业绩管理目标及其实现过程

　　业绩管理目标及其实现过程

　　在对业绩内涵的各种观点介绍和评述之后，本节首先分析了管理的本质，然后论证了业绩的内容是管理目标及其实现过程。在此基础上，对管理目标体系和管理过程体系作了较详细的分析，确定了管理目标和管理过程的内涵和外延。

　　一、管理的本质

　　管理学家对管理本质的认识，大体上可以分为两个类型，一是操作台前的管理观，二是办公桌前的管理观，前者从操作工人的角度来认识管理，后者从专职管理人员的角度来认识管理。

　　(一)操作台前的管理观

　　操作台前的管理观的典型代表是泰罗的观点。泰罗认为，管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。他提出了一些基本的管理制度：

　　(1)对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效：研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。

　　(2)对工人进行科学的选择、培训网晋升：选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。

　　制定科学的工艺规程：使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。

　　(3)实行具有激励性的计件工资报酬制度：对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。

　　管理和劳动分离：管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。

　　(二)办公桌前的管理观

　　1、法约尔的观点

　　法约尔认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”。

　　(1)法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能(包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能)中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现结果的一个过程。”

　　(2)法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

　　(3)法约尔提出了一般管理的14项原则：劳动分工;权力与责任;纪律;统一指挥;统一领导;个人利益服从整体利益;人员报酬;集中;等级制度;秩序;公平;人员稳定;首创精神;团队精神。

　　2、德鲁克的观点

　　德鲁克主要关心管理的效率，他首先分析管理的环境，明确要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题，他告诉大家：有效性是必须学会的，也是可以学会的。通过讲故事般的叙述，德鲁克以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素;并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题的描述，更是成为经典：

　　(1)管理者的时间一般容易“属于别人”。

　　(2)管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。

　　(3)只有当别人利用管理者贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。

　　(4)管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。

　　德鲁克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者因此必须要设想到，如果他不经特殊努力学会有效性，他将成为无效的管理者。” 德鲁克认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：

　　(l)知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行单位的工作。关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录时间、安排时间和集中时间。

　　(2)有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，他们首先想到的问题的：“人们要求我取得什么成果?”，而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。

　　(3)有效的管理者把工作建立在优势上--他们自己的优势、他们的上级、同事和下级的优势以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。

　　(4)有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。

　　(5)最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关单位的问题--按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。德鲁克的有效的管理者研究，在很多组织中被广为宣传和推广，在实践中起到了很重要的作用。

　　3、管理过程学派的观点

　　管理过程学派认为，管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织结果的过程。从这一概念出发，管理过程学派提出了如下主张：

　　◆管理是管理者的一个连续活动的过程，具有普遍性，适用于一切类型的组织及组织内部的各个层次。

　　◆从管理主体活动过程的角度进行研究，区分了管理工作所包括的各项职能及其开展的逻辑顺序。所谓职能(function)是有关管理者每一大类活动的称谓，是指“干什么事”的意思，管理过程学派中不同的学者对管理职能的具体划分不尽相同，表31-1列示了八位管理学家关于管理职能的观点：

　　表31-1　　　　　　　　　　　管理职能分类表

　　职能名称 法约尔1916年 戴维斯1934年 古利克1937年 纽曼1951年 特里1953/1956年 孔茨1955年 麦克法兰1958年 马西1964年

　　计划 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

　　配置资源 ★

　　决策 ★

　　创新

　　组织 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

　　人事

　　指挥

　　指导 ★ ★ ★ ★

　　引导 ★ ★

　　实现 ★

　　协调 ★ ★ ★ ★

　　控制 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

　　报告 ★

　　预算 ★

　　从表中可以看出，尽管存在着分歧，但大体上都认为管理是由计划、组织、领导、控制这一系列相互关联和连续进行的活动或职能所构成的。

　　(三)对各种观点的评述和本书的观点

　　操作台前的管理观只关注操作台前的管理问题，而忽视了办公桌前的管理问题，这显然是不全面的管理。与此相反，办公桌前的管理观则只关注办公桌前的管理问题，而忽视了操作台前的管理问题，这也是不正确的。所以，这两种管理观都有一定的真理成份，但又都有一定的偏颇。综合以上各位管理学家和各个管理学派对管理的认识，我们认为，管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织结果的动态创造性活动。对资源进行有效整合要用到管理原则、管理程序和管理方法(例如，计划、组织、指挥、协调和控制等)，但是，这些管理原则、管理程序和管理方法仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，它们本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。从本质上来说，管理是一个资源的转换过程，它将资源转换为的产出，以实现一定的结果。管理的这一含义可以用图31-1来表示：

　　将操作台前的管理和办公桌前的管理结合起来，企业管理可以分为整体管理、单位管理和岗位管理三个层次，整体管理的对象是整个企业，整体管理主体是企业的经营者;单位管理对象是企业的某个单位，单位管理主体是单位负责人;岗位管理的对象是岗位，岗位管理主体是岗位员工。每一层次的管理主体都管理着一定的事项，每一个事项都有某一层次的管理主体在管理着，这就形成了管理主体和事项的纵横交错体系。每一层次的管理主体所从事的各种管理活动都是资源配置。

　　二、业绩的内容：管理目标及其实现过程

　　以本书关于管理的本质为基础，结合本书关于企业业绩和公共业绩组成内容的各种观点之评述，我们认为，业绩包括管理目标及其实现过程，具体理由如下：

　　(1)业绩的具体内涵源于委托受托关系，要分析业绩究竟包括些什么内容，要从委托受托关系出发。很显然，任何一个组织内部都有一个委托受托关系体系，从委托人的观点出发，他当然希望受托人使用资源以后达到一个既定的状态。同时，委托人肯定也希望受托人以最优的方式来达到这种状态，所谓条条道路通北京，但一定有一条道路是费用和速度最佳配合的，委托人当然希望受托人找到这条道路。所以，总的来说，委托人希望受托人以最优化的方式达到某种状态，这就是业绩的本质内涵。

　　(2)管理目标是委托人对受托人资源使用的最终期望，也就是说，委托人将资源托付给受托人之后，希望受托人使用这些资源来达一种什么样的境界。管理目标是受托人使用受托资源的最终结果，也就是管理目标。由于组织内部存在着一个委托受托关系体系，所以每一层次的受托人，从企业经营者到部门经理，直到每个岗位，都是管理主体，所以，都有各自的管理目标。

　　(3)管理过程是一种资源配置过程，每一层次的管理主体，从企业经营者到部门经理，直到每个岗位，都在自己的职权范围内进行资源配置，以实现各自的管理目标。但是，实现同一管理目标可能存在多种资源配置方案，受托人的责任是寻找和选择最优的资源配置方案，以实现少投入高产出，以最低的成本实现本管理主体的管理目标。

　　根据本书对管理本质及管理层次的认识，结合本书对业绩的认识，企业业绩的基本情况如表31-2所示：

　　三、管理目标

　　(一)管理目标的概念和作用

　　管理目标是委托人对受托人资源使用的最终期望，也就是说，委托人将资源托付给受托

　　表31-2　　　　　　　　　企业业绩一览表

　　管理主体 业绩

　　管理目标 管理过程

　　企业整体管理主体 ★ ★

　　单位管理主任 ★ ★

　　岗位管理主体 ★ ★

　　★表示具有这种责任

　　人之后，希望受托人使用这些资源来达到一种什么样的境界。管理目标是受托人使用受托资源的最终结果。组织内部存在着一个委托受托关系体系，所以每一层次的受托人，从企业经营者到部门经理，直到每个岗位，都是管理主体，所以，都有各自的管理目标。管理目标是各个管理层希望达到的一种结果或状态，结果或状态一般用若干数量指标来表示。管理目标指标一旦确定，可以发挥下列作用：

　　(1)形成组织结果的保障体系：组织的最高领导承担着实现组织结果的责任，但是，他不可能事必躬亲地操持组织内部的一切事务，他必须建立一定的组织结构，设置一定的岗位，并赋予每个岗位和每个部门以一定的权责，这就形成了一个委托代理关系体系。如果每一层次的受托人管理目标都是围绕委托人的管理目标来确立的，这就必然会形成一个管理目标的保障体系和分解体系，从委托人的角度来看，各管理主体的管理目标是一个由上到下的分解体系;从受托人的角度来看，各管理主体的管理目标是一个由下到上的保障体系，受托人管理目标的实现为委托人管理目标的实现奠定了基础。

　　(2)形成行为激励体系：一个好的结果会对管理主体产生行为引导和激励的重要功能，这些结果就成为各管理主体的奋斗方向，发挥着对他们的激励作用，这种引导和激励的发挥机制如图31-2所示：

　　当然，管理目标要发挥对管理主体行为的引导和激励作用，必须具备以下条件：

　　◆结果必须是经过努力可以实现的;

　　◆结果实现后必须与相应的报酬相联系;

　　◆结果的表述要清楚，不能含糊不清;

　　◆结果指标最好是自己先提出来的;

　　◆结果符合组织的共同愿景;

　　◆各管理主体的结果应该相互协调与配合;

　　◆结果必须能够考核和评价。

　　(3)有效控制：组织内部的每一个层次的管理主体，从组织的最高领导到每个岗位，如果都有了管理目标，那么，他就可以经常把管理目标和实际完成情况相对较，分析产生的差异及其原因，并寻找解决这些差异的途径和方法，这就有利于实现每个管理主体的管理目标。另一个方面，从委托人的角度来看，如果受托人有了明确的管理目标，那么，委托人就可以经常将受托人管理目标的要求值和实际值相比较，及时了解受托人管理目标完成情况，这也就为委托人实现自己的管理目标提供了一种基础。

　　(4)自我管理：每个管理主体有了明确的管理目标以后，他就明确了努力和奋斗的方向也就可以在自己的权责范围内来寻找各种可能的途径和方法，以实现本管理主体的管理目标，达到一种经营岗位的境界。

　　(二)管理目标的层次

　　与组织的层次相适应，管理目标也具有层次性。一般可将组织的管理划分为三个在层次：整体管理、单位管理和岗位管理。组织规模大了之后，管理者的能力有限，不得不进行组织纵向和横向分工，形成组织层次。组织有了层次，组织成员有了自己的岗位，组织的运作和组织成员的分工合作都必须围绕组织结果的实现来进行。然而，如果组织本身的结果是不清楚的，则组织结果就很难实现。例如，把建成全国最好的企业作为企业的管理目标，虽然是一个很好的管理目标，但对每位组织成员来说过大，也过于抽象，很难对每个成员的日常工作产生具体的指导和激励。员工们虽然知道要建一流的企业，却不知道他们应该具体做些什么，怎么做才能最终起来实现这个组织结果。如果是这样，那么组织结果的实现是困难的。

　　要实现组织结果，还必须将组织结果逐步分解，形成一个与组织层次和组织分工相适应的层次体系，让组织的每一个层次、每一个部门、每一个岗位都有具体的管理目标，成为他们行为的方向和激励。

　　在管理目标层次中，最高和最抽象的管理目标是组织结果，组织结果是共同愿景和总任务的具体化。为了实现组织结果，还要将组织结果具体化为由高层管理人员各自负责的具体管理目标。在此基础上，然后再分解为下属各单位的管理目标，最终被具体化成组织每个岗位的管理目标，这样就形了一个层次体系。图31-3列示了管理目标的层次体系：

　　在组织结果层次体系中，愈是下层的管理目标愈具体，愈是上层的管理目标愈抽象，也正是如此，每个组织成员可以有一个组织要求的具体管理目标来指导自己的工作。从管理目标层次的关系来看，下一层次的管理目标是上一层次管理目标的实现手段，只有下一层次管理目标完成，才有上一层管理目标的实现。因此，管理目标的展开必须有这么一种因果关联，否则，组织结果实现依然是不可能的。

　　(三)管理目标的确定过程

　　管理目标的确定分为两大步骤，一是组织总结果的确定;二是组织总结果的层次分解。

　　1、组织总结果的确定

　　一个组织光有共同愿景而没有具体实现共同愿景的阶段性结果，那共同愿景始终是一个空想。组织总结果是组织共同愿景、宗旨和使命在某一阶段欲达成的状态或结果，它是共同愿景实现的阶段状态。共同愿景的塑造规定了组织行进的方向和使命，这样也就大致决定了组织总结果设定的基本方面。有了共同的愿景之后，组织要做的事是在自己资源实力和外部环境条件的基础上，设定一个符合共同愿景方向又切合实际地向组织发展方向推进的具体要求，以作为组织和全体成员在未来一段时间内努力的具体方向和既定的责任，这个具体要求就是组织总结果。组织总结果设定要注意的主要问题如下：

　　◆透彻地分析判断组织现有资源实力和可调动资源的多寡，组织存在的问题和相对优势所在，从而判断自己有无核心竞争力。实际上，组织结果设定的过程，也就是建立组织核心竞争力与发展的关系过程。哈默尔与普拉哈德教授认为，组织核心竞争力是组织生存与发展最关键的因素，是它支撑着组织结果的最终实现。因此，组织总结果的设定要考虑结果是否有助于组织核心竞争力的发展，而不是削弱。

　　◆组织面临的政治环境、经济环境、文化环境和社会环境等，一定会对组织结果的实现有重大的约束和影响。所以，必须透彻地分析组织外部环境以及这些环境因素的未来变化。透彻地分析组织外部环境以及这些环境因素的未来变化。

　　◆组织总结果一旦设定，就成了组织各项工作的前提或依据，也成了组织未来行为是否获得成功的标志。所以，组织总结果要是可以度量的，即可以用一系列相应指标来反映和计量组织结果。

　　2、组织总结果的层次分解

　　组织总结果的层次分解采取上下结合的方式，主要步骤如下：

　　◆自上而下：指由组织高层管理者根据共同愿景确定组织总结果，然后为其下一级确定管理目标，当然这些管理目标就是组织总结果的分解。每一级在得知自己的管理目标后再为自己的下级确定具体的管理目标来保证自己这一层级管理目标的实现。将组织总结果按组织体系层次和逐步展开，直至每一个组织成员。这一个展开的过程只是上级给下级的一个初步的推荐结果，不是最后决定了的结果。这一自上而下的工作非常重要，如果不是如此的话，组织总结果就可能实现不了，或者组织总结果本身就需要改正。

　　◆由下而上：自下而上的方法是指先由每个组织成员根据共同愿景和总任务，确定自己的管理目标，上报给自己的上级;上级归纳起来形成本层级或部门的管理目标，再上报更高一级，这样层层上报最后形成组织的总结果。组织体系中的每个层次、每个部门、每个岗位均可以根据自己的部门、层次、岗位分工和职责要求，结合初步下达的结果进行思考分析，最终提出自己的结果。显然，这一结果是上级下达初步结果的一种修订。

　　◆自上而下：组织将自下而上的结果与下达结果比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订然后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。经过这么一个上下多次反复，最终将组织总结果分解成一个结果体系，下达给组织相应的层次、部门和岗位。组织结果下达给每个部门、每个层次、每个岗位时，要求有下达结果的具体说明、具体要求、自主权限、完成后的激励等，使接受结果的每个层次、每个部门和每个岗位可以有明确的工作努力方向，有明确的责任和行为激励。

　　(四)管理目标设定的原则

　　(1)量化原则：组织结果及其分解的各个层次的管理目标，最终都是要进行考核的，以判定结果是否实现。为此，管理目标必须要具有可考核性，这就要求管理目标一般要量化，对于某些不能直接量化的管理目标，要采取转化的方式予以量化，对于一些定性结果可以采取主观打分的办法实现量化。

　　(2)长期结果短期化原则：每个组织都有战略规划，这些战略规划都要体现在各个年度计划之中，在管理目标的确定中，要正确地处理好短期结果和长期结果的衔接，将战略规划落实到年度计划之中，再将年度计划落实到每个管理主体。

　　(3)资源配合原则：管理目标的实现是要有一定的资源为保障的，所以，在确定各层次管理主体的管理目标时，必须为各管理主体配置相应的资源，赋予他相应的权利，要避免那种又要马儿跑，又不让马儿吃草的做法。

　　(五)目标设定合理性的评价

　　按照一定的程序为每个层次的管理主体设定管理目标以后，还必须经常对管理目标的合理性进行评价，如结果本身的覆盖范围是否适当，结果分解后上下前后是否协调，有无相互矛盾的结果函数，结果评判的标准是否已经确定，有无问题，分解的结果有无相应责任和授权?组织成员自订的结果是否过分夸张等等。哈罗德·孔茨教授提出了于表31-3所示的管理目标评价方法，根据这种方法可以对管理目标的合理性进行评价。

　　表31-3　　　　　　　　　管理目标评价表

　　评价项目 是 否

　　1、结果是否包括组织或岗位工作的主要特征

　　2、结果的数目是否太多，如果太多，能合并一些结果吗?

　　3、结果是否可考核，即是否知道已经实现了结果?

　　4、结果是否表示了以下各项：

　　数量多少?

　　质量是什么?

　　时间怎么规定?

　　成本怎么规定?

　　5、结果具有挑战性吗?尚合理吗?

　　6、是否为这些结果安排了优先次序?

　　7、结果是不是是否考虑了个人发展的结果?

　　8、这些结果与其它组织或岗位的结果相协调吗?

　　9、是否已经将结果传达给需要掌握这种信息的人?

　　10、短期结果是否与长期结果相一致?

　　11、结果依据的前提是否已经清楚?

　　12、结果表述是否清楚?

　　13、这些结果是否能随时提供反馈，从而采取必要的纠正步骤?

　　14、所掌握的资源与权力是否足以去实现这些结果?

　　15、是否让那些想去实现结果的人一些机会去提出他们的结果?

　　16、分流给下属的责任是否能控制?

　　四、管理过程

　　从管理概念的本质含义出发，我们认为，所谓管理过程就是一个组织资源的优化配置过程，由于组织实行分级分层管理，这就出现了多层次的管理主体，每个层次的管理主体都有一个资源优化配置过程，因此，他们都存在管理过程。所以，管理过程包括企业整体管理过程、单位管理过程和岗位管理过程，大致情况如图31-4所示。

　　从图中可以看出，管理过程就是将组织资源转换为产出以实现组织结果的过程，它由企业整体管理过程、单位管理过程和岗位管理过程所组成，而企业整体管理过程又包括企业战略、企业治理结构和企业组织。企业管理过程是一个从组织宏观到微观的管理过程，从企业的最高层直到每个员工岗位，都参与了这一管理过程。有关管理过程各要素的具体内容我们将在相关章节中介绍，企业战略、企业治理结构和企业组织是事关企业全局的管理过程，将在本书第32章企业整体业绩评价标准中介绍，单位管理过程将在本书第33章单位业绩评价中介绍，岗位管理过程将在本书第34章岗位责任评价标准中介绍，对于上述内容，本书在此就不详细讨论了。

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篇2：公司的5S目标

　　公司的5S目标

　　消除不必要的浪费

　　提高产品质素，减少产品出现疵点而要翻工

　　建立一个安全及健康的工作环境

　　增加工作效率

　　加强员工的归属感和提高士气

　　促进同事间的互相了解，改善沟通及建立团队精神

　　......

　　......

　　......

篇3：航务工程局安全目标责任书

　　航务工程局安全目标责任书

　　( )年度

　　**第一航务工程局

　　一、安全责任目标

　　目标内容 公司、所

　　责任目标值

　　(一)人身伤亡事故

　　1.因工死亡事故

　　2.重伤事故频率

　　3.轻伤事故频率

　　(二)船舶事故

　　4.船舶特大(重大)事故

　　5.船舶一般海损事故频率

　　6.船舶一般机损事故频率

　　(三)施工机械事故

　　7.施工机械特大(重大)事故

　　8.施工机械一般事故频率

　　(四)交通与火灾事故

　　9.重大交通事故起数为车辆总数(负同等责任及以上)

　　10.一般交通事故起数为车辆总数(负同等责任及

　　以上)

　　11.一般火灾事故起数为单位职工总人数

　　‰

　　‰

　　%

　　%

　　%

　　%

　　%

　　‰

　　二、保证措施

　　三、要求

　　1. 《安全目标责任书》(YHAf02表)是局对局属各单位总经理(厂、所长)、党委书记安全工作考核的依据。由总经理(厂、所长)、党委书记共同与局长、局党委书记签认。“保证措施”由总经理(厂、所长)、党委书记分别拟订。

　　2.局属各单位可依据“责任目标值”层层分解到项目经理部、工段，并逐级签认《安全目标责任书》。

　　3.局属各单位总经理(厂、所长)、党委书记每年初要向局长、局党委书记提交《安全目标责任书》执行情况的自查小结，填人附表。局将按局颁发的《安全目标责任书管理规定》进行检查考核。

　　4.局属各单位要对下属各有关领导、部门、基层单位《安全目标责任书》的执行情况定期进行检查考核，检查考核办法由各单位自定。

　　四、签认

　　责任者签字 局领导签字

　　总经理

　　(厂、所长)

　　党委书记

　　局长

　　党委书记

　　年 月 日

　　年 月 日

　　年 月 日

　　年 月 日

　　执 行 情 况 小 结

　　注：本页填不开，可另附页。

篇4：航务工程局安全目标责任书管理规定

　　航务工程局安全目标责任书管理规定

　　为保证《安全目标责任书》的贯彻实施，加强检查考核工作，特制订本标准。

　　1.主题内容和适用范围

　　本规定确定了局长、局党委书记对局属单位总经理(厂、所长)、党委书记、局机关有关部门负责人的安全责任和考核规定。

　　本标准适用于局属各单位及局机关。

　　2.职责分工

　　2.1 《安全目标责任书》的签订组织工作及日常归口管理，由局安委办负责。

　　2.2 对局属各单位总经理(厂、所长)和党委书记及局机关有关部门负责人的定期检查和考核工作由安技处负责。

　　3.管理规定

　　3.1与局长、局党委书记签订《安全目标责任书》的范围

　　3.1.1局主管施工生产、船机、交通、消防安全的副局长。

　　3.1.2局属单位总经理(厂、所长)、党委书记;工会主席;

　　3.1.3安技处、船机处、公安处、工程处、经营处、综管处、监察处、宣传部的部门负责人。

　　3.2签订《安全目标责任书》的程序

　　3.2.1 局安委办根据局的总方针目标确定《安全目标责任书》的年度安全责任和目标值，双方在责任书上签字生效;

　　3.2.2 由局长、局党委书记在局召开的职工代表大会上向各单位总经理(厂、所长)和党委书记递交;

　　3.2.3局属单位根据年度{安全目标责任书}内容制订保证措施，报局安委办。

　　4.检查与考核

　　4.1 《安全目标责任书》中的“安全目标内容”和“保证措施”是局长、局党委书记对局属单位总经理(厂、所长)、党委书记和局机关有关部门负责人进行安全责任考核的依据。

　　4.2 凡与局长、局党委书记签订《安全目标责任书》的单位和部门必须将《安全目标责任书》的执行与生产及各项党群工作在计划、布置、检查、总结、评比工作中同步进行。

　　4.3 局对局属单位、局机关有关部门的《安全目标责任书》执行情况每半年检查一次，结合局安全检查一并进行。

　　4.4局对各单位《安全目标责任书》执行情况实施年终考核，并按局颁发的《工资总额同产值、实现利润复合挂钩实施办法》及《资产经营责任书》中有关安全目标的考核奖罚规定，按比例予以奖罚兑现。

　　4.5 对局机关有关部门负责人《安全目标责任书》执行情况的考核，分管局长提出考核意见。

　　附加说明：本标准由安委办起草

　　本标准主要起草人：z

　　本标准由安技处归口管理

篇5：安全生产规章制度：安全方针、目标管理考核制度

　　安全生产规章制度：安全方针、目标管理考核制度

　　二、安全方针、目标管理考核制度

　　为确保安全方针、目标的实现，保障工人在生产劳动过程中的生命安全和健康，促进安全管理工作规范化、标准化，真正达到安全生产人人有责，全员参与安全管理和监督，把安全方针、目标责任落实到人，贯穿于施工(工作)全过程，特制订本制度。

　　(一)、安全方针、目标考核对象：

　　1、企业负责生产主要领导，各职能部门干部工作人员和驾驶员。

　　2、现场施工项目正副经理、工程技术人员、安监人员、班、组长，财务统计人员、食堂人员、采购员、机操工、电焊工等。

　　3、工会有关安全管理监查人员等。

　　(二)、考核内容

　　根据国家建设部GB5306-85标准，特种作业人远《安全技术考核管理细则》和《安全考核评分标准》结合个人的安全岗位职责具体对照条件，进行评定分值。

　　(三)、考核程序：

　　1、公司各职能部门干部职工由各部门组织自评、互评，将评定结果报公司安全考核领导小组审查批准。

　　2、施工正副项目经理，由公司划片集中自评、互评，将评定结果报公司安全考核领导小组审查批准。

　　3、安全专(兼)职管理员由公司安全科划片集中组织自评、互评，将评定结果报安全科审查批准。

　　4、施工技术人员，由公司总师室划片集中组织自评、互评，将评定结果报公司总工程师室审查批准。

　　5、其他人员，由施工现场项目正副经理，施工技术员，安全员组成的安全考核小组进行考核。

　　(四)、考核奖罚与工资奖金挂钩，分级事实奖惩兑现。