公司IE效率分析流程
公司IE效率分析流程
1.目的
及时有效的发现、分析、解决生产问题，不断提高生产效率。
2.适用范围
适用于本公司所有机型和业务部门外接各种机型。
3.效率分析流程/职责和工作要求。
流 程 职 责 工 作 要 求 相关文件/记录
NO
YES
NO
YES
IE工程师/技术员
IE工程师/技术员
IE工程师/技术员
工程文员
IE工程师/技术员
IE工程师/技术员
IE工程师/技术员
跟拉IE每天对所生产的机型计算效率。
IE工程师/技术员要根据计算结果判断是否达到设定目标
IE工程师/技术员要分析影响效率的真正原因，及时提出临时或长远改善措施
报告被主管核准后，由文员发放至生产部由课长签名后收回在存档
IE工程师/技术员跟踪改善结果直到效率达标为止
IE需跟踪生产效率有无连续一周内超过设定值20%的机型
IE工程师及技术员需对连续一周内效率超过设定值20%的机型进行工艺更改。
《IE效率分析一览表》
《IE效率分析一览表》
《生产问题跟踪表》
编制： 审核： 批准：
www.pmceO.com 物业经理人网篇2：工作激励：动态激励与组织效率
工作激励：动态激励与组织效率
第三节 动态激励与组织效率
一、决定组织效率的变量
决定组织效率的变量有3个：因果变量，干涉变量和产出变量。
1、因果变量(Causal variables)。它是影响组织的发展路径与成就的因素。
2、干涉变量(Intervening variables)。它代表组织内部人力资源管理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。
图6-8 显示了刺激(因果变量)影响组织(干涉变量)而造成某些反应(结果变量)的关系。
图6-8 因果变量、干涉变量与产出变量之间的关系
二、激励方式的适应性与效率
(一)影响管理有效性的情景因素分析
管理是一个动态过程，有效率的管理应随着被管理者的特点和环境的变化而变化，管理的绩效高低取决于管理者，被管理者和环境等三方面情景因素的互动和配合，如图6-9所示。用公式表示是：
管理的效率=f(管理者·被管理者·环境)
图6-9 影响管理有效性的情景分析
(二)三度空间的管理者效率模型
三度空间的管理者效率模型(Tridimensional managementer Effectiveness Model)是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里加入了一个效率层面，如图6-10所示。
三度空间的管理理论(3-D Management Style Theory)，体现了激励的动态性和随机性，并整合了管理方式。如果管理效率视环境而定，那么任何一种基本形态便依环境之不同而有所不同。
三、目标管理(Management by objectives)
(一)、目标管理与任务管理
所谓目标管理，是让领导者、管理人员和普通员工都参加工作目标的制定与实施的一种激励方式。
目标管理强调外部控制(由组织和管理者)与自我控制(员工)的整合。
目标管理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和创造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个人的工作动力。
目标管理与任务管理的倾向对比如图10-1所示。
表6-1 目标管理与任务管理的倾向对比
目标管理中的倾向 任务管理中的倾向
1、寻求结果的反馈和信息，需要对自己工作成绩的评价和反馈。
2、认为金钱只是测定成就的标准，而不是对努力工作的奖赏。
3、对实现目标愿意承担个人责任。
4、热衷于工作改革，喜欢创造性的工作机会。
5、寻求有适度冒险的目标。
6、从解决难题中获得成就感及满足感。
7、有指向目标的强大动力。
8、工作主动。
9、根据成功和失败的现实，调整抱负水平。 1、回避反馈和评价，追求赞许而不追求对工作绩效的评价。
2、金钱鼓励会直接影响工作成绩，工作随金钱鼓励的力度而相应改变。
3、不管成功的机会如何，避免承担个人责任。
4、喜欢常规而稳定的工作，从创造性的工作中得不到满足感。
5、寻求风险很低的目标或追求很高的目标。
6、从解决难题所获得的满足，不如从完成任务所获得的满足。
7、缺乏强大的动力，精力不集中指向目标。
8、听从指示，接受建议。
9、抱负水平与成功失败无关。
目标管理的整个循环过程有如图6-11所示。
图6-11目标管理的循环图
目标管理可以成为获得组织与个人相互承诺与提高生产率的有力工具。
(二)目标与效率的整合
管理层的目标与员工的目标相互作用，而达到一种均衡，而实际的表现便是两者的综合作用下组织目标的达成度。如图6-12(a)所示。
当员工福利受到漠视，管理者与工人都认为自己的目标与组织目标相左，并导致士气低下时，而组织成就几乎为零。如图6-12(b)所示。倘若这种状况持续恶化，组织目标受到管理层和员工的反对，结果可能是重大的亏损或破产。如图6-12(c)所示。
倘若组织创造了一种气氛使组织里的个人(管理者与员工)视组织目标为自己的目标，或使自己的目标能直接经由组织目标的达成而得到实现，从而导致高的组织效率。如图10-12(d)所示。
四、基于生命周期理论的动态激励
生命周期理论(The Life Cycle Theory)表现为基于工作行为、关系行为与员工心理成熟度之间的曲线关系。根据生命周期理论，当员工的成熟度(Maturity)提高时，适当的管理行为不仅要增加社会情感支持，减少工作指导，同时最后亦需减少社会情感上的支持。
在生命周期理论中，成熟被定义为具有成就感、负责任的意愿与能力以及个人或群体与工作相关的教育与经验等。克里斯·阿吉利斯(Chris Argyris)认为，一个人在由不收熟转变成成熟的过程中，人格会发生七种变化。见表6-2。
表6-2 不成熟→成熟的过程
不成熟 成熟
被动 主动
依赖 独立
少量的行为 能做多种的行为
错误而浅薄的兴趣 较深与较强的兴趣
时间知觉性短 时间和知觉性较长(过去与未来)
附属的地位 同等或优越的地位
不明白自我 明白自我，控制自我
图6-13将马斯洛的需要层次论，赫茨伯格的双因素理论纳入管理的生命周期理论中，使之有一种兼容关系。
图6-13 管理的生命周期理论与需要层次论、双因素理论的兼容关系。
篇3：学校经济学会第九届案例分析大赛总策划方案
第九届案例分析大赛总策划
**财经大学校经济学会
20--年3月22日
学校经济学会第九届案例分析大赛总策划
**财经大学经济学会风雨兼程26年，已经逐步走向成熟，并且取得了辉煌的成就。成功地举办过多次校级大型学术活动及知名教授和社会名流的讲座，在社会中具有较高的知名度。而学会所举办的“案例分析大赛”已经成为品牌活动，具有成功的经验和强大的影响力。大赛激发了同学们的科研热情;同时搭建了让学生近距离地接触现实社会的平台，提高学生理论联系实际的能力;不仅为打造良好的学风环境不断努力，也进一步促进了高校学生的学术交流。第八届案例分析大赛与亚惠美食合作，实现了六校联办，开创了新天地，实现了又一次飞跃。而今我们迎来第九届案例分析大赛，今天的案例分析并将更加辉煌。
活动相关策划如下：
一、前期宣传
本次大赛在各赛区的宣传时间将从20**年4月1号开始，参赛队从4月1号便可以开始准备报名参赛，具体的宣传时间安排与工作内容如下：
1、**财经大学宣传
·传统宣传：从20**年4月1号开始，在学校显眼位置挂条幅、滚动条幅、彩喷、贴学术信息。
·报纸宣传：在会报《经济时代》报纸上开辟大赛专栏。
·活动宣传：经济文化沙龙中设置相关内容对大赛进行一定的宣传。
·网络宣传：取得showtime网站的支持，在白果社区开设大赛专栏，并建立案例分析大赛的专用博客***对大赛的进程实行跟踪报道与宣传。
并利用人人网等网络工具进行宣传。
·宣讲会：4月13号晚上6：30，(教室待定) 举办“案例分析大赛赛前宣讲会”，届时邀请相关老师、企业高层和上届冠军队对案例分析的问题做出指导并对大赛作出宣传
2、大连海事大学、大连理工大学、大连水产学院、辽宁师范大学、东学信息学院等其他学校进行同上宣传。
二、报名
·报名时间：20**年4月1日-4月15日
·参赛要求：
·学生自由组队报名并自拟队名，每组限2-4人。
参赛队队员为大连各高校全日制在校学生(包括本科生研究生)，所在专业、年级不限。
具体报名方式在宣传中会根据不同院校提供不同最便捷的方式。
三、宣讲会
邀请学校知名教师、企业高层人员、往届冠军队伍(联合舰队)进行赛前宣讲。宣讲会相关内容与流程如下：
·时间：20**年4月13日(周三)晚18：30
· 地点：博学110(备用之远阶梯教室)
· 流程：
1、由老师进行案例分析的指导讲座。 40分钟
观众提问 10分钟
2、由企业高层进行企业介绍，并介绍案例背景。 30分钟
观众提问 10分钟
3、由第八届冠军队伍展示冠军作品，并介绍其参赛经验。 20分钟
观众提问 10分钟
四、初赛
此次大赛将在六所高校分别设立分赛区，进行初赛。初赛具体规则如下：
第一轮：海选
·海选时间：20**年4月13日-4月24日
·参赛选手：各赛区报名队伍
·流程：各校从上交的案例分析书中经权威老师评比后选出前三名直接晋级复赛。
**财经大学校经济学会于20**年5月6日统一公布各赛区海选结果。
第二轮：复活赛
·复活赛时间：20**年5月6日-5月12日
·参赛选手：**财经大学、大连理工大学、大连海事大学以及大连水产学院等院校确定的参加复活赛的队伍
·流程：
·主办方将联合各赛区对进入复活赛的若干支参赛队所交案例进行统一评判，得出各自量化分数，分数最高的两支队伍进入复赛阶段。
· **财经大学校经济学会将于20**年5月13日统一公布最终进入复赛的六支队伍。
五、复赛
· 复赛时间： 5月20日
·复赛地点： 博学110(备用之远阶梯教室)
·参赛选手：经初赛海选及复活赛选拔产生的6支队伍
·复赛流程：
·赛前工作：1)复赛将采用新应急方案A和B，案例将于复赛前72小时(即5月9日)分组抽签结束后统一由组委会向参赛队伍提供。
2)5月9日公布参加复赛的队伍后，在**财经大学举行抽签仪式，决定复赛分组情况。
3)由于比赛环节需要，参赛队伍须在5月13日12时之前向组委会上交应急方案(Word20**文档)和展示文稿(PPT20**格式)。
·比赛流程：
·比赛开始 主办方播放企业提供的DV或者幻灯片，同时向到场观众发放本次案例分析大赛的案例简介。8分钟
具体流程：
1)案例分析展示环节 7分钟
2)答辩环节。 4分钟
3)企业家分析点评环节。 10分钟
B组重复上述三个环节
(具体环节至少92分钟)
·嘉宾致辞 10分钟
·宣布结果：主持人根据评委评判结果和复赛得分现场公布成绩及进入决赛的参赛队。
(复赛至少需115分钟)
·合影留念：比赛结束后，所有复赛参赛队与评为老师合影留念。
复赛结束后，将在5月27号举行决赛选手见面会，说明决赛的相关情况，届时选手们将有机会参观企业，从对案例的分析中走出，切身了解企业的整体情况。
六、决赛
·决赛时间：20**年6月1日
·决赛地点：**财经大学科学报告厅
·决赛选手：复赛胜出四支队伍
·决赛流程：
·赛前工作：1)决赛使用赞助商提供案例，也就是初赛案例。
2)由于比赛环节需要，参赛队须在5月31日12时之前向组委会上交案例分析书(Word文档)和展示文稿(PPT)。
3)接到其他队伍案例分析书后，各队应认真分析，提出疑问，以备比赛。
·比赛流程
1、主办方播放企业提供的DV或者幻灯片，同时向到场观众发放本次案例分析大赛的案例简介。 5分钟
2、 浏览参赛队照片，让观众认识参赛队。 1分钟
3、企业代表讲话 5分钟
4、案例陈述及提问环节 56分钟
5、企业代表互动 5分钟
6、 统分
7、季军争夺战(对辩) 22分钟
8、终极对决(对辩) 22分钟
9、嘉宾点评 8分钟
10、最后统分
11、宣布结果：现场公布冠、亚、季军。
12、合影留念 (决赛至少需155分钟)
七、颁奖
·本次大赛设立个人奖项和团体奖项两种。
1、团体奖分为一、二、三等奖和优秀奖
2、个人奖即“未来之星”奖
· 3、本次大赛所有奖项均由赞助方提供。拟定一等奖为奖金1500元，二等奖奖金800元，三等奖奖金500元，“未来之星”奖一名奖价值300元。
4、决赛结束后立即进行颁奖。
八、赛后队伍经验交流
活动时间：大赛结束后一周(待定)
活动地点：**财经大学
参 加 者：大赛中所有进入决赛的队伍
流 程：1、分别介绍参赛心得。
2、大家互相交流，自由讨论。
3、各个参赛队对案例分析大赛存在的问题，提出建议。
4、整理参赛队通讯录
篇4：现代企业人力资源管理系列培训之工作职务分析
“现代企业人力资源管理系列培训”之 工作职务分析 工作职务分析 工作职务分析的概念 工作职务分析的目的和作用 工作职务分析的方法 工作职务分析的程序 工作职务分析的成果 工作职务分析的概念 工作职务分析： 简称工作分析，它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的资讯所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 工作职务分析所包含的信息 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能 工作职务分析所应包含的信息-7W 1、用谁(Who) 2、做什么(What) 3、何时(When) 4、在哪里(Where) 5、如何(How) 6、为什么(Why) 7、为谁(For whom) 职位说明书示例-2 某企业生产副总经理 工作职务分析 工作职务分析的 目的和作用 工作职务分析的目的: 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求,制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 工作职务分析的应用 人员招聘与甄选 人力资源规划 考核与培训 公平的薪酬体系 有效的监督 劳动保护 工作职务分析 工作职务分析的方法 收集工作职务分析资料的人员选择 工作职务分析专家 主管 任职者 小提示: 选择由谁来进行工作职务分析，往往比选择工作职务分析的方法更加重要。 收集工作职务分析资料的人员选择 工作职务分析专家-- +最客观公正，保持信息的一致性，可以 选择不同的分析方式 - 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略 某些无形的方面 收集工作职务分析资料的人员选择 主管-- +对所要分析的工作的无形的方面具有全 面而深入的了解，收集信息的速度也比 较快 -首先要对主管进行工作职务分析的培 训，对主观也是时间上的负担，某些情 况下难以保证信息的客观性 收集工作职务分析资料的人员选择 任职者-- +对工作最熟悉，信息收集速度快 - 收集信息的标准化程度较差;工作职责的完整性较差;可能造成员工间矛盾 工作职务分析的方法--观察法 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： 1)要求观察者有足够实际操作经验; 2)不适用于工作循环周期长的工作; 3)不能得到有关任职者资格要求的信息。 工作职务分析的方法--工作实践 工作职务分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。 工作职务分析的方法--典型事例 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。 工作职务分析的方法--座谈法 工作职务分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 座谈者构成应呈随机性 注意选择参加座谈的工作执行人员。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。 工作职务分析的方法--问卷法 通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 问卷表例 《工作问卷》 功能性工作职务分析方法(FJA) 美国训练与就业署开发 通过资料、人与事来反映每一种工作的职能 FJA表格：员工的基本功能 工作职务分析 工作职务分析 的程序 工作职务分析的具体步骤： 以问卷法为例 清岗 各岗位代表填写问卷 问卷整理与分类 编写职位说明书 职位说明书的检验 职位说明书的定稿 工作职务分析 工作职务分析的成果 职位说明书的内容-1 1、工作概况：包括职务的名称、编号、职务、所属部门、职务等级、工作说明书的编写日期等。 职位说明书的内容-2 2、工作说明 责任范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等。 机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。 工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如噪音水平、可能遇到的危险、工作场所布局等。 职位说明书的内容-3 3、资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。
篇5：工作分析与职务说明书之建立（案例）
工作分析与职务说明书之建立
--以S公司为例
一、个案公司简介
S公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万，折算新台币仅为五百元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其民国四十年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。
S公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇......等。截至八十七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千余人。鉴于我国在加入WTO后，势必得面对外商公司可自由来台湾开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所遇到之瓶颈，为了提升竞争力，S公司积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。
二、研究动机及目的
1、研究动机
在产业环境竞争激烈情况之下，S公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。因此，公司计划进行一连串的现况分析，从对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。
在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创造出高品质的服务来满足客户需求。
但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行，原因在于公司并无有效运用人力及激励员工。以下即是S 公司在人力资源管理上之问题：
(1)在人力规划方面
Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划;短程计划系根据组织之目前需求测定目前人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距;至于长程计划，则系以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。
然而，S公司对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部主管经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。
(2)在招募与遴选方面
S公司在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔试后，以成绩高低录取所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。
(3)在薪资管理方面
薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英忠,1997)。S公司现行之薪资制度采年资薪制，员工个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现，虽然同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，但是升等后之薪资差距却有四、五仟元之多，加上主管加级津贴有二～四万之多，导致员工以追求升等为目的，并不求在工作上有良好的表现。
S公司制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为柜员，每日负责相同的工作，却只因为服务年资之不同，导致薪资有很大的差异。在公司中，若有拥有相同条件，生产力相同的员工，所领的薪资却不同时，会使得员工产生不满的情绪，让他们不愿意再多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配的不公平，降低员工的工作意愿，此时，公司面临的不只是组织绩效下降，员工因不满造成的事件，将使得人事成本增加，徒增公司负担。
一般来说，S公司新进人员的薪资是高于市场薪资，但是3-5年后之薪资却低于市场薪资，对新进人员来说，初期是具激励效果的，但几年之后会对公司给付的薪资不满，导致更大的反感与抱怨。
(4)在绩效考核方面
绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核，即考核项目无法真正测出员工工作表现，再者，主管评核有集中趋势，员工的评等皆差不多，并无法有效区办出绩效好与绩效差的员工。
(5)在晋升与调任方面
晋升
一般而言，企业组织晋升员工基于拔擢优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。以S公司现行制度来看，员工并不清楚本身在公司的发展方向，及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。
在一般员工晋升上，需具备有服务年资限制之资格，方能参加晋升考试。但是在这中间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试而一直无晋升机会;较擅长于笔试的人，相对的晋升机会则较高，如此一来，使得员工之工作意愿低，工作表现不佳，也造成了公司的绩效不佳。
在管理职的晋升上，亦因无明确之知识、才能、及个人特质之规范，以致于在升任后发生了无法执行管理工作的问题。
调任
S公司在调任员工方面并无依据员工之专才及意愿予以调任，而是由人力资源部门与主管决定，因此，引起员工相当大之反弹。
(6)在训练与发展方面
公司十分重视员工的训练，对于各职位之教育训练课程均有规划，但是对于各职位所需之知识与能力尚无正式之说明，造成教育训练供给与需求有所差距，进而影响员工的受训志愿与发展。
根据上述之问题，可以发现S公司不管在晋升、调任、训练、绩效考核上都欠缺较客观的标准依据，而薪资之给付亦欠缺公平之衡量准则。所以，为了改善各项制度，公司对职位之职责必须清楚划分，并规范胜任各职位所需之知识及才能。而当务之急应着手进行工作分析，重视检公司各类职位之工作内容与规范，并建立一套正式、完整的职务说明书，以作为公司后续改善之基础。
2、研究目的
本工作分析方案执行之目的如下所述：
(1) 建立一套完整的职务说明书，作为公司经营与人力资源规划之基础。
(2) 建立各职位明确之任用条件，达到人才选用之适用性，并对招募遴选制度加以调整、充补。
(3) 依据工作内容、及考核标准建立公平性与激励性之薪资制度。
(4) 配合训练发展与职涯管理制度，使公司每一位同仁，了解其角色、定位与未来发展路径与条件。
(5) 藉由各职位工作分析的过程与结果，使部属与主管明确知道彼此工作内容与目标，作为绩效考核依据之标准及修正之基础。
(6) 藉由工作分析对各部门、职位之工作职责进行确认和划分，以奠定日后营运之顺畅。
三、文献探讨
1、工作分析的意义
Milkovich(1999)认为工作分析(Job analysis)是指有系统地收集相关工作信息的过程。黄英忠(1989)认为工作分析又称职务分析，是将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(job analysis formula)”，即：员工为什么要做?(目的;why);员工要做什么?(内容;what);员工如何做?(方法;how);所需技术如何?(程度;skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础(Ghorpade,1988)。
2、工作分析的目的
工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
(1) 工作评价
工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系;并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。
(2) 建立标准
工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。
(3) 员工选任
人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。
(4) 训练
工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计划所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。
(5) 绩效评估：
绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准。
(6) 其它：
工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定;改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。
3、工作分析之程序
为了使工作分析执行顺畅，及确保分析结果之有效性，许多学者提出在执行工作分析前应先有计划，规划好整个工作分析流程，方能有效获取资料及进行分析。表一即是各家学者所提之工作分析流程：
4、工作分析的方法
(1)方法
进行工作分析的方法，一般而言，有观察法(observation method)、面谈法(interview method)、问卷法(questionnaire method)、工作日志法(work diary)、计量分析法及综合法(combination method)等，说明如下表二：
(2)方法之适用及优缺点分析
工作分析的方法各有其适用的情况及使用所需注意的事项，在学者Casio(1992)之研究中，整理分析出在不同目的适用不同工作分析法会有较大的成效，如下表三所示：
另外，各工作分析法皆有其适用环境及相关优缺点，因此，为了让读者更了解工作分析法应如何选用，个人将各项工作分析法之优缺点整理如表四所述。
5、工作分析的结果
透过工作分析程序所得到的资料结果，可作成两种书面记录，一为工作说明书(job description)，一为工作规范(job specification)，前者说明了工作之性质、职责及资格条件等，后者则是由工作说明书衍生而来，着重在工作所需的个人特性，包含工作所需之技能、体力及能力等条件，这些皆是人力资源管理的基础(如图二所示)。
四、本研究之计划与执行
1、工作分析计划拟定
为确保工作分析之结果符合公司需求及整个分析过程能有效进行，在执行工作分析之前，个人拟定了一套工作分析计划。如下图所示：
以下对计划中每一环结做一说明：
(1) 确定责任归属
工作分析的计划由谁来倡导?由谁来管理执行?此责任最好是由最适于执行该项工作的单位来主持(镇天锡,1969)。以现今人力资源管理的发展情况来看，许多人力资源管理功能多由人力资源单位负责，再者，工作分析计划会对组织中的许多单位、部门有影响，而人力资源部的地位，是担任单位间极其重要性的联络工作，因此，人力资源主管在直线单位作业与幕僚的服务之中，对此工作分析分析资料的广泛使用，应负其责任。
由于工作分析的专门性质，故大多要求人力资源专家来执行，因此，与公司高阶主管访谈商议后，决定由人力资源部及一位人力资源专家共同负责整个工作分析计划之进行，并由笔者协助进行。
(2) 确定工作分析目的与背景资料收集
分析目的
为解决S公司在第二章节叙述之问题，与人力资源主管及专家多次讨论后，确认分析之目标。其中，最重要的是希望员工与主管对其工作能重新了解和检视，进而修改公司原有之绩效考核制度、晋升制度、薪资制度、招募与遴选制度，故在工作分析的过程中，着重在工作内容、职务与工作条件之确认及职位所需之知识及技能上，并强调与任职者与主管的沟通与合作。
在职务说明书的设计上，为使分析之资料具完整性且避免过于复杂，遂将工作分析的结果-工作说明书与工作规范，合并为职务说明书。
分析前之资料收集
在相关资料收集上，以公司既有相关资料(如组织图、各单位执掌说明书、访谈资料等)与工作分析方法、步骤之文献资料为主。
(3)确定工作分析样本与方法
工作分析样本选定
因为此次工作分析是整体性的，所有职位均为样本，若同一职位任职者较多，则由人力资源主管、专家与直属主管依据职位工作内容与重要性决定参与分析人数。
分析方法之选用
工作分析方法以问卷法为主，面谈法为辅的方式进行。其理由除了前述文献所提及之优点外，尚有以下之理由：
问卷法
a.S公司员工共有二千余人，职位计有二百多个，在成本及时间考量下，为使资料收集较为容易，及避免占用太多员工工作时间，因此，采用问卷法。
b.S公司员工之学历在高中、专科以上，在工作分析问卷填答上只要稍加说明，并不会有太大之问题。
c.使用自行设计发展的问卷，易于收集所需之资料且容易整理比较。
d.由员工亲自填写完问卷后，须交由主管覆审，多一道审核程序，确保资料之正确性。
面谈法
a.为避免问卷法资料收集之不足或有误，将采行与主管再次面谈确认。
b.针对各职位所需之KSA进行二次确认，并与主管讨论员工之晋升发展路径。
(4)工作分析问卷之设计
为让全体员工了解及配合此次工作分析之进行，在问卷设计上考量了以下几项因素：
撰写“工作分析说明”(见附录一)，内容说明了此次活动之目的、对公司及全体员工之重要性、须配合之事项及进行流程等，降低员工之疑虑及不安。
配合职务说明书所需数据设计，以较简单明了之方式呈现，免除烦琐之填写项目，增加员工参与的意愿。
基于时间及成本之考量，工作分析问卷与职务明书之格式一致，由员工填写后交由主管审核，经确定填写正确后再打字存盘交回人力资源部。
在填答上，另外设计了“工作分析问卷填写说明”(见附录二)及“工作分析问卷范例”(见附录三)，帮助员工进行问卷之填答。
(5)进行工作分析
在工作分析问卷进行发放前，由人力资源主管于主管会议中提出整体规划之流程与配合事项，在获得高阶主管及各单位之主管认同与支持后，由各单位主管代为发布及协助员工进行配合事项，以便于进行下一阶段之分析工作。
在问卷发放上采渐进方式进行工作分析问卷的填答。由于公司部门单位及职位数很多，加上各单位间工作内容不同，为使工作分析之结果符合公司现状与未来需要，故以单位为基准，采取渐进方式进行。
在进行工作分析填写之前先向填写者说明此次活动之目的，并说明填写项目之意义与原则，并带领填写者以范例之内容流览一次问卷之全部内容。
问卷填写时间以二星期为限，填答者须在此二星期内填答完毕并交由主管审核，确定无误后再统一收集交回人力资源部。
(6)资料整合与分析
各单位交回之工作分析之问卷回收后，由工作分析人员进行相关资料与问卷的整理，并检查各项之填写是否完整，若有不清楚之处，再发回重新填写。
(7)撰写职务说明书
由上一步骤之资料整合分析后，撰写成职务说明书初稿。
(8)检讨与修正
职务说明书初稿完成后，由分析人员分别与各部门主管进行面谈，以确定整理之内容维持原意，并对于疑虑之处加以厘清及做进一步之确认，最后进行职务说明书之修正。
2、工作分析之执行与成果
正式进行工作分析前，考量了各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，基本上每个部门皆以二星期为限，若不可行，则可弹性调整。
(1)问卷发放
进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。
(2)填答期间
虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。
(3)问卷回收及整理
对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。
由于此次工作分析之问卷已设计成半结构式之形式，且与职务说明书格式相同，加上事先已请填写者将内容转换成计算机档案，因此，工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。
(4)工作分析成果
依据此次工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书，此职务说明书内容对公司改善方案之助益如下所述:
工作内容、职务上
在职务说明书上所列一至九项之工作职掌、权责上可提供公司厘清各工作内容是否有无重复、疏漏的地方以及各职位的工作负荷是否平均，并进行重新分配;在人员配置上，亦可根据工作内容进行现况修正及未来规划;在考绩上，由于职务说明书详细记载了各职位之工作内容，公司可依此对绩效项目进行评估，并设计出较客观且具效度的评核项目及水准来;薪资上，公司可依工作内容进行进一步之评价，重新评估各职位相对公司的重要性，并调整薪资水准，以达到薪资公平。
职位资格条件
各职位所列之任用资格条件，可帮助公司在招募人员时参考依据，并搭以遴选过程之改善，找寻适合的人才;在员工晋升方面，提供明确之资格要求，以防仅使用服务年资及笔试晋升方式的缺失;在训练与发--展上可鼓励员工依自己兴趣，及生涯计划，针对特定职位所需之资格条件进修，一方面提升本职位之绩效，另一方面亦有激励的效果。
五、执行过程之心得
工作分析，在以往课堂上之实务演练只需访问某一特定工作，根据受访者答案予以分析，并完成一份职务说明书，然而此次工作分析的对象却不再只是一位，而是全公司所有的职务。因此，个人从规划到执行莫不战战兢兢，并不断与公司讨论，希望能顺利且圆满的完成此次的工作分析。
整个工作分析活动进行前最重要的就是确认工作分析的目的为何?期望分析后可得到什么样的结果?再来就是考量如何与公司主管及员工沟通，获得他们的支持。因此，做好整体规划是非常重要的，另外，在执行上更是须要不断地与员工沟通方能成功地完成工作分析方案。
由于公司组织图并不提供所有工作内容，亦无法显示出组织中实际的沟通型态，因此要了解公司所有工作每日的实际活动及其职责是需要透过工作分析的。而在整个过程中最重要的是沟通，不只是和高阶主管之报告讨论，和各单位主管亦须进行沟通说明，尤其是进行工作分析问卷填写说明时，要把握几项原则，如：1.与主管密切配合，找出最了解工作内容的员工，以及最能客观描述职责的员工;2.与面谈者建立起融洽的感情3.准备一份完整的问题表格，并留下空白以供填写;4.如果对方的工作并非每天都一成不变，则要求对方将各种工作责任列出，并依重要性程度排定顺序。最后，在面谈结东之后，告知填写者将资料交予直属上司阅览一遍，以便做适度的修改及补充。事后，必须随时待命，因为在说明后仍是有许多员工不知道如何填写，而必须给予协助。
另外，在撰写职务说明书时，必须严格检查每份资料，最佳的处理方法即是与主管讨论职务说明书初稿内容是否正确，或是有何资料遗漏须加以补充的。
总之，获取高阶主管之支持是维持整个方案顺利进行的最大助力，除此之外，若有专职负责的单位则能帮助督促方案的进行。虽然工作分析是个浩大的工程，但是只要有完善的计划及公司全体人员的支持，必能圆满完成的。
六、结论与建议
工作分析是人力资源各项功能依据的基础( Schuler & Jackson,1996)。此次工作分析之目的，除了职务说明书之建立外，亦是配合其它改善方案。以下就工作分析执行中所发现的问题与相关建议列举如下：
(1) 在职务说明书上
职务说明书并非一成不变，工作内容、责任和权限、任用条件等均可能因内、外环境改变而需加以修改，因此，职务说明书应适时调整，始具有参考和运用之价值，否则只是一堆历史资料而已。
(2) 在相关改善方案上
职务说明书只是相关改善方案的基础，藉由此次活动之执行与成果，公司应持续进行相关改善方案，方能达到最大效益。
(3) 在各单位运作上
各单位或部门主管可藉由此次职位相关资料之建立，确定单位内各项工作之流程与员工之工作任务，及不同部门间须做联结的项目及合作方式，以确保各项计划、方案与工作都能顺利完成，达到预定目标。
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