店长之超市的管理

　　店长之超市的管理

　　管理者角色定位观念变革之一：

　　管理者必须具备执行力“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是管理者必须具备执行力。如果某一管理者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个管理者角色定位有问题。企业执行力的培养不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层管理者身上。管理者的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们可以说执行力是企业管理成败的关键。为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位??管理者应该不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。

　　管理者角色定位观念变革之二：管理者需要一手抓策略，一手抓执行力再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬!策略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，由策略再去导出各式各样的执行方案。管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理者制定策略时应该考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释“执行”， 也就是说不要陷入“执行”的泥潭，执行是需要策略来指导的。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应该是与企业的执行能力匹配的。

　　管理者角色定位观念变革之三：管理者是策略执行最重要的主体许多人认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。这些管理者认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是管理者最重要的工作。实际上，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧!管理者制定策略之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，原来策略有哪些应该调整，根据执行的情况随时调整策略，这样的策略才是应变环境的良方。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时候再修改调整策略，可能已经晚矣。关于管理者需要相当的执行力问题，也许有人会忍不住大呼:“我的天啊!这不是要我事必躬亲吗?我的时间可是要用来擘划高瞻远瞩的策略!”更何况三国时代的诸葛亮就是事必躬亲最后积劳成疾不幸早死一直以来就成为管理者笑谈的对象么?就执行力而言，管理者不妨静心自问:“有谁比自己更了解企业的人员、营运以及企业所面临的内外在环境?”唯有管理者所居的位置才能对以上问题有全盘性的了解。也只有管理者能对企业提出一针见血的高难度问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。

　　管理者角色定位观念变革之四：管理者重视部属执行力的培养我们说管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲，管理者角色观念变革很重要一点就是在重视自身执行能力加强的同时，作为管理者必须重视对部署执行力的培养。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。但管理者在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使“执行”成为一个企业的核心元素。管理者如何提升个人执行力并培养部属执行力，是企业总体执行力提升的关键。

　　管理者角色定位观念变革之五：管理者应致力于营造企业执行力文化执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为，因此管理者角色很重要的定位就在于营造企业执行力文化。如果企业里的每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好呢?关键就在企业是否拥有良好的执行力文化。

　　企业要有执行的文化，但很多企业充满了thinkers，对于策略的执行不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。要不就是不仔细用心去考虑如何照顾细节，随便交差了事。执行力文化良好的企业，员工一定用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律。有执行力的企业一定有追根究源的文化。企业问题层出不穷，一些人躲避问题，等到问题更大时再来解决;一些人只是简单地解决表面问题;而最好的做法是找出问题的根源，然后依次解决。为了要培养执行力的文化，管理者要亲身参与企业的运作，对于企业的营运细节要了解得愈多愈好，优秀而卓越企业的管理者无一不是对本身业务知之甚详。管理者要营造企业“执行”的文化。

　　企业是由不同的部门和员工所构成，所以，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为一股推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行任务，包括人力资源的考虑。在具有执行文化的企业中，管理者拟定的策略就像能总揽全局的地图，而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。以执行为导向的企业，策略的实施能力会优于同业，因此它们会更优秀更出色。

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篇2：房产中介店长管理63个常见问题解决方法

　　房产中介店长管理63个常见问题的解决方法

　　1、如何有效的规避业务员走私单行为?

　　回答：1，在晨会上经常提醒，给员工打预防针，告之私自吃单的严重后果，和公司在这件事情上的坚定处罚立场。让他们杜绝这种念头。2，发动员工互相监督。发现根据规定有相应奖励。3，员工出门时建立登记制度，回复时说明客户未成交原因。由店长和经理对客户进行原因回访。同时也可以让客户感受到对自己的重视。4，建议有效的奖惩制度，并准确实施，让员工觉得私自吃单得不偿失。5，月底让员工提供工作报告，由店长或经理进行抽查回访。6，对于私自吃单员工，将予以开除处理，并书面知会各同行公司此员工丢工作的原因，让其他公司不会轻易录用。

　　2、员工承受不了业绩压力，出现情绪波动怎么办?

　　回答：首先分析没有业绩的原因1)本人不努力；对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。2)领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。3)仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。4)主动和员工沟通，让他把内心得压力释放出来，独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。并共同分析业绩失败的原因，找出弱点，让业绩好的员工做好帮带工作。多给几单公司房源单让其努力。5)必要的休假，使其精神得到一定的放松。6)鼓励信心，以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。

　　3、如何制定有效的单店(非公司)奖励和激励制度?

　　回答：利益优先原则古语道：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，即说明人是逐利的；而马斯诺的需要层次理论亦告诉我们，人的需求由低到高分为：生理需要、安全需要、社会需要、受到尊重的需要以及自我实现的需要，人只有满足低层次需求之后才会逐步追求更高层次需求。联系到实际，作为奋战在第一线上的员工，他们最看重的必然是利益，现实的利益。要想做到有效激励营销战线上的员工，必须遵循利益优先原则。利益优先原则体现在实践中，包含“战略”和“战术”两部分。“战略”部分即指企业制定以利益为核心的激励机制，增加透明度，做到公正、公平、公开，鼓舞员工土气，提高战斗力；“战术”部分即指企业在具体营销工作中，按照自己制定的政策行事，“按劳分配”、“多劳多得”，将工作绩效与个人收入结合起来，真正体现个人价值。部分企业在业绩提升之后，故意停止执行奖励政策，转而找各种理由来进行搪塞，出力多少、业绩好坏与个人收入完全脱钩，员工收益与个人努力不成比例，利益机制在实际中得不到体现，最终士气低落，战斗力锐降。由于执行不力而造成营销下滑的情况明显多于前者。企业如能坚持以利益为核心，并在实践中真正体现，则能很好的激励营销战线上的员工。这是一条铁的原则，雷打不动。充分放权与授权以利益为核心的激励机制无疑能很好的激励营销战线上的员工，但这还不够。为了更好的激励员工，营销主管和经理应该适当改变目前采用的单一的利益办法，不仅仅单纯用物质刺激来鼓励员工，还应该给予员工充分的放权和授权。这对于营销战线上的员工来讲意义非常重大。充分放权与授权，使得营销战线上的员工免受传统组织过于严密的控制，让他们有一定程度的自由来控制自己的活动，承担责任，满足他们自我实现的需要，这是一种非常好的激励营销战线的员工的一种方式。“用人不疑，疑人不用”，是用人原则。企业施行“升职接班人”计划，可以针对营销战线上的员工制定相应的培训体制，每周或每月举行例会，全体员工相互之间就产品技术、市场行情、营销手段和技巧、攻关战术、存在问题及改进方法等进行深入的探讨和交流，促进共同成长；邀请相关行业的专家、学者过来讲课，参加各种学习班、讨论会；“物尽其用，人尽其才”，积极、大胆、主动的放手使用员工，给予更多的工作空间，令其接受更大的挑战，授予更大的权力，让他们有更大的工作乐趣或挑战，激发其对工作的热情和对企业的归属感，为企业创造更多价值；“升职接班人”计划无疑是对营销战线的员工具有非凡诱惑力的一种激励措施。

　　４、如何和业务人员进行有效的沟通?

　　回答：沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到每一位员工，或者员工没有正确地理解店长的意图，沟通就出现了障碍。那么，店长如何才能与员工进行有效的沟通呢?

　　一、让员工对沟通行为及时做出反馈。沟通的最大障碍在于员工误解或者对店长的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，店长可以让员工对店长的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗?”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与店长的意图相一致，说明沟通是有效的；如果员工对店长的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。

　　二、对不同的人使用不同的语言

　　在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而店长往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。由于语言可能会造成沟通障碍，因此店长应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。

　　三、积极倾听员工的发言

　　沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，店长也应当认真地倾听。当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求店长把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当店长听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

　　四、注意恰当地使用肢体语言

　　在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合；不要看表，翻阅文件，拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息；否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。

　　在面对面的沟通当中；大部分的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，店长必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。

　　比如，你告诉下属你很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并乐意提供帮助，但同时你又在浏览别的东

西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。

　　五、注意保持理性，避免情绪化行为。在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。店长在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。

　　5、当业务员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办?

　　回答：1)正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让房产经纪人明白仍有很多欠缺，需进一步提高。

　　2)反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。

　　6、当业务员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办?

　　答：首先立即制止冲突，找明原因。然后按既定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则制度上存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个店员工都明白规则。然后作出相关处罚决定，做到赏罚分明。

　　7、当一个平时与您关系较好的业务员犯错误时，怎么办?

　　答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。同时将处理结果昭示其他员工。

　　8、当业务员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重您的决定时，怎么办?

　　回答：必须及时制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争氛围，让其感受到压力。

　　9、当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办?

　　回答：1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。

　　２）放权：指定某人当天在授权范围内管理门店，处理各项情况。

　　3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。

　　10、当公司制定的或许存在—定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办?

　　答：先按照公司规定实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点和员工的看法，希望制度得以调整。同时将自己的这种努力让员工感受到，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。

　　11、当业务员对待遇，提成等不满时，怎么办?

　　回答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服他，举出公司其他对员工福利和优待的部分。让他目光放长远一点。同时注意不要让他的情绪影响到其他人，以免产生更大范围的波动。如员工实在不能接受，在向上级报告后，按照相关规定将其劝退。

　　12、当业务员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办?

　　答：坚决不能同意，以避免其它业务员以此作为条件与您谈判，同时与他进行有效的激励和沟通，分析业绩不畅地原因，帮助他更好地提高业绩，但是在下月的指标制定时，尽量将其指标制定的更加合理一些。

　　问题部分(2)

　　13、当业务员以辞职作为谈判的条件时，怎么办?

　　回答：先沟通，然后按照相关规定帮助他办理辞职手续，门店不能允许任何人以辞职要挟做为谈判的条件。

　　14、当一个主力房地产经纪人屡次违反工作纪律时，怎么办?

　　答：单独沟通，指出门店和公司不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，没有公司搭建的良好平台，没有各部门的通力合作，一个房地产经纪人是取得不了销售业绩的。并根据违反纪律的情况并对此作出相应的处罚。昭示其他员工。

　　15、当您发现某业务员很有潜力，并想重点培养时，怎么办?

　　回答：严格要求并委以重任，表明您很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。并以实际情况来检验他的真实潜力。

　　16、当门店内，大部分是比您年长的老业务员，怎么办?

　　答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。所有的公司都是以能力不是以年龄来划分相关职位的。

　　17、当您召开销售研讨会或晨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办?

　　答：会议气氛一定要轻松，可以指名发言，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。

　　18、当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办?

　　答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下属仍需保密，避免房地产经纪人认为目标是儿戏，可随时变化。

　　19、当门店成员大部分无法适应您的管理风格时，怎么办?

　　答：1)反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。

　　2)会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。

　　20、当阶段性销售期内，业务员抱怨跑业务过于辛苦时，怎么办?

　　答：鼓励信心，现身说法，指出辛苦劳累是一个房地产经纪人成功的必经之路，销售的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查销售计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。

　　21、当很多员工进入公司后，经过—段时间后，业务员不思进取时，怎么办?

　　答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大，不爱去主动寻找客户，人开始变懒惰等因素，可通过加大任务来刺激，或通过制定提成率的变化，相关的奖励计划，阶段性来激励。同时要经常召开相关会议，和大家沟通，提高员工的工作热情。

　　22、当业务员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？

　　答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。

　　23、当门店内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办?

　　答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过公司各门店之间人员的调动方式解决这个问题。

　　24、当某业务员因悟性不

足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办?

　　答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，找一些好的房地产经纪人说教。随时帮助其分析业绩差的原因，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。

　　25、当下级业务员越级反映情况时，怎么办?

　　答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。

　　26、当下级大部分业务员因能力问题，未能完成您下达的任务时，怎么办?

　　答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。

　　27、员工在和客户交往受到委屈的时候，应该怎么办?

　　答：要冷静处理，不能感情用事，不能顶撞和训斥客户，更不能与客户发生争执。首先要双方冷静，让员工离开这个客户，找个地方休息下。事后在进行安慰，告诉他，这是销售行业经常会遇到的问题，没有办法，人的素质各不相同，半开玩笑的说：要不您骂我两句?让员工排遣心中的委屈。

　　28、当与客户因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？

　　答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：1）严格依照客户要求执行，以不良事实性后果给客户施压，使客户自动妥协。2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。

　　29、当业务员员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？

　　答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。

　　30、当一个平时与你关系一般的业务员取得很大成绩时，怎么办？

　　答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

　　31、当一个业务员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？

　　答：首先分析能力未有进步的原因1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。

　　2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。

　　3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。

　　32、当一个业务员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？

　　答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。

　　2）必要的休假，使其精神放松。

　　33、当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？

　　答：1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。

　　2）向上力争，要求在限定时间内兑现。

　　34、当业务员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？

　　答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。

　　35、当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？

　　答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。

　　36、当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？

　　答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。

　　37、当市场销售高峰期过后，业务员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？

　　答：1）适度调整，使人员有一定的休整时间。

　　2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。

　　38、当小组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？

　　答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。

　　39、当你与综合部委派的秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？

　　答：作为管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。

　　40、当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？

　　答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。

　　41、当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？

　　答：项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。

　　42、当门店内男、女发生微妙感情时，怎么办？

　　答：此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。

　　43、当业务员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？

　　答：1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因

　　2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。

　　44、当小组长处理组内事物不公时，怎么办？

　　答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并*，消除基层销售人员的积怨。

　　45、当门店内小组中两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？

　　答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。

　　46、当门店业务员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？

　　答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。

　　47、当业务员越权处理某事时，怎么办？

　　答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。

　　48、当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？

　　答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。

　　49、当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？

　　答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。

　　50、当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？

　　答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。

　　51、当业务员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？

　　答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。

　　52、当门店内大部分是未有从业经验业务员时，怎么办？

　　答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。

　　53、当客户对某业务员暗示个人利益时，怎么办？

　　答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。

　　54、当你发现业务员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？

　　答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。

　　55、当你发现某业务员在解说中，出现明显错误时，怎么办？

　　答：事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。

　　56、当你未了解清楚情况而错怪了某位业务员时，怎么办？

　　答：公开道歉，树立你知错就改的形象。

　　57、当一个主力业务员屡次违反工作纪律时，怎么办？

　　答：单独沟通，指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。

　　58、当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？

　　答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。

　　59、当部门内发生失窃时，怎么办？

　　答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。

　　60、当部门出现销控表出错，一屋两卖时，怎么办？

　　答：主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。

　　61、当客户声明直接找房主谈价时，怎么办？

　　答：要求客户在现场下定后，再找发展商谈价格，以保证公司的利益。

　　62、当业务员经常请事假时，怎么办？

　　答：单独沟通，如有特殊事件，安排该业务员休假几天调整。

　　63、当部门内部出现流言蜚语时，怎么办？

　　答：坚决制止，找出源头，严肃处理。

篇3：地产经纪店长10项管理职责

　　地产经纪店长的10项管理职责

　　店长是在“店铺”实现经营方针的责任者。

　　店长的职务大致可以分为10个项目：

　　1、顾客关系的管理

　　店长是代表店的最高责任者。对于顾客而言，店的形象等于公司整体形象，所以店长对于顾客关系的管理责任是很重要的。

　　顾客关系以下列四种较为重要：对顾客的公共关系；诉怨处理；和顾客的HR（人际关系）；举办有益于建立和小区良好关系的活动执行

　　2、组织管理

　　组织管理的目的是以少数人工作来提高劳动生产力。

　　店长执行组织的中间管理，必须做到以下三项：

　　a)了解公司的方针与计划。

　　——所谓了解就是将方针化为实际的作业或行动。

　　b)指挥部下透过计划而工作

　　c)制定执行基准

　　根据此基准，从平时就加以训练、教育

　　具备领导能力

　　确认——确认就是检查部下是否根据计划而。

　　3、员工管理

　　员工管理的目标是让员工愿意在店长的领导下工作，为店尽力。

　　劳工组合对策、提升伦理、福利保险与业绩评估等也是店长员工管理的重要工作。

　　4、房源的管理

　　即有关房源的所有作业。包括房源的位置、房东、登记人以及现场作业，还有对于房源的管理、信息维护，此外，促进的POP制作、广告推广等工作也都属于管理工作。

　　5、销售的管理

　　重点销售什么房源、利润空间、需要多少顾客数目等都属于这部分。掌握损益平衡点,拟定销售计划,再决定利润目标与销售目标,有计划地实行。销售是掌握利润目标的基础,目标可以以一个月为单位来决定。

　　6、资产与设备管理

　　除安全保护设备外,还包含室内的卫生管理。因此需根据不同房源做好管理工作.

　　7、钱款管理

　　钱款管理是非常重要的,必须谨慎行事。除收银台管理外，还有帐票、保险柜等的管理.

　　8、事务管理

　　其中主要工作就是日报和报告的制作。要正确理解来自总部的文书、指令、传达等，同时确实撰写日报以便和总部连络。撰写日报不得使用含糊字眼，要用数量或顾客数目来表示，让总部能够了解，且必须理顺内容结构。

　　9、信息管理

　　信息指商圈消费者变化的情形，以及竞争对手的情况等，必须确实予以掌握。

　　进行同业间的市场调查是为了参考其作业情形来改善自己，而不是用来满足自己。

　　商店想要成长，必须找寻合适的竞争对手。

　　10、目标管理

　　店长必须能经常掌握上级交付的目标，例如本月的目标销量，或维持损耗率在1%以下等。