企业安全培训效果评价管理规定
企业安全培训效果评价管理规定
培训评价是培训过程的最后阶段，它主要就培训是否达到预期目标和培训计划是否具有成效作出系统的分析评价。评价结果应反馈给相关部门，作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。 培训评价的内容主要有以下四个方面： (1)培训效果反应评价：主要通过学员的情绪、注意力、满意或不满意等对培训效果做出评价。效果反应的评价主要通过收集学员对培训内容、培训教师、教学方法、材料、设施、培训管理等的反应情况，进行综合评价。收集学员反应的主要方法有问卷、面谈、座谈等。 (2)学习效果评价：主要检查通过培训学员学到了什么知识，掌握知识的程度，培训内容方法是否合适、有效，培训是否达到了目标要求等。通常以学员的考核成绩作为主要的评价指标。常用的评价方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等。 (3)行为影响效果评价：主要是衡量培训是否给受训者的行为带来了新的改变。安全教育培训的目的是使受训者树立安全意识，改变不安全行为，提高安全技能。因此，评价培训的效果应看受训者在接受培训后其工作中行为上发生了哪些良性的、可观察到的变化，这种变化越大，说明培训效果越好。由于行为影响具有后效性，需要一定时间的转变过程，因此通常在接受培训后三个月才开始进行行为影响效果评价。评价的方法主要有观察法、主管评价法、同事评价法等。 (4)绩效影响效果评价：工作行为的改变将带来工作绩效的变化，例如，受训者安全意识和安全技能提高后，以及不安全行为改变后，相应的工作绩效体现就是违章减少，安全事故降低，事故损失减少等。此外，受训者接受了新的知识后，工作能力提高，工作效率也将提高。因此，通过绩效影响效果分析，可评价培训的效果。主要的方法是进行工作成绩测量、分析和判断。 安全教育培训的实施与管理是培训的关键环节，也是能否保证培训效果和质量的重要环节，培训机构和培训管理人员应加强对培训实施过程的管理，以确保培训达到预期效果
安全教育培训不仅仅是一项法律义务，而且是企业提高安全生产水平，减少事故损失的一种积极主动的安全投资活动。企业只有站在安全投资的角度，对安全培训进行全面认真的调研、分析、设计、实施和评价，才能真正取得安全教育培训的效果。
企业安全教育培训存在的问题
目前我国企业安全教育培训存在的主要问题有：
1.对安全培训的重要性认识不够，在思想认识上尚存在着重管理、重装备而轻视培训的倾向，企业更多地把安全培训看作义务，而不把它当作一种投资，有消极投入的思想，殊不知这是由于安全培训设计实施不科学造成的。
2.安全培训内容缺乏针对性，安全培训方法单一，这不仅与我国安全培训机构的实力有关，更重要的是与企业在培训前没有做好培训规划设计和需求分析有关，当前我国企业安全培训大都带有一定程度的盲目性。
3.安全培训考核评价不善，培训考核走过场，没有对培训结果进行跟踪观察评价，因此年年有培训，次次培训无效果，没有形成PDCA的持续改进，投资打了水漂。
4.企业安全培训投入严重不足，由于企业对安全投资本身认识不深，因此分配到安全培训的资金就十分有限。如何使企业有限的安全投资取得最大程度安全培训效果，笔者认为，加强企业安全教育培训的需求分析和效果评价是解决问题的关键，因为这两个问题对企业来说，既容易被忽略又难以下手。
企业安全教育培训的程序
实际上，安全教育和安全培训是有区别的，培训是按具体的工作要求对员工的行为方式进行塑造，使员工可能行为方式类别减少的过程，而教育是对员工可能行为方式的拓展，使他能够适应多种可能出现的情况，并在其中选择他自己最适合的一种去承担工作。就目前来说，这两项工作在企业安全教育培训中并没有明确的区分。根据企业员工培训的一般原理和方法，安全教育培训的程序如图所示。
安全培训效果评价
安全培训目标制定
安全教育培训内容
方式方法选择
安全培训教育实施
安全培训教育效果评价
图：安全教育培训的基本程序
需求分析主要分析哪些人员、什么时候、需要什么培训，以及分析评估培训能否使其改变行为。培训目标制定主要设立所要达到的可以衡量的目标。培训内容、方式和方法选择是教育培训的重要环节，它与需求分析是分不开的，应根据不同的培训对象和培训目标合理设定培训的内容和所采用的组织方式与教学方法。安全教育培训的实施管理是落实所制订的教育培训方案的过程，也是员工正式接受教育培训的活动过程。安全教育培训效果的评估，是对培训的效果、教学质量、受训员工收获等情况进行全面的总结，为后续安全教育培训活动提供经验。
安全教育培训需求分析
培训对象的选定
企业接受安全教育培训的人员很多，按照工作类别可以分为企业负责人、安全管理人员和操作人员，按照员工的工作状态可分为新进员工、转岗员工和老员工，按照技术职称可分为工人、技术员和工程师，还可以按照态度和技能把员工分为4类：安全态度好，但技能差;安全态度不好，但技能好;安全态度差，且技能差;安全态度好，且技能好。企业安全培训对象的细分，有利于认清企业培训需求所在，比如，态度差技能也差的员工要考虑是否值得去培训，还可以采取转岗或解雇的办法，态度好技能好的员工，可以通过安全奖励来激励其安全行为，没有必要对其培训。明确各类培训对象后，就应按照轻重缓急，决定哪些人需要立即接受培训。不同岗位所从事的工作不同，所需要的安全知识和技能也不相同。一般来说，危险性较大、操作较复杂的岗位，需要较多的安全知识和较高的安全技能，从事这些岗位的从业人员应首先获得安全教育培训。对于生产条件或生产任务发生了变化，所需安全知识和技能也需要进行调整的岗位的员工，也应安排安全教育培训。选准了培训对象就相当于做到了“有的放矢”中的“有的”。
培训对象岗位安全需求分析
这好像打靶中瞄中的过程。安全教育培训内容需要针对以上不同人员制定，这就需要对各类人员工作状况和岗位安全知识技能进行分析。一般可通过以下途径获取员工岗位安全知识和技能的信息：1.根据岗位分析的资料所确定的岗位职责和任职资格来获取，但为了避免因生产经营单位组织结构发生变化而导致信息失真，应与该岗位的直接管理部门取得联系，交流信息;2.直接从该岗位的岗位人员了解相关的安全知识和技能，以及所需安全知识和技能的变化情况;3.从相关领导或管理者(如经理)处获取，可要求岗位的直接经理列出他所认为该岗位重要的岗位安全知识和技能，要求所列岗位安全知识和技能应该是与本岗位工作有直接关系，且应具体，不能泛泛而谈。员工实际工作状况可以通过日常安全检查、违章记录、事故记载等途径获得。比如对于新进员工用任务分析法确定培训需求，根据岗位安全说明书明确员工所需的知识、技能和能力;对于转岗员工要对比前后岗位安全要求的差别，避免重复培训;对于老员工用绩效分析法，根据其日常的安全表现和事故发生情况确定。
此外，确定培训需求还可以采用问卷调查法和工作观察等方法直接或间接与员工进行沟通，了解其实际需求，增加培训的目标认同。
培训内容设置
根据培训对象，选定合适的培训内容并实施培训就是“有的放矢”中的“放矢”。分析了各类员工的安全需求后，我们就知道企业负责人的培训应该注重安全法规、安全经济学和事故赔偿损失等方面内容，安全管理人员注重安全管理方法、手段、安全标准规程等方面，操作人员集中在安全操作规程、技术规范和劳动纪律等方面。我们对于态度好技能差的员工，培训侧重安全知识传输和能力培养;态度差技能好的，侧重安全意识及事故教训方面的培训。
根据上述需求分析后，就可以有针对性地、分层次、分类对员工开展安全教育培训。
安全教育培训效果评估
评价是培训的重要组成部分，是考察培训是否达到目的，培训方法是否合理的重要方法。培训是一件费钱费时费力的事，对于如此投资，人们要考虑投入产出的问题。培训评价的目的是明确培训对象的知识技能提高是否来自于培训，找出培训的不足，归纳总结教训，发现新的培训需求，算出培训的费用效益，为企业管理层安全投资决策提供信息。
安全教育培训评估的内容
安全培训评价主要包括四个方面的内容：1.学员的反映，培训结束时向学员发放满意度调查表，使其对培训讲师的水平、课程内容设计、授课质量以及是否实用等问题进行反馈。2.学习的效果，对参与学员的培训前后进行安全知识和技能测试比较，明确学员培训后其知识、技能和态度是否提高和改观。3.行为的改变，确定学员是否通过培训改变了行为，可以通过培训后一段时间的观察和记录得知，通过诸如员工违章率、肇事率等安全统计指标来反映员工行为的变化。4.产生的效果，即对整个组织产生的好处、效益，这可以通过宏观统计指标如轻伤率、重伤率和死亡率来得出，亦可以算出培训前后两年事故经济损失情况。
安全教育培训评价的方法
企业员工培训评价的一般方法同样适用于安全教育培训评估，培训评估的方法有很多种，如问卷调查法、比较评估法、个案分析法、定性定量分析法和集体讨论法等，不同的是，对于安全教育培训，评估的参数和指标要同安全生产紧密相关。比如安全教育培训对整个组织产生的效益，可以采用定量评估模型，根据企业伤亡事故经济损失统计标准和安全经济学理论，我们给出下面评估数学模型，安全教育培训效益等于企业第一年的经济损失减去第二年的经济损失，再减去培训成本，最后所得即是。
安全教育培训是企业预防事故的三大对策之一，也是企业安全管理工作的重要内容，企业只有认真做好安全教育培训的每个环节，才能使教育培训达到应有的效果，才能使安全投入有所回报。
采编：www.pmceo.cOm篇2：顾问公司岗位评价报告
顾问公司岗位评价报告
一、岗位评价的意义
(一)衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
(二)确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。20**年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
(三)奠定等级工资制的基础 经过充分的讨论，开发部与**项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
二、岗位评价的原则
进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：
就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。(参见附件1 岗位评价因素定义与分级表)
针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。
保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。
三、岗位评价的流程
根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段：
准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图：
四、岗位评价具体操作
第一步：选择岗位评价方法--评分法
岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置;第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素;第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
第二步：修改评价因素指标及权重
目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。
第三步：组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看，高层5人，中层5人，员工2人，共12人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。
第四步：培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分;二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，由于特殊原因，专家组的成员发生了一定变化。离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。专家组对13个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第五步：重新组建专家小组
第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有12名成员。从构成来看，高层6人，中层4人，员工2人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。
第六步：正式打分
专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分。第一天上午完成了26个岗位，下午进行了32个岗位的打分。第二天上午对剩余的20个岗位进行打分。同时，操作组5名成员(1名分析人员，4名录入人员)并行进行数据录入和分析工作。
第七步：重新打分
重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。第二天上午正式打分结束后，根据操作组的数据，专家组对第一天打分结果中明显不合理的8个岗位进行重新打分。当天中午，操作组对整体打分情况进行分析，在两天的78个岗位中找到了13个岗位进行重新打分。至此，岗位评价中打分过程结束。
五、岗位评价结果分析
(一)试打分结果分析
试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制;另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。因为开发部的岗位有78个，每个岗位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。开发部的岗位评价总共选出了13个岗位作为标杆，这13个标杆岗位分别是总经理、行政副总、总会计师、分经理、规划部部长、总经理办公室主任、财务部副部长、总工办技术管理、战略发展部战略管理、销售中心策划、总经理办公室文秘、财务部记账会计、行政后勤部维修工。
标杆选择工作是由项目组成员讨论完成的。大家通过讨论定出了在目前开发部的岗位设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆进行打分。
试打分结果如下图分布：
在对试打分结果的分析过程中，发现专家们对某些因素的理解明显不一致，而且某些岗位排序明显不合理。因此针对这种情况，对因素定义表的某些项目进行了调整，对因素的定义也进行了细化，以利于加深专家们的理解。
(二) 正式打分结果分析。
此次岗位评价共评价了78个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分;另一类是统计指标，即同时在标准差和变异系数允许的误差范围之外的因素要进行重新打分。
由于总分排序不合理需要重新打分的共有8个岗位，这些岗位分别是行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术管理、战略计划管理、分经理。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多：有的是因为组织结构刚刚调整，一些新设立的岗位职责不为专家所了解;有的是因为专家们没有完全做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合实际情况。
在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了确保岗位评价的科学性和一致性，需要制定一个标准，符合这个标准的数据被认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此，我们主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个岗位(共78个岗位)的每个因素(共28个因素)我们得到了12位专家的打分。把这些数据进行标准化处理后，得到其标准差，共得到78*28个标准差。第三，画出标准差的分布图。通过分布图我们确定临界标准差。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数(即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响)，考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法相同，我们求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。
如下图，根据经验和分布图，我们认为相对标准差大于或等于0.25,并且变异系数大于或等于0.8的因素差异过大，应该重新打分。(见下图：相对标准差分布图和变异系数分布图)这部分因素主要分布在行政副总、总工程师、总经理办公室主任、总工办技术管理、分经理、总办工主任、房库管理、计算机应用开发、战略发展部部长、战略计划管理、资产管理、法律事务管理、信息中心主任、人力资源部部长、人力资源部薪酬管理、人力资源部人事管理、审计室主任、行政后勤部部长、财务部副部长、人力资源部培训发展管理、总经理办公室公共关系管理这几个岗位上，因此我们针对这些岗位进行重新打分。其中行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术管理、战略计划管理、分经理已涵盖在第一次重新打分的岗位里，因此第二次重新打分的因素只剩下13个。
(三)重打分结果分析
重打分结果经过统计分析，不合格指标数量在5%之内，这个范围是我们可以接受的。理想的情况是，如果经过重新打分，仍然在允许误差范围外的指标应该进行第三次打分，但考虑到时间和成本，这种误差应该被接受。所以岗位评价工作到此结束。
六、运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行;当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。
同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
附件1 岗位评价因素定义与分级表
1责任因素
序号 1.1风险控制责任 分数
5 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
无任何风险。
仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给开发部造成多大影响。
有一定的风险。一旦发生问题，给开发部所造成的影响能明显感觉到。
有较大的风险。一旦发生问题，会给开发部带来较严重的损害。
有极大风险。一旦发生问题，对开发部造成的影响不仅不可挽回，而且会致使开发部经济危机甚至倒闭。
1.2成本/费用控制责任
6 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
不可能造成成本费用等方面的损失。
损失金额在5000元以下。
损失金额在5000元以上，50000元以下。
损失金额在50000元以上，100000元以下。
损失金额在100000元以上，500000元以下。
损失金额在500000元以上。
1.3指导监督责任
5 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
不监督指导任何人，只对自己负责。
监督指导下属5人以下。
监督指导下属5-15人。
监督指导下属15-30人。
监督指导下属30人以上。
1.4内部协调责任
因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。
不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的一般职工。
仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。
与本部门(分公司)和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。
5 几乎与开发部所有一般职工有密切工作联系，或与其他部分部门主管有工作协调的必要。协调不力对开发部有一定的影响。
与各部门的主管及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个开发部有重大影响。 40
1.5外部协调责任
因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为判断标准。
不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。
工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。
需要与外部单位(厂商、政府或其他机构等)保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。
需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。
1.6工作结果责任
5 因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以工作结果对开发部影响的大小作为判断责任大小的基准。
只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。
对整个部门或者分公司的工作结果负责。
对整个开发部的部分部门工作结果负责。
对全开发部的工作结果负责。
1.7组织人事责任
5 因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次而定。
不负有组织人事的责任。
仅对本部门或者分公司一般职工有工作分配任务、考核和激励的责任。
对本部门或者分公司的一般职工具有选拔、使用和管理的责任。
对开发部中层管理者和分公司领导具有任免的建议权。
对开发部中层管理者和分公司领导具有任免的权力。
1.8法律上的责任
4 因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
不参与有关法律合同的制定和签约。
工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约，个人承担责任。
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有部分责任。
工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部责任。
1.9决策的层次
5 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系部分的一般员工。
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。
工作中需要参加最高层次决策。
2知识技能因素
序号 2.1最低学历要求 分数
5 因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。
初中及初中以下。
高中、职业高中或中专毕业。
大学专科。
大学本科。
硕士或双学士及以上
2.2知识多样性
4 因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。
除了本职的专业以外，不需要了解其他学科知识。
需要了解相近专业的知识。
需要掌握两门以内跨专业学科知识。
需要掌握两门以上跨专业学科知识。
2.3熟练期
5 因素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能基本胜任本职工作。
3个月之内。
3-6个月。
6-12个月。
1-2年。
2年以上。
2.4工作复杂性
因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。
只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍。
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍他人工作。
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。
工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境和问题。
2.5管理能力
4 因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。
工作简单，基本不需要管理知识。
工作需要基本的管理知识。
需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。
需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。
2.6工作的灵活性
4 因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。
属于常规性工作，很少或不需要灵活性。
工作中一般属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。
工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。
工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。
2.7文字运用能力
4 因素定义：指正常工作中所要求实际运用的文字能力。
一般信函、简报、便条、备忘录和通知。
报告、汇报文件，总结(非个人)。
开发部文件或研究报告。
合同或法律条文。
2.8数学知识
4 因素定义：指工作所要求的实际数字运算知识的水平。判断以常规工作中使用的最高程度为基准。
加减乘除等简单运算。
小数、分数、乘方、开方、指数。
统计、线性代数、计算机应用软件。
计算机软件程序。
2.9综合能力
因素定义：指为顺利履行工作职责所应达到的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。
4 无需特殊技能和能力。
仅需某方面的专业知识和技能。
工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能。
需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。 10
3努力程度因素
序号 3.1工作压力 分数
因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。
极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。
很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。
要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。
经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静处理问题。
3.2精力集中程度
5 因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率等进行判断。
工作时以体力为主，不需要经常集中精力。
工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。
少数工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。
一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
3.3体力要求
4 因素定义：指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，持续时间长度和用力大小进行判断。
不需要消耗特别的体力。
工作时需要消耗较少的体力。
工作时需要消耗一定的体力。
工作时需要消耗大量的体力。
3.4创新与开拓
4 因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。
全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。
工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。
工作时常需要开拓和创新。
工作性质本身即为开拓和创新的。
3.5工作紧张程度
因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。
工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。
为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持高度紧张，每天下班时经常明显感到疲劳。
3.6工作均衡性
4 因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。
一般没有忙闲不均的现象。
有时忙闲不均，但有规律性。
经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
工作经常忙闲不均，没有明显的规律，且忙的时间持续很长。
4工作环境因素
序号 4.1职业病 分数
4 因素定义：指正常工作所必然造成的身体疾病。
无职业病的可能。
会对身体某些部位造成轻度伤害。
对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。
对身体某些部位造成损害致使产生痛苦。
4.2工作时间特征
4 因素定义：指工作要求的特定起止时间。
按正常时间上下班。
基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。
上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控制安排。
上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。
4.3环境舒适性
5 因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
非常舒适，没有不良感觉。
偶尔不舒适。
经常不舒适，或者偶尔极不舒适。
经常极不舒适。
持续保持极不舒适。
4.4危险性
4 因素定义：指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。
没有可能对人身造成任何伤害。
可能造成人体轻度伤害。
可能造成较重伤害。
可能造成很大的伤害。
附件2 岗位分布图
篇3：电力建设公司职位评价操作指导书
电力建设公司职位评价--操作指导书 职位评价的程序 选择职位评价方法 制定职位评价方案 成立职位评价小组 职位评价方案确认 实施具体职位评价 职位评价结果汇总 个别评价结果处理 结果的应用与申诉 评价小组介绍 公司领导 公司机关部门长 项目经理 考核与薪酬委员会部分成员
职位评价的定义
(一)、职位评价是用科学的方法对公司内部职位进行评价和排序的管理行为。
(二)、职位评价是建立天津电力建设公司内部公平的、一致性薪资结构的基础和关键环节。 职位评价的依据
(一)、组织战略：公司的发展战略是公司经营的基本导向，也是职位评价的基本导向。职位评价的最终标准是职位对公司战略实现的贡献程度。
(二)、年度目标：公司为实现战略目标，分解到年度的一级目标。
(三)、KPI指标：为实现公司战略及年度目标，分解到各部门的关键业绩指标。
(四)、职位说明书：职位的职责和任职资格要求等综合信息是职位评价的基本和直接的依据。
(五)、员工基本情况：用于判断任职员工在任职资格方面的评价结果。
(六)、专业系统员工数量及类别：用于判断任职员工在监督管理要素上的评价结果。 职位评价的目的 职位评价的动态管理 总经理授权考核薪酬委员会建立职位评价定期调整或适时调整的制度和程序。 战略与组织：当公司战略和组织结构发生变化时，应当对职位进行重新评价或适当调整。 职位：职位的新设、撤销、合并、分立、职责调整、任职资格调整要求职位重新评价。 市场：当市场薪酬调查表明市场人才价格发生结构性变动时，应考虑职位评价调整。 职位评价的方法 因素计点法的基本原理 因素计点法的基本原理是将职位分解为几个要素，称报酬要素或评价要素，这些要素是所有职位都包括的，虽然包括的程度不同。
确定每个要素的权重和分等配分标准。 对于每一个要评价的目标职位，对照要素表和分等配分标准进行评价，计算所得的总点数，即为该职位的价值，同时获得所有职位价值的序列。 因素选择--天津电建 因素等级确定 要素等级是指给每一个要素确定不同的水平，从而能够衡量不同职位在该要素上的等级差异。 天津电建根据不同的要素设计3-6个等级。 每个要素的点值将按照算术级数累进，以便建立一个渐进增加的序列结构。这是国际通行的设计模式，天津电建遵循这一模式。 要素权重确定 权重反映每个要素的相对重要性。
虽然也可以对所有要素赋予同样权重，但大多数点值要素法方案对不同要素赋予不同权重。 要素权重的确定极为关键。权重过高会导致职位评价的严重扭曲。最明显的例子是：如果对体力赋予过高的权重，会被视为是对女员工歧视性的行为。
天津电建方案根据公司的战略与组织对职位的要求对不同要素设计相应权重。 评价要素权重与等级分布 对企业的影响(例) 等级划分标准(例) 职位要素评分(例)
职位评价的基本操作顺序
1、选择一个具体的职位。
2、分别确定一个要素下的两个指标的等级。
3、在两维的等级赋分表中找出这个职位在本要素上的得分
4、测定本职位在其它要素上的得分，直至测定完毕。
5、选择下一个职位评价，直至评价完所有的职位。 机关职位评价标杆 职位评价结果的异议与申诉 最为尽力和最训练有素的评价者都可能出现失误;经理们可能期望他们所管理的下属能被更高评价以反映所在部门的地位;被评价者感到其所在职位的价值被低估，因此，异议有可能产生。 对异议的申诉可以向人力资源部提出，而对处理结果仍有异议则可向公司考核薪酬委员会提出申诉。 申诉必须有明确的要求，对不当评价的要素或水平作出解释，并提出支持其申诉要求的理由。 职位评价的人力资源导向 适合就是最好的!! 职位评价的人力资源导向 多花些时间在招聘上!! 职位评价的人力资源导向 建立绩效导向的人力资源管理!! 薪点制薪酬管理程序 谢谢大家!! 祝大家学习愉快!!
篇4：岗位业绩数量化评价
岗位业绩数量化评价
本节的主题是岗位业绩数量化评价，内容安排如下：
★岗位业绩评价标准概述：分析岗位业绩的概念，在此基础上，评论岗位管理过程评价标准和岗位管理结果评价标准的建立思路;
★岗位管理过程评价标准：详细讨论岗位管理过程评价标准的各个要素;
★岗位管理结果评价标准：详细讨论岗位管理结果评价标准的各个要素。
一、岗位业绩评价标准概述
首先分析岗位业绩的概念，在此基础上，分析岗位管理过程评价标准和岗位管理结果评价标准的建立思路。
(一)岗位业绩的概念
在企业内部的委托受托关系体系中，岗位属于最基层的地位，岗位操作人员从委托人员接受了一种受托业绩，负责操持本岗位范围内的一切事务。岗位操作人员对委托人承担着以下两种业绩：
A他必须完成岗位功能，即实现委托人的期望要求，我们把它称为岗位目标;
B他必须以最优的方式来完成岗位目标，即优化岗位操作，我们把它称为岗位作业过程。
所以，岗位业绩就是岗位操作人员对委托人所承担的岗位受托业绩，它包括完成岗位目标和优化岗位作业过程这两个方面。
岗位作业是指员工利用资源，为实现一定目的而进行的操作，员工作业分为三种类型：
★基本作业：指完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，本岗位的功能就完成越好;
★辅助作业：指和本岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业;
★创新作业：指员工对现实的一种超越，即创造出新的操作方式和方法。
(二)岗位业绩评价标准的基本思路
1、岗位管理过程评价标准
岗位是企业内部最基层的管理单元，最具有企业个性化特点。本文第二章提出的分层计分管理过程评价模式的基本思路如图34-3所示。图中各要素的含义如下：
★建立一个由管理概念结构、管理指南和管理制度组成的管理过程评价标准体系，管理概念结构指导管理指南，管理指南指导管理制度，评价人员只要查证管理制度是否与管理指南相一致，就可以对管理过程发表意见。
★对管理指南的各构成要素进行计分，根据得分的多少，对管理过程作出一个符合性的程度判断。
由于岗位是企业最具有个性化特点的管理单元，所以，上述评价标准结构用于岗位管理过程评价是要作些修改的：
(1)建立一个通用的岗位概念结构是可能的，岗位概念结构确定一个岗位运作所应该包括的要素，人力资源管理学科中的岗位设计就是研究岗位概念结构的，所以，岗位概念结构是关于岗位设计的知识体系，它可以用于指导企业的岗位设计。
(2)因为不可能要求不同的企业按基本相同的方法来对具体岗位进行设计，所以，岗位管理指南是无法建立的。但是，企业的岗位管理是企业整体管理和系统管理的具体落实，所以，岗位管理必须受它们的制约，具体岗位规范必须体现整体管理和系统管理的要求。事实上，整体管理制度和系统管理制度的主题也就是规定各种事项的运作程序和方法，它只有落实到每个岗位，才能付诸实施。道理简单，整体管理制度和系统管理制度中的各种事项是需要人去做的，而人总是处于一定的岗位，所以，只有落实到了岗位，这种事项才真正落实到了人。既然如此，各种企业整体管理制度和系统管理制度就成了岗位管理过程评价标准的一个组成部分。
(3)岗位规范(也即岗位管理制度)是岗位设计的结果，它依据岗位概念结构和制约它的企业整体管理制度及系统管理制度来建立，规范每个岗位的具体运作。管理审计人员在对岗位管理过程进行评价时，首先要评价岗位规范是否符合岗位概念结构和相关企业整体管理制度及系统管理制度，在此基础上，再查证岗位规范是否得到遵守，这些工作做完以后，管理审计人员才能对岗位管理过程发表意见，事实上，也就是对岗位操作过程是否符合岗位概念结构、相关企业整体管理制度和相关系统管理制度发表意见。
根据以上所述，岗位管理过程评价标准的结构如图34-4所示。
2、岗位管理结果评价标准
管理结果评价标准的基本思路如下：
★管理结果评价标准由二部分内部所组成，它们是评价指标和综合评价。
★评价指标是管理结果的数量化体现，它所要解决的是对什么进行评价的问题，它一般是一个指标体系，而不是单个指标。
★综合评价是将单个指标的评价结果综合起来，形成一个综合性的评价结果。之所以要有综合评价，是因为，每个管理主体的管理结果都是由一个指标体系来反映的，这就可能出现单项指标的评价结果只能反映局部而无法反映整体，要想获得整体评价结果，就必须对单项指标评价结果进行综合，形成综合评价结论。
上述思路用于岗位管理结果评价标准的建立要作些修改。将评价标准分为评价指标和综合评价是可行的，但由于各岗位的评价指标不同，本文提出一种以岗位系数为基础的岗位管理结果评价标准建立模式，不妨称之为岗位系数法，它的基本思路如下：
★确定每个岗位的岗位系数;
★为每个岗位设置评价指标;
★为每个指标设置基准值，并对每个指标进行单独评价;
★将每个指标单独评价结果与岗位系数相联系，根据单项指标评价结果来增减岗位系数，以岗位系数的增减来反映单项指标评价结果;
★将每个单项指标所产生的岗位系数增减额相加就得到岗位管理结果综合评价结论，从数学上来说，这个结论就是评价期岗位系数的增减代数和，这个代数和再加上岗位系数就是岗位管理结果综合评价值，也可以称为岗位业绩效系数。
二、岗位管理过程评价标准
(一)岗位概念结构
岗位概念结构确定每一个岗位作业过程评价标准所应该包括的要素，一般来说，应该包括以下因素：
★岗位功能：即本岗位是干什么的?岗位功能的确定要以本岗位所在的系统功能为前提，它是系统功能的细化，为系统功能的实现提供保障作用，任何偏离系统功能的岗位功能都是不应该存在的。
★岗位作业：即为了完成本岗位的功能，必须进行的各项作业活动，本节前面已经有过介绍，岗位作业包括基本作业、辅助作业和创新作业。岗位作业是实现岗位功能的保证，任何偏离岗位功能的作业都是不应该存在的。
★作业程序和方法：确定了岗位作业以后，如何操作过程作业可能会多种选择，为此，必须确定最优的作业程序和方法，这样以来，一方面有利于优化岗位操作，另一方面为岗位之间的相互配合和协作奠定了基础。
★岗位权限：即本岗位有权决定什么事项和什么事项必须报上司决定。
★岗位技能：即规定本岗位操作人员所应该达到的各项技术、经验和相关知识的要求，为岗位操作人员完成本岗位的各项操作提供前提条件。岗位技能要与岗位作业及其程序和方法相匹配，既不能降低也不能过剩，如果降低了技能要求，则可能无法完成岗位作业，如果提出了过剩的要求，这是人力资源的一种浪费。
★岗位资源：即为了完成本岗位的作业，所应该配备的工作条件和工作手段，很显然，岗位资源也要与岗位作业相匹配，配备不足或配备过剩都会影响岗位功能的实现。
(二)企业整体管理制度和系统管理制度对岗位规范的制约
企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业运行机制的构建可以从两个角度来进行，即从事项的角度或从岗位的角度来进行。从事项的角度出发，企业管理可以分为整体管理和系统管理，系统管理又由各种专业职能管理所组成，这种管理体系是以事项为中心，只见事，不见人。从岗位的角度出发，企业运行机制以岗位规范为基础来构建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心的。以岗位为基础来构建企业运行机制不是对按事项来建立运行机制的简单否定，而是进一步的发展。这两种方式的关系如图34-5所示。
该表清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按事项来建立运行机制这两种方式的关系，从纵上来看，就是事项管理;从横上来看，就是岗位管理。按事项来建立运行机制时，只有纵上 ，没有横上;以岗位为基础来构建企业运行机制，就是在纵上的基础上，再加上横上，纵横交错之处就是每个岗位应做的工作，所有的事项都落实到了每一个 岗位，各个岗位的同类事项进行归纳就得到了事项管理体系。
明白了按事项来建立运行机制和以岗位为基础来建立企业运行机制之间的关系之后，企业整体管理制度和系统管理制度对岗位规范的制约就不难理解了。道理简单，整体管理制度和系统管理制度中的各种事项是需要人去做的，而人总是处于一定岗位，所以，只有落实到了岗位，这种事项才真正落实到了人。既然如此，各种企业整体管理制度和系统管理制度就成了岗位规范的制约因素，企业整体管理制度和系统管理制度的要求必须落实到岗位规范。
根据全美公司董事会联合会(NACD)的资料，GM已经将公司治理相关内容落实到了董事，建立了董事职位规范。
(三)岗位规范
岗位规范是岗位设计的结果，它是以岗位概念结构为指导，遵守相关企业整体管理制度和系统管理制度的要求来制定的，它规定每个岗位应该做什么和怎么做等问题，是岗位操作的具体规范。它一方面要遵守岗位概念结构所确定的岗位要素，另一方面要将相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范落实到每个岗位，不能与它们脱节，更不能与它们相矛盾。一般来说，岗位规范包括以下内容：
★岗位功能：本岗位是干什么的?一般要根据系统功能来确定岗位功能，岗位功能是系统功能的分解或具体化;
★岗位作业：即为了完成本岗位的功能，必须进行的各项作业活动，岗位作业包括基本作业、辅助作业和创新作业;
★作业程序和方法：即每项作业的具体操作步骤和每一步骤的具体操作方法，这部分内容必须与相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范相一致;
★作业要求：对作业的时间、数量和质量等方面的要求;
★岗位权限：即本岗位有权决定什么事项和什么事项必须报上司决定，这部分内容必须与相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范相一致;
★岗位技能：即规定本岗位操作人员所应该达到的各项技术、经验和相关知识的要求;
★岗位资源：即为了完成本岗位的作业，所应该配备的工作条件和工作手段。
为了更清楚地说明岗位规范，下面，我们以某公司出纳岗位来例来作进一步的分析。出纳岗位规范如下：
财会部出纳岗位规范
一、岗位功能
本岗位的功能是货币资金收付，包括收款、付款和提取备用金。
二、岗位作业
(一)基本作业
本岗位的基本作业是货币资金收付，包括收款、付款和提取备用金，各项作业的含义如下：
(1)收款：通过银行转账、承兑汇票、转账支票和现金方式收取货款和其他款项;
(2)付款：通过银行转账、承兑汇票和现金方式收支付货款和其他款项，为各种业务办理预借支票及核销手续;
(3)提取备用金：从银行提取现金以备日常支付。
(二)辅助作业
(1)文明作业：在作业过程中，与相关单位保持良好的关系，有礼有节，顾全大局，维护公司形象;
(2)设备维护：在作业过程中，安全地使用各种办公设备，并做好设备的日常维护;
(3)保密：保守在作业过程中所获得的各种商业秘密;
(三)创新作业
(1)钻研业务，提高审核判断水平，杜绝各种非法支出;
(2)钻研业务，提高现金管理水平，提出现金管理新思路和新方法，促进本公司现金管理水平的提高。
三、作业程序和方法
(一)收款
1.银行转账收款
(1)银行转账收款流程如图34-6。
(2)各步骤具体操作方法如下：
①获得收款通知：从开户银行获得进账通知单等，获知收款事项;
②确定收款类型：根据银行提供的收款凭单，确定该款是属于货款还是其他款项，确定收款类型;
③交相关业务会计：根据收款类型将银行收款凭单交相关业务会计，对外销售货款交预收及应收项目会计，对内销售货款交对内销售业务会计，其他收款交其他往来会计;
④获得记账凭证：相关业务会计根据银行收款凭单编制记账凭证，并提请审核以后，本岗位获得该项记账凭证及其附件;
⑤登记银行日记账：根据记账凭证登记银行存款日记账;
⑥退回记账凭证：登记完银行存款日记账以后，将记账凭证退还相关业务会计。
2、转账支票收款
(1)转账支票收款流程如图34-7。
(2)各步骤具体操作方法如下：
A接收凭证及支票：本岗位接收相关业务会计转来的记账凭证和支票;
B支票查询并存银行，本岗位查询支票的合法性和可靠性，事后将支票存入银行，从银行获得入账通知单;
C入账单与凭证匹配：支票存入银行以后，本岗位将银行入账通知单和原收款凭证相匹配;
D登记银行日记账：根据记账凭证登记银行存款日记账;
E退回记账凭证：登记完银行存款日记账以后，将记账凭证退还相关业务会计。
3、现金收款
(1)现金收款流程如图34-8。
(2)各步骤具体操作方法如下：
①取得收款记账凭证：交款人员将相关业务会计编制并经审核后的记账凭证及其附件提供给本岗位;
②收款：清点并收存现金，并与记账凭证相核对;
③开据：根据收到的现金，开具收据;
④记账：根据记账凭证登记银行存款日记账;
⑤退回会计凭证：登记完银行存款日记账后，将记账凭证退还相关业务会计。
(二)付款
1、银行转账付款
(1)银行转账付款流程如图34-9。
(2)各步骤具体操作如下：
A接收记账凭证和单据：本岗位接收付款经办人员提交的记账凭证及所付原始单据;
B审核并办理付款手续：本岗位审核原始单据的合法性以及记账凭证和单据的一致性，在此基础上，本岗位办理银行转账付款手续，并从银行取得相关单据;
C单据与记账凭证匹配：转账手续办理完毕后，本岗位将相关单据与原记账凭证相匹配;
D记账并移交凭证：本岗位根据相关单据及记账凭证登记银行日记账，并将记账凭证及相关单据交相关业务会计。
2、现金付款
(1)现金付款流程如图34-10。
(2)各步骤具体操作如下：
①获得付款指令：从付款业务承办人员处获得相关业务会计编制并经审核后的付款业务记账凭证及其附件;
②审核：审核付记账凭证及其附件，看其是否符合公司的有关规定，是否经授权人员批准;
③支付现金：审核无误，根据记账凭证上所确定的金额支付现金，本岗位对现金要清点两次，并提请收款人清点;
④记账：根据记账凭证登记现金日记账;
⑤退回记账凭证：登记完现金日记账后，将记账凭证退还相关业务会计。
(三)提取备用金
(1)提取备用金流程如图34-11。
(2)各步骤具体操作如下：
①报表及系统维护岗位编制银行付款凭证：根据库存现金限额和现金支付情况，确定需要提取的现金数量，请报表及系统维护岗位编制银行付款凭证，并由其提请其他岗位会计人员审核;
②根据凭证开具现金支票：根据审核后的银行付款凭证，开具现金支票;
③提款：根据现金支票到开户银行提取现金，存入保险柜;
④记账：根据银行付款凭证登记银行日记账和现金日记账;
⑤退回凭证：将银行付款凭证及其附件退回报表及系统维护岗位。
四、作业要求
(一)基本作业
(1)收到银行入账通知单时，必须于当天交相关业务会计;
(2)收到转账支票时，必须于当天存入银行。
(3)收取现金时，必须当面清点两遍以上并经过验钞机检验;
(4)开出的支票要做到印章齐全、字迹清晰、书写正确，不开远期支票;
(5)按规定的范围办理现金支票和转账支票;
(6)现金日记账和银行存款日记账的登记，必须逐笔顺序、字迹清晰、书写正确，有书写错误时，要按规定的方法予以更正，不得涂抹、刮擦;
(7)每月结束时，必须根据银行日记账和银行对账通知单，编制银行存款余额调节表，做到调节相符;
(8)每天下班时库存现金不得越过2000元;
(9)不得向他人披露保险码，每季度更换一次;
(10)空白支票和有关印签要严加保管，以防窃盗;
(11)实事求是，不弄虚作假;
(12)掌握计算机操作技术，能熟练进行本岗位相关业务处理;
(13)按规定的程序和方法进行作业。
(二)辅助作业
(1)在和相关单位的交往中，保持良好的精神面貌和仪容仪表，有礼有节，顾全大局，维护公司形象;
(2)忠诚本公司，不利用职权谋取不正当利益;
(3)按设备的操作规程操作办公设备，并做好日常维护;
(4)保守在作业过程中获取的各种商业秘密，非经授权，不得向外披露;
(5)遵守劳动纪律。
五、岗位权限
本岗位有权拒绝不符合公司规定及政府规定的货币收付，并有权向上级反映。
六、岗位技能
(1)会熟练使用计算机;
(2)会熟练使用验钞设备;
(3)中专以上文化。
七、岗位资源
(1)计算机;
(2)保险柜;
(3)验钞设备;
(4)办公用具。
从这个岗位规范可以看出以下二点：
★它依据了岗位概念结构的七大要素，按这些要素对出纳岗位进行了设计;
★它将与出纳岗位相关的整体管理制度和系统管理制度的要求予以了具体落实。
上述岗位规范用来指导岗位作业是基本完备了。但是，作为岗位管理过程评价标准则还不够。依据这种岗位规范，评价人员只能得出一个是与否的结论，要么是 “是”，要么是“否”，没有“是”与“否”的程度区分。这就好象法庭判决只区分有罪和无罪，对于有罪者，不问罪行轻重，都给与相同的惩罚。显然，我们的法庭不可能这样来司法。这也就说明，岗位规范，必须改进，对岗位作业过程给出一个“是”与“否”的程度评价，“是”又是到什么程度，“否”又否到什么程度。为此，我们提出岗位作业过程要素计分的办法。从岗位规范的七顶要素来看，最终落实者是二项，即第三项要素作业程序与方法和第四项要素作业要求，由于作业要求中有“按规定的作业程序与方法作业”这一条款，所以，第四项要素作业要求基本上体现了对岗位作业控制的全部要求，对这一要素的具体内容进行计分就是对岗位作业过程的计分。 计分的具体办法如下：
★设定一个总分值，一般定为100分。
★根据每项作业要求的重要性，分别确定不同分值，它们之和是设定总分，即100分。
★评价人员定期按如下公式计算岗位作业过程相符程度：
C=(100-D÷T)×100%
式中，C表示岗位作业过程相符程度，D表示评价期扣分总数，T表示评价期的天数。
为了更清楚地说明这个问题，下面，我们继续以某公司出纳岗位来例来作进一步的分析。出纳岗位规范中的作业要求计分办法如表34-7所示。
表34-7 出纳岗位作业要求分值一览表
作业要求序号 分 值
基本作业 (1) 7
(2) 5
(3) 5
(4) 5
(5) 6
(6) 5
(7) 5
(8) 5
(9) 6
(10) 5
(11) 5
(12) 5
(13) 9
小计 73
辅助作业 (1) 6
(2) 5
(3) 5
(4) 6
(5) 5
小计 27
合计 100分
如果本月出纳累计扣分50分，本月工作天数为25天，则出纳岗位作业相符程度计算如下：
C=(100-D÷T)×100%=(100-50÷25)×100%=98%
三、岗位管理结果评价标准
(一)岗位系数
每个企业都有许多岗位，每个岗位都有不同的功能，在企业总目标的实现过程中发挥着不同的作用。很显然，不同的岗位对企业的贡献是不同的，也就是说，不同的岗位在企业的岗位体系中具有不同的重要性。那么，如何来反映不同的岗位的重要性呢?从岗位结构中的上下级关系当然可以反映结构的重要性，上司的工作岗位一般比下级的工作岗位要重要，但是，同一层次的岗位又如何确定其重要性呢?为此，我们必须寻找一个确定岗位重要性的新思路，这种新思路就是通过岗位评价来确定数量化的岗位系数。
1、岗位评价的概念
岗位评价由评价因素(评价指标)、评价标准、评价技术和方法、现场实施和计算机数据处理系统五子系统组成，它有以下特点：
★岗位评价的中心是“事”不是人，岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象所进行的客观评比和估价;
★岗位评价是对各类岗位的相对重要性进行衡量的过程，在岗位评价的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行测定，由此得出各个岗位的量值，这样一来，各个岗位之间了就有了对比的基础。
★岗位评价需要运用多种学科的理论和方法，如现代数学、工时研究、劳动生理心理、劳动卫生学、人机工程学、安全系统工程学等。
2、评价因素的选择
岗位评价要明确岗位劳动状况和劳动量的差异，就必须在决定岗位劳动状况和劳动量的众多因素中，选择合适的因素，进行全面科学的评价。对评价因素的选择应考虑以下原则：
★评价因素的全面性：指评价因素能全面反映岗位劳动者的劳动状况和劳动量，体现不同岗位的差别劳动。现代劳动是受多种因素影响和决定的复杂活动，如劳动者在劳动中智力的付出、体力的消耗;对劳动成果的质和量承担的业绩和所起的作用;劳动环境状况及其对劳动效率和劳动者健康的影响等等。因此，必须从多方面选择多个评价因素，通过多因素综合评价来实现全面科学的评价。一般来说，评价因素包括劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素等几个主要因素。
★评价因素的可评价性：评价因素的可评价性，一是指运用现有的技术和方法，能对评价因素进行测定或评定，作出评价;二是指对每一个评价因素都能按统一的评价标准作出独立的评价，最好是能作出定量评价。
★评价因素的实用性：选择评价因素，还必须从企业管理的实际出发，选择对企业人力资源管理工作有用，能促进企业管理工作发展的因素作为评价因素。
3、评价指标体系的建立
只是界定劳动业绩、劳动技能、劳动环境、劳动强度和社会心理因素是无法进行具体评价的。传统的岗位分等法之所以不科学、不合理，就是因为单凭个人意志和印象对岗位进行粗略的评估。岗位评价的进步性和科学性在于按照这几个主要影响因素的内涵，通过对岗位劳动的具体分析，将主要影响因素分解成若干个指标，这些指标既能全面体现企业岗位的劳动状况和劳动量，又能应用目前的技术和知识进行评定和测量，使岗位的具体劳动抽象化、定量化，从而具有可比性。在岗位评价中，将劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素一般分成22个指标：
(1)劳动技能指标
★技术知识要求：评价岗位知识文化水平和技术等级的要求;
★操作复杂程度：评价岗位作业复杂程度和掌握操作所需的时间长短;
★使用设备复杂程度：评价掌握岗位设备操作所需的实际长短;
★品种质量难易程度：评价岗位产出的多少和质量要求水平;
★处理预防事故复杂程度：评价岗位能迅速处理或预防易出事故所应具备的能力水平。
(2)劳动业绩指标
★质量业绩：评价岗位生产活动对质量指标的业绩大小;
★产量业绩：评价岗位生产活动对产量的业绩大小;
★看管业绩：评价岗位所看管的设备仪器对整个企业的影响程度;
★安全业绩：评价岗位对整个安全的影响程度;
★消耗业绩：评价岗位消耗对成本的影响程度;
★业绩：评价岗位在指导、协调、分配、考核等管理工作上的业绩大小。
(3)劳动强度指标
★体力劳动强度：评价岗位劳动者体力消耗的程度;
★工时利用率：评价岗位净劳动时间的长短，它等于净劳动时间与工作日总时间之比;
★劳动姿势：评价岗位劳动者主要劳动姿势对身体疲劳的影响程度;
★劳动紧张程度：评价岗位劳动者生理器官的紧张程度;
★工作班制：评价岗位劳动组织安排对劳动者身体的影响。
(4)劳动环境指标
★粉尘危害程度：评价岗位劳动者健康受生产场所粉尘的影响;
★高温危害程度：评价岗位劳动者接触生产场所辐射热对身体的影响;
★噪声危害程度：评价岗位劳动者接触生产场所噪声对其健康的影响程度;
★其他有害因素危害程度：评价岗位劳动者接触化学性、物理性等有害因素对其健康的影响程度。
(5)社会心理因素指标
★岗位的工作性质对职工在社会心理方面产生的影响;
★岗位地位对职工在社会心理方面产生的影响。
在22个分解指标中，按指标的性质和评价方法的不同，可分为两类，一类为评定指标，这些指标在目前不可能用仪器或其他方法测定，也不能以数据定量，属于模糊评价指标，通过采取评委打分的方法，评出等级，包括劳动技能、劳动业绩及社会心理因素的12个分解指标;另一类为测定指标，这些指标可以用仪器或其他方法测定，根据测得的数据，对照标准进行分级，包括劳动强度和劳动环境的10个分解指标。
4、岗位评价的程序
岗位评价的工作程序如下：
★确定需评价的岗位，对岗位劳动状况的要素进行分解，确定评价因素(指标);
★运用技术测定和功能评定法(专家评估法)对各评价因素进行测定或评定;
★根据评价标准定出评价等级，把等级数量化
★运用权数和的方法对各因素的评价结果进行综合得到评价结果，即岗位系数。
岗位系数既评价了每个岗位的劳动付出，又评价了岗位的相对重要性，这就为我们进行岗位业绩数量化评价提供了一个基础。最极端的说，如果每个岗位恰恰只完成了岗位规范的要求，那么，岗位系数就提供了一种岗位业绩数量化评价结果，岗位系数就完全表示了岗位目标完成情况。当然，每个岗位不可能恰恰完成岗位规范的要求，都会有一些超额或不足，但是，我们只要将这种超额或不足与岗位系数联系起来，就能对岗位目标完成情况作出一个数量化的评价。
(二)评价指标和基准值
1、岗位管理结果评价指标
岗位管理结果评价指标是岗位作业结果的数量化表现，它的设置应遵循以下三条原则：
★评价指标要与岗位功能相匹配：评价指标要体现岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置影响岗位功能发挥的评价指标。例如，如果将油耗定为小车司机的唯一评价指标，而不顾其行车里程和行车安全状况，则这种评价指标无疑会诱使小车司机偏离其岗位功能，所以，要使小车司机更好的发挥其岗位功能，必须以行车里程和行车安全状况为主要评价指标，再辅以油耗。
★全面考虑突出重点：对岗位结果的评价要考虑到员工作业的各个方面，但又必须突出重点，以岗位功能确定主要评价指标和辅助评价指标。一般来说，每个岗位作业结果评价指标都应该包括作业数量指标、作业质量指标和作业消耗指标三个方面，而作业数量指标和作业质量指标是主要指标，作业消耗指标是辅助指标。
★分类设置：由于基本作业、辅助作业和创新作业是不同性质的作业，基本作业是完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，岗位的功能就完成越好;
辅助作业是与岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业;创新作业是员工对现实的一种超越，即创造出新的操作方式和方法。所以，对上述三类作业要分别设置评价指标。
为了更清楚地说明这个问题，下面，我们继续以某公司出纳岗位来例来作进一步的分析。出纳岗位的作业结果评价指标如下：
财会部出纳岗位作业结果评价指标
(一)基本作业结果评价指标
(1)收款笔数=∑本期收款笔数;
(2)付款笔数=∑本期付款笔数。
(3)收付款差错额=收款差错额+付款差错额
(4)办公费用节约数=可控办公费用预算数-可控办公费用实际数
(二)辅助作业结果评价指标
(1)办公设备事故损失=由于本岗位原因而导致的办公设备事故损失金额;
(2)泄密损失=由于本岗位泄露本公司商业秘密而导致的本公司损失金额。
(三)创新作业结果评价指标
(1)创新次数=提出有意义的创新建议次数
2、基准值
主要的评价基准有以下几种：
★计划基准：是以计划水平和定额水平作为评价的尺度，将各项指标的实际水平与相应的计划水平和定额水平进行对比。采用计划基准，可以评价计划的执行进度、计划的最终完成情况，有利于充分挥计划的积极作用，实现全方位看板管理(数量化业绩导向管理模式)。
★时间基准：也称历史基准，它是以本岗位的历史水平作为评价的尺度，将各项评价指标的评价期实际水平与相应的历史水平进行对比，以判断实际发展水平的高低。历史基准可以有以下几种选择：
A前期水平：以评价指标的前一期水平作为评价基准;
B历史最好水平：以历史上最好时期的水平作为评价基准;
★空间基准：是将一定空间范围内具有代表性的某种水平作为评判尺度而建立的评价基准，空间基准包括：
A相似空间基准：是以与本岗位的条件有较多共同之处或相似之处的岗位的水平作为评价基准。
B先进空间基准：是以一定空间范围内的先进水平作为评价基准，以判定本岗位所处的地位和层次。
C扩大的空间基准：是以更大范围空间的平均水平作为评价基准，在同一空间范围内还可以选择先进水平、前四位水平、平均水平或落后水平作为评价基准，形成空间先进基准、空间先进平均基准、空间平均基准或空间落后基准等。
为了更清楚地说明这个问题，下面，我们继续以某公司出纳岗位来例来作进一步的分析。出纳岗位的作业结果评价基准如下：
财会部出纳岗位作业结果评价基准
(一)基本作业结果评价基准
(1)收款笔数：以本公司全部出纳人员本指标平均数为基准值;
(2)付款笔数：以本公司全部出纳人员本指标平均数为基准值;
(3)收付款差错额：本指标基准值为0;
(4)办公费用节约数：本指标基准值为0。
(二)辅助作业结果评价基准
(1)办公设备事故损失：本指标基准值为0;
(2)泄密损失：本指标基准值为0。
(三)创新作业结果评价基准
(1)创新次数：本指标基准值为2;
(2)创新价值：本指标基准值为0。
(三)岗位管理结果综合评价
岗位作业结果是由一系列的指标来反映的，这些指标既有价值化的指标，又有非价值化的指标，而这些指标本身又不能直接进行代数运算，所以，必须寻找一种方法，对岗位作业结果作出综合评价，也就是说把内部作业结果各项指标的评价结果综合起来，形成一个综合评价结果。本节提出以岗位系数为基础的岗位作业结果综合评价方法如下：
★确定每个岗位的岗位系数;
★为每个岗位设置评价指标;
★为每个指标设置基准值;
★对每个指标进行单独评价，并将每个指标单独评价结果与岗位系数相联系，根据单项指标评价结果来增减岗位系数，以岗位系数的增减来反映单项指标评价结果;
★将每个单项指标所产生的岗位系数增减额相加就得到岗位管理结果综合评价结论，从数学上来说，这个结论就是评价期岗位系数的增减代数和，这个代数和再加上岗位系数就是岗位管理结果综合评价值，也可以称为岗位业绩效系数。
本节前面的内容已经解决了这个方法中的前三个问题，下面，我们来讨论后两个问题。
1、单项指标对综合值的贡献
根据每个指标在某岗位中的重要性，确定每个指标的权重。在单项指标权重确定的基础上，单项指标对综合值的贡献主要处决于以下两个方面：一是单项指标与基准值相比较所确定的单项指标完成情况，二是根据单项指标完成情况所确定的岗位系数增减比例。上述两个问题解决之后，单项指标对综合值的贡献按如下公式计算：
Si=(Cia÷Cip)×di×A
式中，Si表示第i项指标对岗位管理结果综合值的贡献， Cia 表示第i项指标的评价基准值，Cip表示第i项指标的实际值， di 表示第i项指标的权重，A表示岗位系数。
2、岗位管理结果综合值的计算
单项指标对综合值的贡献确定之后，岗位管理结果综合值计算分式如下：
P岗=A岗+∑Si
式中，P岗表示岗位管理结果综合值， A岗表示岗位岗位系数， Si表示单项指标对岗位管理结果综合值的贡献。
为了更清楚地说明这个问题，下面，我们继续以某公司出纳岗位来例来作进一步的分析。出纳岗位的作业结果综合评价方法如下：
财会部出纳岗位作业结果综合评价
(1)收款笔数：本指标占考核比重的15%，按月考核，以本公司全部出纳人员平均数为基准值，实际值超过基准值时，结合考核比重同比例增加月度岗位系数;
(2)付款笔数：本指标占考核比重的15%，按月考核，以营销总公司全部出纳人员平均数为基准值，实际值超过基准值时，结合考核比重同比例增加月度岗位系数;
(3)收付款差错额：本指标占考核比重的15%，按月考核，基准值为0，实际值超过基准值时，除全额赔偿外，每100元，结合考核比重扣减2%月度岗位系数;
(4)办公费用节约数：本指标占考核比重的10%，按月考核，基准值为0，实际值超过基准值时，除节约额50%奖励外，每100元，结合考核比重增加1%月度岗位系数;
(5)办公设备事故损失：本指标占考核比重的10%，按月考核，基准值为0，实际值超过基准值时，除赔偿损失的30%外，每1000元，结合考核比重扣减2%月度岗位系数;
(6)泄密损失：本指标占考核比重的10%，按月考核，基准值为0，实际值超过基准值时，除赔偿损失的30%外，每1000元，结合考核比重扣减2%月度岗位系数;
(7)创新次数：本指标占考核比重的15%，按月考核，基准值为2，实际值超过基准值时，结合考核比重同比例增加月度岗位系数;
(8)创新价值：本指标占考核比重的10%，按月考核，基准值为0，实际值超过基准值时，除当年创新价值10%奖励外，每1万元，结合考核比重增加5%月度岗位系数。
篇5：岗位业绩评价
岗位业绩评价
岗位业绩评价就是以岗位为对象所进行的业绩评价，事实上也就是员工业绩评价。本章首先对岗位业绩评价的一般方法作一个介绍，然后重点介绍岗位业绩数量化评价方法。
★岗位业绩评价的一般方法：岗位业绩评价的概念、岗位业绩评价的原则、岗位业绩评价要素、岗位业绩评价主体、岗位业绩评价程序、岗位业绩评价方法等等。
★岗位业绩数量化评价：岗位业绩数量化评价概述、岗位管理过程数量化评价、岗位管理结果数量化评价。
第一节 岗位业绩评价的一般方法
一、岗位业绩评价的概念
现代人力资源管理中的岗位业绩评价，与传统上对员工进行的人事考核有着根本的不同。我们通过对二者的比较来阐述岗位业绩评价的概念。岗位业绩评价与人事考核的比较如表34-1所示。
表34-1 岗位业绩评价与人事考核的比较
比较
内容 人事考核 现代岗位业绩评价
目的 1、总结过去的经验教训，不重视未来的改进
2、考核是为了对上级有所交待，注重形式
3、完成从事工作 1、总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法
2、评价是为了完善组织的人力资源管理，注重内容
3、形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度
方法 1、主观描述
2、单向评定
3、独立考核 1、制定业绩标准，记录业绩和评价业绩
2、双向沟通
3、让员工提出问题，并允许充分解释
员工的权利 1、员工不能了解考核结果
2、员工不能提出要求
3、员工没有得出问题和解释的机会 1、员工有权了解评价结果
2、要求员工提出建议，充分了解员工要求
3、让员工提出问题，并允许充分解释
主管的地位 1、居高临下
2、一言堂 1、平等沟通，互相交流
2、员工参与整个评价活动
结果 1、不了解员工的想法和要求
2、没有获得建议
3、下达未来的工作任务
4、员工无所收获
5、组织无实质性改进 1、了解员工的想法和要求
2、获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念
3、共同制定未来的工作目标
4、员工增强自信心和满意度，获得发展的机会
5、组织增强了凝聚力，提高了效率
上表说明，传统的人事考核，无论在目的、方法上，还是在员工权利等方面都不能适应现代企业竞争和市场变化的需要，其结果当然对组织没有实质的帮助和支持。将传统的人事考核制度转变为现代的企业业绩评价制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。
二、岗位业绩评价的原则
岗位业绩评价是员工在全部职业生涯中都要接触到的问题。员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业上的进步。同时也希望得到上级对自己努力方向的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于岗位业绩评价工作的。为了满足员工渴望得到公正评价的要求，实现岗位业绩评价应有的多方面作用，人事管理专家们认为，应当在岗位业绩评价中确立以下基本原则：
★明确化、公开化原则。员工岗位业绩评价标准、评价程序和评价业绩都应当有明确的规定，而且在考试中应当严格遵守这些规定。同时，评价标准、程序和对评价业绩者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对岗位业绩评价工作产生信任感，对评价结果抱理解、接受的态度。
★客观评价原则。岗位业绩评价应当根据明确规定的评价标准，针对客观评价资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。评价一定要建立在客观事实基础卜。其次要做到把被评价者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。
★单头评价原则。对各级员工的评价，都必须由被评价者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被评价者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级做出的评价评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对评价结果的调整修正作用。单头评价明确了评价业绩所在，并且使评价系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
★反馈原则。评价的结果(评语)一定要反馈给被评价者本人，否则就起不到评价的教育作用。在反馈评价结果的同时，应当向被评价者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处。提供今后努力的参考意见，等等。
★差别原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的评价评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。使评价带有刺激性，鼓励员工的上进心。
除了以上原则之外，对评价承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对评价标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。大多数企业都把这种训练安排在对管理干部的系统训练课程中，是普通职员晋升为管理于部的必修课目。
三、岗位业绩评价要素
(一)工作成绩评价
所谓“成绩”，指的是在预定期间内实际完成的工作成果。用计划目标水平(任务标准)去衡量实际工作成果，就是成绩评价。成绩评价结果反映了被评价者在该期间对企业的贡献度。历次成绩评价评语都作为重要人事资料保存于人事档案中。
对这四个方面的因素，企业应该有明确的内容定义和评价标准。成绩评价的程序如下：
★明确任务目标标准。在每一评价周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈商定，作为当期的成绩评价标准。
★制定任务完成计划。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划，从质、量、教育和改善四个方面落实计划目标。
★进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成情况和结果进行自我评价(同时也对自己的自我开发计划的进展情况做出自我评价)。
★观察结果反馈。直接上级(评价者)把在工作过程中自己对部下(被评价者)的观察结果通过面谈形式告知部下本人(其中有工作任务的完成情况，工作态度、表现等)，与部下的自我评价结果相对照，对部下进行指导和教育。
★确定成绩评价评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填写成绩评价表，通过间接上级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩评价评语。
成绩评价是评价中的基础件工作，其他的评价几乎都建立在成绩评价基础上。
(二)能力评价
员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。
★基础能力包括知识(主要包括基础知识、专业知识和实务知识)和技能，主要通过书面测验、企业内训练课程成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解，评价较为容易。
★业务能力包括的内则较多，主要包括：理解力、判断力、决策力、应用力、规则力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力和统帅力。由于这些内容较为抽象，评价时可能掺入较多主观。为了尽量客观地评价业务能力，只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理，本人职务与能力水平相适应的情况下，工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。但是工作成绩只是能力中已发挥作用部分的反映，常常可能出现能力没有完全发挥的情况。比如，上作分配不当，上级的命令指示不正确，工作难易度不适当，周围同事的配合帮助不够，等等，也都能影响成绩。所以在根据工作成绩来评价能力时，评价者应充分注意到影响能力发挥的因素，在评价中排除其影响。
★通过工作成绩评定业务能力的通常作法是：观察过去连续两次或三次工作成绩评价的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，成绩评语有下降倾向的，则参考下述因素予以调整：
A是否有本人之外的客观原因影响了工作成绩?
B是否有调动工作等情况，对新工作不熟悉?
C除工作成绩之外，企业内外研究，自我开发等方面表现如何?
(三)工作态度评价
工作态度包括工作积极性、工作热情、业绩感和自我开发愿望等因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他办法可想，员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。
四、岗位业绩评价主体
(一)上级主管来评价下属的岗位业绩
谁来从事岗位业绩评价?按照传统的观点，当然是上级主管来评价下属的工作业绩。上级主管作为唯一的评价者，评价固然简便直接，但是在许多情况下却不一定公正准确。
★首先，由于员工的工作业绩，只有他的上级主管才能评价，因此上级主管的主观判断很容易影响业绩评价的结果;
★其次，上级主管不一定能够全面地了解下属员工的各个方面，尤其是上级主管掌握着对员工进行业绩评价的权力，员工就更不会将缺点暴露在上级主管面前;
★第三，上级主管作为唯一的员工业绩评价者，容易助长拉关系，走后门的不正之风。而且，评价结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证;
★第四，在当前的企业制度中，人与人的合作极其重要，为顾客服务更是企业经营的宗旨。这些在上级主管评价业绩的活动中都不能得到体现，甚至不排除出现损害同事的利益来讨好上级主管的现象。因此，近几年来，在从事业绩评价这个问题上，国外提出了三百六十度业绩评价的新概念。
(二)360度业绩评价
360度业绩评价，就是指员工的业绩不只是由他的上级主管予以评价;同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评价，如图34-2所示。
★图中显示的360 度业绩评价关系中，每一个接受业绩评价的员工，他的业绩需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以评价。在这四对关系中，上级主管和被评价者之间有着上下级的分工和纵向合作关系。被评价者的工作业绩是否达到了预期的工作目标?他的工作有什么创新，又有什么不足?他在日后的工作中有多大的潜力，又需要组织予以什么样的支持和帮助，作为上级主管，对被评价者的业绩与发展，有着最直接的发言权和建议权。相关的同事或合作者与被评价者之间，有着日常的横向协作或合作关系。在现代企业制度中，部门之间、团队之间、员工之间的分工与合作显得异常重要。被评价者是否是个优秀的团队成员?是否能在工作中与他人成功地合作?是否能够很好地处理和他人合作中的种种关系?是否能够有效地利用与他人合作来完成自己的工作目标?如此等等。这些可以通过相关的同事或合作者对被评价者的评价意见得到有用的信息反馈。下属与被评价者之间的关系，是另外一种上下级的纵向合作关系。被评价者的领导能力如何?
★是否能够激励下属共同去完成所承担的目标和任务?下属在他的领导下，工作是否出色，是否满意?这些信息，将来自下属对被评价者的评价。在客户或服务对象与被评价者的关系中，客户是企业服务的终点，企业经营的目的就是为客户服务井从中获得应有的利润。因此被评价者是否能按企业的意图为客户提供优良的服务?是否能为客户解决各种业务范围内的问题?是否能够做好日常的客户关系工作?这些将直接由客户对被评价者做出评价，并且反馈给企业的有关部门。
★360度业绩评价，提供了员工业绩评价中的一个新的思路。能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评价，不失为员工业绩评价工作的一个进步。但是，在员工业绩评价中运用360度业绩评价方法也有一些限制。例如，360度业绩评价的工作量很大，相应的评价成本较高，如果对企业的每一个员工都运用360度业绩评价法来评价员工的工作业绩，目前我国的大多数企业还难以做到。此外，360度业绩评价法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互评价业绩时，这些当事人有可能私下商定，互相给予对方好评，结果是你好我好大家好，丧失了同事之间互评的积极意义。再如，在下属对上属主管的评价中，上级主管也可能做出某些暗示，下属害怕事后穿小鞋遭报复，一概对上级做出好的评价，这又会使下属对上级主管的评价流于形式。因此，考虑我国当前的实际情况，应当在有条件的企业里，对中层管理者以上的企业核心人才引进360度业绩考核。而且在采用此方法时，应当事先积极注意有关偏差的防范，尽量保证业绩评价的信度和效度。
(三)企业高层领导对员工业绩评价工作的管理
员工的业绩评价，事关全体员工和整个组织的效率，企业的高层领导对企业员工的业绩评价工作具有重要的作用。企业高层领导对业绩评价工作的管理，并不是具体地去指导企业的业绩评价工作，那是人力资源部门和职能部门经理要完成的工作。企业高层领导对员工业绩评价所要从事的管理主要体现在：
★让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部门的要求;
★创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作业绩;
★主持制定企业的业绩管理方针、政策和体系;
★任命优秀的人力资源专家来主持业绩管理的具体工作。
五、岗位业绩评价的程序
(一)岗位业绩评价的准备
业绩评价的准备工作包括：
★制定业绩评价的计划。包括确定在什么时候进行业绩评价，业绩评价的参与者和范围，业绩评价的目的和期望达到的结果，业绩评价所需要的各种资源。业绩评价打算采取的方法等等。
★确定业绩评价人员。包括确定负责业绩评价的班子及其成员，聘请业绩评价专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工业绩评价工作等等。
★准备业绩评价的条件。包括准备业绩评价的工具，如软件、表格、文件等等;也包括准备业绩评价所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等等。
★公布业绩评价的信息。即让企业与员工就业绩评价问题在思想上达成共识，使被评价者有充分的思想准备，积极参与业绩评价。
(二)确定岗位业绩标准
业绩标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内业绩的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，业绩标准在上一轮业绩评价后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。在本次的期末业绩评价中，必须将员工期初所制定的工作计划、目标等作为业绩标准，并参照这些标准对员工进行评价。确定业绩标准对业绩评价来说，具有重要的意义：
首先，没有客观的业绩标准，评价者就无法客观地对被评价者做出正确的评价;
其次，如果业绩标准不适当，则员工的工作表现和执行任务的情况就无法予以准确的衡量和评价;
第三，适当的业绩标准将有利于对员工的工作业绩情况进行监督和控制。
因此，在下达工作任务时，管理者必须让员工明确管理者对他们的要求、期望和标准。
为使业绩标准科学、有效、适当，在制定员工业绩标准时应当考虑以下几个方面：
★具体性。即标准制订得清楚明确，描述具体、简练。
★可测量性。即标准应该是能够测量的。
★可达性。即业绩标准的设定要设在员工经过一定的努力可达到的范围内。如果标准定得太高，无人可以达到月p么这个标准就失去了意义;如果标准定得太低，就毫无激励作用。
★目的性。即业绩标准必须符合企业或部门的整个发展目标。
★时间性。即业绩标准的完成，应当在规定的时间限定范围之内。
(三)岗位业绩评价
对员工的业绩评价，一般分为员工自我评价和由评价者对被评价者进行评价两方面。
★员工自我评价。由员工本人对照自己的业绩标准，如工作分析，工作计划，业绩目标等等，进行自我评价，填写述职表，或者写出自我评价小结等。
★评价者对被评价者进行评价。评价者可以是被评价者的上级主管，也可以是人力资源部的成员，还可以是评价委员会等专门的员工业绩评价机构。在采取360度业绩评价方法时，还会有被评价者的下属、同事和客户等作为评价者来参与对被评价者的评价。但目前一般还是由被评价者的上级主管会同人力资源部的人员来进行评价。评价者审核被评价者自我评价的内容，对照其业绩标准，在听取被评价者的上司、同事或其他有关人员意见的基础上形成评价意见。评价意见一般也采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等等。
(四)岗位业绩评价反馈
业绩评价反馈是将业绩评价的意见反馈给被评价者O 一般有两种形式：一是业绩评价意见认可Z二是业绩评价面谈。所谓业绩评价意见认可，即评价者将书面的评价意见反馈给被评价者，由被怦估者予以同意认可，井签名盖章。如果被评价者不同意评价者的评价意见，可以提出异议，井要求上级主管或人力资源部门予以裁定。业绩评价面谈测是通过评价者和被评价者之间的谈话，将评价意见反馈给被评价者，征求被评价者的看法Z同时，评价者要就被评价者的要求、建议与新一轮工作计划的制定等问题与被评价者进行广泛的沟通。业绩评价面谈记录和业绩评价意见，也需要被评价者签字认可。
(五)岗位业绩评价的审核
业绩评价的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工业绩评价情况进行审核，处理业绩评价中双方较大的异议和某些业绩异常的问题，同时对业绩评价后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。业绩评价的审核主要包括，审核评价者、审核评价程序、审核评价方法、审核评价文件、审核评价结果等五个方面。
六、岗位业绩评价的方法
(一)排列法
排列法是一种较简便易行的业绩评价方法，但使用有一定的局限性。一般用来评价数量不多，且从事相同工作的人员，也可用于评价同一部门的人员。具体做法是，在评价表中列出所要评价的内容或评价因素，再将该因素下工作业绩最优者与最差者首先列入表内，然后列出次优者与次差者，以此类推，直到把所有被评价者排列完毕。这样就可以获得本部门所有员工的业绩情况，并了解他们在每一个评价因素中的排列次序或优劣程度。见表34-2。
表34-2 排列评价表
评价因素：工作质量 评价因素：工作数量
序号 员工姓名 序号 员工姓名
(二)对比法
由评价者就某一评价因素，将每一位被评价者与其他被评价者-一对比，“好于”记为“+”，“不如”记为“一”，最后比较出每个被评价者的优劣。见表34-3。
表34-3 对比评价表
员工姓名 A B C D E
A
B
C
D
E
评价结果
对比法由于需将每一位被评价者与其他人相比，评价的误差较小，但工作量较大，所以对比法亦适合于少量人员的考核。
(三)强制分类法
强制分类法是将员工业绩分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作业绩将他们分别归类。强制分类法可用于评价对象较多的评价工作，如表34-4所示。
表34-4 强制分类评价表
员工姓名 优(10%) 良(20%) 中(40%) 差(20%) 最差(10%)
(四)量表评价法(表34-5)
量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用。而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。其具体方法是：先设计等级评价表，列出有关业绩因素，再把每一业绩因素分成若干等级并给出分数。说明每一级分数的具体含义。评价者根据下表对被评价者进行打分或评级，最后加总得出总的评价结果。
表34-5 员工业绩评价表
员工姓名： 职务： 评价日期：
工作部门： 工号： 评价人：
评价因素 最差(1分) 差(21分) 中(3分) 良(4分) 好(5分)
工作质量
工作数量
工作纪律
设备维护和物耗
创新意识与行为
评价意见： 评价人签名：
员工签名： 人事部门意见：
员工意见： 负责人意见： 最差：不能完成任务
差：勉强完成任务
中：基本完成任务
良：完成任务较好
优：完成任务特别出色
(五)目标考核法
目标考核法，是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。其具体方法是：
(1)确定总体目标和执行各层的具体目标。无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。
(2)制定计划和业绩评价标准。目标确定以后，就要制定达到目标的具体计划，同时制定执行计划中的业绩评价标准。换句话说，就是要执行、实施相应的计划来实现上述目标，并且要就其中各个过程、步骤的实施情况做出必要的评价。
(3)业绩评价。在目标管理的过程中，对照设定的目标和业绩评价标准，对员工完成目标的情况做出具体的评价。这类业绩评价一般在目标管理过程中就开始进行，在员工期末评价中正式完成。
(4)检查调整。通过业绩评价，员工找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的距离，接着就必须分析这些差距的原因，并且通过调整自己的工作方法等手段，致力于缩小乃至消除上述差距，努力达到自己的目标。
(六)自我-他人评价法
★总结评价。总结评价是由被评价人将自己的工作情况与岗位业绩标准或岗位说明书相对照，做出自我评价总结，再由被评价者的直接上司对被评价者的工作做出总结性评价;最后由主管部门根据两方面的评价结果，做出正式评价。
★记分评价。记分评价是根据事先设定的业绩评价因素和记分标准，由被评价者本人自我打分，同时由与被评价者直接相关的他人进行打分，上级主管在收集并平衡了上述各项分数的基础上，给被评价者打出最后的评价分数。见表34-6。
表34-6 业绩记分表
姓名： 职务： 单位：
评价者： 评价者与员工关系：
业绩要素 评 分 得分 备注
工作实绩 工作质量 杰出 优 良 中 差
10-8 8-7 7-6 6-5 5-4
工作数量 杰出 优 良 中 差
10-8 8-7 7-6 6-5 5-4
创新 杰出 优 良 中 差
10-8 8-7 7-6 6-5 5-4
工作态度 纪律性 杰出 优 良 中 差
5-4 4-3 3-2 2-1 1-0
业绩性 杰出 优 良 中 差
5-4 4-3 3-2 2-1 1-0
合作性 杰出 优 良 中 差
5-4 4-3 3-2 2-1 1-0
积极性 杰出 优 良 中 差
5-4 4-3 3-2 2-1 1-0
能力 知识技能 杰出 优 良 中 差
9-7 7-5 5-3 3-1 1-0
决策能力 杰出 优 良 中 差
9-7 7-5 5-3 3-1 1-0
人际能力 杰出 优 良 中 差
9-7 7-5 5-3 3-1 1-0
应用能力 杰出 优 良 中 差
9-7 7-5 5-3 3-1 1-0
杰出：业绩非常优秀 合计得分：68分以上
优：没有过失 合计得分：53-67分
良：符合要求 合计得分：38-52分
中：勉强符合要求 合计得分：24-37分
差：不符合要求 合计得分：23分以下
合计得分：
评价人签名：
此外，如果采取360度业绩评价的话，也可以采取他人记分评价的形式。与一般记分评价不同的是，360度业绩评价分别由被评价者的上级主管、同事、下属和客户同时做出，因此，他们评价的业绩因素就不一样，配分也可以不完全一致。例如，当客户对被评价者做出评价时，则可以将合作态度、合作能力、沟通技能等作为业绩评价因素。假定该被评价者与客户打交道的机会多，与同事合作的机会相对较少，那么，客户评价的配分就可以高于同事评价的配分。如同样是评价态度，对客户的服务态度最高分可配10分，而对同事的合作态度，最高分也许只配5分。采取360度业绩评价，有利于较全面地对被评价者的实际业绩进行评价。
七、业绩评价的准确性
要客观、公正地评价员工的工作业绩，必须注重业绩的测量因素，这些因素会不同程度地影响评价者对被评价者的看法。
(一)效度和信度
业绩评价的效度，是指评价测量的准确程度。业绩评价的效度体现在，正确的业绩标准、合理的业绩评价项目或评价因素、适当的等级、分数或权数人力资源管理部门O一方面要依据工作计划、工作目标或工作说明书中规定的内容来设置评价项目，给出评分的权数或等级设定的级差数。另一方面;也要平衡不同工作岗位或不同评价项目之间的等级设置或分数的设置，使业绩评价的测量合理、可靠。
业绩评价的信度，是指评价测量的稳定程度和一致程度。业绩评价的信度体现在，对同一岗位的业绩标准，在一定时期内应该保持一致。例如，对同一个被评价者在一定时期内进行两次以上的评价，其标准应当前后一致。这种一致性表明评价结果的稳定性和可靠性。同时，不同的评价者对同一被评价者的业绩标准也应保持一致。如果两个不同的评价者对同一被评价者的评价意见相差很大甚至截然相反，就说明业绩评价的信度不高，结果不可靠，需要重新进行评价。
(二)造成业绩评价误差的因素
为了保证业绩评价的信度和效度，就必须避免业绩评价中的误差。影响业绩评价，可能导致业绩评价误差的因素主要有：环境因素、业绩标准因素、评价者因素和被评价者因素。
★环境因素。导致业绩评价误差的环境因素，主要包括时间因素和地点因素。例如有些较长时期才能完成的任务，如果在短期内就加以评价，即会产生误差;又如对连锁店经理完成利润指标的评价，若不考虑店址的不同，评价时一概而论，就会产生误差。
★业绩标准因素。评价者使用的业绩标准不明确，即含义模糊或可随意解释;评价者对同一类被评价者使用的评价方法不一致;评价者对同一被评价者的评价产生重大分歧意见等等，都会造成评价中的误差。
★评价者的因素。导致业绩评价误差的评价者因素有：晕轮效应，即评价者对被评价者进行评价时，对后者的某些特点过分注重，乃至以点带面，以偏概全Z感情效应，指评价者从感情因素出发，对被评价者做出好的或坏的结论;近因效应，指评价者对被评价者在评价中只看其近期的表现，以此代替对被评价者整个评价期的考核;偏见，即评价者对被评价者抱有偏见;评价者的心境与健康因素，即评价者在心境好时或身体健康时，对被评价者可能做出较好的评价，反之，可能对被评价者做出较差的评价。
★被评价者的因素。导致业绩评价误差的被评价者因素包括：被评价者的抵触情绪，如被评价者不了解评价的目的或对评价者抱有看法，导致对评价活动产生思想抵触，在行动中不子配合Z夸张效应，即被评价者在评价中夸大自己的成绩而掩盖自己的不足，夸大客观因素对工作失误造成的影响;被评价者的心境与健康因素，如在被评价者心境不好或身体较差时，对他进行的业绩评价，有可能不如他的实际工作业绩。
为了防止或减少业绩评价中产生的误差，应当注意避免上述各类因素的影响。在员工业绩评价工作开始之前，人力资源部可以在提高业绩评价准确性，避免误差方面做好以下工作：
A业绩评价宣传动员工作。让评价者和被评价者做好各方面的准备，认真参与业绩评价。
B培训评价者。人力资源部可以通过举办业绩评价短训班，指导评价者掌握评价技能、用好评价工具、调整心理状态，有意识地避免可能产生的业绩评价误差O
C提供完整的业绩评价资料和信息。包括被评价者的岗位职责或工作说明书、工作计划、工作业绩记录和事故或差错记录、考勤记录等等。
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