岗位评价原则

　　岗位评价原则

　　岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则。

　　一、系统原则

　　所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性。

　　二、实用性原则

　　环境评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的因素评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。

　　三、标准化原则

　　标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的基础，也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标准化。

　　岗位评级的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法一特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作*同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

　　四、能级对应原则

　　在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。

　　一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。

　　五、优化原则

　　所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。

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篇2：岗位评价

　　岗位评价

　　岗位评价是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。

　　岗位评价指标体系

　　进行岗位评价，首先要有一套适用于本企业生产经营特点的岗位功能测评指标体系。岗位评价指标，一般根据四要素原则，即工作责任，劳动技能、劳动强度和劳动条件，每个要素中划分为若干项目。这些要素的具体内容大体上包括了劳动岗位对劳动者的专业技术和业务知识要求，所消耗体力的要求，应承担的责任和接触有毒有害物质对身体健康的影响程度等。下面按岗位评价的四大要素，再分15个项目，以百分制测评来说明岗位评价指标体系。

　　第一要素，工作责任大小，占20分。

　　工作责任大小，指劳动者在企业生产、安全、消耗、管理等方面所负责任的差别。

　　工作责任大小，可划分为4个项目：

　　(1)生产责任，指劳动者在生产过程中所处地位和完成产量和质量中所负的责任。(6分)

　　(2)安全责任，指劳动岗位发生事故的风险程度，以及事故的危害程度。(6)分

　　(3)设备责任，指劳动者使用设备的价值量大小和复杂难易程度，以及对生产的影响情况的差异。(4)分

　　(4)消耗责任，指劳动者在生产过程中的物质消耗和产品成本的影响程度的差别。(4分)

　　第二要素，劳动技能高低，占40分。

　　劳动技能高低，指劳动者为胜任本岗位工作所必须具备的文化专业技术和知识和实际操作能力的差异。

　　劳动技能高低，可划分为4个项目：

　　(1)工艺要求，指各劳动岗位在生产加工工艺过程中的加工精度和操作要求高低不同的差差异。(10分)

　　(2)技能要求，指对劳动者所胜任本岗位应具有的经验和技术水平的要求差异。(10分)

　　(3)用脑程度，指劳动者为完成本岗工作所需脑力、视力、听力的集中程度和应变要求差异。(10分)

　　(4)知识要求，指各岗位劳动者所胜任本岗位工作的知识结构要求。(10分)

　　第三要素，劳动强度，占25分。

　　劳动强度是指劳动者为完成本岗位工作所消耗的体力和精神紧张程度的差异。

　　劳动强度，可划分为4个项目：

　　(1)操作形式，指劳动者在生产过程中，由看管设备的复杂系数不同、台数不同所形成的不同操作形式。8分)

　　(2)工时利用，指劳动者在该岗位劳动工时利用程度，以及劳动定额考核方法的差异。(8分

　　(3)班次形式，指各岗位劳动班次有一班制、两班制、三班制等不同班次形成的差异。(5分)

　　(4)体力强度，指劳动时间中消耗体体力不同程度。(4分)

　　第四要素，劳动条件，占15分。

　　劳动条件，指各劳动岗位所处的工作环境是否存在有毒有害物质，以及高温，噪音等对劳动者身体健康的影响程度。

　　劳动条件，可划分为3个项目：

　　(1)工作环境，指劳动者在生产过程中的作业环境对身体健康的影响。(5分)

　　(2)有害物质的危害程度，指劳动者在生产过程中接触有毒有害物质对身体健康危害程度。(5分)

　　(3)人心向往，指按劳动心理学原理和历年人员流向，不同劳动岗位所形成的人心所向的差异。(5分)

篇3：工作评价

　　工作评价

　　工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。因此，工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。

　　职务评价是执行职务工资制最关键的一环，因为对职务评价的等级高低与职务工资额是直接对应的。

　　工作评价基本目的在于：

　　1、确认组织的工作结构。

　　2、使工作间的联系公平、有序。

　　3、开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构。

　　4、关于企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。

　　评价中应该注意：

　　1、人力资源部门通常负责工作评价项目的管理。然而，实际的工作评价，是专门由委员会进行的。委员会的构成通常取决于被评价工作的类型和水平。

　　2、小型或中型组织通常缺乏工作评价专业知识，这时可聘用外部顾问，当聘请了一名合格的顾问时，管理者应要求该顾问开发一个内部工作评价项目，并且训练公司的员工恰当地管理它。

　　工作评价的缺点是：

　　1、如果岗位描述的主观因素很强，则岗位评估的客观性就会大打折扣。

　　2、评估人员的客观性值得怀疑。

　　3、建立和维持有效的评估体系需要相当高的费用。在维持这一体系的过程中要指出的一点是，评估过后的等级提升将意味着需要额外的支出。

　　工作评价有许多方法，无论采用何种评价方法，都必须注意以下原则：

　　(1)评价的对象是工作，而不是工作者。

　　(2)选择评价因素应具有通用性，便于解释，并注意避免因素内容的重复。

　　(3)因素定义的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键。

　　(4)评价工作的具体实施需要得到管理人员和基层员工的了解与支持。

篇4：企业组织结构的基本原则

　　企业组织结构的基本原则

　　企业组织结构是按照实现企业所设定目标而进行的分工和协作而确定的，它的设定对企业的成长具有战略意义，也是企业团队管理和人员管理的基础。

　　完整的组织结构的通常包括以下要素： 部门， 岗位，编制，级别和职务等级，工作流程 。

　　部门定义：在组织结构中，具有独立职能工作的部门组织单元。

　　在通常情况下，依职能专业化的原则，部门可分成生产(营运)部门，控制(监督)部门 和支持部门。

　　部门职能的特点是：不因时间的改变而改变，不因上级的变化而变化，不因部门负责人的更换而更换。但在企业的成长阶段或部门尚不健全的情况下，可由管理层赋予某些部门一些特定的兼管职能，这是过度性的。各部门的职能只能相互衔接，不能重叠。

　　岗位定义： 对员工按相对固定的工作分工而确定的职位结构。企业所有的岗位必须在组织结构中体现出来，企业的每个员工也都能从找到自己的位置。岗位中没有自己位置的人，不能在企业中发布指令。

　　在企业中通常有正职和副职的设立：在管理幅度比较大的，或工作时间长的企业或部门须设立副职。副职是正职的代表，在正职不在现场时，代理正职的工作。他接受正职的具体授权，可以在一定的时间内去指挥并完成一定的任务，副职必需正职的授权，正职有权按企业或部门的需要去调整副职的权限或决定。

　　企业为了发展的需要，设立副职可有利于高级管理人员的及时补充和提拔。

　　编制定义：为了完成组织结构中各部预定的目标，每个岗位需要一定数量的员工来完成。每个岗位人员定额的数量即为编制。编制应该相对稳定并通过高层的批准实行，不得随意增减。以便有效地将工资总额控制在预算中。

　　级别和职务等级定义：

　　级别是指企业组织结构中上下 左右的权利划分和实施领导职能的等级形式， 上下级通过指挥线(汇报线)直接连结，上级通过授权和监督下级来实现公司的目标。如果在组织图上，上下级之间没有汇报线连接，则在通常情况下没有指挥和被指挥的关系。

　　等级是由企业通过对员工工作能力(产品知识，工作技能和态度)的综合评定而确定的员工工作的不同熟练程度的确定。

　　级别和职务直接和员工的工资待遇相联系和对应。

　　指挥系统的原则：

　　一个上级的原则，既一元化领导的原则;

　　服从的原则，下级必须服从上级;

　　管理逐级的原则：

　　具体表现为上级通过授权或命令的方式传达工作指令，并检查目标完成的情况。

　　上级对下级不可以越级指挥，但可以越级检查;

　　下级对上级不可以越级报告，但可以越级指挥。

　　有些情况如紧急或意外情况出现而直接上司不在场的前提下，可以越级。

　　流程定义：为了完成某项任务和目标所需要经过的不同部门的众个操作程序的总和。它具有连续性，依次性和跨部门性。在具体执行不能出现跳越某个环节的情况。

　　由于跨部门的工作在信息传递过程中会有一定失真，而导致部门关系的紧张，所以，跨部门的工作必须通过操作流程来体现，以确保工作中各环节的有效衔接和及时完成。最终使员工形成良好的工作习惯。

　　责任的界定：在日常工作中，每个部门都有其特定的工作使命，而每个部门工作的责任人为该部门的经理/主管，通常在处理公司异常情况或事件时：

　　1. 首先界定的是部门的职责;

　　2. 然后由责任部门(调查)确定个人的责任,并按相关规定予以处罚。

　　因此，企业凡出现意外事故或其它非正常的事件，责任的承担应该由责任部门和责任个人两个部分同时承担。

　　依据上述5个方面的要素，有必要对现有组织结构进行整理说明，使我们的员工更清楚各自的分工和定位，做到各尽其职，各负其责，并理解分工和协作关系的意义。由于篇幅和数量的关系，在工作流程方面，仅以人事部的一些工作流程为例，有必要的话，可另将企业各负责部门的操作流程汇总成册，供管理人员参阅，避免日后产生工作推委的情况。

篇5：N环集团公司近期组织调整的基本原则和目标

　　N集团公司近期组织调整的基本原则和目标

　　当前组织调整的基本原则 按照精干、高效的原则设置职能部门。

　　职能部门的划分宜粗不宜细，以防止增加交易成本，产生本位主义。 追求N环集团公司整体竞争力和组织运行效率的最大化。

　　组织结构调整达到目标 规范N环集团公司的治理结构，明确划分董事会、监事会和总经理班子之间权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。

　　规范总经理班子决策体系 N环集团公司与各基层企业定位清晰，有效协同。

　　部门定位、责任边界、权限和协同规则明确。

　　突出战略规划、经营计划、财务预算、人力资源开发、投资管理、资金管理、业绩合同管理和内部审计等集团化管理核心管理控制职能。