份；

10

B、基本每天都能备份源程序，抽查偶尔没有通过；所有版本的源程序（以及开发环境）均能及时备份；

8

C、往往2至3天备份一次源程序，抽查一般没有通过；所有版本的源程序（以及开发环境）均能及时备份；

6

D、往往一星期备份一次源程序，抽查一般没有通过；有最终版本的源程序（以及开发环境）的备份；

E、不备份源程序，抽查从来没有通过。

对外技术保密（源程序、技术文档、核心技术等）(10%)

A、从不向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密（非工作需要，下同）离开公司。对技术保密问题提出了自己的建议，并被采纳，并经常提醒他人注意技术保密；

10

B、从不向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密离开公司。经常提醒他人注意技术保密；

8

C、从不向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密离开公司；

6

D、偶尔向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密离开公司；

E、偶尔向无关人员透露技术秘密，偶尔携带技术秘密离开公司。

工作态度(15%)

品德廉洁，言行诚信，立场坚定，勤勤恳恳地工作，足为楷模；

15

品行诚实，言行规矩，平易近人；

13

言行尚属正常，无越轨行为；

10

固执己见，不易与人相处，不接收他人的合理建议；

8

经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位，私心严重。

5

责任感(15%)

有积极的责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作；

15

具有责任心，能达成任务，可交付工作；

10

尚有责任心，能如期完成任务；

8

责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务；

5

无责任心，时时需督导，也不能完成任务。

备注：

关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。总分100

考核人签名

技术执行总监确认

考核日期

附录2：技术执行总监

综合因素考核表

姓名：

岗位名称：

总得分:

项目及考核内容

配

分

自

评

上级审核

领导能力

15%

善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标；

15

灵活运用部署顺利达成工作计划和目标；

13

尚能领导部署勉强达成工作计划和目标；

10

不得部属信赖，工作意愿低沉；

8

领导方式不佳，常使部属不服或反抗。

6

项目管理能力

15%

总是能够按时完成项目，QBT控制非常好；

15

基本能够按时完成项目，QBT得到了一定控制；

13

项目在QBT方面，有和计划相比出入，但是采取了一定措施，及时补救；

10

项目控制失败，和计划相差较大。

8

工作任务及效率

10%

能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意；

10

能胜任工作，效率较高；

8

工作不误期，表现符合标准；

6

勉强胜任工作，无甚表现；

工作效率低，时有差错。

责任感

10%

有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作；

10

具有责任心，能达成任务，可交付工作；

8

尚有责任心，能如期完成任务；

6

责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务；

无责任心，时时需督导，也不能完成任务。

沟通协调

10%

善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作；

10

乐意与人沟通协调，顺利达成任务；

8

尚能与人合作，达成工作要求；

6

协调不善，致使工作较难开展；

无法与人协调，致使工作无法开展。

授权指导

10%

善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务；

10

灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务；

8

尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务；

6

欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难；

不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言。

工作态度

10%

品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模；

10

品行诚实，言行规矩，平易近人；

8

言行尚属正常，无越轨行为；

6

固执己见，不易与人相处；

私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位。

团队满意度

10%

部门对其管理的团队很满意；

10

部门对其管理的团队满意；

8

部门对其管理的团队不满意。

6

组员满意度10%

团队成员对所在团队很满意；

10

团队成员对所在团队满意；

8

团队成员对所在团队不满意。

6

备注：

关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。总分100

考核人签名

总经理确认

考核日期

篇4：运营部绩效考核方案

运营部绩效考核方案

一、考核目的

加强现场管理，提高管理人员工作的积极性，明确工作方向，提高工作效率，提高部门的凝聚力。

二、考核效果

（一）考核以量化的方式评比出优劣，为相关工作提供有效依据。

（二）考核使各楼层清楚知道目前工作中的不足，有计划有目的的进行改进，提高工作效率。

（三）避免滥竽充数现象，端正工作态度。

三、考核形式

运营经理或授权人带领运营部事务主管及楼面主管进行不定期的全面细致检查。

考核分别为联检考评（权重25分）、部门考评（权重65分）、市场调研报告和培训考评（权重10分）以上三项组成。

4、

考核对象

考核以楼层为单位,以管辖区域为个人界定进行。

五、考核规定

（一）联检考核每周不定期进行一次，每月四次。

（二）每次由运营部经理带领事务主管及相关楼面主管进行联检。

（三）每次联检按楼层所划分区域，保证每位管理人员所负责的区域均能受到同样人次的检查，以保证联检的公平、合理。

（四）每次联检需要联检人员公平进行，并在考核结束后由运营经理及相应楼面主管签字确认。

（五）联检回避周六、周日，在周一到周五期间进行。

（六）联检结束后，由事务主管将周联检结果进行统计记录，并将结果发至各楼层。

（七）每月初2号将上个月的联检最终结果在部门内工作绩效公告栏上公布，并抄送人事行政部以备绩效考核之用。

（八）楼层最后联检考评成绩以每月检查得分的平均值为最终得分结果，公式：（四次得分总和/四次=联检考评成绩），以使考核更加公平、合理，提高工作积极性。

（九）联检中遇商铺接待顾客较繁忙时，联检人员可灵活更换被检商铺（在本区域内选择），以不影响商户的正常销售工作。

注：部门会在实施过程中不断修改并完善。

六、考核范围、项目

考核项目

考核内容

考核标准

权重

备注

联检考评

（25分）

各楼层联合检查

见《联检基础管理部分》表，检查结果落实到每位楼面管理人员。

25

附表一

部门考评

（65分）

基础业务能力

1、掌握楼层销售、货品情况

2、掌握楼层商户情况

3、费用收取情况

35

附表二

执行能力

各项工作按时、按质的完成

10

投诉解决

投诉率的控制情况

10

个人行为

严格执行公司制度

10

市场调研报告和培训考评（10分）

个人行为

1、

每月进行两次市场调查并作报告，报告中需阐述调研场所的优劣处，结合西园情况，提出可参考的建议；

2、

每月不少于一次培训，培训内容包括：调研市场探讨、运营工作优化、交流技巧等；

10

附表三

附表一：各楼层联检基础管理部分

（权重:25分）

考核项目

内容

考

核

标

准

100%

80%

60%

50%

40%

1、

卫生（6分）

办公室员工办公区域

整洁、干净、无杂物，无个人物品，人不在时桌面物品整齐

整洁、干净，无个人物品，桌面物品整齐

整洁、干净、无堆放杂物，桌面物品整齐

整洁，无个人物品

无个人物品，无杂物

商铺、商区管理

地面整洁，货架无灰尘，玻璃镜面、玻璃货架无指纹

玻璃镜面、玻璃货架无指纹，无灰尘

地面整洁，货架无灰尘，镜面无指纹

玻璃镜面、玻璃货架有指纹

地面整洁，货架无灰尘

二、商品（5分）

对商品的商品知识是否了解；商品的整洁

对商品知识熟悉，并能提供建议给商户，商品摆放整齐，商品干净无灰尘，无不合格产品

对商品知识熟悉，并能提供建议给商户，商品摆放整齐，商品干净无灰尘

对商品知识了解，并能提供建议给商户，卖场商品干净无灰尘

对商品知识有一定了解，卖场商品干净无灰尘

员工对商品有一定了解或有一定的商品知识

三、陈列（6分）

商铺货物摆放及宣传品摆放、张贴

1、商铺内所陈列商品及道具能够按照陈列标准进行陈列；

2、不同规格的宣传品应用不同的陈列道具；

3、宣传品摆放规范整齐；

4、商铺宣传品内容必须与商铺实际活动相符；

5、所有宣传品过期后，应及时撤掉。

1、商铺内所陈列商品及道具能够按照陈列标准进行陈列；

2、宣传品摆放规范整齐；

3、商铺宣传品内容必须与商铺实际活动相符；

4、所有宣传品过期后，应及时撤掉。

1、商铺内所陈列商品及道具能够按照陈列标准进行陈列；

2、宣传品摆放规范整齐；

3、所有宣传品过期后，应及时撤掉。

1、宣传品摆放规范整齐；

2、所有宣传品过期后，应及时撤掉。

宣传品摆放规范整齐；

四、设施（8分）

天花、墙面、照明、消防设备、空调

天花棚面、地面（公共部分）完好无损（100%），无明显裂缝、脏污、破损，墙面照明、消防设施、空调各项设施完好

天花棚面、地面（公共部分）基本完好（90%），但局部有轻微裂缝或脏污、破损，墙面、照明、消防设施、空调各项设施完好

天花棚面、墙面有轻微破损或裂缝现象，墙面、照明、消防设施、空调设施完好

天花棚面、墙面、地面，有明显裂缝、脏污、破损，墙面、照明、消防设施、空调相关设施有损坏；

天花棚面、墙面、地面，有明显裂缝、地面脏污、破损，墙面各项设施完好有损坏现象且未及时要求物业部修复（物业部未及时处理好或推诿？）

注意事项：上述公共区域和公共设施存在问题的，需要求物业部相关人员及时到场处理，重大事务需保存工作联系函件，以备后期查阅；如若物业部无法及时处理，需以工作联系函的形式，要求其说明原因，并落实处理完成时间,签字确认；

附表二：业务能力、执行力、个人行为、投诉解决考核部分（共权重:65分）

考核项目

考核内容

权重

考核标准

备注

100%

80%

60%

50%

40%

1．业务能力

数据掌握

35分

能够准确完成并说出：

1.

昨日楼层销售；

2.

昨日楼层前三后三；

3.

楼层/区域周、月累计；

4.

楼层有无空闲商铺及状态；

5.

楼层费用收缴率90%--95%；

能够准确完成并说出：

1.昨日楼层销售；

2.昨日楼层前三后三；

3.楼层/区域周、月累计；

4.楼层有无空闲商铺及状态；

5.楼层费用收缴率85%--90%；

能够准确完成并说出：

1.昨日楼层销售；

2.昨日楼层前三后三；

3.楼层/区域周、月累计；

4.楼层有无空闲商铺及状态；

5.楼层费用收缴率80%--85%；

能够准确完成并说出：

1.昨日楼层销售；

2.昨日楼层前三后三；

3.楼层/区域周、月累计；

4.楼层有无空闲商铺及状态；

5.楼层费用收缴率75%--80%；

能够准确完成并说出：

1.昨日楼层销售；

2.昨日楼层前三后三；

3.楼层/区域周、月累计；

4.楼层有无空闲商铺及状态；

5.楼层费用收缴率70%--75%；

楼层费用收缴率若未达到75%（含）以上，则本月考核成绩无效；若达到96%--100%，则此考核项权重得分上调50%，且成绩作为年底考核参考；

2．执行力

交办工作的完成情况

10分

按时、按质完成交办的各项工作

未按时、按质完成交办的各项工作：一次

未按时、按质完成交办的各项工作：二次

第三次罚款50元，并提出口头警告；第四次则取消本月绩效考核；

3．个人行为

纪律

10分

能严格要求自己，遵守公司和部门的各项管理规定。

有1次违反我司和部门规定的行为。

有2次违反我司和部门规定的行为。

第三次罚款50元，以此类推

4．投诉解决

投诉（当月出现一起因我司原因产生的服务投诉则直接减掉0.5分）

10分

投诉率10%以内（含10%）。

投诉率10%以上15%以内（含15%）。

投诉率15%以上20%以内（含20%）。

投诉率20%以上25%以内（含25%）。

投诉率的25%以上30%以内（含30%）。

投诉超过30%不得分。

考核项目

考核内容

权重

考核标准

备注

100%

80%

60%

50%

40%

1．调研报告

市场研究

6分

至少完成两次市场调研并作报告，详细阐述调研项目的具体情况和优劣处，结合西园情况，每次调研提出不少于10条可参考的意见或建议；

完成一次市场调研并作报告，详细阐述调研项目的具体情况和优劣处，结合西园情况，提出不少于10条可参考的意见或建议；

完成两次市场调研并作报告，详细阐述调研项目的具体情况和优劣处

至少完成一次市场调研并作报告，详细阐述调研项目的具体情况和优劣处

未完成调研报告或应付完成不得分

2．培训

调研市场探讨、运营工作优化、交流技巧等

4分

培训完成形成讨论并达到预期效果；

培训完成形成讨论但未达到预期效果；

未完成培训计划不得分

附表三：市场调研报告和培训考评考核部分（共权重:10分）

七、考核规则

（一）联检考核月度得分低于18分（含），则本月绩效考核成绩无效，同时也不计入本年度全年考核成绩。

（二）部门考核月度得分低于51分（含）或楼层费用收缴率（含租金、物业费、水电费）未达到75%（含）以上，则本月考核成绩无效，同时也不计入本年度全年考核成绩；若达到96%--100%，则此考核项权重得分上调50%，且成绩与年底奖金挂钩。

（三）市场调研报告和培训考评考核月度得分低于6分（含），则本月绩效考核成绩无效，同时也不计入本年度全年考核成绩。

（四）运营部楼面管理员工工资结构为：基本工资+绩效工资（主管绩效600元|助理500元）*（月度总得分/100）+年底奖金=全年工资；

运营部事务主管工资结构为：基本工资+年底奖金（一个半月的基本工资）=全年工资；

前台及广播室工资结构为：基本工资+年底奖金（一个月的基本工资）=全年工资；

（五）全年以自然月计算，全年考核成绩以全年检查得分的平均值为最终得分结果，公式：（自然月得分总和/自然月=全年考核成绩）；

（六）全年以自然月计算，连续有两个月或累计有三个月绩效考核成绩无效者，则做调岗或辞退处理；

（七）全年以自然月计算，累计费用收缴率达96%--100%有十个月（含）及以上或全年考核成绩90分（含）以上者，年底奖金为三个月基本工资，来年作加薪或晋升；

（八）全年以自然月计算，累计费用收缴率达96%--100%有八（含）至九个月或全年考核成绩85分（含）以上者，年底奖金为两个月基本工资，来年作加薪；

（九）全年以自然月计算，累计费用收缴率达96%--100%有六（含）至七个月或全年考核成绩80分（含）以上者，年底奖金为一个月基本工资；

（十）全年以自然月计算，全年考核成绩80分以下者，年底无奖金，来年考察三个月；

（十一）公司积极鼓励运营部员工提出好的建议并形成可实施方案（如：商家活动的组织、街区景观的布置、现场工作的优化、对外宣传与推广的意见等），公司给予通报表扬或予以200--1000元不等的奖励；

注：部门会在实施过程中不断修改并完善。

篇5：建筑装饰公司绩效考核的方案

***公司

绩效考核方案（初稿）

1、考核实施目的

1.1加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性,发掘员工潜能，在实现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公司和个人发展的“双赢”。

1.2

实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略目标的实现。

1.3

更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

2、考评周期

此考核为年度考核，其考核期间为当年1月1日--11月30日，考核实施时间为11月21日--12月15日。

3、考核实施原则

3.1

公平公开原则

绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员工公开。

3.2

客观原则

以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。

3.3沟通与反馈原则

考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。

3.4

辅导改进原则

考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。

4、考核体系

4.1

考评对象

公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期1/5的员工以外的全体员工。

4.2

考核准备阶段

4.2.1

考核机构

公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专员、各项目部办公室负责人等为成员。（暂定）

4.2.2

考核机构职责

4.2.2.1

绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项目的绩效考核工作，确保取得实效。考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组长，具体负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出改进的意见。

4.2.2.2

各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开展工作；确保绩效考核顺利进行；指导下属人员改进工作绩效。

4.2.2.3

人事专员：把握评估标准的一致性，做好标准的制定，负责拟订考核方案；组织、指导、协调和监督各部门、各项目完成各项考核工作；接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；审核、汇总各部门、各项目考核结果并做好保密工作。

4.2.3

设定考核指标及评定标准

根据各部门制订的绩效计划、《项目经理技术经济内部承包办法和考核标准》，结合岗位职责说明书等文件，分别制定各职务、各岗位的考核指标、评价标准等内容。

4.2.4

考核的主要内容及分值（暂定）

绩效考核内容包括态度指标、能力指标、业绩指标及主要岗位职责。具体根据被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。

4.2.4.1

工作态度

工作态度的考核主要包括工作责任感、工作纪律性、工作主动性、团队意识等方面。

4.2.4.2

工作能力

根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水平，如专业知识掌握程度、岗位技能熟练程度、组织协调能力、学习能力、创新能力等。

4.2.4.3工作业绩

主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。不同的工作岗位，其考核的重点是有所不同的，如项目经理重点考评项目进度与质量，行政类人员则重点考评日常工作的完成情况。

具体的考评内容见附表：

附表一

普通员工考核表：信息表（表1.1），自评（表1.2），同级考评（表1.3），直接上级考评表（另见表1.4普通员工各岗位直接上级考核表），汇总表（表1.5）；

附表二

管理层员工考核表：信息表（表2.1），自评（表2.2），下级考评（表2.3），同级考评（表2.4），直接上级考评（另见表2.5管理层员工各岗位直接上级考评表），汇总表（表2.6）；

附表三

项目经理考评表：信息表（表3.1），自评（表3.2），下级考评（表3.3），直接上级考评（表3.4），隔级上级考评（表3.5），汇总表（表3.6）；

附表四

部门考核表：综合办（表4.1），合同部（表4.2），项目部（表4.3）。

4.3

考核实施阶段

4.3.1

考核方法的确定：采取360°评分，分职务、分岗位具体考核的方法；部门综合评分与个人评分相结合的考核方法。

具体表现为：

4.3.1.1

360°评分；分职务、分岗位具体考核方法

：

a、公司高管由总公司考核。

b、部门正、副职：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）、同级考评（20%）、直接上级考评（50%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。

c、普通员工（普员、副岗、主岗）：采取个人考评（10%）、关联部门同事考评（25%）、直接上级考评（65%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。

d、项目经理、项目副经理：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）、直接上级考评（40%）、隔级（30%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。

对项目经理采取的关键绩效指标主要为项目所得利润、项目成本控制、项目工期、项目工程质量、项目安全管理、项目组织管理6方面进行。

4.3.1.2注意事项

a、同级人员是指同一项目部或部门内相同岗位的人员。

b、关联岗位人员是指与被考评者有较频繁的工作接触，能充分了解被考评者工作能力情况的人，具体由被考评者直接上级指定。

c、同级考评中，优先采用同级评分；在同级只有一人的情况下，补充一名关联岗位人员进行评分；在同级缺失的情况下，采用关联岗位人员评分。

d、项目部因缺编或其他特殊问题造成上级不明确的，由项目经理指定。

e、部门正副职没有直接下级的情况，则取消下级考评，采取个人考评（10%）、同级考评（25%）、直接上级考评（65%）；有一名下级的情况，直接采用其考评所得结果。

f、项目部由公司合同部根据《项目经理技术经济内部承包办法及考核标准》核算得出项目成本利润排名，转换为成本利润系数，与部门得分相乘得出项目部最终得分。

g、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10分，审核得分即为员工的最终评分。

h、自评及考评人员应对被考评者的工作实际情况，认真客观地评分，不得敷衍应付，如敷衍应付的，扣除其绩效考核分3分人/次。

i、对于在考核期间岗位有调动的员工，以进行考核时所在岗位为基准进行考评。

j、针对本公司项目部工作的特殊性，如果对项目部阶段性的工作的进度和质量在考核时无法合理界定，由考核小组根据时间进度和该项工作的总体计划要求，合理确定出目前该项目部工作的实际完成进度和质量，作为该项目部工作绩效考核的依据。

4.3.2

考评实施流程

a、11月21日--11月23日，人事专员将各职位的《员工年度绩效考核表》发放到各部门、各项目负责人处，由部门负责人和项目部经理分发给所属员工。被考评者首先填写本人基本信息，对应自己的实际情况完成自评交到考评小组成员处。

b、11月25日--12月5日，按照制定好的《员工年度绩效考核表》，由绩效考评小组组织考评人对各被考评者实施多角度的考评打分，打分过程由考核小组监督并注意保密性，于12月5日前将表汇总交考评小组处。

c、12月6日--10日考评小组对《员工年度绩效考核表》进行审核，并对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。

d、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10分，审核得分即为员工的最终评分。人力资源专员汇总最终得分，将考核最终汇总情况于12日前报总经理核批。

e、考评小组将经总经理核批的考核结果于20日前反馈到各部门负责人、项目部经理处，各部门负责人、项目经理应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考评者，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

考评程序如下表：

考评小组发放《员工年度绩效考核表》

被考评者填写基本信息

进行自我考评

直接上级考评

考评小组汇总《员工年度绩效考核表》

考评小组审核资料并赋予加减分

总经理审批

同级考评

考核结果运用

考核最终结果的反馈与沟通

隔级上级考评（部分岗位）

4.3.3

考核分数标准

a.考核采用100分制，考核结果分为五档，分别对应考核结果如下：优秀：90分以上（含90分）；良好：80---89分；称职：70---79分；基本称职：60---69分；不称职：59分以下（含59分）。

b.部门考核结果与员工比例分布：

项目及部门考核结果决定其优秀、良好、称职员工的数量，具体见下表：

项目及部门得分（分）

项目及部门人数

5人以下

5-10人

10-15人

15-20人

优秀

良好

称职

优秀

良好

称职

优秀

良好

称职

优秀

良好

称职

90

1

1

自定

1

自定

1

自定

自定

80-89

0

自定

1

1

1

1

1

1

70-79

0

1

自定

0

自定

0

1

0

60-69

0

0

1

0

1

0

0

0

0

1

59

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

4.3.4

绩效考核反馈

被考评者有权了解自己的考核结果，考评小组应在考核结束后向被考评者通知考核结果，通知形式可由各部门、项目负责人采用面谈形式。

绩效面谈的内容详见《绩效面谈表》（待定），面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

4.3.5

申诉制度

4.3.5.1

被考评者如对考评结果有异议，可以在得知结果后的15天之内向部门负责人提出申诉；如不能妥善解决，被考评者可向上一级领导或公司人事专员提出申诉，各级主管或人事专员在接到申诉之日起5日内，对申诉者的申诉请求予以答复。如果被考核者仍不满意，可向“绩效考评小组”提出申诉（此级为本公司的终级申诉层级）。各级主管或“绩效考评小组”对申诉的处理力求做到公平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩效考核为目的。

4.3.5.2

对申诉的处理程序如下：

a、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、关联同事、直接上级、部门、项目负责人的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

b、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

c、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

d、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门、项目负责人、并监督落实。

5、考核结束后人事专员整理记录考核结果，将所有考核资料归档，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。

6、本办法最终解释权归绩效考评小组所有。

从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

第四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

第七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。

第九步：

作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：

判断你的企业能否生存：开办企业。

游戏模块总结：

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模块Ⅱ比模块Ⅰ更高级：模块Ⅰ是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

第四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

第七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。

第九步：

作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：

判断你的企业能否生存：开办企业。

游戏模块总结：

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第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

第四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

第七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。

第九步：

作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：

判断你的企业能否生存：开办企业。

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第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

第四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

第七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。

第九步：

作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：

判断你的企业能否生存：开办企业。

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第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

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第四步：企业的人员和组织。

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第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

第七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成本计划。

第九步：

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第十步：

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