准时生产方式(JIT)
准时生产方式(JIT)
准时生产方式(Just In Time简称JIT)，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
一.JIT核心思想
在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
二.JIT实现目标
JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩(即库存)所引起的浪费。搬运的动作、机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪费;同时，在JIT的生产方式下，浪费的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。
JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：
质量目标：
o废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
生产目标：
o库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明;
o减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题;
o机器损坏低
o批量尽量小
时间目标：
o准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量;
o生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
当然，不同目标的实现具有显著的相关性。
三.JIT实施手段
附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
可见JIT的实际应用包含了纷繁复杂的内容，从实施手段和工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。但从JIT的核心思想出发，为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述三方面：
1.生产流程化
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。
“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品;前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
2.生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。
3.资源配置合理化
资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。
在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。
人员而言，多技能作业员(或称“多面手”)是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。
四.JIT与看板管理
在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板(Kanban)，看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。
1.看板的功能
JIT生产方式中，看板的功能如下：
(1)生产以及运送的工作指令
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。
(2)防止过量生产和过量运送
看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
(3)进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
(4)改善的工具
在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的"体质"不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
2.看板管理五大原则
o后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。
o前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。
o不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。
o看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。
o应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。
3.看板的分类
在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：
o在制品看板(production card)：(1)工序内看板，(2)信号看板;记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。
o领取看板(withdrawal card)：(1)工序间看板，(2)对外订货看板;记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。
o临时看板
4.看板与JIT
看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”
因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。
五.JIT的质量保证
在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置;第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。
为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：
o当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
o尽量采用或组技术与流程式生产。
o与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能扩大工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：(1)模块化设计;(2)设计的产品尽量使用通用件，标准件;(3)设计时应考虑易实现生产自动化。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有处于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
六.JIT成功因素与未来发展
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。
JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。90年代，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。
丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，关键是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。
JIT思想是现代企业必须严格贯彻到生产核心中的理念，但实现手段因具体企业和生产方式而不同，国内企业只有在实践中不断探索，才能寻找和确立自己的JIT方式，同时也避免淮橘为枳，真正把握JIT生产方式的精髓。
编辑：www.pmceo.Com篇2：日产(NISSAN)现场管理手册：日产生产方式中应有模式
日产(NISSAN)现场管理手册：日产生产方式中应有模式
第4章日产生产方式中应有模式的实现
在日产生产方式中，将为了实现产品制造应有的模式作为原则Ⅰ提出来放在首位，并且将为了具体实施应有的模式的措施作为原则Ⅱ加以明确。
同时，还明确了现场管理、生产管理、工程技术管理中哪个功能是为了实现哪个原则等内容。
各项功能都担负着各自的任务和责任，这些都与应有的姿态有着必然的联系，因此，有必要描述每一个原则的印象，并消除其与现有状态的差距。
日产生产方式(本篇)中明确了32个项目的原则Ⅱ，其中与现场管理有关的原则有22个项目。在第4章中，对这22个原则进行了解释，并提示了在现场应该怎样做才对的要领，而且解说了其完成状态的描述。
在日常的工作中，应经常有意识地去想这些原则，并将其作为监督者的行为规范固定下来。
应有的模式
原则1
(宪法)
原则2(法律)
附表
日产生产方式系统图
基本思想 应有的姿态 原则1(宪法) 原则2(法律)
制造 工程技术 生产管理
质量基准、杜绝浪费 全数保证下一道工序所 不制造不良品
必需的质量
不流送不良品
所有的工作均以(一次、 在必要的时候制造后工
性完全根源、彻底) 序必需的东西
为行为规范
用最少的资源制造 用最少的人员生产
有最少的材料生产
将设备、工夹具的损耗成
本降到最低
重视人材
培养人材
保护环境
◎活动的主体， ○=协作
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 散乱的排除
(解说)
影响质量特性的要素有很多。这些要素每天都可能发生变化，散乱现象是会经常出现的。
为了保证每件产品的质量，有必要针对每一个要素将散乱控制在允许的范围内。
把握正常的状态
把握现状
曲线图 ·进行倾向管理
·目了然的管理
目标
进行倾向管理
管理图 ·4M变更记录
·用管理图进行管理
·行动基准
·进行要素管理
散布图 ·发生源的对策
·自动调节
采取行动
·应对不合适情况
不合适情况研究表 的活动实施计
划的内容
·维护管理
看不清 ·积累技术诀窍
·要点的传授
人：
·技能训练
·个别技能、知识
·工作的标准化 物：
·倾向管理
·要素管理
·员工的自我调节 设备：
·CP值管理
·要素的对策
·员工的自我调节 方法：
·标准操作
·基准书
·工作方法
·管理图
·检查表
* 通过对人、物、设备、方法的要素系列的倾向管理，来维护管理工序的能力，使PDCA处于良性循环状态。
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 增加故障报警
(解说)
当因错误产生不良品时，应立即提醒操作者，注意想办法解决问题。
为了排除因故障引起的不良现象，工序中有必要引入故障报警
故障报警的种类
不制造不合格品
预 警
灯 警报器
(例)
零件箱
立式感应器
生产指示以灯来表示，
从那个代号的零件箱
及不同零件的箱子里
拿出零件时会响铃
不输送不合格品
停 止 灯
(例)
工作台
压缩空气
气压工具
输送带
(在计算机上会显示)
如果有没有拧紧规定
的螺钉的产品流送出
去，会亮灯及响铃。
不多费人手就可以完成全数质量保证的状态。
* 在自己工作的生产线上了解故障报警的情况(全员)
* 了解故障报警的目的(作为目标)
* 使故障报警的功能得到充分发挥(维护管理)
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 标准操作的贯彻
(解说)
为了制造优良的产品而采用优良的方法。因此，根据管理工序图及工序操作表将最好的方法设定成标准操作方法，贯彻至每一位操作者的实际工作中。
顺序1 设定标准操作 顺序3 观察操作
实际试着做!
设定顺序
即使很谨慎也出现
了不良品
材料
材质 形状
库存
批量尺寸
设备工夹具 顺序
使用条件 要害处
顺序2 正确地教授 顺序4 改善标准操作法
教育方法的三个阶段
第一阶段：说明操作内容
第二阶段：示范给学员看并让学员试操作
第三阶段：观察教育的结果
追踪几次
主要的
步骤
要害处
原因
实际操作
* 所有的操作(包括循环的操作和附加的操作)内容都应写入标准操作书内，以便于PDCA循环的改善及标准水平的提高。
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 质量保证的贯彻
(解说)
为了不生产不合格品，在工序中贯彻质量保证意识是很重要的。而在工序中产品的质量会受到设备状况的制约，因此有必要进行以设备为中心的管理并采取预防措施。
顺序1 (把握现状)
分层次调查质量的实际状态
调查所有加工条件及
操作条件的实际状态
顺序5 设定不合格品为零的条件
分析结果，整理要素，以所有的(不仅仅是采取的了对策的项目)不良品为零作为条件，将与质量特性相关的内容整理成表，依据这个表对各项目进行检查，并追加专门的质量保证基准。
顺序2 (第一次不合适情况的恢复)
根据调查的结果，针对加工条件和操作条件中的异常情况及原因，对不合适的项目实施改善的对策
顺序6 (不合格为零的条件管理)
依照检查基准实施检查。对检查的结果进行倾向管理，将不合格的部分修复至异常发生前的水平，这样可以将不良现象消灭在萌芽状态中。
顺序3 (慢性不合格因素的分析)
对原因不明的不良要素进行分析，这时可使用各种分析工具，从设备入手对慢性不良进行分析时PM分析法效果最好。
顺序7 (不合格为零的条件改善)
重新审视检查方法及检查周期、检查结果的判定基准，将其改善成更有效的不良为零的条件。
顺序4 (消灭慢性不合格原因)
彻底调查经分析所获得的问题原因，对其实施有关项目的对策(修复，改善)消灭慢性不良的现象。
* 质量保证管理是为了切实地开展(个别改善)、(自主保证)、(初期管理)、(教育训练)等活动，实施不良品条件的设定的管理，推动不良品为零的条件改善，最终实现不良品为零的目的。
应有的模式 全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ 不输送不合格品
原则Ⅱ 增加工序内检查
(解说)
为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1)在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力
2)在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
发生不合格品
不输送 不制造
顺序2a 加入检查环节 顺序2b 分析原因，实施发生源
(实施全数检查) 的对策。
作业(看不清楚)
好了!
顺序3a 谋求检查的高效率 顺序3b 为维护、管理 (设法改善零件指示及实施简易检查方法检查工具)
* 所有的操作者在认识了自己应该保证的质量项目，零件，功能之外，还应贯彻标准操作法。另外，还应对全数检查的方法(检查方法、检具、检查标准等)加以改善，实现不良品不流入下一工序。与技术部门协同行动争取在工序中实现无人检查方式以确保产品质量。
应有的模式 全数保证后工序所必需的质量
原则1 不流送不良品
原则II 贯彻责任部门自行更正的方法
(解说)
当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
顺序1 发现异常情况的人应立即关闭
机器并向监督者报告。
非正常停止
不许打开
此开关 顺序4 万一，不良品流向了后工序，根
据操作规范，应将不良品的处理(回收、选用、修改)作为责任部门的中心任务来完成。
后工序
顺序2监督者在确认了不合格的产品及
现场已判断其为不良品，应迅速与有关部门联系。
监督
顺序5 不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。
质量保证
检查 技术 操作处理要领
顺序3 确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。
看不清
保留品 合格品
顺序6 消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状，以防止不合格品再次发生。
对策会议
对根源采取对策
* 要对自己制造的产品的质量负责，确保质量(包括自己管理的工序)。
* 每个人都要牢固树立不生产不合格品、不输送不合格品的管理概念。
不合格品流向了后一道工序时，应明确工作行为规范，由产生不合格品的责任部门自己进行更正，防止不合格品的再次发生。
应有的模式 全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ 不输送不合格品
原则Ⅱ 不接受不合格品
(解说)
当上一道工序发生不合格品时，站在“不接受不合格品”的原则立场上，就可以使问题表面化。
顺序1 质量基准的共有化
在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了。
顺序3 合适的反馈及对策的实施
明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等。
对策会议
顺序2 建立反馈机制
针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等。
顺序4 对策的追踪
接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生。
* 针对已表面化的不合格问题，应通过合适的循环反馈的办法来解决问题。
*停止接受，待责任部门彻底修正后才能确认，防止再次发生问题。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ 优化生产计划
原则Ⅱ 计划变动的对策
(解说)
作为制造行业，为了能灵活应对生产数量及种类计划的变更，必须要建立一种人、物、设备可按操作比例进行变动的工序管理体制。
顺序1 全员的意识改革
·全体员工要朝着实现具有强有力的应变能力的方向努力。
顺序2 因人设定目标
·采用ILU基准，与部下一起共同实现提高、扩大技能的目标(例如：1个人3个工序、1个工序3个人、整个工序3个人)
顺序3 有计划的开展
·不是设想而是把握每一个人的要求，鼓励部下每个人都有计划地追踪PDCA循环情况。
顺序4 事前对应
·以生产计划及所需人员发生变化的信息为基础，探讨操作程序的编制，预先进行操作熟练程度的训练。
例如：在接受了支援者及新员工后，在准备为谋求早期战斗力而进行的训练程序的同时，还应设定并指导接收新人的程序，并对这一情况进行追踪。
机械1 机械2 多工序化
多功能化
下次用机
械2加工
对应
生产符合用户要求的产品
操作规程的编制 改变设计
* 灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则1 按计划生产
原则II 设备异常停止的排除
(解说)
为了保证100%地发挥设备的功能及性能，操作人员应对设备
的正常状态十分了解，经常将设备维持在最好状态。
顺序1 初期清扫(在原处标上F)
·在不合格的部位标上了F即为需要清扫、检修。
顺序2 发生源、困难部位的对策
·对垃圾、污垢、飞散物所采用的对策即改善、清扫。
顺序3 清扫、注油、制定切实可行的标准
·制定切实可行的行为基准，准备维护设备的基本条件(检修周期等都要标准化)
·还应明确必需的技能和工时。
顺序4 教育、总检修
·根据基准书进行检修教育及设备的总检修。
·将充分发挥设备能力及大幅度降低故障、不合格率作为工作目标。
顺序5 自己检修(制作基准书)
·明确与专业检修员的任务分担后，制作检修标准，按照检查表进行检修，实施自主管理。
* 为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ 按计划生产
原则Ⅱ 遵守生产节骤
(解说)
为了按计划完成生产任务，就一定要遵守生产计划中所确定的生产节骤。
顺序1 标准操作方法的设定
·把握好生产计划、生产节拍、净制造时间(制造一个产品的时间)。
·依据原单位设定标准操作方法(编制、组合)。
顺序2 把握实际业绩
·对照计划把握好生产的进度，时间的安排。
·针对计划把握生产进度，按时产出。
顺序3 差异分析与改善
·通过发现节骤慢了(技能、质量、设备)及A、B班之间产量的差异、浪费、工作费劲等现象，分析其原因后加以改善。
操作指导
顺序4 阻止异常情况的继续
·修订标准操作书等基准。
·是否正常或异常现象实施一目了然的管理。
7工序
* 在配置适当人员的条件下，通过标准化的操作就能够遵守生产节骤。
应有的姿态 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ 按计划生产
原则Ⅱ 遵守工作顺序
(解说)
为了按计划生产及向下工序移送产品，必须遵守生产计划中已确定的生产顺序。因此，一定要消除跳出生产线的现象。另外如果发生了跳出生产线的现象应立即更正，返回到生产线来，并追究原因采取对策。
顺序1 ·出厂基准(生产线可否修正的基准)以天、星期、月为单位定期把握出厂的质量状态，将问题按轻重缓急排序逐一解决。
顺序2 ·在发生紧急情况时暂定处理对策可采用强化本工序内的检查，尽可能在生产线内部进行修正。
顺序3 ·采用5言主义追究问题发生的原因，并探讨、实施包括向前工序反馈的恒久对策。
顺序4 ·实施对策后，要确认并评价对策的效果及不再发生的情况。(观察操作、出厂不合格的数据及其它)
顺序5 ·改订标准操作书及其它基准类文件，进行4M条件管理。
顺序6 ·实施对策后，要继续观察对策内容的维护情况。
已改正
出厂
* 当在自己所工作的工序内发现了不合格现象时，应立即反馈，并在生产线内进行修正，以切实防止问题再度发生。
应有的姿态 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ 将库存降到最低
原则Ⅱ 推动小批量化生产
(解说)
进行批量生产的部门，要能够应对生产先导时间缩短及灵活生产的局面。
顺序1 把握现状
通过对连续工作及步行路程的分析来把握批量尺度以及步骤的实际状态。
工作分析
顺序4 标准化
改善的效果满意则应整理4M，改订标准操作书。并按新的标准操作书训练操作者。
顺序2 浪费的分析
将掌握的现状分层为内部步骤、外部步骤、浪费三个方面。尽可能减少操作的时间。
压制工作分析表
不清 要素操作 读数时间 净时间 分类 改善课题
(3) 关闭开关
拆开空气软管 24.02 内 外 浪费 装上模具
(4) 24.12 ○
○
○ 一步到位
(5) 整理空所软管 24.40
顺序5 效果的确认、维持、继续
确认改善后的步骤效果与生产线小批量化的结合状态。
按照改订后的标准操作书定期观察步骤，推动进一步的改善。
顺序3 改善与评价
根据已决定的任务分担情况，由每个承担部门实施改善措施，由相关的人对步骤进行观察并评价改善的效果。
* 通过缩短步骤的时间，可以灵活地应对经常发生的批量变换等生产变动情况。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则1 将库存降到最低
原则II 在工序内将库存量降到最低
(解说)
为了将工序内的库存量降到最低，应在工序内形成以“同期化生产”为目标，让“制品处于流动”，不停滞的状态。
顺序1 ·明确本工序内所允许的库存标准数量。
·削减超过规定值的库存量。
库存
顺序3 · 制定改善妨碍循环的要素的对策方案，形成同期化生产。
顺序2 ·为了同期化生产，必须剔除妨碍本工序内循环时间的因素(包括：骤停、不合格品、操作时间散乱等)。
浪费 故障
问题
浪费
顺序4 ·改订操作标准书
标准操作 标准操作书
按照这
样做!
*严格遵守工序内库存的标准值，顺畅地向下工序流送产品。
(不良为零、骤停为零、故障为零)
*1
同期化生产：前、后一道工序在库存量为零的状态下同步生产。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则1 将库存降到最低
原则II 将工序之间的库存量降到最低
(解说)
为了让工序之间的库存量降到最低，要明确实际库存量与理论库存量的概念。
顺序1 决定工序之间库存量的基准。
实施定位管理。
顺序3针对妨碍信赖性的要素进行改善。
消灭骤停
顺序2 为削减库存量，要消除设备故障、质量不良等妨碍工序信赖性的要素。
质量不好
顺序4 重新审视工序之间的库存基准，阻止库存的增加。
(改善前)白线50个
(改善后)红线40个
货架
* 严格遵守工序之间的库存基准值，顺畅地向下工序流送产品。
在安全库存量为零的状态下进行生产。
应有的模式 用最少的资源制造
原则Ⅰ 用最少的人员生产
原则Ⅱ 实施倍率的最小化
(解说)
为了用最少的人员进行制造，就必须追求，最有效地使用人、物、设备，高效率地生产。
顺序1 通过观察操作使浪费表面化
·了解规定的操作与实际操作的差距，找出浪费的原因。主体操作应遵循动作经济4原则。
问题点
改善点
排除
工 序
顺序2 制定分析及改善方案
·按轻重缓急排列问题，特别要追究发生随带操作及功率损
耗的原因，并采取对策。
顺序3 改善的试运行及实施
·用试运行的方法来验证把握效果，争取达到预定的目标。在操作改善中，不能节省的浪费部分应在工夹具和设备以及配置改善中采取有效对策。
顺序4 标准化的遵守
·改订标准操作书，根据新的标准操作书训练员工的技能。并观察、追踪新标准操作书的执行情况
* 不产生附加值的部分全部是浪费，均应加以改善，这与将人员用量降到最低有关。
* 标准操作方法应经常审查、改善，使其水平天天提高。
* 通过经常实际测量操作时间把握实施倍率，再根据这些进行技能训练，形成不浪费地操作编制。
应有的模式 用最少的资源制造
原则Ⅰ 用最少的人员制造
原则Ⅱ 试制人员的最少化
(解说)
将过去的新车和新部件以及新设备所形成的技术诀窍作为基础，用于试制工作的改善，制定出用更少的人及费用的试制工作计划。另外，在从试产到正式投产的各个阶段谋求能顺利地实现预订目标的管理方法。
顺序1 ·在试制各个试作项目中与技术部门协作共同制定Q、D、C中具有挑战性的目标，去除了准备项目就可以制定成熟计划了。上次试制中的优点应尽量反映在本次的试制计划中。
技能训练计划表
操作者人名
目标
实际业绩
差距分析
好
1试 2试 完成
顺序2 ·生产准备业务以及小型操作的检查试验中可采用试操作熟练训练用的标准进行试运作。
顺序3 ·在实施阶段，可针对每一试操作阶段中的Q，D，C标准所产生的实际效果以及熟练程度的进展情况，实测工时，并分析与计划的差距。
顺序4 ·将每次试操作中发生的问题列成表，在反馈到源流的同时，实施对策方案。
顺序 5 ·为了在下次的试制中能反映出来，生产标准业务及熟练程序的训练方法等均应标准化。
*各项试操作每天的进展情况应一目了然，目标及实际业绩、应对策略要明确。
*生产准备工作要标准化，进展情况要进行管理。
*试制要用更少的人员及更低的费用来进行。
应有的模式 用最少的资源制造
原则Ⅰ 用最少的人员制造
原则Ⅱ 合格品的最大化
(解 说)
严格遵守规定的使用量，让所用的材料(直接材料、间接材料)的浪费降到最低。让这些规定中所包含的浪费表面化并协助技术部门对这种浪费现象加以改善也是很重要的。
顺序1 ·实施原单位管理，让浪费现象表面化。
顺序4 ·设定合格品改善的目标值，并以此为据编制实施计划。
产品 零件 材料材质 使用量A(吨)
采购金额 消耗量
B(吨)
损失额 完全率
(A-B)
A 公司内损失额 改善课题 加工技术现状讨论 讨论结果
顺序2 · 分析规定值与实际值之间的差异，并采取对策。
顺序5 ·与技术部门协作，分析，实施对策。
顺序3 ·将对策方案编入4M的标准操作书中去。
顺序6 ·以变更过的设定值为基准，改订标准操作书。
标准操作书
改订完
应有的模式 用最少的资源制造
原则Ⅰ 将设备、工夹具的周期循环成本降到最低
原则Ⅱ 低价、长期地使用
(解 说)
对设备、工夹具等的运行成本实施预决算管理，将能耗费用及维修费用(保养、修理、清扫等)等发生的费用降至最低。另外为了能长期使用，应切实进行自主保养等维护工作，以防止设备的恶性老化。
顺序1 ·实施能耗费、维修费、工具费等的预决算管理。
顺序2 ·针对目标，分析实际业绩与目标的差距，并实施对策。
顺序3 ·确认效果，将对策方案编入运行操作方法及自主保养基准书中。
(附注)为长期使用而进行的自主保养部分，请参照原则Ⅱ中“设备异常停止的排除”。
管理图表 下个月好象没
这个差距 好 目 标 有这差距啦
是什么?
坏 实 业
际 绩
*成本的异常情况应立即弄清楚。
*自主保养的方式应固定下来。
应有的模式 重视人材
原则Ⅰ 营造既让人安心、又不勉强过劳的工作环境
原则Ⅱ 确保安全
(解 说)
灾害和事故是由人的因素和机械、环境的因素并发的。所以我们有必要努力寻找日益表面化的灾害及事故的根本原因并努力消灭它。
另外，寻找潜在的原因并采取对策也十分重要。
顺序1 贯彻安全卫生管理的3个要点
·整理整顿：处理工作场地内不要的东西，让需要的东西在需要的时候处于高效安全的状态。
·检修整备：通过检修，发现不安全状态及不安全行为，并追究其发生的原因，对其进行整顿。
·标准操作：设定不浪费、稳定、不勉强的标准操作，并指导教育操作者遵守这些操作规定。
顺序2 开展有效地提高操作者安全意识效果的活动
·有效地实施安全晨礼、灾害速报、安全教育、安全推动员制度、安全提案、PR活动、危险预警活动等，不松懈地经常让操作者保持安全意识。
顺序3 对表面化的不安全因素采取对策
·寻找自己操作工序内的不安全因素，并对所发现的不安全因素采取对策(含教育、辅导等)。
·将已发现的不安全要素进行分项整理并采取包括教育及指导等对策。
不稳定 勉强
浪费
*为了提高安全意识，要定期开展5S活动及危险预警活动，对每个操作者进行安全卫生教育，提高他们对危险的高度警惕。另外还应有效地实施安全巡查。
*深挖隐藏在工作场所内的不安全因素，并采取对策。
应有的模式 重视人材
原则Ⅰ 营造既让人安心，又不勉强过劳的工作环境
原则Ⅱ 消除难度过高的操作方法
(解 说)
难度过高的作业是不能保证稳定操作的，不仅会成为导致Q、D、C散乱的原因，还由于给人的身体造成额外负担而形成妨碍生产的原因。
针对这一情况，一般采取分散在现场的工作量让工作团体的成员协作完成，并采取向下一期的样板及设备计划反馈的对策。
顺序1 ·在自己操作的工序内将费力操作、笨重操作、操作性及操作姿式不好的操作方法消除。
顺序2 ·对上述应消除的操作方式进行定量的评价(操作负担基准等)把握改善要点并决定应优先采取对策的操作方法。
顺序3 ·探讨、实施改善方案。
审查标准操作书，由实施改善的班组协助技术人员对设计方案的变更、助力装置参考方案、材料分割方案、操作编制的想法、设备的改善、工具的改善等进行改善。
·实施技术人员与操作改善人员的协同工作。
顺序4 ·确认效果，如果可行就可以改订标准操作书了。
顺序5 ·要反馈至下次制造的新车型的生产过程中并在设备计划中反映出来。
*定量掌握费力操作、笨重的操作、操作性及操作姿式不好的操作等费力的操作方法，将这些内容反馈至下次制造的新车型的生产中以及设备计划中，以形成良性循环。
应有的模式 重视人材
原则Ⅰ 培养人材
原则Ⅱ 教育、训练、活用
(解 说)
重视每一个人，让每个人的能力在工作中得到充分发挥并有所进步，所以有必要在所有的领域对员工进行专业的培养。因此有计划地、持续性的教育、训练是很重要的。
顺序1 掌握教育训练方法及设定目标
·制定个人管理表、技能训练计划表。
·增加JIT。
顺序2 教育训练的实施(OJT、LFF.JT、自我启发)
·按照标准操作实施OJT。
·让员工接受适当层次的教育及专业教育。
·让员工接受通信类常识的教育并能灵活应用
顺序3 技能、知识的评价
·检查日常的工作掌握日产技能验证工作的技巧。
·将结果在适当的评价中反映出来。
顺序4 提高档次
·分担合适的工作并反映在循环计划中。
·另外，让员工接受更高层次的教育及专业教育。
(教育计划)
〔浮动夹计划〕
〔任务分配计划〕
* 确立因人施教及提高技能对策的计划，并按照这个计划持续地开展员工教育、训练。
应有的模式 重视人材
原则Ⅰ 培育人材
原则Ⅱ 针对小集团活动营造工作场所
(解 说)
支撑着企业活动的是人。
另外、能够将企业和人结合在一起的是日常工作的车间，是企业的生存与发展以及个人工作的基础。
顺序1 根据科长、工段长提出的目标、方针，回顾自己所在车间的具体情况制定出应执行的目标、方针。
车间的
回顾车间 活动方针
的情况
顺序 4 设法像打高尔夫球那样去竞争。
提高技有、扩大能力范围
顺序 2 让每个人具体地了解自己的任务，各自联系C&J。
顺序5 达到了目标后，应向下一个目标继续迈进。
成功!
顺序 3 持续进行才能达到目标。
让分步管理内容一目了然。
* 不停留在维护现状，经常应对变化才会成长。
* 形成效率不断提高的团体。
* 个人的意见可以畅所欲言，团队的工作才有透明度。
附表、组长的日常活动
(1)一天的活动
工 作 目标的完成 培养部下
S Q D C
工作开始前 ①确认前几天的SQCD与今天的工作、竞争情况。
·确认从反对方通知的事项
②做体操
③晨礼
·布置当天的工作、指示及SQCD的信息
·通知大家：惯例活动等联络事项 · 确认灾害速报及全员是否领悟。
· 全员参加体操
· 说明灾害状况告之大家确保安全
· 掌握部下的健康状况 ·确认前几天的质量情况
·确认变更要点
·说明前几天的质量情况，指示今天质量保证的要点 · 确认到今天为止的生产状况及当天的生产计划
·确认实验操作及结果
· 说明到今天为止的生产状况展开今天的生产计划及勤务体制
·确认实验操作及结果 · 确认支援人员的出、入。
· 掌握出勤情况确认操作编制
· 说明操作编制的变更 · 确认计划的空间
·提供话题，与部下进行积极地沟通。
·介绍新员工、支援者
工作中 ④确认开始操作检查的结果
·确认并追踪操作者对上一班操作检查的结果
⑤掌握生产(QCD)的状况
订立生产批量的 实施计划
⑥巡视工作场所
⑦实施操作的观察与改善
·根据改善计划，观察、改善操作状况
·如有必要与上司或相关部门联系进行调整
⑧当发生异常情况时，实施处理及对策
·实施暂定处理方法
·寻找原因，对发生源采取对策
·如有必要与相关部门协作处理
·检查是否形成了轻松的工作环境(5S、证明、温度、换气等)
·核查追踪安全着装情况
·改进笨重操作
·当发生安全问题时立即向工段长报告并妥善处理 ·用千分尺检查、确认量具精度
·确认本工序流向下一道工序的质量状况
·按管理项目一览表确认自己的操作方法
·掌握损毁品的状况(零件、数量)
·检查贯彻
·标准操作
·审查标准操作
·对发生源实施对策
·首先指示自己 所在工序的实施对策，防止不良品流向下工序，并立即与工段长及检查部门的有关人员联系 ·检查设备、工夹具的运作状态，通过量具确认
· 掌握每个时间段的生产实际业绩
· 按标准检查半成品库存、零件库存情况
·改善库存、半成品零件的状况
· 进行设备的预防保养
· 当发现设备异常时，立即与维修部门联系。当对方回答需要较长时间时，应立即向工段长报告并妥善处理。
· 发现并改善能源浪费的问题
·协助操作工具的管理
·采用IE分析法改善浪费、不稳定、费力的现象
· 讨论操作编制
· 与部下交换意见
· 确认新员工及支援者的工作
· 指导改善的要点
工 作 目标的完成 培养部下
S Q D C
工作中 ⑨实施提高、扩大技能的教育及指导
· 按照提高技能的实 施计划进行训练
⑩为了提高自身的技能及向部下传授技能应对操作很熟悉
⑾实施经费预算的管理
⑿实施与事务有关的业务活动
⒀参加科室的联络会议
· 对照预算了解实际业绩并整理各费用项目的数据 · 订立训练计划
· 采用标准操作书训练
· 进行追踪与评价
·指导QC小组活动
工作结束前
⒁确认下班时的各类生产数据并汇总报告
· 确认当天完成的工作业绩，并整理出下一个工作时间内必须处理的工作内容。
⒂确认向对方通知的事项
⒃下班时的处理事项
·确认5S状况及实施下班检查
⒄下班小结会
·明天需联络的事项，确认安全状况。 · 将与安全有关的情况记录在安全卡上
·整理、整顿现场
· 确认安全状况 · 整理质量方面的信息并记录在活动板上
· 提出针对本工序不合格现象的对策及步骤情况 · 整理与生产实际业绩、设备工作率相关的信息并记录在活动板上。
· 提供生产实际业绩的信息 · 整理原价与生产有关的信息并记录在活动板上
· 提供操作编制、改善步骤、设备故障等信息 · 记录出勤实际业绩
· 提供人员调动、支援、教育的信息
·收拾工具、整理、清扫工具箱
· 确认计划的空间
· 结束一天的工作
(2)1个月的工作
工 作 目标的完成 培养部下
S Q D C
上旬
①汇总上个月的各项生产指标，对照C&J回顾上个月的各项活动。
·分析计划与实际业绩的差距，并反映在今后的工作中提请注意。
②着手新计划的编制
·检查新计划的编制情况，制定针对问题的对策。
· 分析上个月有关安全卫生方面的数据。
· 追踪标准操作指导书规定的有关内容。
· 分析上个的质量数据。
· 分析上个月的生产实际业绩，生产线停顿、设备工作率、库存等数据。
· 分析有关上个月的生产(劳动生产率、材料，损耗，经费及其它)等各类数据。
· 回顾上个月有关提高、扩大技能教育的实际业绩以及QC小组活动的实际业绩，并反映在本月的计划中。
· 根据人员的替换及操作的变更情况，实施操作指导。
中旬
③召开生产性会议
· 在上个月成果的基础上讨论、确认本月及下个月的有关改善活动。
④所需人员计划的实施
·对照目标，与工段长协商、调整。
⑤实施KY活动
⑥推动提高技能措施及改善活动的的开展。
· 召开安全会议。
· 实施危险预警训练。
· 实施安全巡检。
· 追踪标准操作指导书规定的有关内容。
· 召开质量会议。
· 召开质量保证会议。
· 召开生产会议，讨论有关下个月的生产体制及人员计算依据。
· 计算需要的人数并确下个月小组的人员。
· 按照改善计划实施改善工作。
· 召开降低原价的会议。
·指导QC小组的活动。
· 推动小组的技能提高及技能扩大。
· 让部下参与教育。
下旬
⑦准备下个月活动计划所需的帐票类物品。
⑧开展与总务有关的各项业务。
· 申请保护类工作。
· 确认库存，申请生产所用的材料。
· 讨论下个月的工作编制方案。
· 确认下个月的改善计划。
· 讨论需支援人的数量。
·确认提高、扩大技能的计划。
· 确认教育计划。
·汇总出勤、工作的实际业绩。
· 确认计划空间并在小组内调整。
(3)一年的活动
月 项 目 内 容
1 1.检查评价 确认上一年的实际业绩(相对工作顺序)回顾工作程序，制定备查方案，出席工段内的调整会议。
2-3 2.C&J(回顾年度目标及对策) 确认本年度的业务实施状况的成果及应反省的事项。
3 3.接收新毕业大学生的计划 根据人员配置方案做好接收新员工的准备。与指导员、新领导洽谈并考虑教育、操作编制方案。
3 4.C&J(下一年度目标及对策的方案确立) 制定有关安全卫生、提高提高、降价原价、提高生产性能及出勤率、QCC、提案、车间教育等对策及方案。
6-7 5.全国安全同
6.设备管理月 制作车间的5S及消灭不安全操作的广告牌，参加安全誓言宣誓仪式并将誓言内容付诸整周的行动中。
设备的总检修活动等，制作、张贴广告、标语。召开改善事例发布会。
7-8 7.暑期休假指导 防止交通事故，防止因游泳发生的海难事故，组织学习会等。
9 8.C&J的中间检查 确认半年的业务实施情况。回顾下半年计划的内容。
9 9.审查评价 确认本年度上半年的实际业绩(相对工作顺序)制定备查方案，出席工段内的调整会议。
9-10 10.全国劳动卫生周 回顾环境整顿、促进健康、标准操作书、异常处理标准书等。
11 11.质量月 工厂的质量活动、损毁品的展示、制作广告、制作海报，组织学习会。
12 12.年底年初休假指导 防止交通事故、防止酒后驾驶。
精彩专栏
