丰田生产方式：缩短生产过程时间

　　丰田生产方式：缩短生产过程时间

　　缩短生产过程时间

　　在均衡生产之下，为了每天同时生产各种规格的产品和各种零部件，必须迅速地制造各种物品。这就是缩短生产过程时间的必要性。

　　生产过程时间指的是从特定物品的生产指示开始到完成后到货的时间的间隔。

　　生产过程时间的三个要素是：加工(一定批量产品的)时间、(各工序之间的)等待时间、(各工序之间的)搬运时间。

　　一、狭义的生产过程时间的构成

　　缩短三个要素在准时生产中是必要的

　　狭义的生产过程时间，由加工前的等待时间、作业转换时间、加工时间、加工后的搬运时间、加工后的等待时间以及搬运时间构成。见图7.1。

　　“加工前的等待时间”，是放在生产线旁边应该加工的原材料等后接受加工的时间。

　　“加工后的等待时间”，是加工结束生产出来的库存等候搬运到下一个工序的时间。

　　可以将这两种等待时间归结为广义的“等待时间”。

　　作业转换时间和加工时间，可以归纳为广义的“加工时间”。

　　广义的加工时间

　　等待加工的时间　　　作业转换时间　　　　加工时间　　　　　　等待时间　搬运时间

　　图7.1　生产过程时间

　　缩短生产过程时间的手段如图7.2所示。

　　图7.2 缩短生产过程时间的手段

　　二、通过一个流生产缩短加工时间

　　(一)、全厂成为一体化的一个流生产方式

　　丰田公司的生产理念是：在循环时间内生产一辆成品车，同样将生产线上各工序的一个单位产品送到下一个工序。这里的循环时间，虽然也称为节拍时间、间隔时间或者换位时间(流水作业中物品和物品之间的时间间隔)，但它是均一化的作业时间和搬运时间之和。在丰田公司，这种流水作业被称为“一个流的生产和搬运”。

　　在丰田公司，把这个一个流的生产的思路推广到机械加工、焊接和冲压等工序。在没有实施一个流生产的工序，那里的作业也是一小批量生产为宗旨的。

　　(二)、依靠多能工实现多工序操作

　　为了实现一个流生产的目标，丰田公司彻底改变了作业现场的设备布局，依靠多能工使多工序操作成为可能。通过重新调整设备布局，个个作业员能够同时操作数种设备。

　　例如，在齿轮制造工序，每个作业员负责16台设备。与一个作业员只操作一台设备的大多数一般的生产形式不同，在丰田式的作业方法中，一个人要负责切断、研磨的种类的不同的各种各样的作业。

　　作为多能工的一名作业员，先拿起前一个工序送来的齿轮，将它装入到第一台设备上。同时，卸下这个设备的已经加工完了的另一个齿轮放入溜槽，送到第二台设备前。

　　接着，在走入第二台设备的过程中，按下第一台设备和第二台设备之间的开关，启动第一台设备。在第二台设备处也进行同样的作业，再走向第三台设备。在移动的过程中，第一次按下第二台设备和第三台设备之间的开关，启动第二台设备。

　　如此进行作业，当16台设备的作业全部完成结束之后，再返回第一台设备。

　　全部作业准确地在所需要的循环时间内进行，这个工序的循环时间一般为5分钟。也就是说，用5分钟时间生产一个齿轮成品。

　　如果用这种方式，各种设备上的在制品库存就只有一个，一个流生产和搬运的目标就在各设备之间实现了。库存水平被压缩到了最小限度，生产过程时间也缩短了。得益于生产过程时间的缩短，丰田公司理所当然的能够迅速应对需求的变化和顾客的订货。

　　在丰田公司，在均衡生产的必要的各项条件下，全部的工序原则上相对于最终装配线上产出一个单位产品只制造、搬运一个零部件。

　　而且，各工序原则上在设备之间或者工序之间，只保持一个库存。总而言之，如果从理想的角度，所有的制造现场必须排除所有的批量生产和批量搬运。

　　四、通过小批量生产缩短加工时间

　　(一)、与缩短作业转换时间成比例的缩小批量规模

　　(二)、小批量生产的优点在多品种生产时产生

　　(三)、缩小批量规模管理表

　　五、缩短等待时间和搬运时间

　　(一)、在各工序同步化中应该如何做

　　所谓等待时间是：⑴各工序的在制品在开始加工和组装前的待机时间。⑵结束了生产的物品等到下工序领取的待机时间。这里并不包括搬运时间。

　　因此，等待时间中有，⑴因为前工序的工作迟延，后工序等待的情况[对应⑴]和⑵因为后工序的工作延迟，前工序等待的情况[对应⑵]。后者特别在使用看板的等的“拉动方式”之下容易产生。

　　所有这些都是因为在各工序之间没有实现同步生产而产生的现象。

　　还有，如果前工序的批量规模大的话，在“押入式”之下后工序有时就不得不出现等待的现象(因为前工序的批量规模过大，后工序必须等前工序生产完毕才去领取零部件就不得不等待前工序加工完毕)。而这时，在“拉动式”生产之下，反过来，前工序的生产就反复开开停停，常常出现不均衡的隔三跳四的现象。

　　所以，为了缩短等待时间，最好首先实现生产线的同步化。也就是说，各工序中的生产数量和时间必须相同。

　　但是，即使装配线各工序的循环时间和节拍时间是相同的的。但是由于各个操作人员技能和能力的微笑差别，也会出现某些差异。为了最大限度的减少这些差别，作业和作业顺序(作业组合)的标准化是非常重要的。现场监督人员或者工长必须培训作业人员时期牢牢掌握作业标准顺序。

　　另外，在一条装配线上应用“互助运动”的做法来弥补一部分工序中的迟延问题。将两个工序之间的结合部分，设计的便于作业人员互相帮忙。

　　(二)、缩短批量生产结束后的等待

　　为了缩短因前工序批量大而产生的等待时间，在品种少的情况下，仅仅缩小搬运的批量规模就可以了。在这种做法中，虽然产品的生产批量大也没有关系，但是产品必须以最小的单位送到后工序。

　　但是，如果搬运批量仅为一个单位产品的话，搬运此书就必须增加。因而，又出现了一个必须把搬运时间缩短到最小限度的问题。

　　(三)、改善搬运作业的两个步骤

　　⑴、设备布局的改善　各种设备不是按照设备的种类而是必须顺应生产的流程而设置。

　　⑵、搬运手段的改善　将各个工序连接起来，使用传送带、溜槽、叉车的迅速的搬运工具。

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篇2：丰田生产方式：外协订货看板和顺序计划表

　　丰田生产方式：外协订货看板和顺序计划表

　　对企业集团的适应──外协订货看板和顺序计划表

　　本章讨论重点：

　　⑴、提供给供货厂家每月和每日信息。

　　⑵、利用看板的后补充方式。

　　⑶、根据顺序计划表进行的顺序拉动计划。

　　⑷、在供货厂家应用看板的问题和对策。

　　⑸、外协厂家看板在订货厂家内部的巡回方法。

　　一、提供两种信息──每月信息和每日信息

　　后补充方式和顺序拉动方式

　　在丰田公司，对供货厂家提供两种信息。

　　一、事先制订好的月度生产计划。这个计划要在上月的中旬传递给供货厂家。供货厂家根据这个计划确定以下数据：

　　⑴、各工序的循环时间

　　⑵、重新调整作业人员的配置，使其成为和各工序的循环时间相适应的标准作业方法。

　　⑶、向供货商订购的零部件和材料的数量。

　　⑷、对供货厂家发出的看板枚数。

　　二、每日信息。具体制定了向顾客公司(丰田公司)供应的零部件的实际数量。这个信息，采用两种形式，如下：

　　⑴、看板。这种方式即为后补充方式。在丰田公司的装配线旁边，放着好多装有零部件和外协订货看板的箱子。随着零部件在装配线上被使用，这些箱子就变成了空的了。接着，定时把这些箱子和外协订货看板用卡车运回各供货厂家，卡车从供货厂家的产品堆放场将装满零部件的另外的箱子领回来。

　　⑵、顺序计划表(也叫部件订货表)。根据情况，丰田公司采用向供货厂家提供多种多样的产品顺序计划表的方法。作为丰田公司，可以根据它按着与混合车辆装配线上车辆投入顺序计划相一致的顺序领取零部件。这种方式叫做顺序拉动方式。

　　一、利用看板的后补充方式

　　略

　　一、根据顺序计划进行的顺序拉动方式

　　略

　　一、存放长的大小和零部件的种类、尺寸

　　略

　　一、顺序计划表在供货厂家的使用方法

　　略

　　六、订货厂家内部外协厂家看板处理的方法

　　必须经历的七个阶段

　　⑴、生产线上的作业人员，如果发现材料箱空了，就按生产线旁边的按钮。

　　⑵、设置在材料存放场旁边的材料呼出指示牌开始动作，只是这种材料的金属板下面的电灯点亮。

　　⑶、材料存放场的红色大等同时点亮。

　　⑷、材料存放场的材料搬运工看到材料呼出指示灯牌，确认是哪一种金属板(本质上相当于一种领取看板)下边的灯点亮了。

　　⑸、搬运工把装满这种材料的箱子运到生产线上。虽然这个材料箱里还房者外协订货看板，但是搬运工在把箱子运到生产线上之前，必须摘下这枚看板。

　　⑹、把这枚看板送到看板分拣室。按各供货商进行分类。

　　⑺、经过处理并分类的外协订货看板，为了发送到供货厂家，要交给卡车司机。这时，卡车装好了空箱子。

　　一、迅速应对需求的变化──均衡生产

　　均衡生产：只按能销售的数量生产能销售的产品的手段

　　均衡生产必须把产品的流量的波动尽可能的控制在最小程度。

　　均衡生产包括“总量均衡”和“按品种的数量的均衡”两个概念。

　　一、总量均衡

　　(一)、为了在生产中防止浪费是必要的

　　总量均衡就是将连续两个时间段相互间的总产量的波动控制到最小程度。简单的说，就是每个时间段(通常是一天)里生产相同的数量。

　　通过用这个月的劳动天数简单的去除月生产量，求出每天生产总量，就可以计算出每天定量生产平均数量。这就是总量的均衡。

　　每天的生产量=月生产量/劳动天数

　　在实施“总量均衡”时，要尽量制定出短期的以市场预测的需求量为依据的基本生产计划。与月度计划相比，可以更进一步的制定出半个月或者两周计划。但是，如果基本生产计划时间跨度太短时，实施“总量均衡”就变得困难了。

　　没有总量均衡，容易产生两方面的浪费：

　　⒈人员、库存、设备等方面的浪费。因为如果一个厂家的生产量出现太大波动的时候，这个工厂的人员、设备、库存以及其他必要的生产要素必定要按照满足生产量高峰期来准备。在生产量减少时，就产生了大量的浪费。

　　⒉库存浪费。如果各个工序(特别是最终装配线)不进行“总量均衡”的话，由于每天生产的波动，前工序不得不准备一些库存来满足后工序的要求。这样的话，会产生大量的库存浪费。

　　为了实施“总量均衡”，必须做到：

　　⑴、要实现最终工序的“总量均衡”。

　　⑵、所有的工序必须按照“循环时间”进行生产。

　　循环时间=最终装配线上的日生产量/一天的劳动时间。

　　(二)、需求变化与生产能力计划

　　面对需求增加，可以采用2种方法来进行人员调整：

　　⑴、增加临时工。

　　⑵、提前上班或者加班。

　　面对需求减少，采用：

　　⑴、解雇临时工。

　　⑵、重新安排其他的作业员。

　　⒈把作业员调配到其他需要的生产线上。

　　⒉减少额定时间外的工作。

　　⒊获得有偿休假。

　　⒋QC小组聚会。

　　⒌练习换模作业。

　　⒍保养、维修设备。

　　⒎制造改善用的工具。

　　⒏清洁工厂等。

　　一、按品种的数量均衡

　　(一)、消除每天不同产品的流动的波动

　　“品种的数量均衡”，就是各种产品在流转过程中，在生产期间(每天)，不要产生波动。它的目的是是在这种产品的生产中消耗的前工序的零部件数量不要产生波动。意味着要按照每一种品种的每一辆车一起在市场上销售的速度来进行生产。

　　这里有个概念：节拍时间。

　　节拍时间=一段时间内某种车型的生产量/这段时间

　　(二)、车种投入顺序计划

　　如果用节拍时间来制造所有品种的话，每种产品都要用全部车种的平均节拍时间来制造，而每种产品的节拍时间在编排各种产品的顺序是要考虑。

　　均衡生产就是根据市场上各种车型的销售速度，交叉着来生产各种车型。。

　　一般情况下，对于在一天向销售部门交一次产品，一天进行一次所需要的零部件的公司，实行“团子生产”。即生产完一种车型以后，再生产另外一种车型。

　　一、均衡生产的两个阶段

　　月份的适应和每日的适应

　　两个阶段：

　　一、年度中每月的需求变化(月份适应)。月份计划根据阅读生产计划来实现。也就是说，制定基本生产计划，按照它来确定并致使该厂各工序每天的平均生产量。这个基本计划，根据每个月的需求预测来制定。

　　二、应每个月中每天的需求变化(每日适应)。每日适应，通过每天的生产指示成为可能。首先，这在生产均衡化中看板方式的作用力被显示出来。因为每天的生产指示是灵活运用通过看板和顺序计划实现的“拉动方式”来进行的。

　　处于通过看板进行生产指示的出发点的是最终混流装配线上被指令生产的各种产品的投入顺序计划，根据它丰田公司可以均衡地从零部件供货厂家和零部件装配线领取各种零部件。

　　一、支撑均衡生产的挠性机械

　　通用设备和自动生产系统地开发

　　一、FMS(Fle*ible Manufacturing System)

　　其他从略。

　　一、连接丰田公司与销售商以及零部件厂的信息系统

　　一、丰田公司与销售商之间的信息系统

　　制定生产计划时的两个阶段

　　两个阶段：

　　⑴、制定月度生产预定计划。

　　编制成品车的基本生产计划。丰田公司根据销售公司的销售计划(包括国内销售部门和海外销售部门)的销售信息从生产能力方面加以调整，制定未来三个月的生产计划。将第一个月总的成品车数量分解成按车种生产线划分的日产量(为了均衡生产而进行)。这叫基本生产计划(Master Production Schedule)。这里所说的大分类的规格，是指根据车身类型、发动机类型(排气量、使用燃料等)、变速器类型(变速方法)以及车的品级(豪华程度等等)的组合而却确定的。

　　在这个基本生产计划里，应用零部件表(Bill of Material)制定所需材料的计划(Material Requirement Plan)。即零部件供货内部指示表。并将这样的计算的材料、零部件需要量的计划新系统之丰田公司的内部的各工厂和外围的零部件厂家。

　　⑵、确定逐日生产计划。

　　配送预定表(Delivery Schedule)-给销售商。

　　顺序计划的编制──给各工序和生产线。

　　二、丰田公司与供货厂家之间的信息系统

　　连接丰田公司与零部件厂的三种形式

　　⑶零部件供货内示表　成品车制造厂每月要对零部件厂公布未来三个月的生产预定表，这被称为“零部件供货内示表”，表中包含以下内容：

　　⑴、各种品种的总量。

　　⑵、每一箱中包含的零部件的数量。

　　⑶、每天的供货箱数。

　　⑷、有关看板的信息：

　　①、送达次数。

　　②、看板枚数。

　　③、供应零部件时，与前次供货使得看板枚数的差(增、减的数字)

　　2、使用VAN的集团内部回路网

　　3、零部件的运送方式：巡回混载方式　或者　在丰田公司于零部件厂商之间建立仓库　等等

篇3：丰田生产方式的柔性构造

　　丰田生产方式的柔性构造

　　第二章 看板方式的技术与应用

　　丰田生产方式不等于看板方式

　　看板方式是协调地管理全公司的生产，将必需的产品、在必需的时候、仅以必需的数量制造出来的一个信息系统。

　　在丰田公司，看板方式被看成整个丰田生产方式的一个子系统。

　　一、通常的生产方式与丰田生产方式的不同点

　　(一)、通常的生产方式的根本欠缺

　　应对某个工序的故障和因需求变化而引起的形势的变化比较困难。

　　(二)、革命性的取自前工序的“拉动方式”

　　丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“拉动式”而闻名的方式，在这种意义上来说是革命性的。因为只向最终装配线正确地通知所需要的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配汽车所需要的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量。

　　此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造顺序以从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。

　　因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在一辆一辆生产汽车的过程中，如果有必要变更生产计划时，只需要将变更传达到最终装配线上就可以了。

　　作为将生产这些零部件的必要时间和数量通知所有工序的方法，丰田公司使用看板。

　　二、不需要仓库的看板方式

　　(一)、“领取看板”和“生产指示看板”

　　看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装在长方形塑料袋里的卡片。

　　看板大体分为两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。

　　领取看板是后工序向前工序领取的零部件的种类、数量。见图2.1。

　　从图2.1可以看出，制造这个零件的前工序是锻造，指示 后工序的搬运工到锻造部门一个叫5E215的地方去领取传动加齿轮。后工序是机械加工。

　　还可以看出，每个零件盒的中可以容纳20个零件。这种零件盒的型号是B型。发行号码是418。

　　生产指示看板指前工序必须生产的产品的种类和数量。见图2.2。

　　图2.2的看板，指示机械加工工序5B-8必须生产S*50BC-150型轿车用的曲轴。生产好的曲轴放到零部件堆放场的F26-18处。

　　(二)、“外协订货看板”的本质是“领取看板”。

　　从卖方厂(零部件或者原材料的供货厂家，也叫外协厂，外包厂)进行领取的时候使用“外协订货看板”。

　　图2.1 领取看板

　　图2.2 领取看板

　　进货时间

　　8：00 24：00

　　11:00 4:00

　　15:00

　　21:00

　　Bar Code

　　进货仓库的货架(存放场)

　　3S 8-3- (213)

　　接收工厂名

　　丰田堤工厂

　　Bar Code

　　Bar Code

　　供货商

　　住友电工 产品标号

　　82154-14011-00

　　供货商

　　存放场 4 零部件背编号

　　389 品名

　　后门电缆 接收场所

　　装配

　　36

　　进货循环

　　1-6-2 型式车种

　　BJ-1

　　图2.3外协订货看板

　　“外协订货看板”表示着向供货厂家要求交付零件的指示。见图2.3。这个看板表示的是从供货厂家向丰田的堤工厂送货时使用的看板。“36”表示堤工厂内零部件的接收站。送到36号接收站的车后门电缆，被运送到零件堆放场3S(8-3-213)。这个零件的背编号(零件编号的简写)是389。进货循环1-6-2表示的是这种零部件一天送6次，本批零件必须在该看板送到供货厂家之后的第二次送货后送到。这批零件自供货商的存放场 4处运出。

　　(三)、“信号看板有两种类型”

　　为了给批量生产的工序下达生产指令，使用“信号看板”。信号看板有两种，一种是“三角看板”，呈三角形。相当于生产指示看板。一种是“材料请求看板”。相当于领去看板。

　　三角看板挂在一个批量生产部件的某个位置。当零件领取到挂三角看板的位置时，表示必须开始生产了。然后使用“材料请求看板”到前道工序去领取加工材料。

　　看板的种类如图2.4所示。

　　(适用于批量生产以外的生产)

　　(批量生产)

　　图2.4 看板的类型

　　三、自如地运用各种看板的技术

　　使用看板的八个步骤

　　看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用：

　　⑴后工序的搬运工把所必需数量的领取看板和空托盘(集装箱)装到叉车或者台车上，走向前工序的零部件存放场。这个时候，正是摘下来的领取看板在领取看板收集箱中积存到事先规定好的枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。

　　⑵如果后工序的搬运工在前工序的零部件存放场A领零部件的话，就取下附在托盘内的零部件上的生产指示看板(每个托盘上附有一枚生产指示看板)，并将这些看板放到看板收集箱里。

　　搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。

　　⑶ 搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换上一枚领取看板附上。

　　⑷ 在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。

　　⑸ 在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下来的顺序，放入到生产指示看板箱里。

　　⑹ 按放入该看板收集箱的生产指示看板的顺序生产零部件。

　　⑺ 在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一种东西转移。

　　⑻ 如果在这个工序零部件加工完成以后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。

　　这样的两种看板的连锁运作，必须不断地 存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必需的时候仅按必需的数量、领取必需的物品，全部工序自然就实现了准时生产。

　　这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。

　　四、生产指示看板的两种使用方法

　　只注意订货的时间即可

　　1.发行数枚生产指示看板：看板枚数和盛装零件的零件盒数目相同。生产按看板从零件盒上取下来的顺序进行。

　　2.只使用一枚信号看板的做法。

　　五、实现看板管理的五项规则

　　(一)、需要最高经营者的决心

　　规则一 “后工序必须在必需的时候、只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品”

　　如果生产部长想引进丰田生产方式，可能因地较低，连这一条也无法办到。因为规则1必须对现有的生产方式进行彻底的变革，这个决定恐怕会遇到非同一般的抵制。

　　这个规则还伴随着下边的附加规则：

　　⑴、如果没有看板，领取一律不准进行;

　　⑵、超过看板枚数的领取一律不准进行

　　⑶、看板必须附在实物上。

　　(二)、看板也可能变成凶器

　　看板方式必须在满足以下三个条件时才能有效实施“

　　⑴、生产的均衡化;

　　⑵、合理的工序布置;

　　⑶、设计标准作业

　　如果以上三个必要条件达不大的话，看板就完全成了凶器。

　　生产的均衡化，是后工序小批量领取以及小批量生产的必要条件。对实施规则1时重要的。

　　在进入使用看板确定作业的阶段之前，必须首先制定统括全公司的综合性计划。

　　为此，丰田公司每月都将事先决定的下月的月度计划生产量通知各工序以及各供货厂家，以便各工序和供货厂家能够事先筹划循环时间、必要的作业人员计划、必要的材料数量以及需要进行改善的地方等等。

　　因为有了这样的整体计划作基础，丰田汽车公司工厂的全部工序，就可以从每月的第一天开始以其应用规则1了。

　　(三)、“豉(chi∨)虫”和“定时·巡回混载方式”

　　豉虫就是在水面上飞快地滴溜溜地转的虫子。因为丰田公司的搬运工也是在前工序和后工序之间反复巡回,所以也被叫做“豉虫”。

　　“定时·巡回混载方式”由供货商来使用。

　　(四)、实现理想的流水线结构

　　规则2“前工序仅按被领取的数量生产被后工序领取的物品”

　　如果遵守了规则1和2，全部生产工序就结合在一起，形成了一种流水作业的形式。通过严格遵守这　两个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产。

　　这样的话，也可以使各个前工序保有的库存变的最小。

　　规则2的附加规则是：

　　⑴、生产不能超过看板枚数规定的数量。

　　⑵、当前工序生产多种零部件时，必须按照各看板送达的顺序生产。

　　因为后工序为了实现均衡生产，要求一个一个地或者以小批量供应零部件，作为前工序按照后工序频繁的要求，必须频繁地变更作业。因此，前工序应该非常迅速地进行作业转化。

　　(五)、标准化作业杜绝不合格

　　规则3“不合格品绝对不允许送到后工序”

　　如果在后工序发现了不合格品的话，因为后工序以一点儿库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。这样的话，后工序生产线的停止，任何人都会马上发现。

　　这里说的"不合格"，也包括不良作业。不良作业是没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效成分的作业。这种不良作也容易引发不合格品的生产。所以，必须彻底消除这些不良作业，实现从前工序的顺畅的提取。

　　作业标准化是看板方式的前提之一。

　　(六)、现场的改善减少库存

　　规则4“必须把看板枚数减少到最小程度”

　　因为看板枚数表示着某种产品的最大库存量，所以有必要把它控制到最小程度。

　　变更看板枚数的最终权限，交给各工序的监督人员。

　　如果监督人员缩小批量规模，缩短生产过程时间，将自己承担的工序加以改善的话，就可以消减所需要的看板枚数。各种看板的总枚数，不能有太大的变更。因而在日平均需要量增加时，必须缩短生产过程时间。

　　这时，在该生产线上多作业人员重新进行调配、缩短标准作业组合的循环时间是必要的。

　　各个工序的改善活动显得非常重要。

　　根据作业现场的不同，为了适应需求的增加，有时也要增加安全持有量，也就是增加看板的总枚数。所以安全持有量的大小，可以成为各个作业现场能力的指标。

　　(七)、应对突然的需求变化和紧急事态的适应性

　　规则5“看板必须适应小幅度需求变化(通过看板对生产进行微调整)”

　　在一般企业里，应对突然增加的需求变化修改生产计划，至将计划在通知到各个工序，需要7-10天的时间。

　　而实施看板管理的公司，由于不把某个月的详细计划同时下达各工序。各个工序，自在堆放场内的生产指示看板从零件盒上被摘下开始，就知道该生产什么。只有最终装配线接受当天的产品投入顺序计划表。这一生产计划在计算机上显示，计算机按顺序确定了应该生产的产品种类。

　　六、处理紧急事态的其他形式的看板

　　(一)、特急看板

　　特急看板，在零部件发生不足的情况下发行。领取看板以及生产指示看板，虽然都是为了这种问题而存在。但是特急看板只是在出现异常情况时发行。使用后马上收回。

　　★一般在零部件堆放场放置一个一般生产指示看板箱和一个红色特急看板收集箱。但红色看板收集箱只有在发生特急情况下才使用。

　　(二)、临时看板

　　临时看板在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况下时，需要某些库存时发行。

　　这种看板仍然采用领取看板或者生产指示看板的形式，使用后必须马上收回。

　　(三)、接受订货看板

　　这种看板是为了接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行。

　　(四)、连续看板

　　如果两个或者连个以上的工序紧密相连，事实上就可以看成一个工序的话，在这些相邻的工序之间就就没有必要交换看板了。这时，在多个工序中使用以美通用的看板。叫“连续看板”。这种看板，使用在某个工序生产的产品马上就用流槽送到下一个工序那样的相邻工序，或者在热处理、电镀、清洗、涂装的处理的工厂内使用。

　　(五)、共用看板

　　两个工序之间的距离非常近，在一名监督人员监督两个工序的情况下，领取看板也作为生产指示看板使用。

　　后工序的搬运工带上空箱子和“共用看板”来到前工序的零部件堆放场。然后，将该看板带到看板接受箱，领取与带来的看板枚数相当的零部件箱。这时，就没有必要交换看板了。

　　(六)、作为看板使用的台车或者货车

　　对于比较大的零部件，将货车或者台车看成一个看板，非常重要。

　　(七)、标签

　　为了向装配线运送零部件，常常使用链式运输机。在悬挂架上指定“运送什么零件，运送多少，什么时间运送”的标签，按平均划分的间隔预先贴好。

　　(八)、充满作业方式

　　在没有作业人员的设备上，安装一种自动设备，当后工序的零部件达到规定数量(标准持有量)时，自动设备发出指令，前工序自动停止生产的方式叫“充满作业方式”。

　　在丰田公司，为了实现生产量相关的生产线的同步生产，通常采用充满作业方式进行间歇运转。这种方式的优点如下：

　　⑴、消除不必要的在制品库存。

　　⑵、掌握生产线的总体生产能力，明确“瓶颈工序”。

　　⑶、缩短生产过程时间。

　　⑷、实现最终产品库存最小化。

　　⑸、对需求变化的迅速的、适应性。

篇4：丰田生产方式的构思

　　丰田生产方式的构思

　　第一章 丰田生产方式的体系

　　本章目的

　　丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本公司所采用。

　　该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。

　　这种生产方式，是继泰勒生产方式(科学管理法)和福特生产方式(大量装配线方式)之后诞生的生产方式。

　　一、生产方式的目的

　　(一)、最终目的是通过降低生产成本产生效益

　　丰田生产方式是生产产品的合理方法。这里的“合理”，是指它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。

　　为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。降低成本的目标，即提高生产率的目标。

　　成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及将来的所有的现金支出。

　　所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本。而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。

　　(二)、消除制造过剩的浪费降低成本

　　好途径 坏途径

　　图 1.1 消除浪费降低成本的过程

　　丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。我们按图1.1加以说明。

　　制造现场的浪费，第一层次是过剩的生产要素的存在。

　　第二层次是制造过剩的浪费。

　　第三层次是过剩的库存的浪费。

　　第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库;

　　2、雇佣搬运工将库存运到仓库(搬运的浪费);

　　3、给每位搬运工购买一台叉车;

　　4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员;

　　5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时;

　　6、需要用计算机管理库存的人员。

　　这四个层次的浪费存在递进关系。

　　所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、一般管理费，从而增大成本。

　　削减浪费应该先从第一层次开始，第一层次的重点为----削减过剩的人员。

　　因此，抑制生产过剩时极其重要的。全部工序和销售产品同步地制造产品，成了丰田生产方式作为生产管理专门知识的中心课题。这门专门知识就是丰田生产方式的结构。

　　(三)数量管理、质量保证和尊重人格

　　降低成本是丰田生产方式的重要的基本目标。

　　要实现这个基本目标，还要实现三个次要目标;

　　1、能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理。

　　2、各工序只向前工序供应合格品的质量保证。

　　3、为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须增强对人格的尊重。

　　这三个目标是不能各自独立存在的，而且，各个次要目标如果不能影响于其他次要目标以及降低成本的主要目标的话，也是不能实现的。

　　次要目标不实现，主要目标就不能实现;主要目标不实现，次要目标也不能实现，这就是丰田生产方式的特殊性质。

　　也就是说，丰田生产方式把提高生产效率(降低成本)作为最终目标和指导性的概念抓住不放，并着眼于各项目标的实现。图1.2说明了丰田生产方式的体系;成本、数量、人格与其他各种手段的关系。

　　(四)准时生产和自动化

　　丰田生产方式的两大支柱是：准时生产和自ㄒ动化

　　准时生产，意味着将必须的产品，在必要的时候，只生产必要的数量。

　　自ㄒ动化，就是自动地监视和管理不正常情况的手段。自ㄒ动化，就是防止不合格产品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产。

　　(五)少人化和创新方法

　　作为丰田生产方式的重要概念，还有有对应需求的变化使 作业人员呈弹性变化的“少人化”和通过作业人员的合理化建议推进改善活动的“创新方法”。

　　准时生产、自ㄒ动化、少人化、创新方法是丰田生产方式的四大重要概念。

　　为了实现这四大概念，丰田生产方式采取以下四种方式和四种手段：

　　四种方式：

　　1、保障准时生产的“看板方式”。

　　2、为了适应需求变化的“均衡生产方式”。

　　3、为了实现“自ㄒ动化”概念的“目视管理方式”。

　　4、为了推进全公司质量管理等管理的“职能管理方式”。

　　四种手段：1、为了缩短生产过程时间的“均衡生产方式”。

　　2、为了实现生产线同步化的“作业标准化”。

　　3、为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工”。

　　1、 4、为了削减作业人员，提高作业人员士气，通过小集团进行的“改善活动和合理化建议制度”。

　　图1.2丰田生产方式体系：成本、数量、人格与其各种手段的关系

　　二、准时生产

　　(一)从相反的方向观察生产流程

　　如果准时生产在全公司得以实现，其当然的结果就是完全消除了工厂里多余的库存，储藏所和仓库就完全没有必要了。仓储管理费用减少，资金周转率也得以提高。

　　但是，如果只依靠向所有的工序提出生产计划的集中计划手段(押入方式)，准时生产很难实现。

　　所以，在丰田生产方式中，从相反的方向观察生产流程就很必要了。也就是说，该工序的人按照必须的数量，在必需的时候到前工序领取必需的零部件。接着，前工序为了补充被取走的零部件，之生产被取走的那部分就可以了。这种生产方式被称为“拉动方式”。

　　(二)支撑生产方式的六大措施

　　在丰田生产方式中，用称为看板的卡片将众多工序连接起来。

　　看板方式有以下前提条件支撑：

　　1、生产的均衡化

　　2、作业转换时间的缩短

　　3、设备布局的筹划

　　4、作业的标准化

　　5、自ㄒ动化

　　6、改善活动

　　三、看板方式

　　(一)看板方式是丰田生产方式的手段

　　丰田生产方式是制造产品的方法。看板方式是运用准时生产方式的手段。

　　看板方式，简而言之，就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。但是，如果这一方式的前提条件不能完全满足的话(各工序设备布局设计上的筹划、作业的标准化、生产的均衡化没有实施的话)，即便引进了看板方式，实现准时生产也是很困难的。

　　看板通常采用装入长方形塑料袋里的卡片的形式。看板，主要有两种类型被使用，即领取看板和生产指示看板。

　　一方面，领取看板指示后工序应该领取的物品的种类和数量。

　　另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示着前工序应该生产的物品和他的数量。

　　(二)怎样通过看板传递信息

　　(三)如何应对减产、增产的变化

　　四、均衡生产是丰田生产方式的基础

　　(一)与各种产品的销售速度同步进行生产

　　生产均衡化,不管是对利用看板的生产来说，还是在版劳动力、设备的闲置时间和在制品库减少到最小限度方面，都是最重要的前提条件。只有生产的均衡化，才是丰田生产方式的基础。

　　如上所述，后工序在必需的时候，只按照必需的数量到前工序去领取所必需的物品。在这种“拉动方式”的生产规则下，如果后工序以参差不齐的数量领取零部件的话，前工序就必须预先准备好能够应对变化的需求数量峰值的库存、设备和劳动力。

　　包括外部的供货厂家，为了避免全部生产工序领取数量的不均衡，必须努力减小最终装配线上每天生产数量的波动。

　　因而，丰田公司工厂的最后工序成品车装配线一直以在后述的每个循环时间(即能销售一辆车的时间)内进行各种产品的“一个流”式的生产和搬运为最理想，极力缩小批量生产各种汽车。结果，该生产线也要以小批量从前工序领取必需的零部件。

　　所以，所谓生产的均衡化，就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。由此，各个子装配线(主要部件组装线)上生产的零部件的领取量的不均衡被减少到最小程度，各子装配线以一定速度，或者每一小时生产一定数量的方式生产各自的零部件。

　　(二)、决定一天生产顺序的计算方法

　　(三)、以通用设备适应产品的多样性

　　不断适应产品多样性的均衡化生产有以下优点：

　　1、因为每天以小批量均匀地生产各种产品，所有能够敏捷地适应每月当中每天的需求变化。

　　2、不持有产品库存也能满足每天的顾客订货。

　　3、如果所有的工序都遵循循环时间生产产品的话，工序之间就能很好地达到平衡，工序间的在制品库存也就没有了。

　　因为实现生产的均衡化必须迅速而适合地生产各种产品，所以就有必要缩短生产过程时间(从通过看板发出生产指示道加工直至入库的时间间隔)。而且，为了缩短生产过程时间，必须缩短作业转换时间，极力缩小批量规模。缩小批量规模的极限，就是“一个流”生产。

　　五、缩短作业转换时间

　　将所需要的时间从3小时缩短到3分钟

　　推行生产均衡化中最困难的是作业转换问题。

　　为了缩短作业转化时间，重要的是在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的模具和夹具移走。在作业转换中，把这种在设备运转中进行的作业转换活动称为“外部转换”。作业人员在设备停止运转时，必须集中全力进行换模作业，作业转换的这个阶段称为“内部转换”。最重要的一点，把“内部转换”和“外部转换”明确地区别开来，尽量把“内部转换”变成“外部转换”。

　　六、有效设计设备布局

　　(一)变单一技能作业人员为多技能作业人员

　　在“多工序操作”的生产线上，一名作业人员在各工序依次操作各种设备。而各工序的在制品，于每个作业人员在循环时间的时间限度内，把交给自己的各项作业全部完成时，开始分别进行后工序的加工。结果，获得了一个单位产品一投入这条生产线，另外一个单位产品就完成了加工这样的平衡。

　　(二)可以缩短特定产品的生产时间

　　这样的生产状况被称为“一个流”的生产和搬运。这样的做法，优点如下：

　　1、因为是让各种产品一个一个地流动，所以可以缩短特定产品的生产过程时间(生产时间)。

　　2、消除各工序之间不必要的库存。

　　3、通过作业人员的“多工序操作”，可以减少所需要的作业人员人数，提高生产效率。

　　4、如果作业人员成了多能工的话，因此参与工厂整个生产系统的筹划，因此增强了对自身工作的满足感。

　　5、由于成了多能工，每个作业人员都可以齐心协力，能够互相协作、互相帮助。

　　七、实现作业标准化

　　标准作业组合票和标准作业票

　　丰田公司的所谓标准作业，主要指的是作为多能工操作多台不同设备的一名作业人员处理一系列各种作业的顺序。这一点上与通常的标准作业在意义上略有区别。

　　作业标准通过两种票证来表示。一种是“标准作业组合票”(类似“人机图”-人与设备的组合图);另外一种是“标准作业票”，为了使全体作业人员都能看到它，在工厂内公布。在这种“标准作业票”内，明确表示出“循环时间”、“作业顺序”、“在制品标准持有量”三项指标。

　　所谓循环时间或者节拍，是各项生产线必须用几分几秒生产一件或者一个零部件的标准时间。循环时间，用以下两个公式算出。首先，从需求方面决定一个月的必要生产量。

　　一天的必要生产量=一个月的必要生产量÷一个月的生产天数

　　循环时间=一天的生产时间÷一天的必要生产量

　　各生产部门分别在前一个月的后半月从计划中心部门得知每一天的必要生产量和循环时间。

　　于是，各工序的负责人决定该工序为了在一个循环时间内生产一个单位产品需要几名作业人员。接着，必须按使用最小限度的作业人员并能够进行作业的原则，对工厂内的全体作业人员重新调配。

　　不光是看板给各工序传递信息。看板是在该月分内的一种确定的信息(生产指示信息)。与此相反，有关每天生产量和循环时间的信息，在全厂基本计划的实施中准备并事先作出指示。

　　标准作业组合，指示该部门承担多工序的某个作业人员应该实施的作业顺序。也就是，作业人员拿起材料，安装到设备上，加工一完成再把它卸下来的顺序。这个作业顺序，把涉及这个作业人员所操作的各种设备连续起来确定。由于每个作业人员都在循环时间内完成自己的全部作业，自然就在同一部门的所有作业人员之间实现了生产线的同步化。

　　所谓在制品的标准持有量，指的是在一条生产线上最低的、仅次就能满足需要的在制品的数量，这里还包括安装在设备上的那部分。如果没有这些必要的最低限度的在制品，预先配置在该生产线上的一系列设备就不能同时进行加工。

　　八、自ㄒ动化-防止产生不合格品的装置

　　(一)自动地控制异常情况的系统

　　所谓“自ㄒ动化”，就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格品的手段安装到机械装置上。

　　九、改善活动-丰田生产方式的基础条件

　　在QC小组提出改善方案

篇5：准时化生产方式的技术支撑体系

　　准时化生产方式的技术支撑体系

　　文章以系统科学理论为指导，全面系统地分析研究了丰田公司的“准时化生产方式(JIT)”技术支撑体系，特别着重分析了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用，以及各个技法间的相互关系，以便使我们更好地理解丰田生产体系，并为实施准时化生产奠定理论基础。

　　关键词：丰田生产体系、准时化生产

　　1.引言

　　准时化生产方式(Just-in-time，JIT)是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

　　准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。事实上，准时化生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。

　　实际上，早在80年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们误认为准时化生产方式就是“看板管理(Kanban)”。我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。

　　2.准时化生产方式的真缔

　　日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而者板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”

　　丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品(或零部件)”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些

　　问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。

　　3.准时化生产方式的技术体系

　　丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。为了准确地认识和理解准时化生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚该体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地使用它们，才有可能有效地实施准时化生产。

　　附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对准时化生产方式的技术体系作一个简要的说明。

　　3.1体系的核心

　　要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品;能销售出去多少，就生产多少;什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是“准时化”。可以说，“准时化”这种手段是丰田生产方式的核心。

　　所谓“准时化”，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。

　　3.2看板管理

　　很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。

　　看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后退工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后退工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。

　　实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现准时化生产。。

　　3.3均衡化生产

　　用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。换言之，均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。

　　如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。在这样的生产规则之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力，以应付取料数量变动的峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费。此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。

　　为了避免这样的变动发生，我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。应该说明的是，丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。

　　为此，丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。这样，各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。事实上，在最终装配线没有实现均衡化生产的情况下，看板管理也就没有存在的价值了。

　　除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。

　　这种以多品种、小批量混流生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点，这就是各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。

　　为了实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期，则必须缩短设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。

　　3.4设备的快速装换调整

　　实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整问题。

　　以冲压工序为例，装换冲床的模具并对其进行精度调整，往往需要花费数个小时的时间。为了降低装换调整的成本，人们往往连续使用一套模具，尽可能地大批量生产同一种制品。这种降低成本的方法是常见的。然而，丰田公司的均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这就使得“连续地、大批量地生产单一零部件或制品”的方式行不通了。这就要求冲压工序进行快速而且频繁的装换调整操作，也就是说，要迅速而且频繁地更换冲床模具，以便能够在单位时间内冲压种类繁多的零件制品，满足后道工序(车体工序)频繁地领取各种零件制品的要求。这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关镶。

　　为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场人员经过了长期不懈的艰苦努力，终于成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟!现在，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。

　　丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。这种方法的要领就是把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。所谓“外部装换调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业，而“内部装换调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的装换调整作业。为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。这里，最重要的一点就是要尽可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。

　　丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。

　　3.5设备的合理布置

　　设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。可见，生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。

　　传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的机器设备集中布置在一起，如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等。这种设备布置方式的最大缺陷是，零件制品的流经路线长、流动速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量运输。丰田公司改变了这种传统的设备布置方式，采用了“U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。

　　显然，合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。

　　3.6多技能作业员

　　多技能作业员(或称“多面手”)是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。

　　在由多道工序组成的生产单元内(或生产线上)，一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回U型生产单元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是“单件生产单件传送”方式，它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率。

　　3.7标准化作业

　　标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。

　　标准周期时间是指各生产单元内(或生产线上)，生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间可由下列公式计算出来：

　　标准周期时间=每日的工作时间/每日的必要产量

　　根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。

　　标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。

　　标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，我们应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。

　　根据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示)，所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。

　　4.全面质量管理

　　以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理，是准时化生产方式的又一个重要的技术支撑。把质量视为生存的根本，是企业的共识。但是值得思考的是，以确保质量为目的的全面质量管理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作用，为什么?看来，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。特别是生产系统(或生产方式)本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。仔细分析研究之后，我们会发现这样一种事实，即全面质量管理和准时化生产方式之间存在着一种非常特殊的“共生”关系。

　　4.1全面质量管理是准时化生产方式的副产物

　　丰田公司的准时化生产方式有效地制止了过量生产，从而把生产系统中的零部件在制品储备量降到了几乎为零的程度，这实际上是对生产系统中各道加工工序所生产的零部件制品的质量提出了极高的要求。同时，由于实行“小批量生产、小批量运输”，特别是“单件生产、单件传递”，这就会迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零部件制品。否则，只要有极少数(甚至1件)不合格的零部件制品出现，就会破坏正常的准时化生产。因为从理想观点或者从理论上讲，准时化生产系统中没有在制品保险储备。显然，在这种环境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员多加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。

　　4。2全面质量管理是准时化生产方式的支撑物

　　丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备，从而强迫现场改善，强迫提高零部件制品的质量。然而，“优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的”。丰田公司的管理人员信守这一理念，并且认识到，生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证其质量，从而要求实行从原材料到半成品、再到产成品的全过程质量控制和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品储备量很少的生产系统中，只有确保每一个制品的质量合格，才能实现准时化生产。所以，全面质量管理就成为必需。

　　丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理，从此以后，“质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识开始深深扎根于丰田公司，扎根于生产现场。在这种思想指导下，以“确保质量”为目的，丰田在全公司范围之内开展了全员参加的质量管理活动。从而，极其有效地保证了准时化生产的顺利实现。

　　除了质量支撑之外，全面质量管理对准时化生产方式所要达到的“杜绝浪费，彻底降低成本”目标，也具有强有力的支撑作用。有人曾说，“优质并不需要多花钱”。实际上，优质胜过“不需要多花钱”。因为，如果质量保证了，如果“第一次就做好”，那么许多用于产品检查、次品返工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。所以说，质量保证了，浪费及不必要的检查检验、次品返工、废品处置等“隐性生产能力”转移到能够增加产品附加值的生产性活动之中，用同样多的要素产生出更多的效益，那么生产效率就会大大地提高。显然，质量的提高，有助于杜绝浪费和降低成本。

　　当然，自然资源的稀缺性，使人类更加注重生产活动中(及生活中)的经济性，再加上经济竞争的残酷性，这就使得“杜绝浪费、降低成本”成为人类生产活动中的一种客观趋势和客观进程。这并不仅仅是对丰田一家公司的客观约束。然而，丰田公司管理者的高明之处和独到之处就在于他们把这种客观趋势和客观约束转化为一种生产制度，这就是丰田公司的“准时化生产方式加全面质量管理”。

　　在这样的生产制度下，两者共生共存，使生产系统的功能日超完善。事实上，生产过程中的零部件在制品储备量减少了，使得前后加工工序之间的衔接更直接、更紧密了。这就迫使每一位作业人员必须集中精力，增强注意力，确保产品质量。结果是，作业人员的责任心和责任感增强了，使“人人注重质量”自然成为了一种必然和必需。产品质量的提高，使零部件在制品储备量进一步下降。这种以“减少库存、发现问题、改善现场、提高质量、降低成本”为周期的往复循环，是丰田公司生产系统所特有的内在机制，是丰田公司提高效益，增加利润，实现经营战略的一块重要基石。

　　5.自动化

　　“自动化”是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”。

　　丰田公司的“自我全数检验”是建立于生产过程中的“自动化”，即自动化缺陷控制在基础之上。

　　日语中的Jidoka(自动化)有两种涵义，同时也用两种不同的汉字书写。其一就是普通的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。因此，这种自动化会在机器出现锗误时，自动地生产出大量的不合格制品。显然，这种自动化是不能令人满意的。

　　丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”，或“具有人类判断力的自动化”。

　　丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术，俱它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。

　　丰田公司的自动化与质量管理有着直接的关系。因为生产过程中一旦出现不合格制品，生产线或者机器就会立刻自动地停下来，这就迫使现场作业人员和管理人员不得不迅速查找故障原因，并及时采取改善措施，以便防止同样问题再度发生。

　　丰田公司的自动化与制止过量生产也有着密切的联系。因为当所需要数量的零部件加工完毕后，机器会自动停止工作，而且所生产出来的零部件都是合格品，从而制止了过量生产，消除了在制品库存，增强了生产系统适应市场变化的柔性。

　　由于采用了自动停机装置，每当出现异常情况时，机器就会自动地停下来，这样，作业人员几乎没有必要盯住某一台机器。结果，人力操作与机器操作自然分离，为“一人多机”方式提供了方便。实际上，丰田公司的自动化在促使标准作业顺序的细化过程中，也扮演着重要的角色。

　　丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。

　　(1)异常情况的自动化检测

　　异常情况的自动化检测技术和手段是丰田公司自动化的首要环节。因为检测装置(或仪器)就如同人的眼睛，它可以感知和发现被加工的零部件制品本身或制造过程是否有异常情况发生，并把所发现的异常情况的信息传递给接收装置，由后者发出各种动作指令。

　　例如，丰田公司在生产过程中广泛使用了限位开关和电眼等接触式检测装置和手段，它们被用来测知零部件或产品在形状和尺寸上与正常情况的差异，并且自动检查是否存在某种质量缺陷。为了有效地使用这两种接触式检验装置，丰田公司有时会特意将基本相同的零部件设计成不同尺寸和形状，以便于检测装置自动识别和区分。

　　识别颜色的检测装置也属于接触式检测装置一类，但它对被检测物体的“接触”并不是靠限位开关或电眼，而是通过各种颜色的反射光线。

　　这些自动化检测技术与手段比那些凭人的感觉和判断的方法要优越得多。因为它不仅能保证产品质量，而且还解除了作业人员精心留意每个作业细节的烦恼，从而更有助于提高人的生产效率。

　　(2)异常情况下的自动化停机

　　当上述检测装置发现异常情况时，它会立刻自动地发出指令，停止生产线或机器的运转。当然，生产线或机器自动停止运行后，现场的管理人员和维修技术人员就会马上到达出事地点，和作业人员一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。

　　应该指出的是，丰田公司的管理者特别强调两点，一是发现质量缺陷和异常情况必须立刻停止生产;二是必须立刻查清产生质量缺陷和异常情况的原因，并彻底纠正，使之不再发生。这样，只要有不合格制品或异常现象产生，它们就会立刻显露出来。而当问题显露出来时，生产线必须停止下来，从而使人们的注意力立刻集中到问题上，改善活动就会自动地开展起来。

　　(3)异常情况下的自动化报警

　　丰田公司的自动化不仅要求自动发现异常和自动停止生产，而且还要求把异常的发生以“报警”的方式显示出来。

　　丰田公司生产现场中最常用的报警方法就是用灯光显示。这种方法既简便实用，又便于“目视管理”，即便于现场管理人员用眼睛了解和掌握现场的生产状况。

　　例如，丰田公司在生产现场每条装配线上和每条机加工生产线上都安装了包括呼叫灯和指示灯在内的“灯光显示牌”。呼叫灯是在异常情况发生时，作业人员呼叫现场管理人员和维修技术人员而使用的。通常，呼叫灯配有不同的颜色，不同的颜色表示不同的求助。指示灯是用来指示出现异常和发生呼叫的工位。前面说过，丰田公司生产现场的每个工位都设置了“生产线停止开关”。每当出现异常情况时，作业人员就可以按动开关，使生产线停止运行。与此同时，灯光显示牌上的红色指示灯就被点亮，明确地指示出使生产线停止运行的工位。指示灯的另一个作用是，当呼叫灯点亮时，指示灯也被点亮，明确地显示发出求助呼叫的工位，每当生产线停止运行，或有求助呼叫时，现场的管理人员和维修人员就会在信号的引导下，奔往出事地点。

　　通常，丰田公司把这类显示牌悬吊在生产现场最醒目的位置上，以便于现场管理人员和技术人员能够容易地看到它们。此外，在许多情况下，丰田公司在灯光显示牌上使用不同颜色的灯光，以表示不同的情况。这样的灯光显示牌会使生产现场的情况一目了然，使现场的每一位人员都能够对生产现场的情况心中有数。

　　6.全员参加的现场改善活动

　　丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的支撑--全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。

　　公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。

　　一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善;人的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这佯一种独特的动态自我完善的机制。

　　6.1准时化生产方式的动态自我完善机制

　　丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。

　　丰田公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量(或者压缩生产前置期、减少作业人数)，从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。

　　当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。

　　看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围(适当范围)之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，以便于使问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。

　　丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问题，不是消除隐患。

　　一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、减小加工批量与设备装换调整时间增加之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。

　　丰田公司的管理人员认为，这些问题的出现并不是坏事，准时化生产方式就是要强迫使这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后从根本上消除隐患，以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的运行是极为有益的。

　　6.2质量管理小组

　　质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。

　　质量管理小组是丰田公司全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最活跃的因素。丰田公司质量管理小组活动的目的在于：①发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技能;②为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献;③尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情愉快的工作环境。

　　丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。这种非正式小集体能够自发产生并且长期存在的一个直接动因，就是在准时化生产方式的动态自我完善机制的作用下，或者说是在强制减少工序之间零部件在制品储备量的情况下，作业人员之间的在制品“隔墙”被消除了，他们各自的工作被更加直接和更加紧密地联系起来了。由于在制品储备减少了，如果某一位作业人员的工作出了问题，其后面的工序就有停工的危险。这佯，大家彼此之间的相互依赖感增强了，共同关心的问题也增多了。在业余时间里，他们也会把诸如不合格品、浪费、故库、不均衡、低效率等许多共同关心的问题带到家中、餐馆中，以及其它伙伴们相聚的场所中去讨论。

　　在这种无拘无束、相互启发、自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与共同改善的反复过程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和个人成长的喜悦，大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和充满希望的工作环境。

　　丰田公司质量管理小组所研究、讨论和解决的问题，不仅仅局限于产品质量的改善，其它与生产现场有关的问题，如成本降低、作业改善、设备养护、作业安全、材料替代、公害治理等等都在质量管理小组的研讨和改善活动的范围之内。

　　6。3合理化建议制度

　　合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。

　　丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。

　　“好主意，好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明才智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。

　　从表面上看，合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。但是，实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展状大做出贡献。

　　概括地说，丰田公司合理化建议制度具有如下特点：

　　①广泛性

　　丰田公司的合理化建议制度有着广泛的群众基础。公司的每个成员和每个质量管理小组都积极热情地参加合理化建议的改善活动。现场管理人员和小组负责人对自己的部下所发现的问题和改善设想都给予认真的和及时的考虑。

　　②规律性

　　丰田公司的各级合理化建议审查委员会都定期(每月)审查来自基层的改善建议提案，并且迅速公布审查结果，迅速实施被采纳的改善方案。

　　③相关性

　　在提案审查的过程中，使提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，如果改善提案涉及变更设计的问题，有关的设计师就会很快与提案者进行有关改善的共同研究。

　　④激励性

　　丰田公司积极倡导和鼓励合理化建议活动，对那些在合理化建议和改善活动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激励全公司人员的改善热情，激发大家的聪明才智。

　　⑤持续性

　　丰田公司的合理化建议活动不是一朝一夕、一时一事的活动，而是持久的、连续不断的活动。事物在发展，现有的东西总要被新的东西所取代。今天看来是合理的东西，也许过一段时间再看就是不合理的东西了，因此改善无止境，合理化建议活动无休止。没有“最好”，只有“更好”!

　　6.4改善，再改善

　　“改善”不仅是丰田准时化生产方式的坚固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。改善无止境。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。

　　曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：

　　①领导者本身也要从事改善。

　　不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是管理者，如果有心要搞好本部门工作，那么他首先自己要能够致力于改善才行。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。

　　作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下扈人员改善工作的意愿和情绪。

　　当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善工作为主。

　　尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同但是上级人员如能为人表帅、以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”的话，那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。

　　总之，无论是领导者还是下属人员，都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。

　　②领导者要关心下属人员的改善活动。

　　有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标。事实上，作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标，而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。相反，不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。

　　例如，当下属人员为了进行某种改善活动，将自己的改善设想和方案向上司提出来时，如果上司对部下的改善设想及方案表示冷淡，或者说：“这算不上什么改善!”，这就如同给部下的改善的积极性泼了冷水，必然会使“改善，再改善”活动停滞不前。相反，如果上司对部下提出的改善方案热情关注，并表示“你发现了好方法，一定照你的想法试一下!”部下就会更加主动和更加积极地设想出一连串的好主意和改善方案来。

　　又例如，在质量管理小组成果发表报告会上，到会的领导者是否能够一一仔细聆听部下的每一个改善成果报告，也会对下属人员改善的积极性产生不同的影响。如果上司以漠不关心、满不在意的样子听取发言的话，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神。相反，如果领导者认真听取每一个发言，并不时提出一些带有挑战性的问题，那么向改善挑战的热情就会被激发出来。

　　③不要轻视微不足道的改善活动。

　　在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。

　　所以，领导者要重视那些看来微不足道的改善活动，而不要轻视“小改善”。要让大家没有任何顾忌地不断提出改善设想和改善方案，这才是上策。

　　④要容忍改善活动的失败。

　　领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。

　　实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。想不出改善方案的人应该经常自问是不是没有失败、没有差错，这样就会产生改善的点子和设想。

　　领导者要懂得，人非圣贤，谁都会有失败的时候。失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。

　　假如，领导者一听到部下改善失败的报告就发脾气，那么后者就会暗暗下决心：“把过失隐瞒起来，不说为佳!”这实际上就扼杀了改善，为酿成大祸留下隐患。相反如果上司能够认真听取部下改善失败的报告，并共同分析失败的原因，寻找出更好的改善方法，那么就会提高改善的水平。

　　一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。

　　因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的气氛和环境，对于“改善，再改善”来说是极为重要的。

　　⑤越忙，越是改善的好机会。

　　用“急中生智”来解释“越忙，越是改善的好机会”这句话，也许是再恰当不过的了。

　　经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会去开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的

　　状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。

　　⑤改善无止境。

　　对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。

　　人的能力在不断地提高，新知识扣新技术在不断地涌现。因此，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的，而是无限的。改善，再改善。

　　上述内容揭示了丰田准时化生产方式背后的基本理论，这就是，企业的不断发展只有通过公司内部全体人员对自己的作业活动不断地加以改善而实现。

　　事实上，质量和改善的根本问题是人的质量问题。只有全公司的所有工作人员都热爱自己的公司，都热爱自己的工作，都热爱自己公司的产品，都遵循自己公司的方针，都像一家人一样来开展工作，公司的事业才能长盛不衰。正因为如此，丰田公司强调人的质量，注重对人性的尊重，重视对人的教育和培养。

　　改善活动本身就包括对人的质量的不断提高和完善，这不但有助于人的发展和公司事业的发展，而且为准时化生产方式的实现提供了最强有力的支撑。

　　7.尊重人性，调动人的积极性

　　美国的《幸福》杂志曾在其“丰田专辑”里指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍。”很显然，这两支队伍的组元就是人。换句话说，丰田公司高速发展的秘密就在于人-优秀的人才。前面讨论过的丰田公司准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理小组、合理化建议制度、以消除浪费为核心的合理化运动和改善活动、生产的分工与协作等等，所有这一切都离不开人的直接参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性和冲天干劲的人。丰田公司的成功充分体现了“事业在于人”这一经营管理哲理。有人说，“丰田公司不仅出汽车，也出人才。”实质上，丰田公司是“先制造人，再制造汽车”，而制造人正是为了制造汽车。丰田公司就是通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人，来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。可见，通过企业教育来培养丰田式的人才，这是丰田推时化生产方式的又一个重要支撑。

　　丰田公司把企业教育作为公司人事管理工作的重要内容。通过有计划地实施企业教育，丰田努力把公司各个层次的工作人员都培养成具有独立工作能力、充满干劲和独特风格的丰田式人才。他们曾经对此做过如下表述：

　　--事业在于人。任何工作、任何事业要想大为发展，给它打下坚实的基础，最为重要的一条就是造就人才;

　　--员工不单纯是提供劳动的人，员工是我们资本的一部分;

　　--事业成败的关键悉在人谋。不论是优良产品的制造，还是销售收人的提高，其长远有效的方法莫过于造就卓越的人才;

　　--全体从业人员乃公司最宝贵的无形资产，公司应妥善加以照顾，等等。

　　可见，“尊重人性”这一思想是丰田公司人事政策的纲领，尽管丰田集团各成员企业在业务性质上、在企业文化上以及在企业教育上不尽相同，但在“尊重人性”这一思想认识上却是完全一致的。

　　特别值得指出的是，丰田公司尊重人性以及由此而生发出对人的教育和培养，其直接结果就是形成了“忠诚于丰田”为认识核心的强大企业凝聚力，而且这种凝聚力所结成的一个团结一致的员工整体，正是与丰田准时化生产方式及看极管理所要求生产体系整体化实施相一致的!这就是说，一个团结一致的员工整体，是保证准时化生产方式及看板管理在生产体系整体上实现的一个必不可少的基础。

　　企业的一切活动都离不开人的参与，因此，尊重人性，调动人的积极性、增强员工的自主精神和责任感，贯穿于丰田生产过程的始终。

　　8.良好的外部协作关系

　　在专业化分工高度发达的现代化工业社会里，分工协作所产生的社会自然力，对提高劳动生产率有着重要的作用。

　　丰田公司的专业化分工协作是世界闻名的。丰田汽车约80%的零部件是由分包协作企业生产供应的。在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、协调的合作是非常关键的。特别是丰田准时化生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式，必须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有的效力。因此，良好的外部协作关系是准时化生产方式的又一个重要支撑。

　　丰田公司的准时化生产方式从本质上讲是一种生产管理技术。但就准时化生产方式的基本理念来说，“准时化”不仅仅限于生产过程的管理。确切他讲，“准时化”是一种现代经营观念和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程的彻底的合理化。

　　丰田公司在这种分包制下所形成的产业组织体系中，整个生产过程被专业化分工所分割为数目众多的生产加工单元(工序及协作企业)。同时，这些数目众多的生产单元又被专业化协作所一环扣一环地紧密连锁起来，从而形成了一个“离而不断，合而不乱”的有机整体。这样的产业组织体系固然给丰田公司带来巨大的经济利润。首先，丰田公司的库存费用被大幅度降低了。根据美国MIT国际汽车研究小组的调查，丰田汽车公司任何零部件，在制品的库存时间只有2～3小时，而且库存备用品几乎为零。其次，丰田公司的产品生产周期被大大缩短了。同样的调查表明，丰田汽车公司每部汽车的平均总装时间为19小时，而美国厂家需要27小时，西欧厂家平均需要36小时。

　　但是，应该看到，尽管这样的生产组织形式具有很高的效益，但这同时也增加了丰田公司对其分包协作企业的依赖性。因为，生产体系中无论哪个环节出现问题，都会影响生产体系的整体功能。由此可见，在丰田生产体系中，要实现准时化生产，则每一个生产加工单元都必须严格地按照“在必要的时刻、按必要的数量生产必要的产品(或零部件)”的原则进行工作。换言之，要在总装厂实现“在市场需要的时刻、按照需要的数量，装配出市场需要的汽车”的要求，就必须要求各生产工序和各协作企业做到“在总装厂需要的时刻，按照需要的数量，加工生产所需要的零部件”，这就从客观上要求在丰田公司及其分包协作企业群这个完整的生产组织体系内部。统一实施准时化生产。

　　为了实现准时化生产，丰田公司长期以来始终致力于在整个丰田集团内部的成员企业中全面推广实施准时化生产方式和看板管理，而以“工厂集中”为特征和优势的地区性专业化分工协作，为在协作企业群内部全面实施准时化生产和看板管理提供了一个无法替代的天然基础。首先，分包协作企业在地理位置上的集中，给生产指令的传递和零部件的运送带来了方便，容易实现准时化生产。相反，如果分包协作企业距离总装厂较远，那么必然会造成零部件运输上的麻烦。这种麻烦不仅仅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途远、运输时间长，运输途中的各种可能性事件发生的概率会大大增加，从而难以确保生产的准时化;其次，由于分包协作企业集中，零部件运输可以不经过中间仓库储存而直接送达生产工序，从而大大简化了运输作业。同时，由于零部件直接送到生产工位，这对于确保零部件的质量，对于实行“决不把不良品传交给下道工序”的原则是非常有利的;最后，准时化生产方式是一种适应小批量、多品种、大规模生产的生产方式。这种批量小、变换快的生产方式具有很强柔性，能够快速适应不断变化着的市场需求。但是，批量小、变化快必然增加单位时间内零部件的运送次数，从而增加运输成本。然而，丰田公司的地区性专业化分工协作所产生的“集中效应”，使得运输成本不再是影响生产率的主要因素。这为准时化生产和小批量生产消除了障碍。

　　总之，地区性专业化分工协作是丰田准时化生产方式的重要基础，它所产生的“集中效应”对于准时化生产方式来说，可谓是神奇绝妙的、缺之不得的。“准时化生产”是一个整体的概念。只有从生产休系的整体上，而不是仅从生产体系中局部个体上来理解并组织实施，准时化生产方式才能够实现并发挥其应有的作用。

　　丰田公司在其全部的专业协作工厂和几乎所有的分包系列企业中，逐步实施了准时化生产方式和看板管理。例如，早在70年代，爱新精机公司、丰田车体公司、日本电装公司、关东汽车工业公司等丰田公司直属的零部件工厂，以及分布在名古屋地区的所有分包协作厂都已采用了准时化生产方式和看板管理。在推广实施准时化生产方式的过程中，只要是协作企业提出求助的要求，丰田公司就会立即派遣生产调研人员去那里从头到尾地进行帮助指导，而且往往是一去就在那个企业蹲上一两个月，直到解决完问题为止，这有力地促进了准时化生产方式及看板管理在丰田生产组织体系内部的推广普及。此外，丰田公司把准时化生产方式及看板管理的消化能力作为决定对某一个分包协作企业取舍的重要评价标准之一，其结果是引导着分包企业群共同朝着丰田公司所要求的准时化生产的方向迈进。

　　9.导入准时化生产方式的一般步骤和顺序

　　根据丰田公司的经验，导人准时化生产方式应进循附囹所示的步骤和倾序。

　　图中表示的是一般工厂导人准时化生产方式时所应遵循的步骤和顺序，每个工厂可以根据自身的特性，确定在实施准时化生产方式过程中的具体步骤和阶段。应该注意的是，各步骤之间的先后顺序是非常重要的，我们必须理解这里的逻辑关系。

　　10.结束语

　　事实上，本文仅就丰田准时化生产方式中最本质、最朴素部分进行了剖析。旨在表明，利用现有的和一般的设备，通过对生产系统的合理化改造和不断的完善，就能够实现生产方式和管理方法从传统向现代化的转变。丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，而要紧的是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。

　　丰田准时化生产方式的一个重要特性就是实践性高于理论性。它是边干、边思考、边实践、边完善的产物。因此，我国企业在实施准时化生产方式时，也应该注意在实践中不断探索和创新，以便确立适合我国国情的准时化生产摸式。

　　应该明确，准时化生产方式是从经营意识到生产方式、生产组织及管理方法的全面更新。根据丰田公司的经验，实现这样的更新，首先要有企业第一把手的全力支持。否则，准时化生产将不可能实现。

　　读完本文，也许读者会发觉文中的一些内容似曾相识，如合理化建议，质量管理小组，员工参与管理，现场改善、杜绝浪费，降低成本，等等。这些东西在我国的企业中也存在着，或者曾经存在过。但问题是，为什么同样的东西在日本的企业中生机勃勃，而在我们的企业中失去活力，这是很值得我们深思的。