单位业绩评价
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第二节 营销管理评价标准
本节以本章第一节内容为基础，讨论营销管理过程评价标准和营销管理结果评价标准。
一、营销管理过程评价标准
(一)营销管理过程评价标准的基本思路
根据本书提出的分层计分模式，营销管理过程评价标准的基本思路如图33-3。
★建立一个由营销管理概念结构、营销管理指南和营销管理制度组成的营销管理过程评价标准体系，营销管理概念结构指导营销管理指南，营销管理指南指导营销管理制度，审计人员只要查证营销管理制度是否与营销管理指南相一致，就可以对营销管理过程发表意见。
★对营销管理指南的各构成要素进行计分，根据得分的多少，对营销管理作出一个符合性的程度判断。
1、营销管理过程评价标准的层次结构
由于营销管理中的共性具有不同的层次，所以，与此相适应，营销管理过程评价标准也应该具有不同的层次结构，本书认为，营销管理过程评价标准具有三个层次，这三个层次是营销管理概念结构、营销管理指南和营销管理制度，它们是一个从抽象到具体的层次结构，上一层次的评价标准统率下一层次的评价标准，同时，下一层次的评价标准要体现上一层次评价标准的全部要求。
★营销管理概念结构：是关于营销管理的知识结构体系，它是以一般管理理论为基础，同时，又体现了营销管理的特点。它的主要功能是指导营销管理指南的建立。
★营销管理指南：营销管理指南是以营销管理概念结构为基础，结合行业或企业类型特点来确定的一个操作性建议体系，它既体现了营销管理概念结构的全部要求，又具有行业或某类企业的特点，可以作为同行业企业或同类企业之间营销管理比较评价的标准，是营销管理过程评价标准的主体内容。
★营销管理制度：营销管理制度是以营销管理指南为基础，结合本单位的实际情况而制定的具体操作办法，它既体现了营销管理指南的全部要求，又结合了本企业的特点，具有完全的操作性。管理审计人员在对营销管理进行评价时，首先要评价营销管理制度是否符合营销管理指南，在此基础上，再查证营销管理制度是否得到遵守，这些工作做完以后，管理审计人员才能对营销管理过程发表意见，事实上，也就是对被审计单位营销管理是否符合营销管理指南发表意见。
2、营销管理指南要素计分
为了对营销管理过程发表一个符合性的程度判断，必须对营销管理过程进行计分。这就产生了两个问题，一是以哪个层次的评价标准来计分，二是如何计分。下面，我们分别来分析这两个问题。
本书认为，选择营销管理指南来进行计分是比较恰当的。理由如下：
(1)营销管理概念结构如果过于具体，则会影响其适用范围，所以，它只能是关于营销管理的知识结构体系，应该具有普遍的适用性。由于营销管理概念结构的这一特点，就决定了我们不能选择它来进行要素计分。过分原则性的计分是没有意义的。
(2)营销管理制度是各个企业自行制定的，虽然它是以营销管理指南作为依据的，但本企业的个性很强，如果以它来进行要素计分，则企业之间会缺乏可比性。所以，我们不能选择个性化的营销管理制度来进行要素计分。
(3)营销管理指南是介于营销管理概念结构与营销管理制度之间的评价标准，既体现了营销管理概念结构的要求，又具有企业之间的可比性;既不过于抽象，也不过于具体。所以，我们认为，营销管理指南是进行要素计分的最佳选择。
选定营销管理指南作为计分层次之后，接着要解决的问题是如何计分。我们认为，如何计分要解决两个问题，一是对什么计分，二是分值怎么计算。按照这种思路，本书提出的计分方法如下：
(1)营销管理要素：即对营销管理的哪些方面进行计分，我们将这些计分方面称为营销管理要素。当然，这些营销管理要素综合起来，应该就是营销管理这一总体。
(2)要素内容：对营销管理要素作进一步的划分就得到要素内容，所以，要素内容是营销管理要素的具体化或明细项目。
(3)计分规则：对要素内容进行加分或减分的办法。
(4)标准分：既正好达到营销管理指南要求时各营销管理要素的得分。
我们将企业的实际得分程度称为符合程度，则营销管理符合程度计算公式如下：
营销管理符合程度=(标准分+加分-减分)÷营销管理标准分×100%
(二)营销管理概念结构
营销管理概念结构是关于营销管理的知识结构体系。从营销管理学的发展来看，有多种营销管理学说。本书综合各种营销管理学说，按一定的逻辑结构，构建一个营销管理概念结构。本书的逻辑顺序是：
★什么是营销管理?对这一问题的回答就构成了营销本质论。
★我们为谁服务?对这个问题的回答就构成了目标市场论。
★我们在什么环境下为我们的客户服务?对这个问题的回答就构成了营销环境论。
★我们的客户需要什么?对这个问题的回答就构成了营销调研论。
★我们为客户提供什么样的服务?怎样为我们的客户提供这些服务?对这个问题的回答就构成了营销组合论。这是营销管理概念结构的主体部分。
★怎样使我们的各种营销活动协调一致?怎样更有效地实现我们的营销目标?对这个问题的回答就构成了营销控制论。
下面，我们来分别讨论营销概念结构各部分的主要内容。
1、营销本质论
营销本质论的任务是回答什么是营销及营销管理，它的主要内容如下：
★营销的概念;
★营销管理的概念;
★营销管理与其它单位管理及企业整体管理的关系。
2、目标市场论
目标市场论的任务是选择并研究我们的目标客户，它的主要内容如下：
★消费者市场研究：消费者行为模式、消费者动机、消费者购买决策、消费者类型;
★生产者市场研究：生产者购买特点、生产者购买程序、生产者购买类型;
★市场细分：市场细分标准、市场细分程序、消费品市场细分、工业品市场细分;
★目标市场选择：评价细分市场、选择目标市场、市场覆盖策略;
★市场策略：市场定位、竞争差异化策略;
3、营销环境论
营销环境论的任务是研究营销环境，它的主要内容如下：
★营销活动与营销环境的关系：营销环境的概念、营销环境的分类、营销活动与营销环境的互动关系;
★微观营销环境：供应者、营销中介、客户、竞争者;
★宏观营销环境：人口环境、经济环境、政治法律环境、技术环境、文化环境。
4、营销调研论
营销调研论的任务是确定我们的客户需要什么，它的主要内容如下：
★市场调查：市场调查目的、市场调查程序、市场调查方法;
★市场研究：市场研究目的、市场研究程序、市场研究方法;
★市场预测：市场预测目的、市场预测程序、市场预测方法;
★市场信息：营销情报单位、营销研究单位、营销决策支持单位。
5、营销组合论
营销组合论的任务是解决我们为客户提供什么样的服务和怎样为我们的客户提供这些服务的问题，它的主要内容如下：
(1)产品决策
★产品的概念：产品的整体概念、产品的分类;
★产品的生命周期：产品的生命周期、产品生命周期各阶段的特点;
★产品组合：产品组合广度、产品组合长度、产品线决策、产品组合决策;
★产品设计：产品设计的基本原则、产品设计的创新;
★产品商标：产品商标设计、产品商标的法律问题;
★产品包装：产品包装原则、产品包装设计。
(2)价格决策
★价格策略：价格竞争与非价格竞争、价格策略的决定因素;
★价格的制定：价格与供求的关系、定价目标、成本估计、定价方法、定价策略;
★价格的变动：价格变动因素、价格变动形式;
(3)营销渠道决策
★营销渠道的功能：营销渠道的功能流、渠道成员的分工;
★营销渠道设计：客户对渠道服务的需求、确定渠道目标、确定渠道策略、确定渠道结构、确定渠道成员;
★营销渠道管理：渠道冲突、渠道控制、渠道绩效评价、渠道管理的法律考虑;
★批发：批发的性质、批发的类型、批发的功能;
★零售：零售的性质、零售的类型、零售的功能;
★营销物流管理：仓储决策、存货决策、发货处理、运输决策、DRP技术(Distribution requirements planning);
(4)促销决策
★促销程序：确定促销对象、决定促销目标、设计促销内容、建立促销预算、决定促销组合、评价促销效果;
★广告：广告的种类、广告预算、广告媒体、广告设计;
★营业推广：营业推广的目标、营业推广的形式;
★公共关系：公共关系目标、公共关系的对象、公共关系的形式、公共关系效果评价;
★人员推销：人员推销的特点、销售人员安排、销售人员管理、人员推销技巧;
6、营销控制论
营销控制论的任务是回答怎样使我们的各种营销活动协调一致和怎样更有效地实现我们的营销目标的问题，它的主要内容如下：
★营销计划：营销计划制定程序、营销计划制定方法;
★内部报告单位：订单单位、销售单位、存货单位、应收账款单位、应付账款单位;
★营销控制：营销控制程序、营销控制方法。
(三)营销管理指南
营销管理概念结构为企业营销管理构建了一个可参考的概念框架，但是，它具有较高度的原则性。为此，必须对营销管理概念结构进行进一步具体化，这就产生了营销管理指南。所以，营销管理指南是以营销管理概念结构为基础的操作性建议手册，它更加明确了营销管理概念结构中的各要素的具体要求，它一般是针对某一行业来制定。根据本书提出的营销管理评价标准的基本思路，营销管理指南由以下内容组成：
(1)营销管理要素：即营销管理由哪些内容所组成，这些要素综合起来，应该就是营销管理这一总体。
(2)要素内容：对营销管理要素作进一步的划分就得到要素内容，所以，要素内容是营销管理要素的具体化或明细项目。
(3)计分规则：对要素内容进行加分或减分的办法。
(4)标准分：既各要素正好达到营销管理指南要求时的得分。
下面，我们分别分析这些内容。
1、营销管理要素
营销管理要素是根据营销管理概念结构来确定的。根据本书所提出的营销管理概念结构，我们认为，营销管理要素包括以下83个项目：
★营销管理与企业整体管理的关系;
★营销管理与其它单位管理的关系;
★客户行为模式;
★客户动机;
★客户购买决策;
★客户类型;
★市场细分标准;
★市场细分程序;
★细分市场评价;
★选择目标市场
★市场覆盖策略;
★市场定位;
★竞争差异化策略;
★营销环境的分类;
★营销活动与营销环境的互动关系;
★微观营销环境;
★宏观营销环境;
★市场调查;
★市场研究;
★市场预测;
★营销情报系统;
★营销研究系统;
★营销决策支持系统;
★产品的整体概念;
★产品的分类;
★产品的生命周期;
★产品生命周期各阶段的特点;
★产品组合广度;
★产品组合长度;
★产品线决策;
★产品组合决策;
★产品设计的基本原则;
★产品设计的创新;
★产品商标设计;
★产品商标的法律问题;
★产品包装原则;
★产品包装设计;
★价格竞争与非价格竞争;
★价格策略的决定因素;
★价格与供求的关系;
★定价目标;
★成本估计;
★定价方法;
★定价策略;
★价格变动因素;
★价格变动形式;
★营销渠道的功能流;
★渠道成员的分工;
★客户对渠道服务的需求;
★渠道目标;
★渠道策略;
★渠道结构;
★渠道成员;
★渠道控制;
★渠道绩效评价;
★渠道管理的法律考虑;
★仓储决策;
★存货决策;
★发货处理;
★运输决策;
★促销程序;
★广告的种类;
★广告预算;
★广告媒体;
★广告设计;
★营业推广目标;
★营业推广形式;
★公共关系目标;
★公共关系对象;
★公共关系形式;
★公共关系效果评价;
★推售人员安排;
★推售人员管理;
★人员推销技巧;
★营销计划制定程序;
★营销计划制定方法;
★订单系统;
★销售系统;
★存货系统;
★应收账款系统;
★应付账款系统;
★营销控制程序;
★营销控制方法。
2、要素内容
要素内容是营销管理要素的明细项目及对这些明细项目的具体要求，它一方面要对营销管理要素进行细分，另一方面要对每个细分项目提出明确的要求。本书前面提出了83项营销管理要素，每一项都要进行细分，并对每一个细分项目提出具体要求。由于本书的篇幅所限，我们这里就不详细讨论这个问题了。
3、计分规则
计分规则是对要素内容进行加分或减分的规则，即做到什么程度可以加多少分，未达到某项要求就扣多少分，实际上是确定一个在标准分的基础上如何加分或减分的具体办法。显然，由于各项要素内容的重要性不同，对其进行加分或减分的分值也是不同的，越重要的要素内容，分值越大。
4、标准分
标准分按营销管理要素来确定，即在不考虑加分或减分的情况下，每项营销管理要素的分值。显然，由于各项营销管理要素的重要性不同，其标准分的分值也是不同的，越重要的要素，分值越大。
二、营销管理结果评价标准
(一)营销管理结果评价指标及权重
营销单位的管理结果指标体系要根据营销单位的功能来确定，这些指标要与营销单位功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在营销单位中的重要性，确定每个指标的权重。
一般认为，营销单位的功能是以客户满意的方式实现销售收入最大化，这一功能可以分为以下子功能：
★发现功能：发现市场、发现客户、发现客户的需求;
★交换功能：实现物品或服务与货币的交换;
★物流功能：将客户需要的物品或服务送到使用地点;
★便利功能：为客户提供各种便利。
根据营销单位的功能，营销管理结果评价指标体系如下：
(1)市场占有率=评价期本企业产品销售量÷评价期同类产品市场销售总量×100%
(2)市场覆盖率=A÷B×100%
A表示评价期本企业产品已进入的细分市场数
B表示评价期本企业产品应进入的细分市场数
(3)产销率=本期销售量÷本期生产量
(4)销售量倍率=F÷G
F表示评价期本企业某种产品销售量
G表示评价期本企业主要竞争者同种产品销售量
(5)A类销售额率=*÷Y×100%
*表示评价期占本企业现有产品种类20%左右的产品的销售额
Y表示评价期本企业现有产品的销售总额
(6)B类销售额率=D÷Y×100%
D表示评价期占本企业现有产品种类30%左右的产品的销售额
Y表示评价期本企业现有产品的销售总额
(7)C类销售额率=E÷Y×100%
E表示评价期占本企业现有产品种类50%左右的产品的销售额
Y表示评价期本企业现有产品的销售总额
(8)销售价格倍率=H÷I
H表示评价期本企业某种产品市场销售价格
I表示评价期本企业主要竞争者同种产品市场销售价格
(9)客户满意程度=∑(L×M)
L表示指标的重要程度，客户满意度评价指标及重要程度如表33-2所示。
表33-2 客户满意度评价指标及重要性
客户满意度评价指标 指标的重要性
准时交货
按质按量交货
交货周期 5
3
1
M表示客户对本公司各项指标的评价值，5分表示最满意1分表示最不满意。
例如，客户对各项指标的评分值如表33-3所示。
表33-3 客户对各项指标的评分值
客户满意度评价指标 A企业 B企业 C企业 D企业
准时交货
按质按量交货
交货周期 5
4
4 4
3
5 5
5
4 3
4
4
根据表中的资料，结合各项指标的重要性，各企业客户满意程度计算如下：
A企业客户满意程度=5×5+3×4+1×4=41
B企业客户满意程度=5×4+3×3+1×5=34
C企业客户满意程度=5×5+3×5+1×4=44
D企业客户满意程度=5×3+3×4+1×4=31
(10)销售费用率=销售费用÷销售收入
在上述10个指标中，前4个指标表示营销效率，第5至第9个指标表示营销质量，第10个指标表示营销耗费。可以为上述三个方面设定权重，再根据每个指标的重要性，分解到每个指标。
(二)评价基准
评价基准有以下三种选择：
(1)计划基准：以营销指标计划水平值作为评价的尺度，将各项指标的实际水平与相应的计划水平进行对比。
(2)时间基准：以营销指标的历史水平作为评价的尺度，将各项评价指标的评价期实际水平与相应的历史水平进行对比。时间基准可以分别选择以下几种时间基准：
★前期水平：以营销指标的前一期水平作为评价基准;
★历史最好水平：以营销指标历史上最好时期的水平作为评价基准;
★关键时期水平：以历史上重大事件发生时期的营销指标水平或有特殊意义的时期的水平作为评价基准。
(3)空间基准：以一定空间范围内具有代表性的某种水平作为评判尺度而建立的评价基准，空间基准包括：
★相似空间基准：以与本企业条件有较多共同之处或相似之处的单位水平作为评价基准;
★先进空间基准：以一定空间范围内的先进水平作为评价基准，;
★扩大的空间基准：以更大范围空间的平均水平作为评价基准，例如，以行业平均水平作为评价基准。
(三)综合评价
根据本书提出的综合评价方法，营销管理结果综合评价要解决三个问题，一是确定营销单位系数;二是将各个营销结果指标与营销单位系数相联系;三是在此基础上计算营销管理结果综合值。
1、营销单位系数
根据本节前面的内容，营销单位系数有以下两种确定方法：
(1)单位评价法
对营销单位的以下方面进行评价：
★营销单位功能：营销单位是干什么的?
★营销单位员工：营销单位所需员工数量的多少及主要员工所需要的技术、经验和学识。
★营销单位环境：营销单位所面临的环境是确定性的还是经常处于变动之中的，同时也包括营销单位员工作业环境因素。
★营销单位压力：营销单位所面临的内部和外部压力或承担的责任大小。
根据以上这几个方面，采取特定方法和技术，对营销单位的上述各个要素进行数量化评价，并将各个要素的评价结果综合起来，得到一个综合评价结果，这个结果就是营销单位系数。
(2)岗位系数相加法
如果营销单位每个岗位都确定了岗位系数，则根据岗位系数可以得到营销单位系数，它的计算公式如下：
A=∑(*i×Yi)
式中，A表示营销单位系数，*i表示营销单位内某岗位的岗位系数，Yi表示本岗位的定员。
2、单项指标对综合值的贡献
在单项指标权重确定的基础上，单项指标对综合值的贡献主要处决于以下两个方面：一是单项指标与基准值相比较所确定的单项指标完成情况，二是根据单项指标完成情况所确定的单位系数增减比例。上述两个问题解决之后，单项指标对综合值的贡献按如下公式计算：
Si=(Cia÷Cip)×di×A
式中，Si表示第i项营销指标对营销管理结果综合值的贡献， Cia 表示第i项营销指标的评价基准值，Cip表示第i项营销指标的实际值， di 表示第i项营销指标的权重，A表示营销单位系数。
3、营销管理结果综合值的计算
单项指标对综合值的贡献确定之后，营销管理结果综合值计算分式如下：
P营=A营+∑Si
式中，P营表示营销管理结果综合值， A营表示营销单位系数， Si表示单项营销指标对营销管理结果综合值的贡献。
第三节 生产管理评价标准
本节以本章第一节内容为基础，讨论生产管理过程评价标准和生产管理结果评价标准。
一、生产管理过程评价标准
生产管理过程评价标准的基本思路与营销管理相同，不同之处是生产管理概念结构和生产管理指南中的生产管理要素，所以，我们这里仅讨论这两个问题。
(一)生产管理概念结构
生产管理概念结构是关于生产管理的知识结构体系。从生产管理学的发展来看，有多种生产管理学说。本书综合各种生产管理学说，按一定的逻辑结构，构建一个生产管理概念结构。本书的逻辑顺序是：
(1)什么是生产管理?对这一问题的回答就构成了生产本质论。
(2)如何建立生产单位?对这一问题的回答就构成了生产准备论。
(3)生产什么?怎么生产?什么时候生产?对这三个问题的回答就构成了生产决策论。
(4)如何将生产决策付诸实施?对这个问题的回答就构成了生产控制论。
下面，我们分别讨论生产管理概念结构各部分的主要内容。
1、生产本质论
生产本质论的任务是回答什么是生产管理，它的主要内容如下：
(1)生产的概念;
(2)生产管理的概念;
(3)生产管理与其它单位管理及企业整体管理的关系。
2、生产准备论
生产准备论的任务是解决如何为生产作好各种准备工作，它的内容如下：
(1)生产空间准备
★工厂总平面布置：工厂总平面布置的原则、工厂总平面布置的程序、工厂总平面布置的方法;
★车间布置：车间布置的原则、车间布置的形式、车间布置的方法;
★工作地布置：工作地装备、人机单位、定置管理。
(2)生产流程准备
★工艺流程准备;
★检验流程准备;
★运输流程准备;
★信息流程准备。
3、生产决策论
生产决策论的任务是解决生产什么、怎么生产和什么时候生产这些问题，它的主要内容如下：
★产品品种决策：产品品种决策原则、产品品种决策方法;
★产品产量决策：产品产量决策原则、产品产量决策方法;
★产品生产方式决策：产品生产方式决策原则、产品生产方式决策方法;
★生产计划：生产计划策略、生产计划综合平衡、生产任务安排;
★作业计划：作业计划程序、作业计划方法;
★ERP技术(Entrprise requirements planning)。
4、生产控制论
★生产控制论的任务是如何将生产决策付诸实施，它的主要内容如下：
★生产调度：生产调度机构、生产调度制度;
★生产协调：生产协调原则、生产协调机制、生产协调方式;
★生产进度控制：投入进度控制、出产进度控制、工序进度控制;
★生产信息控制：生产原始数据管理、生产信息报告;
★在制品控制：在制品占用量控制、在制品日常管理。
(二)生产管理指南中的生产管理要素
生产管理要素是生产管理指南的重要内容，它是根据生产管理概念结构来确定的。根据本书所提出的生产管理概念结构，我们认为，生产管理要素包括以下38个项目：
★生产管理与企业整体管理的关系;
★生产管理与其它单位管理的关系;
★工厂总平面布置的原则;
★工厂总平面布置的程序;
★工厂总平面布置的方法;
★车间布置的原则;
★车间布置的形式;
★车间布置的方法;
★工作地装备;
★人机单位;
★定置管理;
★工艺流程准备;
★检验流程准备;
★运输流程准备;
★信息流程准备。
★产品品种决策原则;
★产品品种决策方法;
★产品产量决策原则;
★产品产量决策方法;
★产品生产方式决策原则;
★产品生产方式决策方法;
★生产计划策略;
★生产计划综合平衡;
★生产任务安排;
★作业计划程序;
★作业计划方法;
★生产调度机构;
★生产调度制度;
★生产协调原则;
★生产协调机制;
★生产协调方式;
★投入进度控制;
★出产进度控制;
★工序进度控制;
★生产原始数据管理;
★生产信息报告;
★在制品占用量控制;
★在制品日常管理。
二、生产管理结果评价标准
生产管理结果评价标准的思路与营销管理结果评价标准相同，不同之处是评价指标体系，所以，我们这是仅讨论这个问题。
生产单位的管理结果指标体系要根据生产单位的功能来确定，这些指标要与生产单位功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在生产单位中的重要性，确定每个指标的权重。
一般认为，生产单位的功能是以恰当的方式创造效用，这一功能可以分为以下子功能：
★投入功能：将各种生产要素投入生产过程;
★转换功能：将投入的要素转换成客户需要的产品或服务。
根据生产单位的上述功能，生产管理结果评价指标体系如下：
(1)生产率=总产量÷平均人数
(2)生产周期=从投产到完工所需要的时间
(3)阶段生产均衡率=A÷B×100%
A表示评价期内各阶段的实际之和(超计划部分不计)
B表示评价期内各阶段的计划产量之和
(4)综合生产均衡率=C÷D×100%
C表示评价期内各阶段产量计划完成率之各(超计划部分不计)
D评价期内阶段数
(5)主要原材料单耗=主要原材料消耗总量÷总产量
(6)主要能源单耗=主要能源消耗总量÷总产量
(7)单位制造成本=制造成本总额÷制造成本
在上述7个指标中，前2个指标表示生产效率，第3和第4个指标表示生产质量，第5至第7个指标表示生产耗费。可以为上述三个方面设定权重，再根据每个指标的重要性，分解到每个指标。
第四节 设备管理评价标准
本节以本章第一节内容为基础，讨论设备管理过程评价标准和设备管理结果评价标准。
一、设备管理过程评价标准
设备管理过程评价标准的基本思路与营销管理相同，不同之处是设备管理概念结构和设备管理指南中的设备管理要素，所以，我们这里仅讨论这两个问题。
(一)设备管理概念结构
设备管理概念结构是关于设备管理的知识结构体系。从设备管理学的发展来看，有多种设备管理学说。本书综合各种设备管理学说，按一定的逻辑结构，构建一个设备管理概念结构。本书的逻辑顺序是：
(1)什么是设备?什么是设备管理?对这些问题的回答就构成了设备管理本质论。
(2)如何选择、购置和安装所需要的设备?对这一问题的回答就构成了设备购置论。
(3)如何合理有效地使用设备?对这一问题的回答就构成了设备使用论。
(4)如何有效且低成本地保持设备正常运转?对这一问题的回答就构成了设备修理论。
(5)如何对设备进行更新和改造?对这一问题的回答就构成了设备更新论。
下面，我们分别讨论设备管理概念结构各部分的主要内容。
1、设备管理本质论
设备管理本质论的主要任务是回答什么是设备和什么是设备管理的问题，它的主要内容如下：
(1)设备管理概念：设备、设备管理、设备管理的内容;
(2)设备管理的地位：设备管理与企业整体管理的关系、设备管理与生产管理的关系、设备管理与其它单位管理的关系。
2、设备购置论
设备购置论的任务是解决如何选择、购置和安装所需要的问题，它的主要内容如下：
(1)设备选择：设备选择原则、设备选择程序、设备选择方法;
(2)设备购置：设备购置原则、设备购置程序、设备购置方法;
(3)设备安装与调试：设备安装与调试程序、设备安装与调试方法。
3、设备使用论
设备使用论的任务是解决如何合理有效地使用设备的问题，它的主要内容如下：
(1)设备操作：设备操作规程、安全操作规程;
(2)设备日常保养：设备日常保养程序、设备日常保养方法。
4、设备修理论
设备修理论的任务是解决如何有效且低成本地保持设备正常运转的问题，它的主要内容如下：
(1)设备磨损理论：设备磨损的种类、设备有形磨损、设备无形磨损、设备综合磨损、设备技术劣化;
(2)设备可靠性理论：设备可靠性概念及评定、设备可靠性的特征量、设备故障分布规律;
(3)设备维修性理论：设备维修性概念及评定、设备维修性特征量、设备维修度分布规律、维修性费用、维修方式的选择;
(4)设备修理基本决策：备用设备问题、委托修理与自行修理问题、集中修理与分散修理问题、维修人员配置问题;
(5)设备修理体制：集中修理体制、分散修理体制、混合修理体制;
(6)设备修理方式
★计划预防修理方式：标准修理法、定期修理法、检查后修理法;
★保养修理方式：例行保养、一级保养、二级保养、中修、大修;
★生产性修理方式：重点设备修理、一般设备修理;
★设备点检定修方式：设备点检、设备定修理。
(7)设备零备件管理：设备零备件购置、设备零备件贮存、设备零备件耗用。
5、设备更新论
设备更新论解决的任务是如何对设备进行更新和改造的问题，它的主要内容如下：
(1)设备改造：设备改造决策、设备改造程序、设备改造方式;
(2)设备更新：设备经济寿命、设备更新决策、设备更新程序、设备更新方式。
(二)设备管理指南中的设备管理要素
设备管理要素是设备管理指南的重要内容，它是根据设备管理概念结构来确定的。根据本书所提出的设备管理概念结构，我们认为，设备管理要素包括以下25个项目：
★设备管理与企业整体管理的关系;
★设备管理与生产管理的关系;
★设备管理与其它单位管理的关系;
★设备选择原则;
★设备选择程序;
★设备选择方法;
★设备购置原则;
★设备购置程序;
★设备购置方法;
★设备安装与调试程序;
★设备安装与调试方法;
★设备操作规程;
★安全操作规程;
★设备日常保养;
★设备修理基本决策;
★设备修理体制;
★设备零备件购置;
★设备零备件贮存;
★设备零备件耗用;
★设备改造决策;
★设备改造程序;
★设备改造方式;
★设备更新决策;
★设备更新程序;
★设备更新方式。
二、设备管理结果评价标准
设备管理结果标准的思路与营销管理相同，不同之处是管理结果评价指标，所以，我们这是仅讨论这个问题。
设备管理结果指标体系要根据设备管理的功能来确定，这些指标要与设备管理功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在设备管理中的重要性，确定每个指标的权重。
一般认为，设备管理的功能是以恰当的方式保持设备的正常运转，这一功能可以分为以下子功能：
★选择功能：确定需要的设备，对现有设备进行更新或改造;
★运转功能：保证设备的正常运转;
★精度功能：保证设备的精度。
根据设备管理的上述功能，设备管理结果评价指标体系如下：
(1)设备综合可靠度=(∑Ai×Bi)÷(∑Ai)
式中，Ai 表示某台设备的价值，Bi表示该台设备的可靠度，它的计算公式如下：
Bi=1-F(t)=
式中，F(t)表示该台设备的故障颁分布函数，f(t)表示该台设备的故障分布密度函数，它可以通过设备故障数据来确定。
(2)设备综合维修度=(∑Ai×Yi)÷(∑Ai)
式中，Ai 表示某台设备的价值，Yi表示该台设备的维修度，它的计算公式如下：
Yi=
式中，m(t) 表示该台设备的维修分布密度函数，它可以通过设备维修数据来确定。
(3)综合设备完好率=(∑单台设备完好率)÷设备台数×100%
单台设备完好率=(A-B)÷A×100%
A表示本设备应工作时间
B表示本设备故障时间
(4)综合设备作业率=(∑单台设备作业率)÷设备台数×100%
单台设备作业率=本台设备实际工作时间÷日历时间×100%
(5)综合设备生产能力利用率=(∑单台设备生产能力利用率)÷设备台数×100%
单台设备生产能力利用率=本设备实际生产量÷本设备生产能力×100%
(6)设备综合劣化系数=(∑单台设备劣化系数)÷设备台数×100%
单台设备劣化系数=A÷B
B表示相邻两次精度测量的时间间隔换算年数
A表示相邻两次所测得的设备精度指数值差，它的计算公式如下：
A=(C÷D)1/2，C=∑(精度实测值÷精度允许值)2，D表示测定项目数(不少于全部项目的70%)。
(7)综合设备事故率=(∑单台设备事故率)÷设备台数×100%
单台设备事故率=本台设备事故时间÷日历时间×100%
(8)设备点检定修率=以实现点检定修的设备台数÷设备总台数×100%
(9)设备修理费用率=修理费用总额÷固定资产平均净值总额×100%
在上述9个指标中，前8个指标设备管理的效率和质量，第10个指标表示设备管理耗费。可以为上述二个方面设定权重，再根据每个指标的重要性，分解到每个指标。
第五节 质量管理评价标准
本节根据本章第一节提出的单位管理评价标准模式，讨论质量管理过程评价标准和质量管理结果评价标准。
一、质量管理过程评价标准
质量管理过程评价标准的基本思路与营销管理相同，不同这处是质量管理概念结构和质量管理指南中的质量管理要素，所以，我们这里仅讨论这两个问题。
(一)质量管理概念结构
质量管理概念结构是关于质量管理的知识结构体系。从质量管理学的发展来看，有多种质量管理学说。ISO制定了适用于不同情形的质量体系标准，这些标准之间存在着许多共性，而保证这种共性的就是质量管理概念结构。仔细研究ISO的有关文本，我们发现，它的质量管理概念结构是按照如下逻辑顺序来组织的：
(1)什么是质量?对这一问题的回答组成了ISO质量概念。
(2)如何获得所需要的质量?ISO的回答是质量管理、质量保证和质量体系。
按照这一逻辑顺序组织的质量管理概念结构如图33-4所示。
下面，我们对质量管理概念结构各要素各作一个简要的介绍。
1、质量概念
(1)“质量”的定义;
(2)“实体”的概念;
(3)“产品”的概念;
(4)“明确需要”的涵义;
(5)“隐含需要”的涵义;
(6)受益者及其对质量的希望;
(7)满足需要的“程度”。
2、质量管理
(1)质量管理的定义;
(2)质量方针;
(3)质量体系标准对质量方针的要求;
(4)质量管理职能;
★职能之一，制定质量方针;
★职能之二，实施质量方针。
(5)质量管理职责的归属
★职责归属之一，质量管理的职责由最高管理者承担;
★职责归属之二，为了获得期望质量，要求组织中的全体人员承担义务并参与质量管理。
3、质量保证
(1)质量保证的定义;
(2)产生“信任”的主体(让谁“信任”);
(3)产生“信任”的客体(“信任”什么);
(4)保证“能力”的源泉(怎样能使其“信任”);
(5)提供信任的依据;
(6)质量保证的方式和对象;
(7)质量保证标准──三种质量体系模式：
★ISO 9001质量体系──设计、开发、生产安装和服务的质量保证模式，用于供方在设计、开发、生产、安装和服务的各阶段保证符合规定要求。当需要证实供方设计及生产合格产品的过程控制能力时，应选择和使用该标准。
★ISO 9002质量体系──生产、安装和服务的质量保证模式，用于供方在生产、安装和服务的各阶段保证符合规定要求。当需要证实供方生产合格产品的过程控制能力时，应选择和使用该标准。
★ISO 9003质量体系──最终检验和试验的质量保证模式，用于供方仅在最终检验和试验各阶段保证符合规定要求。当需要证实供方最终检验和试验控制能力时，应选择和使用本标准。
4、质量体系
(1)组织结构;
(2)程序;
(3)过程;
★过程的定义;
★直接过程;
★支持性过程;
★质量体系与过程;
★过程的接口。
(4)资源。
5、质量管理、质量保证和质量体系之间的关系
(1)质量体系与质量管理体系之间的关系
★质量管理是通过质量体系建立和运动实现的;
★质量体系建立和运行是质量管理的中心内容;
★离开质量体系是空谈质量管理。
(2)外部质量保证与质量体系的关系
★外部质量保证主要是当订货合同中供需双方签有质量保证的协议时才存在：
★外部质量保证大部分内容已包括在企业的质量体系中;
★企业质量体系基本能满足各个潜在顾客的要求;
★特殊的外部质量保证要求，应通过制订和实施质量计划来实现。
(3)质量保证与质量管理的关系
★质量保证是质量管理的一个部分;
★质量保证关心的主要是活动或过程的结果;
★质量管理关心的主要是活动或过程本身;
★质量管理(QM)与质量保证(QA)之间的关系如图33-5所示。
(二)质量管理指南中的质量管理要素
质量管理要素是质量管理指南的重要内容，它是根据质量管理概念结构来确定的。根据质量管理概念结构，ISO提出了三种质量管理指南，这就是ISO9001、ISO9002和ISO9003，这三种质量保证模式分别适用于不同的企业，它们各自的构成要素如表33-4所示。
表33-4 三种模式的要素
9001 9002 9003 质量体系要素名称
■ ■ □ 管理职责
■ ■ □ 质量体系
■ ■ ■ 合同评审
■ ★ ★ 设计控制
■ ■ ■ 文件和资料控制
■ ■ ★ 采购
■ ■ ■ 顾客提供的产品的控制
■ ■ □ 产品标识和可追溯性
■ ■ ★ 过程控制
■ ■ □ 检验和试验
■ ■ ■ 检验、测量和试验设备的控制
■ ■ ■ 检验和试验状态
■ ■ □ 不合格品的控制
■ ■ □ 纠正和预防措施
■ ■ ■ 搬运、贮存、包装、防护和交付
■ ■ □ 质量记录的控制
■ ■ □ 内部质量审核
■ ■ □ 培训
■ ■ ★ 服务
■ ■ □ 统计技术
说明：■=全部要求，□=有要求但是比ISO 9001 少，★=不要求
这三种质量认证模式是以ISO所确定的质量保证概念结构为基础而建立起来的，它们是对企业质量保证的操作性建议，相对于质量保证概念结构而言具有更多的可操作性，但是，每个企业还要结合自己的具体情况，根据所选定的质量保证模式建立自己的质量管理制度。限于本书的篇幅，我们不介绍各种模式的具体内容。
二、质量管理结果评价标准
质量管理结果评价标准的思路与营销管理相同，不同之处是评价指标，所以，我们这是仅讨论这个问题。
质量管理结果指标体系要根据质量管理的功能来确定，这些指标要与质量管理功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在质量管理中的重要性，确定每个指标的权重。
一般认为，质量管理的功能是恰当的方式为客户提供所需要的产品或服务的质量，这一功能可以分为以下子功能：
★设计功能：确定客户所需要的产品或服务的质量水平;
★保障功能：保证所设计质量水平的实现。
根据质量单位的上述功能，质量管理结果评价指标体系如下：
(1)产品合格率=合格产品产量÷(合格品产量+不合格品数量)
(2)返修率=返修品数量÷全部送检品数量
(3)平均等级=A÷B
A=∑(某级别×该级品产量)
B表示合格品总产量
(4)质量保障率=1-质量问题退货率-销售返修率
(5)产值质量利润率=质量利润÷质量产值×100%
(6)销售成本质量利润率=质量利润÷销售成本×100%
(7)资金质量利润率=质量利润÷(固定资金平均总值+流动资金平均余额)×100%
(8)质量成本结构率：所谓质量成本结构率，就是指质量成本中各项目分别占全部质量成本的比率，可分别用公式表示如下：
内部故障成本结构率=内部故障成本÷全部质量成本×100%
外部故障成本结构率=外部故障成本÷全部质量成本×100%
鉴定成本结构率=鉴定成本÷全部质量成本×100%
预防成本结构率=预防成本÷全部质量成本×100%
(9)质量成本有效率=质量利润÷质量成本×100%
(10)内部故障成本：内部故障成本是指企业内部在生产中因产品本身存在缺陷而造成的损失和为修复缺陷所发生的费用，是由内部责任造成的质量上的损失，主要以下几项：
★废品损失：它是指次品在经济上不值得修复或利用而发生的人工、材料等有关的损失费用。
★返工损失：它是指次品修复次品，使之达到使用标准而花费的料、工、费等费用。
★复试费：它是指经过返工或其它校正作业的产品进行再次检验和再次试验的费用。
★停工损失：它是指由于各种内部的责任或外部的责任引起的设备闲置而造成的损失。
★产品等级和产量损失：它是旨生产的实际品位等级和产量低于生产计划的品位等级和产量而发生的损失。也包括将一等品当二等品或因计量设备的误差，而把利益无偿地转给买方所造成的损失。
★处理费用：它是指决定不合格产品的是否可用，并作最后处理所做工作的费用。
★其它费用：它是指属于内部故障成本项目的，而不宜在其它几项内列支的费用，都可列入其它费用项目内计算。
(11)外部故障成本：外部故障成本是指由于外部的责任和内部的责任而发生的在企业外部造成的质量上的损失，主要包括下几项：
申诉受理费用：它是指调查和处理因产品安装、运输、服务质量低劣而引起客户合理申诉所发生的一切费用。
★退货损失费：它是指有关接收和调换从现场退回的废次品所发生的一切费用。
★保修费用：它是指按合同规定对客户提供修理服务的一切费用。
★折让费用：它是因客户接受低于规定标准的产品而承认的折扣费用。也包括降级出售的产品而造成的损失。
★其它费用：它是指属于外部故障成本项目内，而不宜在其它几项内列支出的费用，都可以列入其它费用项目计算。
(12)鉴定成本：鉴定成本主要是指为了确保质量水平达到时质量标准的要求，而进行质量检查、鉴定所需的一切费用，主要包括以下几项：
★来料检验费：它是担鉴定购进的各种原材料、燃料质量所花费的支出。
★材料试验费：它是指对购进的各种原材料、燃料在使用前期进行试验、鉴定所花的一切费用。
★产品检验费：它是指为了确保质量标准，对产品进行各种技术检验所花费的支出。
★产品试验费：它是指为了达到质量水平，对产品进行各种技术特性和质量试验所花费的支出。
★设备试验费：它是指对购进的各种设备的功能、性能、技术指标进行各种操作试验所花费的支出。
★存货估价费：它是指为了分析市场，对现场库存或储备的产品进行质量估价，或进行试验的费用。
★其它费用：它是指属于鉴定成本项目内，而不宜在其它几项内列支的费用，都可以列入其它费用项目内计算。
(13)预防成本：预防成本是指为了预防质量上的失败(出现废品、次品)多取得优质品和合格品，而在质量管理教育和质量管理技术等方面所耗费的支出，主要包括以下几项：
★质量管理宣传费：它是指为了最大限度地取得优质品和合格品，少出废品、次品而进行各种质量管理宣传所花费的支出。
★质量管理教育费：它是指为了提高工人和管理人员的技术质量水平，实现质量目标，在企业内进行业余质量管理教育，包括厂外代培训和各种管理技术教育所花费的支出。
★质量管理计划费：它是指开展全面质量管理所需要的各种计划工作费用。
★质量管理活动费：它是指专为质量管理而召开的会议(讨论会、建议会、质量管理成果发表会、质量管理发奖会、质量管理声像会、质量管理娱乐会等)和全面质量管理小组活动所花费的支出。
★质量管理汇报费：它是指总结质量管理经验，向上一级汇报工作所花费的支出。
★质量管理设施费：它是指为了开展全面质量管理而增加的设施所花费的支出。
★质量管理机构费：它是指为了开展全面质量管理所设置的工作机构所花费的支出。
★质量奖支出费：它是指对优秀质量管理小组、车间以及它们长期地以最低的消耗，保持最好的质量水平等所给予的奖励费用。
★资料收集分析费：它是指实施质量资料制度，以不断地取得有关产品质量情况资料的工作，包括对这些资料的收集和分析，以找出质量的问题点，发出警报(或内部质量事故通知单)，促进研究，解决质量问题等所花费的支出。
★质量经济信息网点费：它是指为了获取质量经济信息，而设置在销售市场里的信息网点工作所花费的支出，也包括用户档案等。
★新产品评审费：它是指编写报价文件，评估新的设计，制订试验和实验计划，以及其它与实施新设计有关的质量方面的活动等所花费的支出。
★其它费用：它是指属于预防成本项目内，而不宜在其它几项内列支的费用，都可以列入其它费用项目内计算。
在上述13个指标中，前9个指标表示质量管理的效率和质量，后4个指标表示质量管理耗费。可以为上述二个方面设定权重，再根据每个指标的重要性，分解到每个指标。
第六节 供应管理评价标准
本节根据本章第一节提出的单位管理评价标准模式，讨论供应管理过程评价标准和供应管理结果评价标准。
一、供应管理过程评价标准
供应管理过程评价标准的基本思路与营销管理过程评价标准的思路相同，不同这处是供应管理概念结构和供应管理指南中的供应管理要素，所以，我们这里仅讨论这两个问题。
(一)供应管理概念结构
供应管理概念结构是关于供应管理的知识结构体系。从供应管理学的发展来看，有多种供应管理学说,本书综合各种供应管理学说，按一定的逻辑结构，构建一个供应管理概念结构。本书的逻辑顺序是：
(1)什么是供应?什么是供应管理?对这些问题的回答就构成了供应本质论。
(2)企业需要什么物资?需要多少?什么时候需要?这些问题的回答构成供应计划论。
(3)如何取得所需要的物资?对这个问题的回答就构成了供应采购论。
(4)如何将物资送到使用地点?对这个问题的回答就构成了供应配送论。
(5)如何保管暂时未用的物资?对这个问题的回答就构成了供应保管论。
下面，我们分别讨论供应管理概念结构各部分的主要内容。
1、供应本质论
供应本质论的任务是解决什么是供应和什么是供应管理的问题，它的主要内容如下：
(1)物资：物资的概念、物资的种类、物资的作用;
(2)供应：供应的概念、供应的意义;
(3)供应管理：供应管理的概念、供应管理的内容、供应管理与企业整体管理的关系、供应管理与其它专业管理的关系。
2、供应计划论
供应计划论所要解决的问题是企业需要什么物资、需要多少和什么时候需要的问题，它的主要内容如下：
(1)物资分类：物资目录、物资编号、ABC分类;
(2)物资定额：工艺消耗定额、物资供应定额、物资储备定额;
(3)物资储备决策：物资储备分类、最佳储备决策、定量库存控制法、定期库存控制法、混合库存控制法;
(4)物资供应计划：物资供应计划程序、物资供应计划方法、物资供应计划协调平衡、ERP技术(Entrprise requirements planning)、DRP技术(Distribution requirements planning)。
3、供应采购论
供应采购论的任务是解决如何取得所需要的物资的问题，它的主要内容如下：
(1)物资采购：物资采购方式、物资采购程序、物资采购决策;
(2)物资运输：物资运输方式、物资运输程序、物资运输决策;
(3)物资入库：物资入库前的检验、物资入库程序。
4、供应配送论
供应配送论的目的是解决如何将物资送到使用地点的问题，它的主要内容如下：
(1)供应配送网络;
(2)供应配送模式;
(3)供应配送方法;
(4)供应配送厂内运输。
5、供应保管论
供应保管论的任务是解决如何保管暂时未用的物资的问题，它的主要内容如下：
(1)物资日常保管：物资属性、物资保管方法;
(2)物资发放：物资出库计量、物资发放程序;
(3)物资清查：物资清查程序、物资清查方法;
(4)物资信息：物资入库信息、物资出库信息、物资存量信息。
(二)供应管理指南中的供应管理要素
供应管理要素是供应管理指南中的重要内容，它是根据供应管理概念结构来确定的。根据本书所提出的供应管理概念结构，我们认为，供应管理要素包括以下34个项目：
★供应管理与企业整体管理的关系;
★供应管理与其它专业管理的关系;
★物资目录;
★物资编号;
★物资ABC分类;
★物资工艺消耗定额;
★物资供应定额;
★物资储备定额;
★物资储备分类;
★最佳储备决策;
★物资供应计划程序;
★物资供应计划方法;
★物资供应计划协调平衡;
★物资采购方式;
★物资采购程序;
★物资采购决策;
★物资运输方式;
★物资运输程序;
★物资运输决策;
★物资入库前的检验;
★物资入库程序;
★供应配送网络;
★供应配送模式;
★供应配送方法;
★供应配送厂内运输;
★物资属性;
★物资保管方法;
★物资出库计量;
★物资发放程序;
★物资清查程序;
★物资清查方法;
★物资入库信息;
★物资出库信息;
★物资存量信息。
二、供应管理结果评价标准
供应管理结果评价标准与营销管理结果评价标准的思路相同，不同这处是评价指标，所以，我们这里仅讨论这个问题。
供应管理结果指标体系要根据供应单位的功能来确定，这些指标要与供应单位功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在供应单位中的重要性，确定每个指标的权重。
一般认为，供应单位的功能是在恰当的时间将恰当数量的物资配送到恰当的地点，这一功能可以分为以下子功能：
★发现功能：寻找到最恰当的供应商和供应方式;
★位移功能：将物资从供应商处位移到恰当使用的地点。
根据供应单位的上述功能，供应管理结果评价指标体系如下：
(1)人均供应量=供应总量÷平均人数
(2)供应保障率=(A-B)÷A×100%
A表示本期工作天数
B表示本期待料天数
(3)存货周转次数=本期存货周转额÷本期存货平均余额
(4)存货周转天数=本期日历天数÷存货周转次数
(5)采购退货率=(C-D)÷C×100%
C表示本期采购批次
D表示本期到货后由于质量和供货期的原因而退货的批次
(6)供应事故率=(E-F)÷E×100%
E表示本期供料批次
F表示本期供料不能满足生产单位需要的批次
(7)主要材料买价倍率=H÷I
H表示评价期本企业某种主要材料购买价格
I表示评价期本企业主要竞争者同种材料购买价格
(8)单位产品辅助材料费用=辅助材料费用总额÷总产量
(9)采购费用率=采购费用总额÷采购成本总额
(10)材料成本差异率=(*-Y)÷*×100%
*表示本期采购材料的计划成本
Y表示本期采购材料的实际成本
在上述10个指标中，前2个指标表示供应效率，第3至第6个指标表示供应质量，第7至第10个指标表示供应耗费。
第七节 人力资源管理评价标准
本节根据本章第一节提出的单位管理评价标准模式，讨论人力资源管理过程评价标准和人力资源管理结果评价标准。
一、人力资源管理过程评价标准
人力资源管理过程评价标准的基本思路与营销管理过程评价标准相同，不同这处是管理概念结构和管理指南中的管理要素，所以，我们仅讨论这两个问题。
(一)人力资源管理概念结构
人力资源管理概念结构是关于人力资源管理的知识结构体系。从人力资源管理学的发展来看，有多种人力资源管理学说。本书综合各种人力资源管理学说，按一定的逻辑结构，构建一个人力资源管理概念结构。本书的逻辑顺序是：
(1)什么是人力资源?什么是人力资源管理?对这些问题的回答就构成了人力资源本质论。
(2)如何获得所需要的人力资源?对这一问题的回答构成了人力资源配置论。
(3)如何开发人力资源?对这一问题的回答构成了人力资源开发论。
(4)如何使用人力资源?对这一问题的回答构成了人力资源使用论。
(5)人力资源使用效用怎样?对这个问题的回答就构成了人力资源业绩评价论。
(6)如何给人力资源支付报酬?对这个问题的回答就构成了人力资源报酬论。
下面，我们分别讨论人力资源管理概念结构各部分的主要内容。
1、人力资源本质论
人力资源本质论的任务解决什么是人力资源及什么是人力资源管理的问题，它的主要内容如下：
(1)人力资源：人力资源、人力资本;
(2)人力资源管理：人力资源管理的概念、人力资源管理的内容。
(3)人力资源管理的基本原理：单位优化原理、能级对应原理、单位动力原理、反馈控制原理、弹性冗余原理、互补增值原理、利益相容原理、竞争强化原理。
2、人力资源配置论
人力资源配置论的任务是解决如何获得所需要人力资源的问题，它的主要内容如下：
(1)人力资源规划：人力资源战略、需求预测、供给预测、供需预测平衡、生产率与成本分析、制定行动计划、建立预算和监控机制;
(2)人力资源招聘录用：招聘计划、人员素质测评、录用、岗前引导、劳动合同;
(3)人力资源调配：晋升、降级、平行调动、辞职、辞退。
3、人力资源开发论
人力资源开发论的任务是解决如何开发人力资源的问题的回答，它的主要内容如下：
(1)职业生涯管理：个人差异与职业选择、职业生涯设计、职业生涯开发;
(2)人力资源开发计划;
(3)在岗开发;
(4)离岗开发;
(5)员工技术职称管理。
4、人力资源使用论
人力资源使用论的任务是解决如何使用人力资源的问题，它的主要内容如下：
(1)岗位设计：岗位设计的方法、职务说明书、岗位规范;
(2)岗位评价：岗位评价的内容和程序、岗位评价指标体系、岗位评价标准、岗位评价方法、岗位分类;
(3)劳动定额：劳动定额的原则、劳动定额的程序、劳动定额方法、时间研究、动作研究;
(4)劳动定员：劳动定员的原则、劳动定员的程序、劳动定员的方法。
5、人力资源业绩评价论
人力资源业绩评价论解决人力资源使用效用怎样的问题，它的主要内容如下：
(1)人力资源业绩评价标准;
(2)人力资源业绩评价方法;
(3)人力资源业绩评价结果的使用：业绩改进、职位调动、业绩报酬。
6、人力资源报酬论
人力资源报酬论解决如何给人力资源支付报酬的问题，它的内容如下
(1)员工工资：工资决定、工资职能、工资原则、工资构成、工资水平、工资制度、工资形式;
(2)员工保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险;
(3)员工福利。
(二)人力资源管理指南中的管理要素
人力资源管理要素是人力资源管理指南中的重要内容，它是根据人力资源管理概念结构来确定的。根据本书所提出的人力资源管理概念结构，我们认为，人力资源管理要素包括以下38个项目：
★人力资源管理与企业整体管理的关系;
★人力资源管理与其它单位管理的关系;
★人力资源战略;
★需求预测;
★供给预测;
★供需预测平衡;
★生产率与成本分析;
★行动计划;
★预算和监控机制;
★招聘计划;
★人员素质测评;
★员工录用;
★岗前引导;
★劳动合同;
★员工晋升;
★员工降级;
★员工平行调动;
★员工辞职;
★员工辞退;
★职业生涯设计;
★职业生涯开发;
★人力资源开发计划;
★在岗开发;
★离岗开发;
★员工技术职称管理;
★岗位设计的方法;
★职务说明书与岗位规范;
★岗位评价的内容和程序;
★岗位评价指标体系;
★岗位评价标准;
★岗位评价方法;
★岗位分类;
★劳动定额的程序;
★劳动定额方法;
★劳动定员的原则;
★劳动定员的程序;
★劳动定员的方法;
★人力资源业绩评价标准;
★人力资源业绩评价方法;
★人力资源业绩评价结果与业绩改进;
★人力资源业绩评价结果与职位调动;
★人力资源业绩评价结果与业绩报酬;
★工资原则;
★工资水平;
★工资制度;
★养老保险;
★失业保险;
★医疗保险;
★工伤保险;
★生育保险;
★员工福利。
二、人力资源管理结果评价标准
人力资源管理结果评价标准的思路与营销管理结果评价标准相同，不同这处是评价指标体系，所以，我们这里仅讨论这个问题。
人力资源管理结果指标体系要根据人力资源管理的功能来确定，这些指标要与人力资源管理的功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在人力资源管理中的重要性，确定每个指标的权重。
一般认为，人力资源管理的功能是人力资源数量、质量和士气的保障，这一功能可以分为以下子功能：
★发现功能：找到需要的人力资源;
★配置功能：将人力资源放到恰当的位置;
★开发功能：提高人力资源的素质;
★评价功能：对员工业绩作出科学的评价;
★付酬功能：公平合理地给员工支付各种报酬。
根据人力资源管理的上述功能，人力资源管理结果评价指标体系如下：
(1)人力资源保障率=(A-B)÷A
A表示本期需要的人力资源数
B表示本期无法满足的人力资源数
(2)员工富余率=(C-D)÷C
C表示现有人员数
D表示富余人员数
(3)员工流动率=本期人员流动数量÷员工平均数量
(4)员工晋升率=本期获得晋升的员工数÷员工平均数量
(5)数量化业绩评价率=已实现数量化业绩评价的岗位数÷员工平均数量
(6)付酬比例=员工报酬总额÷企业增值总额
(7)付酬公平率={∑(员工绩效系数之比÷员工报酬之比)｝÷进行绩酬比较的员工总数
上述7个指标中，前4个指标表示人力资源发现、配置和开发的效率和质量，第5个指标表示员工业绩评价的效率和质量，第6和第7个指标表示报酬管理的效率和质量。
物业经理人网-www.Pmceo.com篇2：企业整体业绩评价
企业整体业绩评价
第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准
本节的主题是企业治理评价标准，由于企业治理结构评价标准的基本思路与战略管理相同，不同之处是概念结构和管理指南中的管理要素，所以，我们这里仅介绍企业治理概念结构和企业治理指南中的企业治理要素。
一、企业治理概念结构
企业治理主要有六种理论：代理理论、管家理论、利益相关者理论、政治理论、文化理论系统论，这些理论都闪耀着真理的光芒，它们本身都是一个理论体系。依据不同的理论，可以建立不同的企业治理概念结构。
(一)关于企业治理的六种主要学说简介和评述
1、代理理论
代理理论是现代企业理论分支之一，该理论认为企业股东是代理关系的委托人，企业经营者是代理人。代理人是自利的经济人，有着不同于企业所有者的目标函数，具有机会主义的倾向。因此，企业治理结构的中心问题就是建立起有效的规则(激励和约束机制)以协调所有者和经营者的目标函数，促使经营者为所有者利益最大化服务。该理论认为，由于委托人和代理人之间的代理是有成本的，即代理成本，所以，企业利益不可能最大化。企业利益不可能最大化的具体原因包括：
★委托人和代理人之间信息不对称，代理人可以利用其信息优势谋取个人利益。
★委托人和代理人之间契约不可能完全。其一，在复杂不可预测的现实社会生活中，人们很难想象太远并把各种可能情况都考虑到，也很难对其作出应对条款。其二，即使能够做到，交易当事人之间也很难对这些应对条款达成一致意见，因为找到一种共同的语言来描述各种情况和行为非常困难，过去经验也帮不了大忙。其三，即使前述两项条件均能够得到满足，当事人之间契约出现纠纷亦在所难免，而且很难使外部权威明确理解并强制执行该契约。
由于委托人和代理人之间信息不对称以及委托人和代理人之间契约不可能完全，代理成本也就必然发生，主要包括委托人的监督成本、代理人的担保成本和剩余损失。
该理论还认为，英美国家的机构投资者在企业持股愈来愈多，1994年美国机构投资者持有1000家最大企业股份的57%以上，这不是使企业治理结构问题简单化了，而是复杂化了，因为机构投资者并非终极所有者，其自身不过是受益人的代理人，于是造成“代理人代理代理人”，因而，人们称其为“信托资本主义”，管理学大师更加激进地称其为“养老基金社会主义”。在这种“代理人代理代理人”情况下，增加了代理链条，代理成本就更加复杂化。
代理理论有以下两个缺陷：
★代理理论的基本逻辑是“资本雇用劳动”，认为员工领取 “固定”工资，不承担企业的风险，而股东承担了企业的剩余风险，企业所有权应该归股东所有。然而这个基本逻辑与现实并不相符：
首先，股东并没有承担企业的全部剩余风险：股东自19世纪早期或中期开始就已经只是承担有限业绩了;股东通过多角化投资分散了风险;股东可以随时抛售股票，退出企业。
其次，员工事实上承担了企业的部分剩余风险。他们领取的 “固定”工资实际上是不可能固定的，同时，员工还承担失业的风险。像国际商用机器企业这样的大企业也会让长达24工龄的老员工下岗。所以，员工“固定”工资和福利，现在也不复存在了。
★代理理论将所有的企业都看成是同质的，而不是异质的。而现实生活中，企业治理结构模式相同的国家之间，其企业的竞争力也可能相差很大;具有完全相同的企业治理结构的不同企业之间，有的在竞争中成功了，有的则被淘汰了。代理理论无法解释这些现象。
2、管家理论
管家理论认为企业所有者与经营者之间的关系是信托关系，企业经营者是企业的善良管家，像善良的家父一样勤勉地为企业工作，以便企业获得高额营利。激励企业经营者的主要因素是成就、荣誉和业绩，而非金钱等物质利益。
管家理论认为，研究企业董事会的绝大多数人士先入为主地认定独立董事会肯定就好。例如，美国的机构投资者理事会、英国的凯得伯利报告和澳大利亚机构投资经理协会都鼓吹推广独立董事会。管家理论则不以为然，他们认为，从制度设计而言，由非执行董事为主所组成的独立董事会是一种无效率的控制方式，从整体上来看，董事会是否有必要存在都值得怀疑。加拿大确实有不少知名商界人士呼吁废除董事会制度，用顾问委员会取而代之。
现实生活中的许多现象与管家理论的观点是一致的：
★只要大股东尤其是家族或者政府作为大股东，积极地介入企业治理结构，董事会就成为多余。
★有些企业设立董事会，是基于文化传统或者对董事会效率的盲目信任，或者是为了把家族企业或者政府企业打扮得更像“企业”一些而已。
研究表明，外部董事的价值并不在于其如何影响企业经营者，而是如何影响企业的要素提供者。
代理理论认为经营者与企业所有者之间具有利益冲突和交易成本，而管家理论认为企业经营者与企业所有者之间没有利益冲突，也没有交易成本;管家理论假定经营者是利他的，而代理理论假定经营者是利已的。许多事实能够同时支持这两个理论。其实，人既有可能成为自利的代理人，也有可能成为无私的管家。从心理学来看，每个人都不一样，现实中人之间差异是巨大的，每个人与其社区或者环境之间形成一个互动的控制关系，并随这种关系变化而变化，所以，人有时是竞争性的，有时是合作性的，通常是兼而有之。可见，代理理论和管理家理论对人性的假设都有其不现实的一面表。
3、利益相关者理论
利益相关者理论认为,企业是由各种要素提供者组成的一个系统，其目标是为要素提供者增加价值和创造财富。企业经营者不只是为股东利益最大化服务，而是为企业财富最大化服务。为此，应当将企业所有权给予向企业提供并控制着专用性资产，尤其是专用性人力资本的要素提供者。波特提出了具体的政策主张，他主张鼓励长期员工所有权，鼓励企业董事会具有更加广泛的代表性，应该包括主要顾客、供应商、融资顾问、员工和社区代表。他主张企业应该鼓励长期持股，选举主要顾客、供应商、融资顾问、员工和社区代表进入董事会，以便建立起商业联盟、贸易关系网络和战略联盟。
但是，也有不少学者认为包括各种利益相关者代表的董事会不利于提高效率。威廉姆森指出，如果各种利益相关者真要参与董事会，应该仅仅限于信息参与，比如以类似日本企业集团理事会和德国等欧洲国家的监事会或者企业委员会的形式参与。有的学者认为只需设立“利益相关者理事会”即可。
4、政治理论
政治理论包括宏观和微观两个方面，前者着力于企业与政府的互动关系，后者探讨企业机关的分权和制衡。在宏观方面，政治理论认为，一方面，企业内部权力配置和所有者、经营者及其他利益相关者之间关系均受到政府偏好和政府制定的政治和法律制度框架的约束，美国公司的治理结构实际上就是受到美国独立之间联邦主义和分权主义政治传统的影响。另一方面，企业自身对于政府政治和法律制度亦具有重大影响力。美国最高法院法官富兰克福特甚至认为，一部美国宪法史实际上就是现代企业对美国各个方面施加影响的历史。弗里得曼说：“企业收买并出卖政府。”针对企业权力的不断膨胀，许多州引入了累计投标制度，以便保护小股东。但是各个州为了得到更多注册费和税收，州与州竞相进行“底线竞赛”，进而产生了越来越亲善企业经营者的政治和法律制度，比如美国的商业圆桌会议对美国政治法律制度的举足轻重影响力就是有目共睹的，大企业不但操纵选举，而且控制国家的立法和司法活动。
在微观方面，政治理论认为“政治程序”在企业治理结构中具有重要意义。股东和董事是否具有行动的权力是政治理论研究的重要内容，他们发现有许多因素限制企业股东行使其权力，如证券法律制度、企业附则、经营者控制股东大会程序、争夺代理权程序和表决程序等。但是，权力产生腐败，绝对的权力产生绝对的腐败，政治理论认为企业机关之间必须进行适当的分权和制衡，才有助于增加股东的福利。如果没有适当的分权和制衡，股东的福利就会受损。
5、文化理论
从文化角度分析企业治理结构的学者并没有完全否认代理理论的价值，只是认为代理理论有缺陷，是不完全的。这些缺陷主要包括以下三个方面：
★代理理论假定调整经济交易只有两种形式：市场与科层制，市场在先，科层制产生在后，科层制是市场机制的替代。但是，这与历史研究获得的证据不符，人类早期的经济交易是受社会关系、市场或科层制的调整。社会学家研究表明，调整经济交易的方式有四种：市场、科层制、氏族和联盟。
★代理理论具有明显的美国中心主义，在具有自由主义传统的国家适用性最强，而在具有其它文化传统的国家和地区，比如欧洲大陆、日本和其它亚洲国家，其经济交易受文化、商业联盟以及贸易、家族、社会或政治网络的调整，以美国为中心的代理理论的解释就显得苍白无力。诺思毫不客气地指出：“现行经济学缺少了一维。”诺思所说的缺少的“一维”就是指文化传统对经济交易的影响。
★代理理论忽视了交易过程本身的价值。其实，交易过程的气氛如何，对交易当事人是有价值的。许多学者通过研究蒙德拉贡集团发现，文化对经济交易具有非常重要的影响，它使蒙德拉贡不具有机会主义威胁或者机会主义者的环境和气氛，人与人之间的相互信任可以超越或避免机会主义。
6、系统论
系统论的基本主张包括：多层董事会和企业网络;全息结构。
系统论主张多层董事会和企业网络的主要依据如下：
★每个人接收、储存、加工和传递信息能力是有限的，除通讯网络的不完全性造成信息流通限制外，人在信息处理过程中还对信息进行浓缩、归纳或减少。
★人的理性是有限的，这种有限性是由于神经心理限制和语言限制所致。因此，有必要组成小组、工作团队、联盟或者网络，或者在企业设置多层董事会。
★信息通道：为了避免偏见、扭曲和失真，董事会除了从经营者获得信息之外，还需要从利益相关者获得信息，因为在企业管理科层制中信息错误、失真和扭曲很严重。
★必要的多样性定理：复杂性需要复杂性予以应付，复杂的组织或在复杂的、变动不居的环境中营运均需要复杂的控制系统，具体体现为多层董事会或企业网络。
★反馈定律：反馈是实现自组织或自我治理的前提，如果企业的行为或不行为将损害利益相关者利益，就需要利益相关者参与企业治理过程，参与有关企业绩效标准的制定。欲使利益相关者行动起来，而不是对企业经营者行为听之任之，就需要赋予利益相关者独立于企业经营者的权力，比如独立选举产生的“利益相关者理事会”，形成企业内部的在野党，构成对经营者的制衡。
系统论所主张的全息结构又称多层次参与系统，在组织领域，组织的根本问题就是对整体进行分解，以便提高信息处理的效率。全息结构则提供了这种有效分解的手段，从而普通人就可以取得非凡的成绩。
(二)代理理论下的企业治理概念结构
我国公司法的理论背景主要是代理理论，所以，本书按一定的逻辑顺序，提出一个以代理理论为基础的企业治理概念结构，本书的逻辑顺序如下：
★什么是企业治理?对这一问题的回答就构成了企业治理本质论;
★谁参与企业治理?对这个问题的回答就构成了企业治理主体论;
★如何进行企业治理?对这一问题的回答就构成了企业治理权责论。
下面，我们分别评论各部分的主要内容。
1、企业治理本质论
企业治理本质论所要解决的问题是什么是企业治理，它的评分内容如下：
★企业治理的概念：企业、企业治理、企业治理结构、企业治理的重要性;
★企业治理的主要理论：代理理论、管家理论、利益相关者理论、政治理论、文化理论、系统论;
★企业治理结构的主要模式：美国模式、欧洲模式、日本模式
2、企业治理主体论
企业治理主体论所要解决的是谁参与企业治理的问题，它的主要内容如下：
★企业的产权制度;
★企业委托代理关系分析;
★企业治理结构：企业治理主体、各治理主体之间的关系。
★股东会结构：成员构成、成员资格、选择程序;
★董事会结构：成员构成、成员资格、选择程序;
★监事会结构：成员构成、成员资格、选择程序;
★经理班子结构：成员构成、成员资格、选择程序。
3、企业治理权责论
企业治理权责论所要解决的是如何进行企业治理，即各治理主体有什么权力和业绩，又如何行使权力和履行业绩，它的主要内容如下：
★股东会权责：股东会管理事项(股东的权力)、股东会管理程序(议事规则)、股东的业绩;
★董事会权责：董事会管理事项(董事的权力)、董事会管理程序(议事规则)、董事的业绩;
★监事会权责：监事会管理事项(监事的权力)、监事会管理程序(议事规则)、监事的业绩;
★经理班子权责：经理班子管理事项(经理班子的权力)、经理班子管理程序(议事规则)、经理班子的业绩。
二、企业治理结构指南中的企业治理要素
企业治理结构概念结构为企业治理结构构建了一个可参考的概念框架，但是，它具有较高度的原则性。为此，必须对企业治理结构概念结构进行进一步具体化，这就产生了企业治理结构指南。所以，企业治理结构指南是以企业治理结构概念结构为基础的操作性建议手册，它更加明确了企业治理结构概念结构中的各要素的具体要求。世界上许多国家或组织都颁布了类似于企业治理结构指南之内的文件。1992年美国法律协会在《企业治理结构原则》，1998年，世界经济合作与发展组织(OECD)还专门制定了历史上第一个政府间企业治理结构国际标准──《企业治理结构原则》，以使成员国政府部门评价与改善影响企业治理结构的法律、制度和规制框架时有所参照。我国的《公司法》中的大部分内容也属于治理指南这个层次。企业治理要素是根据企业治理概念结构来确定的。根据本书所提出的企业治理概念结构，我们认为，企业治理要素包括以下26个项目：
★企业治理主体;
★各治理主体之间的关系;
★股东会成员构成;
★股东会成员资格;
★股东会成员选择程序;
★董事会成员构成;
★董事会成员资格;
★董事会选择程序
★监事会成员构成;
★监事会成员资格;
★监事会选择程序;
★经理班子结构成员构成;
★经理班子成员资格;
★经理班子选择程序;
★股东会管理事项(股东的权力);
★股东会管理程序(议事规则);
★股东的业绩;
★董事会管理事项(董事的权力);
★董事会管理程序(议事规则);
★董事的业绩;
★监事会管理事项(监事的权力);
★监事会管理程序(议事规则);
★监事的业绩;
★经理班子管理事项(经理班子的权力);
★经理班子管理程序(议事规则);
★经理班子的业绩。
第一节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准
本节的主题是企业组织评价标准，由于企业组织结构评价标准的基本思路与战略管理相同，不同之处是概念结构和管理指南中的管理要素，所以，我们这里仅介绍企业组织概念结构和企业组织指南中的企业组织要素。
一、企业组织概念结构
组织理论真可谓是琳琅满目，各种组织理论都具有真理的成份。但是，它们都存在一定的局限性，例如，以组织理论中的某一个问题代替整个组织理论，组织理论各部分之间缺乏必要的逻辑关系。综合各种组织理论，从组织整体出发，按一定的逻辑结构，本书提出如下图所示的组织概念结构，这一概念结构的逻辑顺序是：
★什么是组织?对这个问题的回答就构成组织本质论;
★组织设计要考虑哪些因素?对这个问题的回答就构成组织环境论;
★如何设计组织?对这个问题的回答就构成了组织设计论;
★如何对组织进行再造?对这个问题的回答就构成了组织调整论。
下面，我们分别讨论组织概念结构各部分的主题及主要内容。
(一)组织本质论
组织本质论主要解决什么是组织?什么是组织结构?组织结构有哪些主要参数?各部分的主要内容如下：
(1)组织概念：组织的定义。
(2)组织结构
★组织结构的概念;
★职能结构;
★层次结构;
★部门结构;
★职权结构。
(3)组织结构参数
★管理层次和管理幅度;
★专业化程度;
★地区分布;
★分工形式;
★关键职能;
★集权程度;
★规范化(标准化);
★制度化的程度(正规化);
★职业化的程度;
人员结构。
(二)组织环境论
组织环境论主要解决组织设计和调整应该考虑哪些内部和外部的环境因素，各部分的主要内容如下：
(1)外部环境：
★环境的不确定性;
★对环境不确定性的组织对策。
(2)企业战略：企业战略要素;企业战略对组织结构的影响。
(3)企业技术特征：
★企业级技术对组织结构的影响
★部门级技术对组织结构的影响
★部门技术的相互依赖性
(4)人员素质：人员素质对组织结构的影响。
(5)企业规模：企业规模对组织结构的影响。
(6)企业生命周期：企业生命周期对组织结构的影响。
(三)组织设计论
组织设计论主要解决如何设计组织的问题，各部分的主要内容如下：
(1)职能设计：基本职能设计;关键职能设计;职能分解。
(2)管理幅度与层次设计
★管理幅度与管理层次的关系;
★管理幅度设计;
★管理层次设计;
★领导岗位设计。
(3)集权与分权设计
★集权与分权相结合的原则;
★经济业绩中心。
(4)部门设计
★部门化方式;
★管理业务组合的指导原则与分析方法;
★直线与职能职权的设计;
★职能部门综合化。
(5)横向协调设计
★协调方式设计;
★部门权责的衔接;
★制约方式设计。
(6)高矗结构与扁平结构设计
★高矗组织设计;
★扁平组织结构设计。
(7)管理规范设计
★管理规范的特点和作用;
★管理规范的类别和内容;
★管理业务流程设计;
★管理规范的建立与贯彻。
(四)组织调整论
这一部分主要解决如何根据内外环境因素的变化进行组织再设计的问题，各部分的主要内容如下：
(1)起因和程序
★企业组织变革的动因;
★企业组织结构需要变革的征兆;
★企业组织结构变革的程序。
(2)组织诊断：组织调查;组织分析。
(3)变革策略
★树立积极慎重的指导思想;
★采取综合治理的方针;
★实行有计划的组织结构变革方式;
★排除组织变革的阻力。
二、组织管理指南中的组织管理要素
企业组织要素是根据企业组织概念结构来确定的。根据本书所提出的企业组织概念结构，我们认为，企业组织要素包括以下24个项目：
★环境的不确定性分析;
★对环境不确定性的组织对策;
★企业战略对组织结构的影响;
★企业级技术对组织结构的影响;
★部门级技术对组织结构的影响;
★人员素质对组织结构的影响;
★企业规模对组织结构的影响;
★企业生命周期对组织结构的影响;
★基本职能设计;
★关键职能设计;
★职能分解;
★管理幅度设计;
★管理层次设计;
★领导岗位设计;
★集权与分权设计;
★部门设计;
★横向协调设计;
★高矗结构与扁平结构设计;
★管理业务流程设计;
★管理规范的建立与贯彻;
★企业组织结构需要变革的征兆;
★企业组织结构变革的程序;
★组织诊断;
★组织变革策略。
第五节 企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述
现行的企业整体业绩评价模式可以分为两种类型，一是财务模式，二是综合模式。财务模式主要以财务指标来表示企业整体业绩，它包括国家统计局的评价标准、财政部的评价标准、经济增加值和企业价值评估;综合模式以财务指标和非财务指标共同来表示企业整体业绩，平衡计分卡是其中的典型。本节分别对上述各种模式作一个简要介绍和评述。
一、财务模式
财务模式主要以财务指标来表示企业整体业绩，它又分为两种类型，一是指标体系模式，即以一系列的指标来分别反映各方面的业绩，并将它们综合成整体业绩;二是单一模式，即以一个财务指标来反映整体业绩，指标体系模式包括国家统计局的评价标准和财政部的评价标准，单一模式包括经济增加值和企业价值评估。
(一)国家统计局的评价标准
1、评价指标体系
国家统计局考虑企业生产经营活动各方面后确定的考核指标体系共有七个指标，它们分别是：
(1)总资产贡献率：指全部资产社会贡献率，它是评价和考核企业盈利能力的核心指标，充分反映了企业全部资产的获利能力，是企业管理水平和经营业绩的集中体现。
(2)资本保值增值率：该指标反映企业净资产的变动状况，是评价和考核企业资本扩张能力的核心指标，它是企业发展后劲的集中体现。
(3)总资产负债率：该指标它既充分反映了企业经营风险的大小 ，又反映了企业利用债权人提供的资金从事经营活动的能力，是评价和考核企业经营能力的核心指标，是企业融资和用资水平的集中体现。
(4)流动资产周转率：该指标它反映企业流动资产的营运能力，是评价和考核企业流动资产利用效率的核心指标，是企业管理水平和经营能力的主要体现。
(5)成本费用利润率：该指标反映企业生产成本及费用投入的经济效益，同时也反映企业降低成本的经济效益，是评价和考核企业生产要素投入效率的核心指标，也是企业管理水平和经营业绩的主要体现，它的计算公式如下：
成本费用利润率=A÷(B+C+D+E)
A表示报告期利润总额
B表示报告期产品销售成本
C表示报告期销售费用
D表示报告期管理费用
E表示报告期财务费用
(6)全员劳动生产率：该指标反映企业全部员工劳动投入生产效率，同时也反映企业提高劳动生产率的经济效益，是评价和考核全员劳动投入效率的核心指标，是企业生产管理水平的主要体现，它的计算公式如下：
全员劳动生产率=报告期工业增加值÷报告期全部员工平均人数
(7)产品销售率：该指标反映企业产品已实现销售的程度，是评价和考核企业市场竞争能力的核心指标，可用以分析产销衔接情况和研究产品适应市场需求的程度，也是体现企业经营水平的主要指标，其计算公式如下：
产品销售率=报告期销售收入÷报告期工业总产值
2、基准值
各项指标的标准值如表32-4所示。
表32-4 评价指标标准值
指标名称 标准值
总资产贡献率 10.7%
资本保值增值率 120%
总资产负债率 60%
流动资产周转率 1.2
成本费用利润率 3.71
全员劳动生产率 16500元/人
产品销售率 96%
3、综合评价
国家统计局采用综合指数法进行综合评价，综合指数法采用综合指数来反映公司整体业绩，其操作步骤如下：
★选定单项指标：确定需要进行业绩评价的方面，为每一方面确定能反映其业绩的指标。
★确定每个指标的权重：将全部指标的权重确定为100%，根据每个指标的重要性，确定每个的权重。
★为每个指标评分：确定每个指标的标准值和评分规则，计算每项指标的实际值，并将实际值和标准值相比较，根据评分规则确定每项指标的得分。
★计算整体业绩指数：确定每项指标的得分和每项指标权重之后，计算每项指标权重和得分之乘积，将每一个指标的这种计算结果相加，就得到该公司的整体业绩指数。
4、对统计局标准的评述
统计局标准具有简便实用的优点，但这种方法的缺点也是非常明显的，主要有如下两个方面：
★要求各个评价指标体系之间相互独立，但各项评价指标一般总是相关性较强，难以满足这一要求。
★主观赋权。人为地给定每个指标的权重，一方面会导致对某一个指标过高或过低的估计，使评价结果不能完全反映公司的真实情况，另一方面会诱使公司粉饰或片面追求权重较高的指标。如果主要经营者报酬与公司财务指标相挂钩，易导致经营者进行会计操纵，虚增某些财务指标。如经营者年薪大多与盈余指标密切相关，这难免会影响评价的客观性。
(二)财政部的评价标准
按照建立现代企业制度的要求，为了综合评价和反映企业经济效益状况，财政部在反复研究的基础上，制定了一套企业经济效益评价指标体系。这套企业经济效益评价指标体系主要是从企业投资者、债权人以及企业对社会的贡献等三个方面来考虑的，其主要特点如下：
◆一是中国特色与国际惯例相结合，既符合改革后的企业税收制度和财务会计制度的要求，又尽可能参照国际上通行的指标体系和评价方法。
◆二是注重综合评价，从企业投资者、债权人以及企业对社会贡献各个方面，反映企业盈利能力、资本保值增值情况、企业资产负债水平和偿债能力、企业对国家或社会的贡献水平。
◆三是兼顾企业经济效益和社会效益两个方面反映企业对国家或社会的贡献情况，改变过去几十年用实现税利或上交税利多少来衡量企业贡献大小的做法。
1、评价指标
企业业绩评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三层次构成。
基本指标是评价企业业绩的核心指标，由反映公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况的四类计量指标构成，用以产生企业业绩评价的初步结果。其主要内容如下：
★财务效益状况：净资产收益率、总资产报酬率;
★资产营运状况：总资产周转率(次)、流动资产周转率(次);
★偿债能力状况：资产负债率、已获利息倍数;
★发展能力状况：销售(营业)增长率、资本积累率。
修正指标用以对基本指标评价形成的财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况的初步评价结果进行修正，以产生较为全面的企业业绩评价基本结果。其主要内容如下：
★财务效益状况：资本保值增值变率、销售(营业)利润率、成本费用利润率;
★资产营运状况：存货周转率(次)、应收账款周转率(次)、不良资产比率、资产损失比率;
★偿债能力状况：流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂账比率;
★发展能力状况：总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率。
评议指标用于对基本指标和修正指标评价形成的基本结果进行定性分析验证，以进一步补充和完善基本评价结果。评议指标由非计量指标构成，具体包括：
★领导班子基本素质;
★产品市场占有能力(服务满意度);
★基础管理比较水平;
★在岗员工素质状况;
★技术装备更新水平(服务硬环境);
★行业或区域影响力;
★公司经营发展策略;
★长期发展能力预测。
2、基准值
企业业绩评价基准值分为计量指标评价标准和评议指标评价参考标准两类。
计量指标评价标准值按不同行业和规模的公司分类，由五档标准值和与之相适应的标准系数组成，实行全国统一测算。
★评价标准值以评价年度的全国公司会计报表资料为基础，将各行业及不同规模公司经济运行状况划分计算为五个水平值。优秀值表示行业的最高水平，良好值表示行业的较高水平，平均值表示行业的总体平均水平，较低值表示行业的较低水平，较差值表示行业的最差水平。业绩评价标准值由政府颁布。
★标准系数是指标实际值对应五档标准值所达到的档次系数，计量指标标准系数具体规定如下：优秀值及以上的标准系数为1;良好值及以上的标准系数为0.8;平均值及以上的标准系数为0.6;较低值及以上的标准系数为0.4;较差值及以上的标准系数为0.2;较差值以下的标准系数为0。评议指标参考标准按单项指标分别设定，每项指标都分为优(A)、良(B)、中(C)、低(D)、差(E)五个等级，每个等级对应的等级参数分别为1、0.8、0.6、0.4、0.2。
3、评价指标的计分方法(综合评价)
企业业绩评价的主要计分方法是功效系数法，辅助综合分析判断法。
(1)初步评价的计分方法
初步评价是指运用企业业绩评价基本指标，将指标实际值对照相应评价标准值，计算各项指标实际得分。计算公式如下：
单项指标得分=本档基础分+调整分
本档基础分=指标权重×本档标准系数
调整分=(实际值-本档标准值)÷(上档标准值-本档标准值)
×上档基础分-本档基础分)
基本指标总分=∑单项指标得分
在实际计算基本指标得分时，针对有关指标的特殊性，具体作如下规定：
a当资产负债率小于平均值时，其标准系数为1，得满分。
b当平均值<资产负债率<较低值时，如果公司的总资产报酬率>当年银行平均贷款利率，则其标准系数为1，得满分。
c当资产负债率的实际值不符上述两个标准时，需比照五档标准值计算得分。
d当资产负债率≥100%时，标准系数为0，得0分。
e当利润为负值时，对以利润为分母的指标，得0分。
(2)基本评价的具体计分方法
基本评价是在初步评价结果的基础上，运用修正指标对企业业绩初步评价结果进一步调整。基本评价的计分方法仍依据功效系数法原理，具体是各部分评价内容的基本指标得分为基础，再按相应的修正系数计算。计算公式如下：
某部分评价内容修正后得分=相关部分指标得分×该部分综合修正系数
修正后评价总分=∑各部分评价内容修正后得分
(3)定性评价的具体计分方法
定性评价是运用评议指标综合考察影响公司经营业绩的相关非定量因素，对公司经营状况进行定性分析判断。具体根据评议指标所考核的内容，由评价工作组的各位工作人员，依据评价参考标准判定实际达到的等级，计算评议指标得分。公式如下：
单项指标分数=∑(单项指标权重×每位评议人员选定的等级参数)÷评议人员总数
评议指标总分=∑单项指标分数
如果被评价公司会计信息发生严重失真、丢失或因客观原因无法提供真实、合法会计资料等异常情况，以及受国家政策变化、市场环境改变等重大因素影响，利用公司提供的会计资料已无法形成客观、公正的评价结论时，单独运用评议指标进行定性评价，得出评价结论。
(4)综合评价的计分方法
综合评价是运用整个评价体系产生的结果，对评价对象做出的综合评价结论，它的计算方法是根据评议指标得分，对基本评价结论进行校正，计算出综合评价得分，其计算公式为：
综合评价得分=修正后评价总分×80%+评议指标总分×20%
4、对财政部评价标准的评述
财政部的评价标准具有简便实用的优点。但这种方法的缺点也是非常明显的，主要有如下两个方面：
★要求各个评价指标体系之间相互独立，但各项评价指标一般总是相关性较强，难以满足这一要求。
★主观赋权。人为地给定每个指标的权重，一方面会导致对某一个指标过高或过低的估计，使评价结果不能完全反映公司的真实情况，另一方面会诱使公司粉饰或片面追求权重较高的指标。如果主要经营者报酬与公司财务指标相挂钩，易导致经营者进行会计操纵，虚增某些财务指标。如经营者年薪大多与盈余指标密切相关，财政部的评价指标体系中盈余指标权重也占42%，这难免会影响评价的客观性。
(三)经济增加值
1、经济增加值的基本原理
经济增值(Economic Value Added,EVA)，又称经济利润，就是一定时期的公司税后净利润与投入资本的资金成本之差额。经济增加值不仅对债务资本计算成本，而且对权益资本也计算机会成本。因此，它反映的是公司一个时期的经济利润。如果EVA的值为正，则表示公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，即公司为股东创造了新价值;相反，如果EVA的值为负，则表示股东的财富在减少。经济增加值(EVA)并不是一个完全新的概念，作为经济增值原型的剩余收益早己使用多年。早在本世纪五六十年代，美国通用电器公司就采用剩余收益来衡量业绩。著名管理学家彼得·得鲁克(Peter Drucker)曾在《哈佛商业评论》作过精妙的评价：“EVA决不是一个新概念，EVA只不过是对经济学家的‘剩余收益’概念的发展， 并具有可操作性和高度的灵活性”。
经济增加值的计算步骤如下：
★对经营利润进行一系列的调整得到税后经营净利润。根据EVA的创造者斯蒂恩·斯图尔特咨询公司的研究，要精确计算经济增加值要进行的调整多达120多项。然而，在实际应用中，并不是每个公司都要进行所有这些调整。在大多数的情况下，只需要进行重要的调整就可以达到相当的准确程度。一项调整是否重要按照下列原则来进行判断：a这项调整对EVA是否真有影响;b管理者是否能够影响与这项调整相关的支出;c这项调整对执行者来说是否容易理解;d调整所需的资料是否容易取得。一个公司在计算经济增加值时，需要调整的主要项目如表32-5所示。
表32-5 计算经济增加值的主要调整项目
项目 调整方法 调整目的和原因
商誉 资本化 商誉是公司永远的资产，能为公司带来收益
研发费用 资本化并摊销 R&D 也占用公司资金，需要资本化并按一定期限摊销
存货 先进先出法 采用后进先出法将低估存货占用的资本
初始投资 资本化 为公司永远的资产，应予以资本化
资产清理 直接从资产负债表中转出 让部门经理不必对这部分的资产利得或损失负责，以保证其业绩是由生产经营产生的
税款 作相应调整 反映公司所支付的现金税款
短期负债 从资产中扣除 避免短期负债的波动对占用资本的影响
★用资本乘以加权平均成本得到占用资本的资金成本。计算资本加权平均成本可以按以下步骤进行：a计算长期负债的税后成本;b计算种权益的成本;c将计算得出的负债的税后成本和权益资本成本按资本结构加权平均得出综合资本加权平均成本;d以此综合资本加权平均成本乘以资本总额得出资本费用。
★用调整税后经营净利润减去资本总额的资本费用就得到了EVA。
2、对经济增加值的评述
经济增加值作为一种新的企业业绩评价方法，具有以下优点：
★经济增加有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，真实反映公司的经营业绩。经济增加值与基于会计利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本机会成本计入资本成本，从而能够更准确地评价公司或部门的经营业绩，反映公司或部门的资产运作效率。
★经济增加值将股东利益与经理业绩紧密联系在一起，可以避免次优化决策。由于采用经济增加值考虑了权益资本成本，可以避免高估公司利润，真实反映股东财富的增加。同时，由于经济增加值是一个绝对值，可以避免采用相对值指标带来的次优化决策问题。例如，采用投资报酬率作为部门经理业绩考核指标时，部门经理将会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的投资机会，或者减少投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，以提高本部门的业绩，这就损害了股东的利益。而采用EVA却能有效解决次优化问题，因为，增加公司经济增加值的决策也必然增加股东财富。
★经济增加值有利于公司内部的协调和统一，避免决策与执行之间的冲突。如果管理层在进行资本预算时采用贴现现金流量，而在业绩评价时却又采用基于利润的另一指标，这样一来，投资决策的评估方法和决策执行结果的评估方法之间就存在矛盾。在这种情况下，不仅容易引起公司内部管理上的混乱，而且公司的各项经营活动也难以保持一致。经济增加值不仅可以用于业绩评价，而且也可以用于资本预算、收购定价、激励性补偿计划等几乎公司所有方面。经济增加值将所有的功能建立在同一基础上，有利于公司管理体系的统一和协调。
尽管一些传媒对经济增加值备加推崇，甚至称“用EVA就能使你在竞争对手面前获得显著的优势”。然而，经济增加值在实践中也显示一些不足：
★经济增加值由于是一个绝对值，不便于用于不同规模的公司之间的比较;
★经济增加值所要求的业绩标准太低，显然，不是只要创造经济增加值就要进行奖励，这里仍然存在一个奖励标准的确定问题;
★尽管经济增加值对会计资料进行了必要的调整，但经理仍然可以通过推迟费用的确认、提前收入的实现和降低一些必要支出等方法来包装经营业绩;
★经济增加值很难评价研究与开发和培训等部门的业绩。
(四)企业价值评估
可以从不同的角度来界定企业价值：
★从政治经济学的角度来看，企业的价值是由其社会必要劳动时间决定的。
★从会计的角度来看，企业的价值是由建造企业的全部支出构成的。
★从市场交换的角度来看，企业的价值是由企业的获利能力决定的。
在企业价值评估中，企业的价值到底选择什么角度，要从企业价值评估的目的来考虑。从管理评价来说，企业价值评估的根本目的是评价经营者对企业的管理状况。所以，重要的是企业的获利能力。从另一方面来看，企业本身就是一个以盈利为目的的经济实体，如果失去了盈利性或获利能力，企业就难以为继了。那时，它只是一些要素的堆积，显然谈不上企业价值了。
1、企业价值评估的基本途径
(1)收益途径及收益法：企业价值的高低主要取决于企业的整体获利能力，收益途径及收益法正是把企业的获利能力作为评估企业价值的直接对象，并以此来确定企业价值的高低。收益途径是按“将利求本”的思想，通过折现或资本还原的方式，将企业未来预期收益换算成现值的种评估途径。收益法是具体实现或完成收益途径的评估方法。收益途径及收益法在实施过程中主要解决三个问题：企业预期收益、折现率和企业获利持续时间。
收益法只适用于持续经营假设前提下的企业价值评估。持续经营假设是指在企业价值评估时，假定企业将按照原来的经营目的和经营方式持续地经营下去。判断企业能否持续经营需考虑以下因素：
★评估目的：即引起企业价值评估的经济活动是否要求企业持续经营。
★企业提供的产品或服务是否满足市场需求：若企业产品或服务不能满足市场需求，企业无预期收益，则不能采用持续经营假设。
★企业要素资产的功能和状态：若企业各个要素资产破损严重、工艺落后或严重比例失调，根本不能满足企业持续经营的需要，则不能适用持续经营假设。
(2)成本途径及加和法：成本途径是从企业重建的角度，即在评估时点再建造一个与被评估企业具有相同生产经营能力及获利能力的企业所需要的合理投资，并把这个投资额作为被评价企业价值的评估思路。加和法是具体实现成本途径的技术手段，它将企业各个要素资产的评估加总来求得企业整体价值。成本途径和加和法不是评价企业价值的最佳途径和方法，因为企业的价值不是完全取决于企业要素资产的多寡，而是由企业的获利能力所决定。所以，在持续经营假设前提下，一般不宜单独采用加和法对企业价值进行评估，而是作为收益法或其他评估方法的验证方法或替代方法。
(3)市场途径及市盈率乘数法：市场途径是把被评价企业与类似的上市公司或已交易非上市企业进行比较并作必要的调整来评估被评估企业价值的评估思路。市盈率乘数法是实现市场途径的一种具体评估方法，它利用与被评估企业相类似的上市公司的市盈率作为倍数或乘数并通过必要的调整来推算被估企业价值。市盈率是市场对上市公司获利能力的一种价格认定，反映了市场对上市公司获利能力及获利风险的认可程度，把市盈率作为评估与上市公司相同或相似企业的依据是比较客观的。
2、收益法
(1)收益法的数学表达式
★年金法
①
式中：
P──企业评估价值;
A──企业每年的年金收益;
r──本金化率。
年金法把企业未来可预测的各年预期收益进行年金化处理，然后再把已年金化了的企业预期收益进行收益还原，估测整体企业的评估价值。因此，公式①又可写成：
②
式中：
为企业前n年预期收益折现值之和;
(A/P,r,n)为投资回收系数，该系数的数学表达式为 或 ;
r表示本金化率。
公式②也可写成：
③
④
★分段法：将持续经营企业的收益预测分为前段和后段，对于企业前段的预期收益采取逐年预测折现累加，对于后段的企业收益则针对企业具体情况假定它按某一规律变化，对企业后段预测收益进行还原及折现处理，将前后两段收益现值加在一起便构成了整体企业的收益现值。
如果把前段最后一年的收益作为后段各年的年金收益，则分段法的数学式如下：
⑤
如果从(n+1)年起的后段，企业预测年收益将按一固定比率(g)增长，分段法的数学式如下：
⑥
(2)收益预测
收益预测大致分为三个阶段：一是收益现状的分析和判断;二是对未来可预测是若干年的预测收益预测;三是对未来持续经营条件下的长期预期收益趋势的判断。
A收益现状的分析和判断：重点是了解和掌握企业正常获利能力水平，为企业预期收益预测创造一个基础。可以通过一系列财务数据并结合企业生产经营的实际情况对收益现状加以分析和判断。作为分析和判断企业获利能力参考依据的主要财务指标有：企业资金利润率、投资资本利润率、净资本利润率、成本利润率、销售收入利润率、企业资金收益率、投资资本收益率、净资产收益率、成本收益率、销售收入收益率。我们不能单凭企业的有关财务数据来断定企业现时的正常获利能力。要想较为客观地把握企业的正常获利能力，还必须结合企业内部及外部影响企业获利能力的各种因素进行综合分析。这些因素主要包括：
◆企业产品或服务的市场需要、企业产品或服务的市场竞争力和市场份额;
◆企业资金融通渠道;
◆能源、动力和原材料等的供给情况;
◆企业的产品和技术开发能力;
◆企业的经营管理水平和管理状况;
◆企业存量资产的状况及匹配情况;
◆国家的政策性因素。
只有结合企业内部和外部的具体条件来分析企业的财务指标，才有可能正确地认识企业的获利能力。
B未来可预测是若干年的预测收益：利用评估基准日调整后的企业收益，结合影响企业收益实现的主要因素在未来预期变化的情况，采用适当的方法对企业未来3-5年的收益作出预测。较为常用的方法有综合调整法、产品周期法，趋势法等。不论采用何种预测方法，企业未来可能面临的各种不确定性因素是无法一项不漏地纳入评估参数中，因此，科学合理地设定预测企业预期收益的前提条件是必需的。
C未来持续经营条件下的长期预期收益趋势的判断：在未来可预测是若干年的预测收益的基础上，对未来持续经营条件下的长期预期收益趋势的判断。
(3)折现率或资本化率的确定
折现率是将未来收益还原或转换为现值的比率，它在不同的资产评估业务有着不同的称谓，如资本化率、本金化率、还原利率等，但它本质上是投资报酬率，由正常报酬率和风险投资报酬率组成。正常报酬率亦称为无风险报酬率，它取决于资金的机会成本，这个机会成本通常以政府发行的国库券和银行利率作为参照依据。风险投资报酬率的高低主要取决于投资的风险的大小，风险大的投资，要求的报酬率就高，反之，报酬就低。在运用收益现值法评估企业价值时，折现率起着至关重要的作用，它的细小变化会对评估结果产生较大的影响。因此，在选择和确定折现率时必须注意以下问题：
A折现率不低于投资的机会成本原则。
B行业基准收益率不宜直接作为折现率：我国的行业基准收益率是基本建设投资管理部门为筛选建设项目，从拟建项目对国民经济的净贡献方面，按照行业统一制定的最低收益率判别标准。凡是投资收益率低于行业基准收益率的拟建项目不得上马，只有投资收益率高于行业基准收益率的拟建项目，才有可能得到批准和进行建设。行业基准收益率是着眼于拟建项目对国民经济净贡献，而不是对投资者的净贡献。因此，不宜直接将其作为企业价值评估的折现率。另一方面，行业基准收益率的高低也体现着国家的产业政策，在一定时期，属于国家鼓励发展的行业，其行业基准收益率可以相对低一些，以鼓励此类项目投入建设;相反，属于国家控制发展的行业，国家就可以适当调高其行业基准收益率，达到限制项目建设的目的。
C商业银行贴现率不宜于直接作为折现率：商业银行贴现率虽然也是将未来的值换算成现值的比率，但贴率通常是银行根据市场利率和要贴现的票据的信誉程度来确定的，从本质上讲，贴现率接近于市场报酬率。而折现率是针对具体评估对象的风险而生成的期望投资报酬率。所以，从内容上讲，折现率与贴现率并不一致，不能简单地把银行贴现率直接作为企业价值评估的折现率。
在折现率的测算过程中，无风险报酬率通常是以政府债券利率和银行储蓄为参考依据。风险报酬率的测算则比较困难，一般有以下两种方法估测：
◆风险累加法：将企业在其持续经营过程可能面临的各种风险对回报率的要求予以量化并累加，便可得到企业价值评估折现率中的风险报酬率，用数学公式表示如下：
风险报酬率=行业风险报酬率+经营风险报酬率+财务风险报酬率+其他风险报酬率
行业风险主要指企业所在行业的市场特点、投资开发特点以及国家产业政策调整等因素造成的行业发展不确定给企业预期收益带来的影响。
经营风险是指企业在经营过程中，市场需求变化，生产要素供给条件变化，以及同类企业间的竞争给企业的未来预期收益带来的不确定性影响。
财务风险是指企业在经营过程中的资金、资金调度、资金周转可能出现的不确定性因素影响企业的预期收益。
其他风险包括国民经济景气状况、通货膨胀等因素的变化可能对企业预期收益的影响。
目前主要是采取经验判断来量化上述各种风险所要求的回报率。
◆β系数法：β系数法的基本思路是，某企业价值评估中的风险报酬率是社会平均风险报酬率与被评估企业所在的行业平均风险与社会平均风险的比率(即β系数)的乘积用，数学公式表示如下：
风险报酬率(Rr)=[社会平均收益率(Rm)-无风险报酬率(Rf)]×风险系数(β)×企业在其行业中的地位系数(α)
※将社会平均收益率(Rm)扣除无风险报酬率(Rf)，得到社会平均风险报酬率;
※把企业所在行业的平均风险与社会平均风险进行对比，通常采用行业平均收益率变动与社会平均收益变动之比的数值作为调整系数(β);
※用社会平均风险报酬率乘以β以系数得到可用于企业价值评估的风险报酬率(Rr)。
3、市盈率乘数法
市盈率是上市公司每股股票价格与其年收益额之比。市盈率乘数法利用与被评估企业相似或同类的上市公司，以上市公司市盈率作为基本参考依据，经过上市公司与被评估企业的相关因素进行对比分析得出被估企业价值。具体来说，市盈率乘数法的基本思路是：
★从证券交易所中搜集与被评估企业相同或相似或类型的上市公司，包括行业、产品结构、生产经营规模等方面的条件要大致接近。
★以上市公司的股票价格结合公司不同口径的收益额计算出不同口径的市盈率，不同的收益额口径有：税前无负债净现金流量，无负债净现金流量，净利润等等。
★以上市公司各口径的市盈率乘以被评估企业相对口径的收益额，得到一组被评估企业的初步价值。
对于该组按不同口径市盈率计算出的企业价值分别给出权重，加权平均计算出企业整体价值。
4、对企业价值评估模式的评述
从市场交换的角度来看，企业的价值是由企业的获利能力决定的。从企业价值评估的角度来看，企业价值是由企业未来的获利能力决定的。从思路上来说，企业价评估模式是很好的，但问题在于对未来的获利能力需要评估人员去估计，这就大大影响了这种模式的可靠性。此外，企业价值评估的结果是绝对数，不便于企业之间的比较。
二、综合模式：平衡计分卡
(一)、平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡这种业绩评价方法认为影响公司经营成败的关键因素有四个：财务、顾客、内部程序、学习和成长，因此，业绩评价也应以上述四个方面为基础。
(1)财务方面：财务指标可以体现股东的利益，但单一的财务评价会给公司的决策带来误导性的信息，只有与非财务评价相结合，财务评价才能发挥更大的作用。在平衡计分卡里，其它三个方面的改善必然会反映在财务指标上。财务资料可以不时地提醒管理者，质量、客房满意、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加和经营费用的降低等财务成果，否则做得再好也无济于事。所以，财务方面是其它三个方面的出发点和归宿。
(2)顾客方面：平衡计分卡体现了公司对外界变化的反映。只有了解顾客，不断的满足顾客的需求，产品的价值才能够得以实现，公司才能获得持续增长的经济源泉。对顾客方面的评价主要包括：交货期、质量、成本、产品和服务的属性。明确了影响客户满意的因素后，就可以在此基础上建立一系列评价指标，比较典型的指标是：客户的满意度、交货时间、新客户的获得、市场份额、产品和服务的质量等。
(3)内部过程：内部过程是指公司从输入各种原材料和顾客需求到公司创造出对顾客有价值的产品(或服务)为终点的一系列活动。它是公司改善其经营业绩的重点，顾客满意和股东价值的实现都要从内部过程中获得支持。内部过程可以按内部价值链划分为三个过程：创新、经营和售后服务。
★创新表现为公司的确立和培育新的市场、新的客户，开发新的产品和服务。衡量公司创新能力的指标包括：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、盈亏平衡时间等。
★经营是指把现有的产品和服务生产出来并交付给顾客的过程。传统的业绩评价过分强调财务成本，而忽视了时间和质量指标，平衡计分卡则把三者结合起来了。评价经营业绩的指标有：主导时间(Lead Time)、周转时间、质量、成本、反应时间、返工率等。
★售后服务是内部价值链的最后一个阶段，包括保证书、修理、退货和换货、支付手段管理。衡量售后服务的指标有：一次成功比例、客户付款时间等。
(4)学习和成长：学习和成长是强调雇员的能力，这是人本管理思想的结果。激发雇员的士气和参与，使员工能为公司作出更大的贡献。这方面的指标有：培训支出、雇员建议被采纳的次数、雇员满意度、雇员保留率、雇员生产率。
必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为了改善财务业绩，公司必须使自己的产品或服务赢得顾客的满意;而在时间、质量、成本上赢得顾客的满意就需要对内部过程进行改进，如降低返工产品，提高售后服务的质量，引进新的流程等;这又要求公司投资于雇员的培训和学习。
(二)对平衡计分卡的评述
(1)平衡计分卡对企业业绩的评价是较全面的。传统的业绩评价系统主要以财务指标为主，因为它容易为股东所接受，资料收集较为方便。但公司如果过多关注于财务资料，而无视影响公司成长的其它方面，那无疑是不利于公司的长远发展的。
★财务指标不能提示业绩改善的关键因素或业绩动因。财务指标是综合性的事后指标，只能对公司经营决策和活动的最终结果进行评价。我们可以从财务指标上判断公司的业绩是否得到了改善或有所下降，但不能了解业绩提高或下降的原因。
★财务指标偏重于公司内部评价，忽视了对外部环境的分析。在现今这个动荡多变的经营环境下，公司越来越注意对公司的发展作长期的规划，战略管理成为公司管理的新时尚。战略的制定以周详的环境分析为前提。没有对内外部环境的正确评价，公司很难发现自身的相对优势和缺点，所面临的机会和威胁，也就难以在长期竞争中获得战略优势。
★财务指标不能够及时地对经营情况进行反馈。作为管理和控制的手段，业绩指标必须能够及时地收集和反馈。但利润、投资回报率、销售成本等财务资料的收集往往要等到期末才能进行，因此就削弱了信息的相关性。如果评价对象不限于财务业绩则可以大大地提高信息报告的频率和及时性。。
通过上述对以财务指标为特征的业绩评价体系的分析，可以得出这样一个结论，理想的业绩评价体系应是长期和短期、内部和外部、财务和非财务指标相结合的体系，而平衡计分卡恰好提供了这样一个全面的框架。
(2)平衡计分卡揭示业绩和业绩动因之间的关系，也可以为公司的战略管理提供信息保障。首先，通过建立平衡计分卡，使公司把管理重心放在顾客、财务、内部经营、学习和成长四个方面，并为每个方面制定详细而明确的计划;其次，通过平衡计分卡，公司上下得到了交流的机会,在计分卡的制定、计量、评价过程中，公司总部、部门经理、雇员达成了关于如何实施战略的共识;第三，平衡计分卡可以提供及时的反馈信息,及时的信息反馈，有利于纠正偏差，防患于未然。
(3)平衡计分卡并非十全十美。平衡计分卡没有对股东、雇员、顾客以外的利益相关者予以足够的重视，而现代公司的成功，所需生产材料的提供者、社区和政府都起着不可忽视的作用。
总之，平衡计分卡是业绩评价系统的一大革新，它能对公司的业绩进行相对全面而又不失简洁的评价，它能够使管理者仅仅关注少数几个指标，从而降低了管理者的信息负担。
第六节 企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式
由于各种现行模式的不足，本节提出了因果客观模式，详细讨论了这一模式的各个要素，并以上市公司为例，做了一个案例研究。
一、因果客观模式的基本思路
有鉴于现行模式的不足，本书抽出一种评价企业整体业绩的因果客观模式，它的基本思路包括以下三点：
★企业的最终业绩是财务业绩;
★企业整体业绩包括财务业绩及其原因;
★采用客观的方法进行指标体系合成。
下面，我们对上述三点作进一步的分析。
(一)企业的最终业绩是财务业绩
本书认为，企业的最终业绩是财务业绩，主要理由如下：
★从企业利益相关各方来说，他们要实现各自对企业的要求权，或企业要满足企业利益相关者的期望，财务业绩是基础和源泉，是供各方分享的大蛋糕，没有这个蛋糕，大家只能画饼充饥。所以，财务业绩是企业营造的可供分配的利益总额，是企业的首要业绩。
★财务业绩由财务指标来反映，但从财务业绩的产生来说，它不是财务部门的业绩，而是企业全体员工的业绩，企业的全体员工都是管理者，都在各自的权责范围内进行资源配置，而资源配置就必然会产生资金运动和现金流动，而这些资金运动和现金流动就必然会影响企业的财务状况和财务成果，企业全体员工在各自的权责范围内进行资源配置所形成的对企业财务状况和财务成果的影响之和就是企业总的财务状况和财务成果，也就是企业财务业绩。所以，财务业绩是企业各方努力的共同结果，最具有综合性。
(二)财务业绩及其产生原因是企业整体业绩
从企业可控因素来说，财务业绩的原因包括系统业绩和企业整体管理过程业绩。
★系统业绩对财务业绩的影响：从系统论的原理出发，大系统功能发挥的状况是由各个子系统功能发挥及其耦合状况所决定的，子系统功能不好，或子系统之间功能耦合不好，则大系统的功能就不可能很好的发挥，所以，子系统功能状况及其耦合状况是大系统功能状况的原因。企业是个大系统，它由许多的子系统所构成，这些子系统的耦合就是企业这个大系统。企业大系统的业绩是由子系统的业绩及它们之间的耦合状况所决定的，企业总体业绩是结果，各子系统业绩及它们之间的耦合状况是原因，系统业绩与总体业绩之间存在着因果关系。从企业整体管理来说，它的最终业绩是财务业绩，但整体管理的重要内容之一就是为系统管理营造良好的环境并使系统之间实现良好的耦合，所以，作为财务业绩之原因的系统业绩也就是企业整体业绩的一个组成部分。
★企业整体管理过程业绩对财务业绩的影响：企业整体管理过程由战略管理、企业治理和企业组织组成，战略管理是企业一切行动的指南，它对财务业绩的影响是大家公认的;企业治理对财务业绩的影响已经有许多实证研究的支持;企业组织是企业的运行架构，它直接决定着企业的运行效率，显然要对财务业绩产生重要影响。上述分析也说明，对战略管理、企业治理和企业组织无法单独进行管理结果业绩评价。所以，本书对它们只有管理过程评价标准，没有管理结果评价标准。
(三)指标体系的合成要客观
无论是财务业绩，还是系统业绩或整体管理过程业绩，都是由一系列的指标所组成的，是由一个指标体系来反映的。这就必须采用一定的方法将这些指标综合起来，才能得出评价结论。而要实现这一目的，就必须对指标进行无量纲化处理并确定各个指标的权重。无量纲化处理方法不当，会使指标的信息含量丢失，从而使综合指标不能正确地反映指标体系的信息含量;指标权重确定不当，就会将指标的重要性歪曲，从而使综合指标不能正确地反映业绩状况。
按照以上思路，按因果客观模式所建立的企业整体管理结果评价标准如表32-6所示。
表32-6 企业整体管理结果评价标准(因果客观模式)
项目 指标体系 综合评价
财务业绩评价标准 ★ ★
原因综合评价标准 ★ ★
★表示要建立这个项目
二、财务业绩评价标准
就财务业绩评价标准而言，本书基本同意财政部标准，但要修改其中的综合合成方法。
(一)评价指标
就评价指标来说，本书基本上同意财政部标准中的评价指标体系，但是，本书认为，财政部标准中对它基本指标和修正指标的区分是不恰当的，原因如下：根据财政部标准中的界定， 基本指标是评价财务业绩的核心指标，由反映公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况的四类计量指标构成，用以产生财务业绩评价的初步结果;修正指标用以对基本指标评价形成的财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况的初步评价结果进行修正，以产生较为全面的财务业绩评价基本结果。但是，财政部标准中有些列入修正指标的指标比基本指标还要重要，例如，资本保值增值率。事实上，财务指标是相互关联的，你中有我，我中有你，并且，在不同的时期，不同指标的重要性也不同。所以，本书不从主观上对指标作基本指标与修正指标之分，它们的季重要性由客观权重来决定。根据以上分析，本书的财务业绩评价指标体系如下：
★财务效益状况：净资产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率、销售(营业)利润率、成本费用利润率;
★资产营运状况：总资产周转率(次)、流动资产周转率(次)、存货周转率(次)、应收账款周转率(次)、不良资产比率、资产损失比率;
★偿债能力状况：资产负债率、已获利息倍数、流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂账比率;
★发展能力状况：销售(营业)增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率。
(二)综合评价
综合评价要解决两个问题，一是财务指标的无量纲化处理，二是财务指标的权重。在财务指标无量纲化处理方面，财政部标准采用的是功效系数法，由于财政部标准中的财务指标都是比率指标，计量属性差异不大，再加上专家所定阀值的科学性，所以，功效系数法是可以接受的，但是，由于财务指标之间有着较大的相关性，这种方法不是很好。在财务指标的权重确定上，财政部标准是主观计分确定，这是本书所不能接受的。用数学方法来进行综合评价的结果是客观的，应该采用这些方法。
(三)案例研究
下面，我们用Z-score法作无量纲处理、用主成份分析法确定权重来对新疆12家上市公司2000年的财务业绩作一个客观评价的案例研究。根据这12家公司的2000年年报，计算上述24个财务指标，在相关性检验的基础上，作主成份分如下：
Principal Component Analysis
Eigenvalues of the Correlation Matri*
Eigenvalue Difference Proportion Cumulative
Z1 6.02740 1.08040 0.262061 0.26206
Z2 4.94700 1.14693 0.215087 0.47715
Z3 3.80007 1.65378 0.165220 0.64237
Z4 2.14629 0.25494 0.093317 0.73569
Z5 1.89135 0.36603 0.082233 0.81792
Z6 1.52532 0.41785 0.066318 0.88424
Z7 1.10747 0.34127 0.048151 0.93239
Z8 0.76620 0.29196 0.033313 0.96570
Z9 0.47424 0.23621 0.020619 0.98632
Z10 0.23803 0.16141 0.010349 0.99667
Z11 0.07662 0.07662 0.003331 1.00000
Z12 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z13 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z14 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z15 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z16 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z17 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z18 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z19 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z20 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z21 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z22 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z23 0.00000 0.00000 0.000000 1.00000
Z24 0.00000 . 0.000000 1.00000
如果我们取信息含量 88.424%，则Z1至Z6就是主成份，根据它们对12家公司业绩计算综合评价值并排序如表32-7所示。
表32-7 12家上市公司2000年财务业绩综合评价值及排序
企业 特变电工 啤酒花 伊力特曲 新农开发 新天国际 新疆天业 新疆屯河 天山水泥 宏源证券 新疆友好 天山纺织 新疆众和
A 1.34 1.27 1.19 0.27 0.08 0.02 -0.26 -0.34 -0.52 -0.73 -1.00 -1.32
B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A表示综合评价值，B表示名次
三、原因业绩综合评价标准
根据本节前面的分析，系统业绩和整体管理过程业绩是财务业绩的原因，只有了解系统业绩和整体管理过程业绩，才能认清财务业绩，只有评价系统业绩和整体管理过程业绩 ，才能对企业整体业绩做出正确的评价。原因业绩综合评价同样要解决二个问题，一是评价指标，二是综合评价。下面，我们分别讨论这两个问题。
本书第33章将按专门研究单位业绩评价标准，我们这里将本章的企业整体管理过程业绩和第33章中确定的单位业绩指标列表如表.32-8。
表.32-8 原因业绩评价指标
单位名称 管理结果评价指标 管理过程评价指标
营销单位 营销管理结果综合值 营销管理过程符合程度
生产单位 生产管理结果综合值 生产管理过程符合程度
设备单位 设备管理结果综合值 设备管理过程符合程度
质量单位 质量管理结果综合值 质量管理过程符合程度
供应单位 供应管理结果综合值 供应管理过程符合程度
人力资源单位 人力资源管理结果综合值 人力资源管理过程符合程度
财务单位 财务管理结果综合值 财务管理过程符合程度
会计单位 会计管理结果综合值 会计管理过程符合程度
战略管理 战略管理过程符合程度
企业治理 企业治理符合程度
企业组织 企业组织符合程度
注：如果企业无法采用外部样本进行单位管理结果评价，则单位业绩评价指标只有单位管理过程评价指标
至于综合评价，无疑要采用客观方法进行无量纲化处理和综合合成。
篇3：企业整体业绩评价(2)
企业整体业绩评价(2)
第二节企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准
战略管理是事关全局的一项管理活动，它受环境因素的制约，又直接决定着企业的内部运行机制，所以，它在企业管理体系中处于非常重要的地位。企业战略管理评价标准，是一种管理过程评价标准，它本身也是一个从抽象到具体的层次结构，本节首先对战略管理评价标准的思路作了一个总体上的勾画，在此基础上，本节讨论了战略管理概念结构和战略管理指南，构建了一个企业战略管理评价标准的框架。
一、企业战略管理评价标准的基本思路
根据分层计分模式，战略管理评价标准的基本思路如图32-3。
★建立一个由战略管理概念结构、战略管理指南和战略管理制度组成的战略管理评价标准体系，战略管理概念结构指导战略管理指南，战略管理指南指导战略管理制度，评价人员只要查证战略管理制度是否与战略管理指南相一致，就可以对战略管理发表意见。
★对战略管理指南的各构成要素进行计分，根据得分的多少，对战略管理做出一个符合性的程度判断。
(一)战略管理评价标准的层次结构
由于战略管理中的共性具有不同的层次，所以，与此相适应，战略管理评价标准也应该具有不同的层次结构，本书认为，战略管理评价标准具有三个层次，这三个层次是战略管理概念结构、战略管理指南和战略管理制度，它们是一个从抽象到具体的层次结构，上一层次的评价标准统率下一层次的评价标准，同时，下层评价标准要体现上层评价标准的全部要求。
★战略管理概念结构：是关于战略管理的知识结构体系，它是以一般管理理论为基础，同时，又体现了战略管理的特点。战略管理概念结构的主要功能是指导战略管理指南的建立。
★战略管理指南：战略管理指南是以战略管理概念结构为基础，结合行业特点来确定的一个操作性建议体系，它既体现了战略管理概念结构的全部要求，又具有行业特点，可以作为同行业企业之间战略管理比较评价的标准，是战略管理评价标准的主体内容。
★战略管理制度：战略管理制度是以战略管理指南为基础，结合本单位的实际情况而制定的具体操作办法，它既体现了战略管理指南的全部要求，又结合了本企业的特点，具有完全的操作性。管理审计人员在对战略管理进行评价时，首先要评价战略管理制度是否符合战略管理指南，然后，再查证战略管理制度是否遵守，这些工作做完以后，管理审计人员才能对战略管理发表意见，也就是对被审计单位战略管理是否符合战略管理指南发表意见。
(二)战略管理指南要素计分
为了对战略管理发表一个符合性的程度判断，必须对战略管理进行计分。这就产生了两个问题，一是以哪个层次的评价标准来计分，二是如何计分。本书认为，选择战略管理指南来进行计分是比较恰当的。理由如下：
★战略管理概念结构如果过于具体，则会影响其适用范围，所以，它只能是关于战略管理的知识结构体系，应该具有普遍的适用性。由于战略管理概念结构的这一特点，就决定了我们不能选择它来进行要素计分。过分原则性的计分是没有意义的。
★战略管理制度是各个企业自行制定的，虽然它是以战略管理指南作为依据的，但本企业的个性很强，如果以它来进行要素计分，则企业之间会缺乏可比性。所以，我们不能选择个性化的战略管理制度来进行要素计分。
★战略管理指南是介于战略管理概念结构与战略管理制度之间的评价标准，既体现了战略管理概念结构的要求，又具有企业之间的可比性;既不过于抽象，也不过于具体。所以，我们认为，战略管理指南是进行要素计分的最佳选择。
选定战略管理指南作为计分层次之后，接着要解决的问题是如何计分。我们认为，如何计分要解决两个问题，一是对什么计分，二是分值怎么计算。按照这种思路，本书提出的计分方法如下：
★战略管理要素：即对战略管理的哪些方面进行计分，我们将这些计分方面称为战略管理要素。当然，这些战略管理要素综合起来，应该就是战略管理这一总体。
★要素内容：对战略管理要素作进一步的划分就得到要素内容，所以，要素内容是战略管理要素的具体化或明细项目。
★计分规则：对要素内容进行加分或减分的办法。
★标准分：既正好达到战略管理指南要求时的得分。
我们将企业的实际得分程度称为符合程度，则战略管理符合程度计算公式如下：
战略管理符合程度=(标准分+加分-减分)÷战略管理标准分×100%
二、战略管理概念结构
关于战略管理存在着多种理论，这些理论都闪着真理的光芒。本书综合各种战略理论，按一定逻辑结构提出一个战略管理概念结构，我们的逻辑结构是：什么是战略管理?谁来进行战略管理?如何进行战略管理?
按照这一逻辑结构，本书提出战略管理概念结构如图32-4所示。
下面，我们分别讨论图中各部分的主题及内容。
(一)战略管理的本质
这一部分内容解决战略管理的本质，它主要包括以下内容：
★战略管理的概念：
★战略的构成要素。
(二)战略管理的层次和主体
这一部分内容解决谁来进行战略管理和战略管理的层次问题，它主要包括以下内容：
★战略管理的层次划分;
★战略管理者的构成;
★战略管理者的观念和能力;
★战略管理者的行为模式;
★战略领导班子的组建;
★战略管理者的指挥艺术。
(三)外部环境和内部条件分析
这一部分内容解决企业战略环境分析和企业内部条件战略分析，主要包括以下内容：
★企业战略环境与一般环境的区别;
★行业结构的战略分析;
★经济状态的战略分析;
★企业战略环境分析技术;
★企业素质与经营力分析;
★企业市场营销能力分析;
★企业财务分析;
★企业管理组织现状分析;
★企业其它内部因素分析;
★企业内部条件战略分析技术。
(四)战略态势选择
这一部分主要解决企业如何选择战略态势，主要包括以下内容：
★稳定型战略;
★增长型战略;
★紧缩型战略;
★混合型战略;
★战略选择的方法与技术。
(五)企业成长战略选择
这一部分主要解决企业如何选择成长战略，主要包括以下内容：
★一体化战略;
★多样化战略;
★多事业企业的管理。
(六)战略目标的选择
这一部分主要解决企业如何确定自己的战略目标，主要包括以下内容：
★企业使命的定位;
★企业功能的定位;
★战略目标体系;
★战略目标选择。
(七)竞争优势的确定
这一部分主要解决企业如何确定自己的竞争优势，主要包括以下内容：
★资源和能力分析;
★竞争优势分析。
(八)竞争战略的选择
这一部分主要解决企业如何确定自己的竞争战略，主要包括以下内容：
★竞争战略的基本类型;
★竞争战略的风险分析;
★竞争战略的选择。
(九)战略实施
这一部分主要解决如何实施前面各步骤所制定的战略，主要包括以下内容：
★企业战略计划系统设定;
★企业组织的战略调整;
★企业战略实施的资源配置;
★战略实施过程中的领导作用。
★企业战略控制的动态过程;
★企业战略的推进与转移;
★企业战略控制的方法;
★企业战略控制的信息反馈。
三、战略管理指南
战略管理概念结构为企业战略管理构建了一个可参考的概念框架，但是，它具有较高度的原则性。为此，必须对战略管理概念结构进行进一步具体化，这就产生了战略管理指南。所以，战略管理指南是以战略管理概念结构为基础的操作性建议手册，它更加明确了战略管理概念结构中的各要素的具体要求，它一般是针对某一行业来制定。根据本书提出的战略管理评价标准的基本思路，战略管理指南由以下内容组成：
★战略管理要素：即战略管理由哪些内容所组成，这些要素综合起来，应该就是战略管理这一总体。
★要素内容：对战略管理要素作进一步的划分就得到要素内容，所以，要素内容是战略管理要素的具体化或明细项目。
★计分规则：对要素内容进行加分或减分的办法。
★标准分：既各要素正好达到战略管理指南要求时的得分。
下面，我们分别分析这些内容。
(一)战略管理要素
战略管理要素是根据战略管理概念结构来确定的。根据本书所提出的战略管理概念结构，我们认为，战略管理要素包括以下30个项目：
★战略管理的层次划分;
★战略管理者的构成;
★战略管理者的观念和能力;
★战略管理者的行为模式;
★战略领导班子的组建;
★战略管理者的指挥艺术。
★行业结构的战略分析;
★经济状态的战略分析;
★企业素质与经营力分析;
★企业市场营销能力分析;
★企业财务分析;
★企业管理组织现状分析;
★企业其它内部因素分析;
★资源和能力分析;
★竞争优势分析;
★竞争战略的风险分析;
★竞争战略的选择;
★企业使命的定位;
★企业功能的定位;
★战略目标选择;
★战略态势选择;
★企业成长战略选择;
★企业战略计划系统设定;
★企业组织的战略调整;
★企业战略实施的资源配置;
★战略实施过程中的领导作用;
★企业战略控制的动态过程;
★企业战略的推进与转移;
★企业战略控制的方法;
★企业战略控制的信息反馈。
(二)要素内容
要素内容是战略管理要素的明细项目及对这些明细项目的具体要求，它一方面要对战略管理要素进行细分，另一方面要对每个细分项目提出明确的要求。本书前面提出了30项战略管理要素，每一项都要进行细分，并对每一个细分项目提出具体要求。由于本书的篇幅所限，我们这里就不详细讨论这个问题了。
(三)计分规则
计分规则是对要素内容进行加分或减分的规则，即做到什么程度可以加多少分，未达到某项要求就扣多少分，实际上是确定一个在标准分的基础上如何加分或减分的具体办法。显然，由于各项要素内容的重要性不同，对其进行加分或减分的分值也是不同的，越重要的要素内容，分值越大。
(四)标准分
标准分按战略管理要素来确定，即在不考虑加分或减分的情况下，每项战略管理要素的分值。显然，由于各项战略管理要素的重要性不同，其标准分的分值也是不同的，越重要的要素，分值越大。
篇4：企业整体业绩评价（1）
企业整体业绩评价（1）
企业整体管理就是把整个企业作为对象所从事的管理活动，其管理主体显然是企业经营者。本章的主题是企业整体业绩评价，内容安排如下：
★企业整体业绩评价标准概述：分析企业整体业绩的概念、企业整体管理过程的内容，确定企业整体业绩评价标准体系;
★企业战略管理评价标准：以第一节中的模式为基础，详细讨论作为企业整体管理过程之一的企业管理评价标准;
★企业治理评价标准：以第一节中的模式为基础，详细讨论作为企业整体管理过程之一的企业治理评价标准;
★企业组织评价标准：以第一节中的模式为基础，详细讨论作为企业整体管理过程之一的企业组织评价标准;
★企业整体管理结果评价标准现行模式评述：简要介绍和评述现行的企业整体业绩评价模式：国家统计局的评价标准、财政部的评价标准、经济增加值、企业价值评估和平衡计分卡。
★企业整体管理结果评价标准的因果客观模式：由于各种现行模式的不足，本节提出了因果客观模式，详细讨论这一模式的各个要素，并以上市公司为例，做一个案例研究。
第一节企业整体业绩评价概述
本节首先界定企业整体业绩的内容，然后界定企业整体管理过程的内容，在此基础上，提出企业整体管理过程评价标准体系和企业整体管理结果评价标准体系。
一、企业整体业绩的概念
企业整体业绩就是将企业作为一个整体来看时所应当承担的业绩，很显然，承担这种业绩的主体是企业经营者。企业股东和经营者以各自的特有资源投入到企业，股东投入资本，经营者投入企业家才能，这二种经济主体都有自己的目标和期望，这二种投入不同、目标不同、期望不同的经济主体在企业内部进行着博弈，这种博弈可能出现三种结果：
★各方均赢：即各方都在未损害他方利益的前提下，最大化地实现了自己的利益，即企业内部实现了帕累托优化的非零和博弈;
★各方均输：即各方相互损害对方的利益，所有各方都未实现自己利益的最大化;
★输赢共存：即一方以损害他方的利益实现自己利益的最大化。
各方均输的企业是一定会被市场所淘汰的，输赢共存的企业也不可能获得可持续发展，也是和现代文明所不相符合的，所以，有生命力的企业应该追求各方均赢这种博弈结局，为此，就必须建立一种科学的博弈规则，这就是科学的经营者激励和约束体系。这种激励和约束体系建立以后，股东和经营者之间的委托代理关系才能正常运行。委托代理关系建立以后，股东必须对经营者进行科学的授权，经营者对股东承担以下业绩：
★按股东的要求使用资源;
★最大善意地使用资源;
★保护资源安全;
★向股东如实报告资源营运状况。
以上我们分析了股东和经营者之间的委托代理关系，以及经营者应该向股东承担的业绩，也可以说是经营者向股东承担的企业整体业绩。但是，现实生活中的企业经营者，除了和股东之间存在委托代理关系以外，还存在着其它几种委托代理关系，主要的委托代理关系有以下几点：
★社会与经营者之间的委托代理关系：企业除了赚钱以外，还要承担着多种社会业绩，例如，保护环境及参与社区公益事业等，这事实上也就是社会对企业经营者的一种期望。
★政府与企业经营者之间的委托代理关系：政府当然希望企业公平竞争，合法经营，遵守各种法律和法规，按时足额交纳税款。这事实上也就是政府对企业经营者的一种期望。
★债权人与经营者之间的委托代理关系：债权人将资金投入企业以后，希望能够赚取利息并收回本金，这事实上也就是债权人对企业经营者的一种期望。
★员工与经营者之间的委托代理关系：员工加入本企业以后，当然希望有比较稳定的工作和较高的收入，这事实上也就是员工对企业经营者的一种期望。
★客户与企业经营者之间的委托代理关系：客户确定从本企业购买商品或劳务以后，当然希望价廉物美并且能及时供货，这事实上也就是客户对企业经营者的一种期望。
★供货商与经营者之间的委托代理关系：供货商决定给本企业供货以后，他当然希望能建立一种稳定的贸易关系并且能得到及时付款，这事实上也就是供货商对企业经营者的一种期望。
以上我们分析了以经营者为受托人的多种委托代理关系，在这些委托代理关系中，委托人的期望也就是经营者的业绩。从前面的分析可以看出，不同的委托人具有不同的期望，所以，经营者业绩的内容是复杂多样的。事实上，经营者不可能满足所有各方的期望，他只能对所有各方的期望进行一种均衡，在这个均衡体系中各方的期望处于什么位置那要看各方委托人的力量对比。尽管经营者的业绩是一个包括多方委托人期望的均衡体系，仔细分析起来不外乎两个方面，第一，将企业的资源用来干什么，这实际上也就是企业整体追求什么目标的问题，我们称之为企业整体管理结果;第二，以什么样的方式来使用企业资源，这实际上就是一个优化资源使用过程的问题，我们称这为企业整体管理过程。所以，总的来说，企业整体业绩包括企业整体管理结果和企业整体管理过程这两个方面。以上我们对企业整体业绩的分析可以概括为表32-1。
表32-1 企业整体业绩形成表
委托人 影响内容
管理结果(资源使用方向) 管理过程(资源使用过程)
股东 A1 B1
社会 A2 B2
政府 A3 B3
债权人 A4 B4
员工 A5 B5
客户 A6 B6
供货商 A7 B7
最终结果 ∑A ∑B
二、企业整体管理过程的内容
企业管理过程就是一个资源优化配置过程，它由整体管理、系统管理过程和岗位管理过程，大致情况如图32-1所示。
企业整体管理就是把企业作为一个整体所从事的管理活动，从图中可以看出，企业整体管理过程分为以下三个层次：
★企业战略管理：在内外环境因素分析的基础上，确定本企业的核心竞争力，根据核心竞争力确定本企业应该干什么，并确定实现这一目标的方针政策和应该采取的主要措施。
★企业治理结构：指股东和经营者以及其它企业高层管理者之间的相互制约和相互依赖的权责体系，它直接决定企业的战略目标是否正确以及战略目标是否能够实现。同时，它还统率着企业内部运行机制，直接决定着内部运行机制的有效性。所以，企业治理结构是管理过程中的核心部分。
★企业组织：即企业内部机构设置、岗位设置及权力和业绩的分配。
三、企业整体业绩评价标准体系
既然企业整体业绩分为企业整体管理过程和企业整体管理结果这个方面，那么，与此相适应，企业整体业绩评价标准也就包括企业整体管理结果评价标准和企业整体管理过程评价标准这两大类。下面，我们分别讨论这两类标准的体系结构。
(一)管理结果评价标准体系
管理结果评价标准由评价指标和合成方法这二个要素所组成，而不同各方对这二个要素有不同的观点，所以，也就可能出现这二个要素的多种组合，也就是说，可能会存在多种企业整体管理结果评价标准，表32-2列示了六种主要的企业整体管理结果评价标准。在这六种标准中，评价指标和合成方法都是各不相同的，有关它们的详细内容将在本章随后各节讨论。
表32-2 管理结果评价标准体系表
评价标准名称 标准要素
评价指标 基准值 综合评价
国家统计局标准 ★ ★ ★
财政部标准 ★ ★ ★
经济增加值 ※ ※ ★
价值评估 ※ ※ ★
平衡评计分卡 ★ ★ ★
因果客观标准 ★ ※ ★
★表示有此要素，※表示无此要素
(二)管理过程评价标准体系
根据本书确定的企业整体管理过程的内容，结合本书第二章所提出的管理过程评价标准模式，企业整体管理过程评价标准体系如表32-3所示。
表32-3 管理过程评价标准体系表
管理过程 评价标准
概念结构 管理指南 管理制度
企业战略 ★ ★ ★
治理结构 ★ ★ ★
企业组织 ★ ★ ★
每个过程评价标准均采用分层计分模式，这一模式的基本思路如图32-2所示。
图中各要素的含义如下：
★建立一个由管理概念结构、管理指南和管理制度组成的管理过程评价标准体系，管理概念结构指导管理指南，管理指南指导管理制度，评价人员只要查证管理制度是否与管理指南相一致，就可以对管理过程发表意见。
★对管理指南的各构成要素进行计分，根据得分的多少，对管理过程作出一个符合性的程度判断。
下面，我们来分别讨论层次结构和要素计分。
1、管理过程评价标准的层次结构
由于管理过程中的共性具有不同的层次，所以，与此相适应，管理过程评价标准也应该具有不同的层次结构，本书认为，管理过程评价标准具有三个层次，这三个层次是过程概念结构、过程管理指南和过程管理制度，它们是一个从抽象到具体的层次结构，上一层次的评价标准统率下一层次的评价标准，同时，下一层次的评价标准要体现上一层次评价标准的全部要求。
★过程概念结构：是关于某一具体管理过程的知识结构体系，它是以一般管理理论为基础，同时，又体现了该管理过程的特点。在管理学体系中，各种专业管理学(如财务管理学、营销管理学、生产管理学、技术管理学和人力资源管理学等)基本上都属于这一层次。过程概念结构的主要功能是指导过程管理指南的建立。
★过程管理指南：过程管理指南是以过程管理概念结构为基础，结合行业特点来确定的一个操作性建议体系，它既体现了本过程管理概念结构的全部要求，又具有行业特点，可以作为同行业企业之间管理过程比较评价的标准，是管理审计中评价标准的主体内容。
★过程管理制度：过程管理制度是以过程管理指南为基础，结合本单位的实际情况而制定的具体操作办法，它既体现了过程管理指南的全部要求，又结合了本企业的特点，具有完全的操作性。管理审计人员在对管理过程进行评价时，首先要评价过程管理制度是否符合过程指南，在此基础上，再查证管理制度是否得到遵守，这些工作做完以后，管理审计人员才能对管理过程发表意见，事实上，也就是对被审计单位管理过程是否符合过程管理指南发表意见。
2、过程管理指南要素计分
为了对管理过程发表一个符合性的程度判断，必须对管理过程进行计分。这就产生了两个问题，一是以哪个层次的评价标准来计分，二是如何计分。下面，我们分别来分析这两个问题。
本书认为，选择管理过程指南来进行计分是比较恰当的。理由如下：
★过程概念结构如果过于具体，则会影响其适用范围，所以，它只能是关于某一管理过程的知识结构体系，应该具有普遍的适用性。由于过程概念结构的这一特点，就决定了我们不能选择它来进行要素计分。过分原则性的计分是没有意义的。
★过程管理制度是各个企业自行制定的，虽然它是以过程管理指南作为依据的，但本企业的个性很强，如果以它来进行要素计分，则企业之间会缺乏可比性。所以，我们不能选择个性化的过程管理制度来进行要素计分。
★过程管理指南是介于过程概念结构与过程管理制度之间的评价标准，既体现了过程概念结构的要求，又具有企业之间的可比性;既不过于抽象，也不过于具体。所以，我们认为，过程管理指南是进行要素计分的最佳选择。
选定过程管理指南作为计分层次之后，接着要解决的问题是如何计分。我们认为，如何计分要解决两个问题，一是对什么计分，二是分会值怎么计算。按照这种思路，本书提出的计分方法如下：
★评价要素：即对过程管理的哪些方面进行计分，我们将这些计分方面称为评价要素。当然，这些评价要素综合起来，应该就是本过程这一总体。
★评价内容：对评价要素作进一步的划分就得到评价内容，所以，评价内容是评价要素的具体化或明细项目。
★计分规则：对评价内容进行加分或减分的办法。
★标准分：既正好达到管理指南要求时各要素的得分。
我们将企业的实际得分程度称为符合程度，则某一过程的该指标计算公式如下：
过程符合程度=(标准分+加分-减分)÷过程标准分×100%
篇5：业绩评价与战略的关系
业绩评价与战略的关系
韩愈讲：“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中莫不如此。知识经济时代瞬息万变，企业经营者如果未能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是关乎企业“立废存亡”的大事了。
那么，预算管理现状如何呢?20**年3月，一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员及30家投资银行的高级分析师进行了关于预算的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。
国外的情况如此，国内企业界存在的问题恐怕更为突出。一些企业经营者虽然认识到预算的重要，却并没有真正理解预算与战略的关系，与业绩管理的关系，不知道如何实现战略管理、预算和业绩管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系
根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”
我们认为，这个定义主要表达了三方面的涵义：
★预算的最终目的是充当一种公司战略与业绩之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的业绩，以确保最终实现公司的战略目标。
★全面预算与传统财务预算是两个不同的概念。全面预算不仅包含传统财务预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度业务计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。
★全面预算是形成公司及部门关键业绩指标的主要来源，是整个业绩管理的基础和依据。通过预算与业绩管理相结合，使部门和员工的业绩考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。战略、预算和业绩三者真正形成一个密不可分的有机整体。只有通过三者的有机互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。
二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系
预算是一种有效的管理工具，企业经营者可以通过预算的实际应用，在多方面得到改进效果。
(一)战略管理
预算作为一种在公司战略与业绩之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以细化与量化，以确保公司运作符合战略的要求。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理水平。
戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。戴尔公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。
(二)业绩考核
预算是业绩考核的基础，预算目标值可以成为公司与部门业绩考核指标的标杆。预算在为业绩考核提供标杆值的同时，经营者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化业绩考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的完成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。
(三)资源分配
全面预算体系中有一部分数据直接决定企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
(四)风险控制
全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
(五)增加收入与节约开支
全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。通过对于这些因素的预测，并配合以业绩报告与业绩奖惩措施，可以对实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据业绩报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行分类。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。
三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系
在明确了预算的本质以及预算在企业管理系统中的地位之后，如何编制预算便成为我们关注的重点。我们经常会发现企业往往由于忽略预算编制的方法，错误地认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎：预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下;预算过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷;预算编制的成果并没有得到公司员工的认同;预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
(一)树立正确的预算编制观念
要正确地编制预算，道德要树立正确的预算编制观念。我们认为，预算编制中应该树立以下正确观念：
★预算编制不再只是编制财务预测报表，各部门还需要根据公司战略规划编制相应的业务计划和预算;
★预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标;
★预算编制不再只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制。为了能对下一年度的经营进行及时监控，整个预算编制的工作应该在年底前完成;
★预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员;
★预算不是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候进行调整(有些企业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度调整，调整的频率应该视业务性质而定)。这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。
(二)遵循正确的预算编制程序
一般来说，从推行全面预算的角度，预算编制步骤如下：
★企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划;
★根据战略规划，公司和部门编制各自的年度业务计划，业务计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键业绩指标和部门非财务类的关键业绩指标;
★根据年度业务计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键业绩指标。财务部门在汇总各部门业务计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算;
★企业各级管理层利用业绩报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，业绩报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状;
★在预算目标执行的过程中，经营者可以借助于各种层次、不同频度的业绩报告来监控进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键业绩指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系
★认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”
曾经有这样一家企业的总裁要求财务总监和财务部门运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果是全套预计会计报表。财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作。在那位老总的心目中，这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。但是，在预算审批会议上全套预计会计报表受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。结果是，虽然有了预算，但各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。
我们认为，企业经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司业绩的因素(这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表)，而且更为重要的是要与企业业绩管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。
★传统认识误区2：“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”
某家民营企业集团的老总在编制预算过程中，屡次强调没有必要听取部门的广泛意见，只要经理层讨论、董事会通过就可以了，这样就可以迅速见效。但事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，当然也不认同公司根据这些预算对部门业绩所作的评价。
★传统认识误区3：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”
许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部，而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认。在某些极端的情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算往往是业务部门无法提出改进建议，缺乏可操作性，。
以上这些误区都是目前企业在预算编制过程中容易产生的一些通病。究其病因，关键在于企业经营者们尚未形成对于预算的正确认识，导致在实际操作过程中顾此失彼。
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