丰田生产方式的构思
丰田生产方式的构思
第一章 丰田生产方式的体系
本章目的
丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本公司所采用。
该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。
这种生产方式，是继泰勒生产方式(科学管理法)和福特生产方式(大量装配线方式)之后诞生的生产方式。
一、生产方式的目的
(一)、最终目的是通过降低生产成本产生效益
丰田生产方式是生产产品的合理方法。这里的“合理”，是指它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。
为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。降低成本的目标，即提高生产率的目标。
成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及将来的所有的现金支出。
所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本。而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。
(二)、消除制造过剩的浪费降低成本
好途径 坏途径
图 1.1 消除浪费降低成本的过程
丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。我们按图1.1加以说明。
制造现场的浪费，第一层次是过剩的生产要素的存在。
第二层次是制造过剩的浪费。
第三层次是过剩的库存的浪费。
第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库;
2、雇佣搬运工将库存运到仓库(搬运的浪费);
3、给每位搬运工购买一台叉车;
4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员;
5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时;
6、需要用计算机管理库存的人员。
这四个层次的浪费存在递进关系。
所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、一般管理费，从而增大成本。
削减浪费应该先从第一层次开始，第一层次的重点为----削减过剩的人员。
因此，抑制生产过剩时极其重要的。全部工序和销售产品同步地制造产品，成了丰田生产方式作为生产管理专门知识的中心课题。这门专门知识就是丰田生产方式的结构。
(三)数量管理、质量保证和尊重人格
降低成本是丰田生产方式的重要的基本目标。
要实现这个基本目标，还要实现三个次要目标;
1、能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理。
2、各工序只向前工序供应合格品的质量保证。
3、为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须增强对人格的尊重。
这三个目标是不能各自独立存在的，而且，各个次要目标如果不能影响于其他次要目标以及降低成本的主要目标的话，也是不能实现的。
次要目标不实现，主要目标就不能实现;主要目标不实现，次要目标也不能实现，这就是丰田生产方式的特殊性质。
也就是说，丰田生产方式把提高生产效率(降低成本)作为最终目标和指导性的概念抓住不放，并着眼于各项目标的实现。图1.2说明了丰田生产方式的体系;成本、数量、人格与其他各种手段的关系。
(四)准时生产和自动化
丰田生产方式的两大支柱是：准时生产和自ㄒ动化
准时生产，意味着将必须的产品，在必要的时候，只生产必要的数量。
自ㄒ动化，就是自动地监视和管理不正常情况的手段。自ㄒ动化，就是防止不合格产品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产。
(五)少人化和创新方法
作为丰田生产方式的重要概念，还有有对应需求的变化使 作业人员呈弹性变化的“少人化”和通过作业人员的合理化建议推进改善活动的“创新方法”。
准时生产、自ㄒ动化、少人化、创新方法是丰田生产方式的四大重要概念。
为了实现这四大概念，丰田生产方式采取以下四种方式和四种手段：
四种方式：
1、保障准时生产的“看板方式”。
2、为了适应需求变化的“均衡生产方式”。
3、为了实现“自ㄒ动化”概念的“目视管理方式”。
4、为了推进全公司质量管理等管理的“职能管理方式”。
四种手段：1、为了缩短生产过程时间的“均衡生产方式”。
2、为了实现生产线同步化的“作业标准化”。
3、为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工”。
1、 4、为了削减作业人员，提高作业人员士气，通过小集团进行的“改善活动和合理化建议制度”。
图1.2丰田生产方式体系：成本、数量、人格与其各种手段的关系
二、准时生产
(一)从相反的方向观察生产流程
如果准时生产在全公司得以实现，其当然的结果就是完全消除了工厂里多余的库存，储藏所和仓库就完全没有必要了。仓储管理费用减少，资金周转率也得以提高。
但是，如果只依靠向所有的工序提出生产计划的集中计划手段(押入方式)，准时生产很难实现。
所以，在丰田生产方式中，从相反的方向观察生产流程就很必要了。也就是说，该工序的人按照必须的数量，在必需的时候到前工序领取必需的零部件。接着，前工序为了补充被取走的零部件，之生产被取走的那部分就可以了。这种生产方式被称为“拉动方式”。
(二)支撑生产方式的六大措施
在丰田生产方式中，用称为看板的卡片将众多工序连接起来。
看板方式有以下前提条件支撑：
1、生产的均衡化
2、作业转换时间的缩短
3、设备布局的筹划
4、作业的标准化
5、自ㄒ动化
6、改善活动
三、看板方式
(一)看板方式是丰田生产方式的手段
丰田生产方式是制造产品的方法。看板方式是运用准时生产方式的手段。
看板方式，简而言之，就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。但是，如果这一方式的前提条件不能完全满足的话(各工序设备布局设计上的筹划、作业的标准化、生产的均衡化没有实施的话)，即便引进了看板方式，实现准时生产也是很困难的。
看板通常采用装入长方形塑料袋里的卡片的形式。看板，主要有两种类型被使用，即领取看板和生产指示看板。
一方面，领取看板指示后工序应该领取的物品的种类和数量。
另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示着前工序应该生产的物品和他的数量。
(二)怎样通过看板传递信息
(三)如何应对减产、增产的变化
四、均衡生产是丰田生产方式的基础
(一)与各种产品的销售速度同步进行生产
生产均衡化,不管是对利用看板的生产来说，还是在版劳动力、设备的闲置时间和在制品库减少到最小限度方面，都是最重要的前提条件。只有生产的均衡化，才是丰田生产方式的基础。
如上所述，后工序在必需的时候，只按照必需的数量到前工序去领取所必需的物品。在这种“拉动方式”的生产规则下，如果后工序以参差不齐的数量领取零部件的话，前工序就必须预先准备好能够应对变化的需求数量峰值的库存、设备和劳动力。
包括外部的供货厂家，为了避免全部生产工序领取数量的不均衡，必须努力减小最终装配线上每天生产数量的波动。
因而，丰田公司工厂的最后工序成品车装配线一直以在后述的每个循环时间(即能销售一辆车的时间)内进行各种产品的“一个流”式的生产和搬运为最理想，极力缩小批量生产各种汽车。结果，该生产线也要以小批量从前工序领取必需的零部件。
所以，所谓生产的均衡化，就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。由此，各个子装配线(主要部件组装线)上生产的零部件的领取量的不均衡被减少到最小程度，各子装配线以一定速度，或者每一小时生产一定数量的方式生产各自的零部件。
(二)、决定一天生产顺序的计算方法
(三)、以通用设备适应产品的多样性
不断适应产品多样性的均衡化生产有以下优点：
1、因为每天以小批量均匀地生产各种产品，所有能够敏捷地适应每月当中每天的需求变化。
2、不持有产品库存也能满足每天的顾客订货。
3、如果所有的工序都遵循循环时间生产产品的话，工序之间就能很好地达到平衡，工序间的在制品库存也就没有了。
因为实现生产的均衡化必须迅速而适合地生产各种产品，所以就有必要缩短生产过程时间(从通过看板发出生产指示道加工直至入库的时间间隔)。而且，为了缩短生产过程时间，必须缩短作业转换时间，极力缩小批量规模。缩小批量规模的极限，就是“一个流”生产。
五、缩短作业转换时间
将所需要的时间从3小时缩短到3分钟
推行生产均衡化中最困难的是作业转换问题。
为了缩短作业转化时间，重要的是在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的模具和夹具移走。在作业转换中，把这种在设备运转中进行的作业转换活动称为“外部转换”。作业人员在设备停止运转时，必须集中全力进行换模作业，作业转换的这个阶段称为“内部转换”。最重要的一点，把“内部转换”和“外部转换”明确地区别开来，尽量把“内部转换”变成“外部转换”。
六、有效设计设备布局
(一)变单一技能作业人员为多技能作业人员
在“多工序操作”的生产线上，一名作业人员在各工序依次操作各种设备。而各工序的在制品，于每个作业人员在循环时间的时间限度内，把交给自己的各项作业全部完成时，开始分别进行后工序的加工。结果，获得了一个单位产品一投入这条生产线，另外一个单位产品就完成了加工这样的平衡。
(二)可以缩短特定产品的生产时间
这样的生产状况被称为“一个流”的生产和搬运。这样的做法，优点如下：
1、因为是让各种产品一个一个地流动，所以可以缩短特定产品的生产过程时间(生产时间)。
2、消除各工序之间不必要的库存。
3、通过作业人员的“多工序操作”，可以减少所需要的作业人员人数，提高生产效率。
4、如果作业人员成了多能工的话，因此参与工厂整个生产系统的筹划，因此增强了对自身工作的满足感。
5、由于成了多能工，每个作业人员都可以齐心协力，能够互相协作、互相帮助。
七、实现作业标准化
标准作业组合票和标准作业票
丰田公司的所谓标准作业，主要指的是作为多能工操作多台不同设备的一名作业人员处理一系列各种作业的顺序。这一点上与通常的标准作业在意义上略有区别。
作业标准通过两种票证来表示。一种是“标准作业组合票”(类似“人机图”-人与设备的组合图);另外一种是“标准作业票”，为了使全体作业人员都能看到它，在工厂内公布。在这种“标准作业票”内，明确表示出“循环时间”、“作业顺序”、“在制品标准持有量”三项指标。
所谓循环时间或者节拍，是各项生产线必须用几分几秒生产一件或者一个零部件的标准时间。循环时间，用以下两个公式算出。首先，从需求方面决定一个月的必要生产量。
一天的必要生产量=一个月的必要生产量÷一个月的生产天数
循环时间=一天的生产时间÷一天的必要生产量
各生产部门分别在前一个月的后半月从计划中心部门得知每一天的必要生产量和循环时间。
于是，各工序的负责人决定该工序为了在一个循环时间内生产一个单位产品需要几名作业人员。接着，必须按使用最小限度的作业人员并能够进行作业的原则，对工厂内的全体作业人员重新调配。
不光是看板给各工序传递信息。看板是在该月分内的一种确定的信息(生产指示信息)。与此相反，有关每天生产量和循环时间的信息，在全厂基本计划的实施中准备并事先作出指示。
标准作业组合，指示该部门承担多工序的某个作业人员应该实施的作业顺序。也就是，作业人员拿起材料，安装到设备上，加工一完成再把它卸下来的顺序。这个作业顺序，把涉及这个作业人员所操作的各种设备连续起来确定。由于每个作业人员都在循环时间内完成自己的全部作业，自然就在同一部门的所有作业人员之间实现了生产线的同步化。
所谓在制品的标准持有量，指的是在一条生产线上最低的、仅次就能满足需要的在制品的数量，这里还包括安装在设备上的那部分。如果没有这些必要的最低限度的在制品，预先配置在该生产线上的一系列设备就不能同时进行加工。
八、自ㄒ动化-防止产生不合格品的装置
(一)自动地控制异常情况的系统
所谓“自ㄒ动化”，就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格品的手段安装到机械装置上。
九、改善活动-丰田生产方式的基础条件
在QC小组提出改善方案
物业经理人网 www.pmceo.coM篇2：准时化生产方式的技术支撑体系
准时化生产方式的技术支撑体系
文章以系统科学理论为指导，全面系统地分析研究了丰田公司的“准时化生产方式(JIT)”技术支撑体系，特别着重分析了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用，以及各个技法间的相互关系，以便使我们更好地理解丰田生产体系，并为实施准时化生产奠定理论基础。
关键词：丰田生产体系、准时化生产
1.引言
准时化生产方式(Just-in-time，JIT)是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。事实上，准时化生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在80年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们误认为准时化生产方式就是“看板管理(Kanban)”。我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。
2.准时化生产方式的真缔
日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而者板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”
丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品(或零部件)”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些
问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。
3.准时化生产方式的技术体系
丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。为了准确地认识和理解准时化生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚该体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地使用它们，才有可能有效地实施准时化生产。
附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对准时化生产方式的技术体系作一个简要的说明。
3.1体系的核心
要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品;能销售出去多少，就生产多少;什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是“准时化”。可以说，“准时化”这种手段是丰田生产方式的核心。
所谓“准时化”，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。
3.2看板管理
很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。
看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后退工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后退工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。
实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现准时化生产。。
3.3均衡化生产
用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。换言之，均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。
如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。在这样的生产规则之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力，以应付取料数量变动的峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费。此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。
为了避免这样的变动发生，我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。应该说明的是，丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。
为此，丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。这样，各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。事实上，在最终装配线没有实现均衡化生产的情况下，看板管理也就没有存在的价值了。
除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。
这种以多品种、小批量混流生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点，这就是各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。
为了实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期，则必须缩短设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。
3.4设备的快速装换调整
实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整问题。
以冲压工序为例，装换冲床的模具并对其进行精度调整，往往需要花费数个小时的时间。为了降低装换调整的成本，人们往往连续使用一套模具，尽可能地大批量生产同一种制品。这种降低成本的方法是常见的。然而，丰田公司的均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这就使得“连续地、大批量地生产单一零部件或制品”的方式行不通了。这就要求冲压工序进行快速而且频繁的装换调整操作，也就是说，要迅速而且频繁地更换冲床模具，以便能够在单位时间内冲压种类繁多的零件制品，满足后道工序(车体工序)频繁地领取各种零件制品的要求。这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关镶。
为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场人员经过了长期不懈的艰苦努力，终于成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟!现在，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。
丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。这种方法的要领就是把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。所谓“外部装换调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业，而“内部装换调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的装换调整作业。为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。这里，最重要的一点就是要尽可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。
丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。
3.5设备的合理布置
设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。可见，生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。
传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的机器设备集中布置在一起，如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等。这种设备布置方式的最大缺陷是，零件制品的流经路线长、流动速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量运输。丰田公司改变了这种传统的设备布置方式，采用了“U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。
显然，合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。
3.6多技能作业员
多技能作业员(或称“多面手”)是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。
在由多道工序组成的生产单元内(或生产线上)，一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回U型生产单元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是“单件生产单件传送”方式，它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率。
3.7标准化作业
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。
标准周期时间是指各生产单元内(或生产线上)，生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间可由下列公式计算出来：
标准周期时间=每日的工作时间/每日的必要产量
根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。
标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。
标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，我们应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。
根据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示)，所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。
4.全面质量管理
以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理，是准时化生产方式的又一个重要的技术支撑。把质量视为生存的根本，是企业的共识。但是值得思考的是，以确保质量为目的的全面质量管理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作用，为什么?看来，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。特别是生产系统(或生产方式)本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。仔细分析研究之后，我们会发现这样一种事实，即全面质量管理和准时化生产方式之间存在着一种非常特殊的“共生”关系。
4.1全面质量管理是准时化生产方式的副产物
丰田公司的准时化生产方式有效地制止了过量生产，从而把生产系统中的零部件在制品储备量降到了几乎为零的程度，这实际上是对生产系统中各道加工工序所生产的零部件制品的质量提出了极高的要求。同时，由于实行“小批量生产、小批量运输”，特别是“单件生产、单件传递”，这就会迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零部件制品。否则，只要有极少数(甚至1件)不合格的零部件制品出现，就会破坏正常的准时化生产。因为从理想观点或者从理论上讲，准时化生产系统中没有在制品保险储备。显然，在这种环境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员多加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。
4。2全面质量管理是准时化生产方式的支撑物
丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备，从而强迫现场改善，强迫提高零部件制品的质量。然而，“优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的”。丰田公司的管理人员信守这一理念，并且认识到，生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证其质量，从而要求实行从原材料到半成品、再到产成品的全过程质量控制和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品储备量很少的生产系统中，只有确保每一个制品的质量合格，才能实现准时化生产。所以，全面质量管理就成为必需。
丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理，从此以后，“质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识开始深深扎根于丰田公司，扎根于生产现场。在这种思想指导下，以“确保质量”为目的，丰田在全公司范围之内开展了全员参加的质量管理活动。从而，极其有效地保证了准时化生产的顺利实现。
除了质量支撑之外，全面质量管理对准时化生产方式所要达到的“杜绝浪费，彻底降低成本”目标，也具有强有力的支撑作用。有人曾说，“优质并不需要多花钱”。实际上，优质胜过“不需要多花钱”。因为，如果质量保证了，如果“第一次就做好”，那么许多用于产品检查、次品返工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。所以说，质量保证了，浪费及不必要的检查检验、次品返工、废品处置等“隐性生产能力”转移到能够增加产品附加值的生产性活动之中，用同样多的要素产生出更多的效益，那么生产效率就会大大地提高。显然，质量的提高，有助于杜绝浪费和降低成本。
当然，自然资源的稀缺性，使人类更加注重生产活动中(及生活中)的经济性，再加上经济竞争的残酷性，这就使得“杜绝浪费、降低成本”成为人类生产活动中的一种客观趋势和客观进程。这并不仅仅是对丰田一家公司的客观约束。然而，丰田公司管理者的高明之处和独到之处就在于他们把这种客观趋势和客观约束转化为一种生产制度，这就是丰田公司的“准时化生产方式加全面质量管理”。
在这样的生产制度下，两者共生共存，使生产系统的功能日超完善。事实上，生产过程中的零部件在制品储备量减少了，使得前后加工工序之间的衔接更直接、更紧密了。这就迫使每一位作业人员必须集中精力，增强注意力，确保产品质量。结果是，作业人员的责任心和责任感增强了，使“人人注重质量”自然成为了一种必然和必需。产品质量的提高，使零部件在制品储备量进一步下降。这种以“减少库存、发现问题、改善现场、提高质量、降低成本”为周期的往复循环，是丰田公司生产系统所特有的内在机制，是丰田公司提高效益，增加利润，实现经营战略的一块重要基石。
5.自动化
“自动化”是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”。
丰田公司的“自我全数检验”是建立于生产过程中的“自动化”，即自动化缺陷控制在基础之上。
日语中的Jidoka(自动化)有两种涵义，同时也用两种不同的汉字书写。其一就是普通的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。因此，这种自动化会在机器出现锗误时，自动地生产出大量的不合格制品。显然，这种自动化是不能令人满意的。
丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”，或“具有人类判断力的自动化”。
丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术，俱它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。
丰田公司的自动化与质量管理有着直接的关系。因为生产过程中一旦出现不合格制品，生产线或者机器就会立刻自动地停下来，这就迫使现场作业人员和管理人员不得不迅速查找故障原因，并及时采取改善措施，以便防止同样问题再度发生。
丰田公司的自动化与制止过量生产也有着密切的联系。因为当所需要数量的零部件加工完毕后，机器会自动停止工作，而且所生产出来的零部件都是合格品，从而制止了过量生产，消除了在制品库存，增强了生产系统适应市场变化的柔性。
由于采用了自动停机装置，每当出现异常情况时，机器就会自动地停下来，这样，作业人员几乎没有必要盯住某一台机器。结果，人力操作与机器操作自然分离，为“一人多机”方式提供了方便。实际上，丰田公司的自动化在促使标准作业顺序的细化过程中，也扮演着重要的角色。
丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。
(1)异常情况的自动化检测
异常情况的自动化检测技术和手段是丰田公司自动化的首要环节。因为检测装置(或仪器)就如同人的眼睛，它可以感知和发现被加工的零部件制品本身或制造过程是否有异常情况发生，并把所发现的异常情况的信息传递给接收装置，由后者发出各种动作指令。
例如，丰田公司在生产过程中广泛使用了限位开关和电眼等接触式检测装置和手段，它们被用来测知零部件或产品在形状和尺寸上与正常情况的差异，并且自动检查是否存在某种质量缺陷。为了有效地使用这两种接触式检验装置，丰田公司有时会特意将基本相同的零部件设计成不同尺寸和形状，以便于检测装置自动识别和区分。
识别颜色的检测装置也属于接触式检测装置一类，但它对被检测物体的“接触”并不是靠限位开关或电眼，而是通过各种颜色的反射光线。
这些自动化检测技术与手段比那些凭人的感觉和判断的方法要优越得多。因为它不仅能保证产品质量，而且还解除了作业人员精心留意每个作业细节的烦恼，从而更有助于提高人的生产效率。
(2)异常情况下的自动化停机
当上述检测装置发现异常情况时，它会立刻自动地发出指令，停止生产线或机器的运转。当然，生产线或机器自动停止运行后，现场的管理人员和维修技术人员就会马上到达出事地点，和作业人员一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。
应该指出的是，丰田公司的管理者特别强调两点，一是发现质量缺陷和异常情况必须立刻停止生产;二是必须立刻查清产生质量缺陷和异常情况的原因，并彻底纠正，使之不再发生。这样，只要有不合格制品或异常现象产生，它们就会立刻显露出来。而当问题显露出来时，生产线必须停止下来，从而使人们的注意力立刻集中到问题上，改善活动就会自动地开展起来。
(3)异常情况下的自动化报警
丰田公司的自动化不仅要求自动发现异常和自动停止生产，而且还要求把异常的发生以“报警”的方式显示出来。
丰田公司生产现场中最常用的报警方法就是用灯光显示。这种方法既简便实用，又便于“目视管理”，即便于现场管理人员用眼睛了解和掌握现场的生产状况。
例如，丰田公司在生产现场每条装配线上和每条机加工生产线上都安装了包括呼叫灯和指示灯在内的“灯光显示牌”。呼叫灯是在异常情况发生时，作业人员呼叫现场管理人员和维修技术人员而使用的。通常，呼叫灯配有不同的颜色，不同的颜色表示不同的求助。指示灯是用来指示出现异常和发生呼叫的工位。前面说过，丰田公司生产现场的每个工位都设置了“生产线停止开关”。每当出现异常情况时，作业人员就可以按动开关，使生产线停止运行。与此同时，灯光显示牌上的红色指示灯就被点亮，明确地指示出使生产线停止运行的工位。指示灯的另一个作用是，当呼叫灯点亮时，指示灯也被点亮，明确地显示发出求助呼叫的工位，每当生产线停止运行，或有求助呼叫时，现场的管理人员和维修人员就会在信号的引导下，奔往出事地点。
通常，丰田公司把这类显示牌悬吊在生产现场最醒目的位置上，以便于现场管理人员和技术人员能够容易地看到它们。此外，在许多情况下，丰田公司在灯光显示牌上使用不同颜色的灯光，以表示不同的情况。这样的灯光显示牌会使生产现场的情况一目了然，使现场的每一位人员都能够对生产现场的情况心中有数。
6.全员参加的现场改善活动
丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的支撑--全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。
公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。
一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善;人的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这佯一种独特的动态自我完善的机制。
6.1准时化生产方式的动态自我完善机制
丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。
丰田公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量(或者压缩生产前置期、减少作业人数)，从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。
当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。
看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围(适当范围)之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，以便于使问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。
丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问题，不是消除隐患。
一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、减小加工批量与设备装换调整时间增加之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。
丰田公司的管理人员认为，这些问题的出现并不是坏事，准时化生产方式就是要强迫使这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后从根本上消除隐患，以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的运行是极为有益的。
6.2质量管理小组
质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。
质量管理小组是丰田公司全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最活跃的因素。丰田公司质量管理小组活动的目的在于：①发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技能;②为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献;③尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情愉快的工作环境。
丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。这种非正式小集体能够自发产生并且长期存在的一个直接动因，就是在准时化生产方式的动态自我完善机制的作用下，或者说是在强制减少工序之间零部件在制品储备量的情况下，作业人员之间的在制品“隔墙”被消除了，他们各自的工作被更加直接和更加紧密地联系起来了。由于在制品储备减少了，如果某一位作业人员的工作出了问题，其后面的工序就有停工的危险。这佯，大家彼此之间的相互依赖感增强了，共同关心的问题也增多了。在业余时间里，他们也会把诸如不合格品、浪费、故库、不均衡、低效率等许多共同关心的问题带到家中、餐馆中，以及其它伙伴们相聚的场所中去讨论。
在这种无拘无束、相互启发、自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与共同改善的反复过程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和个人成长的喜悦，大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和充满希望的工作环境。
丰田公司质量管理小组所研究、讨论和解决的问题，不仅仅局限于产品质量的改善，其它与生产现场有关的问题，如成本降低、作业改善、设备养护、作业安全、材料替代、公害治理等等都在质量管理小组的研讨和改善活动的范围之内。
6。3合理化建议制度
合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。
丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。
“好主意，好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明才智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。
从表面上看，合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。但是，实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展状大做出贡献。
概括地说，丰田公司合理化建议制度具有如下特点：
①广泛性
丰田公司的合理化建议制度有着广泛的群众基础。公司的每个成员和每个质量管理小组都积极热情地参加合理化建议的改善活动。现场管理人员和小组负责人对自己的部下所发现的问题和改善设想都给予认真的和及时的考虑。
②规律性
丰田公司的各级合理化建议审查委员会都定期(每月)审查来自基层的改善建议提案，并且迅速公布审查结果，迅速实施被采纳的改善方案。
③相关性
在提案审查的过程中，使提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，如果改善提案涉及变更设计的问题，有关的设计师就会很快与提案者进行有关改善的共同研究。
④激励性
丰田公司积极倡导和鼓励合理化建议活动，对那些在合理化建议和改善活动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激励全公司人员的改善热情，激发大家的聪明才智。
⑤持续性
丰田公司的合理化建议活动不是一朝一夕、一时一事的活动，而是持久的、连续不断的活动。事物在发展，现有的东西总要被新的东西所取代。今天看来是合理的东西，也许过一段时间再看就是不合理的东西了，因此改善无止境，合理化建议活动无休止。没有“最好”，只有“更好”!
6.4改善，再改善
“改善”不仅是丰田准时化生产方式的坚固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。改善无止境。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。
曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：
①领导者本身也要从事改善。
不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是管理者，如果有心要搞好本部门工作，那么他首先自己要能够致力于改善才行。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。
作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下扈人员改善工作的意愿和情绪。
当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善工作为主。
尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同但是上级人员如能为人表帅、以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”的话，那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。
总之，无论是领导者还是下属人员，都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。
②领导者要关心下属人员的改善活动。
有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标。事实上，作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标，而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。相反，不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。
例如，当下属人员为了进行某种改善活动，将自己的改善设想和方案向上司提出来时，如果上司对部下的改善设想及方案表示冷淡，或者说：“这算不上什么改善!”，这就如同给部下的改善的积极性泼了冷水，必然会使“改善，再改善”活动停滞不前。相反，如果上司对部下提出的改善方案热情关注，并表示“你发现了好方法，一定照你的想法试一下!”部下就会更加主动和更加积极地设想出一连串的好主意和改善方案来。
又例如，在质量管理小组成果发表报告会上，到会的领导者是否能够一一仔细聆听部下的每一个改善成果报告，也会对下属人员改善的积极性产生不同的影响。如果上司以漠不关心、满不在意的样子听取发言的话，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神。相反，如果领导者认真听取每一个发言，并不时提出一些带有挑战性的问题，那么向改善挑战的热情就会被激发出来。
③不要轻视微不足道的改善活动。
在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。
所以，领导者要重视那些看来微不足道的改善活动，而不要轻视“小改善”。要让大家没有任何顾忌地不断提出改善设想和改善方案，这才是上策。
④要容忍改善活动的失败。
领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。
实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。想不出改善方案的人应该经常自问是不是没有失败、没有差错，这样就会产生改善的点子和设想。
领导者要懂得，人非圣贤，谁都会有失败的时候。失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。
假如，领导者一听到部下改善失败的报告就发脾气，那么后者就会暗暗下决心：“把过失隐瞒起来，不说为佳!”这实际上就扼杀了改善，为酿成大祸留下隐患。相反如果上司能够认真听取部下改善失败的报告，并共同分析失败的原因，寻找出更好的改善方法，那么就会提高改善的水平。
一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。
因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的气氛和环境，对于“改善，再改善”来说是极为重要的。
⑤越忙，越是改善的好机会。
用“急中生智”来解释“越忙，越是改善的好机会”这句话，也许是再恰当不过的了。
经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会去开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的
状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。
⑤改善无止境。
对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。
人的能力在不断地提高，新知识扣新技术在不断地涌现。因此，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的，而是无限的。改善，再改善。
上述内容揭示了丰田准时化生产方式背后的基本理论，这就是，企业的不断发展只有通过公司内部全体人员对自己的作业活动不断地加以改善而实现。
事实上，质量和改善的根本问题是人的质量问题。只有全公司的所有工作人员都热爱自己的公司，都热爱自己的工作，都热爱自己公司的产品，都遵循自己公司的方针，都像一家人一样来开展工作，公司的事业才能长盛不衰。正因为如此，丰田公司强调人的质量，注重对人性的尊重，重视对人的教育和培养。
改善活动本身就包括对人的质量的不断提高和完善，这不但有助于人的发展和公司事业的发展，而且为准时化生产方式的实现提供了最强有力的支撑。
7.尊重人性，调动人的积极性
美国的《幸福》杂志曾在其“丰田专辑”里指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍。”很显然，这两支队伍的组元就是人。换句话说，丰田公司高速发展的秘密就在于人-优秀的人才。前面讨论过的丰田公司准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理小组、合理化建议制度、以消除浪费为核心的合理化运动和改善活动、生产的分工与协作等等，所有这一切都离不开人的直接参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性和冲天干劲的人。丰田公司的成功充分体现了“事业在于人”这一经营管理哲理。有人说，“丰田公司不仅出汽车，也出人才。”实质上，丰田公司是“先制造人，再制造汽车”，而制造人正是为了制造汽车。丰田公司就是通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人，来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。可见，通过企业教育来培养丰田式的人才，这是丰田推时化生产方式的又一个重要支撑。
丰田公司把企业教育作为公司人事管理工作的重要内容。通过有计划地实施企业教育，丰田努力把公司各个层次的工作人员都培养成具有独立工作能力、充满干劲和独特风格的丰田式人才。他们曾经对此做过如下表述：
--事业在于人。任何工作、任何事业要想大为发展，给它打下坚实的基础，最为重要的一条就是造就人才;
--员工不单纯是提供劳动的人，员工是我们资本的一部分;
--事业成败的关键悉在人谋。不论是优良产品的制造，还是销售收人的提高，其长远有效的方法莫过于造就卓越的人才;
--全体从业人员乃公司最宝贵的无形资产，公司应妥善加以照顾，等等。
可见，“尊重人性”这一思想是丰田公司人事政策的纲领，尽管丰田集团各成员企业在业务性质上、在企业文化上以及在企业教育上不尽相同，但在“尊重人性”这一思想认识上却是完全一致的。
特别值得指出的是，丰田公司尊重人性以及由此而生发出对人的教育和培养，其直接结果就是形成了“忠诚于丰田”为认识核心的强大企业凝聚力，而且这种凝聚力所结成的一个团结一致的员工整体，正是与丰田准时化生产方式及看极管理所要求生产体系整体化实施相一致的!这就是说，一个团结一致的员工整体，是保证准时化生产方式及看板管理在生产体系整体上实现的一个必不可少的基础。
企业的一切活动都离不开人的参与，因此，尊重人性，调动人的积极性、增强员工的自主精神和责任感，贯穿于丰田生产过程的始终。
8.良好的外部协作关系
在专业化分工高度发达的现代化工业社会里，分工协作所产生的社会自然力，对提高劳动生产率有着重要的作用。
丰田公司的专业化分工协作是世界闻名的。丰田汽车约80%的零部件是由分包协作企业生产供应的。在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、协调的合作是非常关键的。特别是丰田准时化生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式，必须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有的效力。因此，良好的外部协作关系是准时化生产方式的又一个重要支撑。
丰田公司的准时化生产方式从本质上讲是一种生产管理技术。但就准时化生产方式的基本理念来说，“准时化”不仅仅限于生产过程的管理。确切他讲，“准时化”是一种现代经营观念和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程的彻底的合理化。
丰田公司在这种分包制下所形成的产业组织体系中，整个生产过程被专业化分工所分割为数目众多的生产加工单元(工序及协作企业)。同时，这些数目众多的生产单元又被专业化协作所一环扣一环地紧密连锁起来，从而形成了一个“离而不断，合而不乱”的有机整体。这样的产业组织体系固然给丰田公司带来巨大的经济利润。首先，丰田公司的库存费用被大幅度降低了。根据美国MIT国际汽车研究小组的调查，丰田汽车公司任何零部件，在制品的库存时间只有2～3小时，而且库存备用品几乎为零。其次，丰田公司的产品生产周期被大大缩短了。同样的调查表明，丰田汽车公司每部汽车的平均总装时间为19小时，而美国厂家需要27小时，西欧厂家平均需要36小时。
但是，应该看到，尽管这样的生产组织形式具有很高的效益，但这同时也增加了丰田公司对其分包协作企业的依赖性。因为，生产体系中无论哪个环节出现问题，都会影响生产体系的整体功能。由此可见，在丰田生产体系中，要实现准时化生产，则每一个生产加工单元都必须严格地按照“在必要的时刻、按必要的数量生产必要的产品(或零部件)”的原则进行工作。换言之，要在总装厂实现“在市场需要的时刻、按照需要的数量，装配出市场需要的汽车”的要求，就必须要求各生产工序和各协作企业做到“在总装厂需要的时刻，按照需要的数量，加工生产所需要的零部件”，这就从客观上要求在丰田公司及其分包协作企业群这个完整的生产组织体系内部。统一实施准时化生产。
为了实现准时化生产，丰田公司长期以来始终致力于在整个丰田集团内部的成员企业中全面推广实施准时化生产方式和看板管理，而以“工厂集中”为特征和优势的地区性专业化分工协作，为在协作企业群内部全面实施准时化生产和看板管理提供了一个无法替代的天然基础。首先，分包协作企业在地理位置上的集中，给生产指令的传递和零部件的运送带来了方便，容易实现准时化生产。相反，如果分包协作企业距离总装厂较远，那么必然会造成零部件运输上的麻烦。这种麻烦不仅仅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途远、运输时间长，运输途中的各种可能性事件发生的概率会大大增加，从而难以确保生产的准时化;其次，由于分包协作企业集中，零部件运输可以不经过中间仓库储存而直接送达生产工序，从而大大简化了运输作业。同时，由于零部件直接送到生产工位，这对于确保零部件的质量，对于实行“决不把不良品传交给下道工序”的原则是非常有利的;最后，准时化生产方式是一种适应小批量、多品种、大规模生产的生产方式。这种批量小、变换快的生产方式具有很强柔性，能够快速适应不断变化着的市场需求。但是，批量小、变化快必然增加单位时间内零部件的运送次数，从而增加运输成本。然而，丰田公司的地区性专业化分工协作所产生的“集中效应”，使得运输成本不再是影响生产率的主要因素。这为准时化生产和小批量生产消除了障碍。
总之，地区性专业化分工协作是丰田准时化生产方式的重要基础，它所产生的“集中效应”对于准时化生产方式来说，可谓是神奇绝妙的、缺之不得的。“准时化生产”是一个整体的概念。只有从生产休系的整体上，而不是仅从生产体系中局部个体上来理解并组织实施，准时化生产方式才能够实现并发挥其应有的作用。
丰田公司在其全部的专业协作工厂和几乎所有的分包系列企业中，逐步实施了准时化生产方式和看板管理。例如，早在70年代，爱新精机公司、丰田车体公司、日本电装公司、关东汽车工业公司等丰田公司直属的零部件工厂，以及分布在名古屋地区的所有分包协作厂都已采用了准时化生产方式和看板管理。在推广实施准时化生产方式的过程中，只要是协作企业提出求助的要求，丰田公司就会立即派遣生产调研人员去那里从头到尾地进行帮助指导，而且往往是一去就在那个企业蹲上一两个月，直到解决完问题为止，这有力地促进了准时化生产方式及看板管理在丰田生产组织体系内部的推广普及。此外，丰田公司把准时化生产方式及看板管理的消化能力作为决定对某一个分包协作企业取舍的重要评价标准之一，其结果是引导着分包企业群共同朝着丰田公司所要求的准时化生产的方向迈进。
9.导入准时化生产方式的一般步骤和顺序
根据丰田公司的经验，导人准时化生产方式应进循附囹所示的步骤和倾序。
图中表示的是一般工厂导人准时化生产方式时所应遵循的步骤和顺序，每个工厂可以根据自身的特性，确定在实施准时化生产方式过程中的具体步骤和阶段。应该注意的是，各步骤之间的先后顺序是非常重要的，我们必须理解这里的逻辑关系。
10.结束语
事实上，本文仅就丰田准时化生产方式中最本质、最朴素部分进行了剖析。旨在表明，利用现有的和一般的设备，通过对生产系统的合理化改造和不断的完善，就能够实现生产方式和管理方法从传统向现代化的转变。丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，而要紧的是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。
丰田准时化生产方式的一个重要特性就是实践性高于理论性。它是边干、边思考、边实践、边完善的产物。因此，我国企业在实施准时化生产方式时，也应该注意在实践中不断探索和创新，以便确立适合我国国情的准时化生产摸式。
应该明确，准时化生产方式是从经营意识到生产方式、生产组织及管理方法的全面更新。根据丰田公司的经验，实现这样的更新，首先要有企业第一把手的全力支持。否则，准时化生产将不可能实现。
读完本文，也许读者会发觉文中的一些内容似曾相识，如合理化建议，质量管理小组，员工参与管理，现场改善、杜绝浪费，降低成本，等等。这些东西在我国的企业中也存在着，或者曾经存在过。但问题是，为什么同样的东西在日本的企业中生机勃勃，而在我们的企业中失去活力，这是很值得我们深思的。
篇3：国内企业案例(JIT生产方式)
国内企业案例(JIT生产方式)
这里介绍几个国内企业的案例。
案例一：上海水仙能率有限公司
上海水仙能率有限公司是由上海水仙电器总厂和日本能率公司合资的热水器生产厂，是一个典型的 JIT 生产方式的装配型企业。注册资金2000万美元。该公司拥有员工300多人，1995年实现销售额2亿，占有上海热水器市场的60%。
由于该公司根据日本能率公司的订单和技术文件组织生产，所以企业的主要管理内容为生产现场管理和财务管理。该公司按照JIT方式简化生产管理过程，在生产过程中不设物料仓库，不设半成品。生产管理全部手工实现。财务管理采用了某公司的财务软件。由于JIT 生产方式采用看板方法，拉式组织企业生产，即针对最终一级生产发出的指令决定了整个加工过程应提供的产量。因此，在成本核算的过程中依据 JIT 生产报表，反推该成本周期内的物料、工资和费用，建立适当的会计分录，并过帐到总帐系统，以反映费用及成本。采用平行结转分步法进行成本核算，物料、工资和费用分别进行结转。
目前依据JIT生产报表，反推该成本周期内的物料消耗以及工资和费用的核算完全采用手工方式，核算周期长，容易出错。而且由于市场需求的不断变化，生产的发展，产品品种和规格越来越多，手工方式的成本核算越来越无法适应企业管理的需要。迫切需要有一种手段自动实现成本核算。受水仙能率有限公司委托，我们为该公司开发了适合其实际的成本核算模块。
根据JIT生产报表，通过对BOM表进行一系列的集合运算，实现物料的成本核算层次定位、物料实际耗用推算以及物料、工资和费用的层层结转。系统提供了平行结转分步法、综合结转分步法实现实际成本核算，反映实际成本与标准成本的差异，系统的分析功能提供多种手段进行成本分析。系统同时还提供了成本试算功能为职能部门制定合理的成本策略提供科学依据，成本估算功能为工程技术部门技术提供新产品的成本信息。
下图表示了该公司的管理模型
案例二：上海汽车齿轮总厂
上海汽车齿轮总厂是上海汽车工业集团下属的大型汽车变速箱专业生产企业。该厂推行精益生产的零库存及拉动式管理(即JIT方式)。
该厂于1995年4月签约引进SSA公司的BPCS系统。经过一年半的时间基本实施完成。在项目的实施过程中通过BPCS的MRPII形成车间订单，在车间下达后打印看板卡的方式，从而实现在MRPII集中计划指挥下灵活而及时的拉动式管理，使得MRPII与JIT生产方式在“在合适的时间，把合适数量的物料放在合适的地点”的思想基础上，以计划与现场控制“分工合作”的方式统一起来。从而使企业管理的两大基本职能即计划与控制结合起来。该厂的这种模式可以归纳为下图形式。
案例三：华宝空调器厂
华宝空调器厂是一个家电类装配型企业。在清华大学、东南大学等高校的支撑下实施了华宝CIMS工程。在生产管理技术上，以立体仓库作为MRP与JIT相融合的结合点。
物料按MRP提出的备料方式(入立体仓库的计划)进入立体仓库，服从物流管理系统的调度，并按JIT方式提出立体仓库(立体仓库的储备能力为2～3天)。
案例四：联想电脑公司
由于计算机产品是一种时效性很强的产品，市场竞争十分激烈。联想电脑公司作为国内最大的民族计算机企业，在激烈的生存竞争过程中逐渐建立起一套具有联想特色的现代化生产管理系统。该公司在1996年内部现代化建设的基础上全面实施MRPII。为了更有效到降低劳动成本，减少不必要的库存，减少超量生产的浪费，又应用JIT的管理方法，对物流管理、车间作业管理实施实时调控，在MRPII系统中，吸收JIT看板系统的思想和方法：备料按装配所需生产;严格控制整机在线储备量;最大限度的降低产品品种更换时间，将相同的机型、类似机型安排在相近的生产周期生产，实现整个生产过程的标准化、同步化;设立PQC进行生产过程质量控制;实行小批量策略等。该公司在实施MRPII和JIT的同时注重根据企业生产管理的实际情况，不拘泥于某种特定的生产管理模式，实现多样化、科学化管理，并适时调整。该公司认为，MRPII的宏观计划与JIT实时微观调控相结合，并在生产实践中不断地寻找适时的最佳的生产管理模式的过程是动态的，适时的、无休止的。
参考书目：
制造资源计划MRP2及其应用---张毅 清华大学出版社
CIMS应用及实例- -清华大学出版社VISUAL
篇4：准时生产方式(JIT)
准时生产方式(JIT)
准时生产方式(Just In Time简称JIT)，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
一.JIT核心思想
在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
二.JIT实现目标
JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩(即库存)所引起的浪费。搬运的动作、机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪费;同时，在JIT的生产方式下，浪费的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。
JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：
质量目标：
o废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
生产目标：
o库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明;
o减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题;
o机器损坏低
o批量尽量小
时间目标：
o准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量;
o生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
当然，不同目标的实现具有显著的相关性。
三.JIT实施手段
附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
可见JIT的实际应用包含了纷繁复杂的内容，从实施手段和工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。但从JIT的核心思想出发，为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述三方面：
1.生产流程化
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。
“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品;前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
2.生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。
3.资源配置合理化
资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。
在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。
人员而言，多技能作业员(或称“多面手”)是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。
四.JIT与看板管理
在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板(Kanban)，看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。
1.看板的功能
JIT生产方式中，看板的功能如下：
(1)生产以及运送的工作指令
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。
(2)防止过量生产和过量运送
看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
(3)进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
(4)改善的工具
在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的"体质"不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
2.看板管理五大原则
o后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。
o前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。
o不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。
o看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。
o应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。
3.看板的分类
在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：
o在制品看板(production card)：(1)工序内看板，(2)信号看板;记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。
o领取看板(withdrawal card)：(1)工序间看板，(2)对外订货看板;记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。
o临时看板
4.看板与JIT
看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”
因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。
五.JIT的质量保证
在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置;第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。
为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：
o当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
o尽量采用或组技术与流程式生产。
o与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能扩大工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：(1)模块化设计;(2)设计的产品尽量使用通用件，标准件;(3)设计时应考虑易实现生产自动化。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有处于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
六.JIT成功因素与未来发展
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。
JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。90年代，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。
丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资，关键是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求重组企业的造物系统，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。
JIT思想是现代企业必须严格贯彻到生产核心中的理念，但实现手段因具体企业和生产方式而不同，国内企业只有在实践中不断探索，才能寻找和确立自己的JIT方式，同时也避免淮橘为枳，真正把握JIT生产方式的精髓。
篇5：日产(NISSAN)现场管理手册：日产生产方式中应有模式
日产(NISSAN)现场管理手册：日产生产方式中应有模式
第4章日产生产方式中应有模式的实现
在日产生产方式中，将为了实现产品制造应有的模式作为原则Ⅰ提出来放在首位，并且将为了具体实施应有的模式的措施作为原则Ⅱ加以明确。
同时，还明确了现场管理、生产管理、工程技术管理中哪个功能是为了实现哪个原则等内容。
各项功能都担负着各自的任务和责任，这些都与应有的姿态有着必然的联系，因此，有必要描述每一个原则的印象，并消除其与现有状态的差距。
日产生产方式(本篇)中明确了32个项目的原则Ⅱ，其中与现场管理有关的原则有22个项目。在第4章中，对这22个原则进行了解释，并提示了在现场应该怎样做才对的要领，而且解说了其完成状态的描述。
在日常的工作中，应经常有意识地去想这些原则，并将其作为监督者的行为规范固定下来。
应有的模式
原则1
(宪法)
原则2(法律)
附表
日产生产方式系统图
基本思想 应有的姿态 原则1(宪法) 原则2(法律)
制造 工程技术 生产管理
质量基准、杜绝浪费 全数保证下一道工序所 不制造不良品
必需的质量
不流送不良品
所有的工作均以(一次、 在必要的时候制造后工
性完全根源、彻底) 序必需的东西
为行为规范
用最少的资源制造 用最少的人员生产
有最少的材料生产
将设备、工夹具的损耗成
本降到最低
重视人材
培养人材
保护环境
◎活动的主体， ○=协作
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 散乱的排除
(解说)
影响质量特性的要素有很多。这些要素每天都可能发生变化，散乱现象是会经常出现的。
为了保证每件产品的质量，有必要针对每一个要素将散乱控制在允许的范围内。
把握正常的状态
把握现状
曲线图 ·进行倾向管理
·目了然的管理
目标
进行倾向管理
管理图 ·4M变更记录
·用管理图进行管理
·行动基准
·进行要素管理
散布图 ·发生源的对策
·自动调节
采取行动
·应对不合适情况
不合适情况研究表 的活动实施计
划的内容
·维护管理
看不清 ·积累技术诀窍
·要点的传授
人：
·技能训练
·个别技能、知识
·工作的标准化 物：
·倾向管理
·要素管理
·员工的自我调节 设备：
·CP值管理
·要素的对策
·员工的自我调节 方法：
·标准操作
·基准书
·工作方法
·管理图
·检查表
* 通过对人、物、设备、方法的要素系列的倾向管理，来维护管理工序的能力，使PDCA处于良性循环状态。
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 增加故障报警
(解说)
当因错误产生不良品时，应立即提醒操作者，注意想办法解决问题。
为了排除因故障引起的不良现象，工序中有必要引入故障报警
故障报警的种类
不制造不合格品
预 警
灯 警报器
(例)
零件箱
立式感应器
生产指示以灯来表示，
从那个代号的零件箱
及不同零件的箱子里
拿出零件时会响铃
不输送不合格品
停 止 灯
(例)
工作台
压缩空气
气压工具
输送带
(在计算机上会显示)
如果有没有拧紧规定
的螺钉的产品流送出
去，会亮灯及响铃。
不多费人手就可以完成全数质量保证的状态。
* 在自己工作的生产线上了解故障报警的情况(全员)
* 了解故障报警的目的(作为目标)
* 使故障报警的功能得到充分发挥(维护管理)
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 标准操作的贯彻
(解说)
为了制造优良的产品而采用优良的方法。因此，根据管理工序图及工序操作表将最好的方法设定成标准操作方法，贯彻至每一位操作者的实际工作中。
顺序1 设定标准操作 顺序3 观察操作
实际试着做!
设定顺序
即使很谨慎也出现
了不良品
材料
材质 形状
库存
批量尺寸
设备工夹具 顺序
使用条件 要害处
顺序2 正确地教授 顺序4 改善标准操作法
教育方法的三个阶段
第一阶段：说明操作内容
第二阶段：示范给学员看并让学员试操作
第三阶段：观察教育的结果
追踪几次
主要的
步骤
要害处
原因
实际操作
* 所有的操作(包括循环的操作和附加的操作)内容都应写入标准操作书内，以便于PDCA循环的改善及标准水平的提高。
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 质量保证的贯彻
(解说)
为了不生产不合格品，在工序中贯彻质量保证意识是很重要的。而在工序中产品的质量会受到设备状况的制约，因此有必要进行以设备为中心的管理并采取预防措施。
顺序1 (把握现状)
分层次调查质量的实际状态
调查所有加工条件及
操作条件的实际状态
顺序5 设定不合格品为零的条件
分析结果，整理要素，以所有的(不仅仅是采取的了对策的项目)不良品为零作为条件，将与质量特性相关的内容整理成表，依据这个表对各项目进行检查，并追加专门的质量保证基准。
顺序2 (第一次不合适情况的恢复)
根据调查的结果，针对加工条件和操作条件中的异常情况及原因，对不合适的项目实施改善的对策
顺序6 (不合格为零的条件管理)
依照检查基准实施检查。对检查的结果进行倾向管理，将不合格的部分修复至异常发生前的水平，这样可以将不良现象消灭在萌芽状态中。
顺序3 (慢性不合格因素的分析)
对原因不明的不良要素进行分析，这时可使用各种分析工具，从设备入手对慢性不良进行分析时PM分析法效果最好。
顺序7 (不合格为零的条件改善)
重新审视检查方法及检查周期、检查结果的判定基准，将其改善成更有效的不良为零的条件。
顺序4 (消灭慢性不合格原因)
彻底调查经分析所获得的问题原因，对其实施有关项目的对策(修复，改善)消灭慢性不良的现象。
* 质量保证管理是为了切实地开展(个别改善)、(自主保证)、(初期管理)、(教育训练)等活动，实施不良品条件的设定的管理，推动不良品为零的条件改善，最终实现不良品为零的目的。
应有的模式 全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ 不输送不合格品
原则Ⅱ 增加工序内检查
(解说)
为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1)在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力
2)在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
发生不合格品
不输送 不制造
顺序2a 加入检查环节 顺序2b 分析原因，实施发生源
(实施全数检查) 的对策。
作业(看不清楚)
好了!
顺序3a 谋求检查的高效率 顺序3b 为维护、管理 (设法改善零件指示及实施简易检查方法检查工具)
* 所有的操作者在认识了自己应该保证的质量项目，零件，功能之外，还应贯彻标准操作法。另外，还应对全数检查的方法(检查方法、检具、检查标准等)加以改善，实现不良品不流入下一工序。与技术部门协同行动争取在工序中实现无人检查方式以确保产品质量。
应有的模式 全数保证后工序所必需的质量
原则1 不流送不良品
原则II 贯彻责任部门自行更正的方法
(解说)
当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
顺序1 发现异常情况的人应立即关闭
机器并向监督者报告。
非正常停止
不许打开
此开关 顺序4 万一，不良品流向了后工序，根
据操作规范，应将不良品的处理(回收、选用、修改)作为责任部门的中心任务来完成。
后工序
顺序2监督者在确认了不合格的产品及
现场已判断其为不良品，应迅速与有关部门联系。
监督
顺序5 不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。
质量保证
检查 技术 操作处理要领
顺序3 确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。
看不清
保留品 合格品
顺序6 消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状，以防止不合格品再次发生。
对策会议
对根源采取对策
* 要对自己制造的产品的质量负责，确保质量(包括自己管理的工序)。
* 每个人都要牢固树立不生产不合格品、不输送不合格品的管理概念。
不合格品流向了后一道工序时，应明确工作行为规范，由产生不合格品的责任部门自己进行更正，防止不合格品的再次发生。
应有的模式 全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ 不输送不合格品
原则Ⅱ 不接受不合格品
(解说)
当上一道工序发生不合格品时，站在“不接受不合格品”的原则立场上，就可以使问题表面化。
顺序1 质量基准的共有化
在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了。
顺序3 合适的反馈及对策的实施
明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等。
对策会议
顺序2 建立反馈机制
针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等。
顺序4 对策的追踪
接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生。
* 针对已表面化的不合格问题，应通过合适的循环反馈的办法来解决问题。
*停止接受，待责任部门彻底修正后才能确认，防止再次发生问题。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ 优化生产计划
原则Ⅱ 计划变动的对策
(解说)
作为制造行业，为了能灵活应对生产数量及种类计划的变更，必须要建立一种人、物、设备可按操作比例进行变动的工序管理体制。
顺序1 全员的意识改革
·全体员工要朝着实现具有强有力的应变能力的方向努力。
顺序2 因人设定目标
·采用ILU基准，与部下一起共同实现提高、扩大技能的目标(例如：1个人3个工序、1个工序3个人、整个工序3个人)
顺序3 有计划的开展
·不是设想而是把握每一个人的要求，鼓励部下每个人都有计划地追踪PDCA循环情况。
顺序4 事前对应
·以生产计划及所需人员发生变化的信息为基础，探讨操作程序的编制，预先进行操作熟练程度的训练。
例如：在接受了支援者及新员工后，在准备为谋求早期战斗力而进行的训练程序的同时，还应设定并指导接收新人的程序，并对这一情况进行追踪。
机械1 机械2 多工序化
多功能化
下次用机
械2加工
对应
生产符合用户要求的产品
操作规程的编制 改变设计
* 灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则1 按计划生产
原则II 设备异常停止的排除
(解说)
为了保证100%地发挥设备的功能及性能，操作人员应对设备
的正常状态十分了解，经常将设备维持在最好状态。
顺序1 初期清扫(在原处标上F)
·在不合格的部位标上了F即为需要清扫、检修。
顺序2 发生源、困难部位的对策
·对垃圾、污垢、飞散物所采用的对策即改善、清扫。
顺序3 清扫、注油、制定切实可行的标准
·制定切实可行的行为基准，准备维护设备的基本条件(检修周期等都要标准化)
·还应明确必需的技能和工时。
顺序4 教育、总检修
·根据基准书进行检修教育及设备的总检修。
·将充分发挥设备能力及大幅度降低故障、不合格率作为工作目标。
顺序5 自己检修(制作基准书)
·明确与专业检修员的任务分担后，制作检修标准，按照检查表进行检修，实施自主管理。
* 为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ 按计划生产
原则Ⅱ 遵守生产节骤
(解说)
为了按计划完成生产任务，就一定要遵守生产计划中所确定的生产节骤。
顺序1 标准操作方法的设定
·把握好生产计划、生产节拍、净制造时间(制造一个产品的时间)。
·依据原单位设定标准操作方法(编制、组合)。
顺序2 把握实际业绩
·对照计划把握好生产的进度，时间的安排。
·针对计划把握生产进度，按时产出。
顺序3 差异分析与改善
·通过发现节骤慢了(技能、质量、设备)及A、B班之间产量的差异、浪费、工作费劲等现象，分析其原因后加以改善。
操作指导
顺序4 阻止异常情况的继续
·修订标准操作书等基准。
·是否正常或异常现象实施一目了然的管理。
7工序
* 在配置适当人员的条件下，通过标准化的操作就能够遵守生产节骤。
应有的姿态 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ 按计划生产
原则Ⅱ 遵守工作顺序
(解说)
为了按计划生产及向下工序移送产品，必须遵守生产计划中已确定的生产顺序。因此，一定要消除跳出生产线的现象。另外如果发生了跳出生产线的现象应立即更正，返回到生产线来，并追究原因采取对策。
顺序1 ·出厂基准(生产线可否修正的基准)以天、星期、月为单位定期把握出厂的质量状态，将问题按轻重缓急排序逐一解决。
顺序2 ·在发生紧急情况时暂定处理对策可采用强化本工序内的检查，尽可能在生产线内部进行修正。
顺序3 ·采用5言主义追究问题发生的原因，并探讨、实施包括向前工序反馈的恒久对策。
顺序4 ·实施对策后，要确认并评价对策的效果及不再发生的情况。(观察操作、出厂不合格的数据及其它)
顺序5 ·改订标准操作书及其它基准类文件，进行4M条件管理。
顺序6 ·实施对策后，要继续观察对策内容的维护情况。
已改正
出厂
* 当在自己所工作的工序内发现了不合格现象时，应立即反馈，并在生产线内进行修正，以切实防止问题再度发生。
应有的姿态 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ 将库存降到最低
原则Ⅱ 推动小批量化生产
(解说)
进行批量生产的部门，要能够应对生产先导时间缩短及灵活生产的局面。
顺序1 把握现状
通过对连续工作及步行路程的分析来把握批量尺度以及步骤的实际状态。
工作分析
顺序4 标准化
改善的效果满意则应整理4M，改订标准操作书。并按新的标准操作书训练操作者。
顺序2 浪费的分析
将掌握的现状分层为内部步骤、外部步骤、浪费三个方面。尽可能减少操作的时间。
压制工作分析表
不清 要素操作 读数时间 净时间 分类 改善课题
(3) 关闭开关
拆开空气软管 24.02 内 外 浪费 装上模具
(4) 24.12 ○
○
○ 一步到位
(5) 整理空所软管 24.40
顺序5 效果的确认、维持、继续
确认改善后的步骤效果与生产线小批量化的结合状态。
按照改订后的标准操作书定期观察步骤，推动进一步的改善。
顺序3 改善与评价
根据已决定的任务分担情况，由每个承担部门实施改善措施，由相关的人对步骤进行观察并评价改善的效果。
* 通过缩短步骤的时间，可以灵活地应对经常发生的批量变换等生产变动情况。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则1 将库存降到最低
原则II 在工序内将库存量降到最低
(解说)
为了将工序内的库存量降到最低，应在工序内形成以“同期化生产”为目标，让“制品处于流动”，不停滞的状态。
顺序1 ·明确本工序内所允许的库存标准数量。
·削减超过规定值的库存量。
库存
顺序3 · 制定改善妨碍循环的要素的对策方案，形成同期化生产。
顺序2 ·为了同期化生产，必须剔除妨碍本工序内循环时间的因素(包括：骤停、不合格品、操作时间散乱等)。
浪费 故障
问题
浪费
顺序4 ·改订操作标准书
标准操作 标准操作书
按照这
样做!
*严格遵守工序内库存的标准值，顺畅地向下工序流送产品。
(不良为零、骤停为零、故障为零)
*1
同期化生产：前、后一道工序在库存量为零的状态下同步生产。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则1 将库存降到最低
原则II 将工序之间的库存量降到最低
(解说)
为了让工序之间的库存量降到最低，要明确实际库存量与理论库存量的概念。
顺序1 决定工序之间库存量的基准。
实施定位管理。
顺序3针对妨碍信赖性的要素进行改善。
消灭骤停
顺序2 为削减库存量，要消除设备故障、质量不良等妨碍工序信赖性的要素。
质量不好
顺序4 重新审视工序之间的库存基准，阻止库存的增加。
(改善前)白线50个
(改善后)红线40个
货架
* 严格遵守工序之间的库存基准值，顺畅地向下工序流送产品。
在安全库存量为零的状态下进行生产。
应有的模式 用最少的资源制造
原则Ⅰ 用最少的人员生产
原则Ⅱ 实施倍率的最小化
(解说)
为了用最少的人员进行制造，就必须追求，最有效地使用人、物、设备，高效率地生产。
顺序1 通过观察操作使浪费表面化
·了解规定的操作与实际操作的差距，找出浪费的原因。主体操作应遵循动作经济4原则。
问题点
改善点
排除
工 序
顺序2 制定分析及改善方案
·按轻重缓急排列问题，特别要追究发生随带操作及功率损
耗的原因，并采取对策。
顺序3 改善的试运行及实施
·用试运行的方法来验证把握效果，争取达到预定的目标。在操作改善中，不能节省的浪费部分应在工夹具和设备以及配置改善中采取有效对策。
顺序4 标准化的遵守
·改订标准操作书，根据新的标准操作书训练员工的技能。并观察、追踪新标准操作书的执行情况
* 不产生附加值的部分全部是浪费，均应加以改善，这与将人员用量降到最低有关。
* 标准操作方法应经常审查、改善，使其水平天天提高。
* 通过经常实际测量操作时间把握实施倍率，再根据这些进行技能训练，形成不浪费地操作编制。
应有的模式 用最少的资源制造
原则Ⅰ 用最少的人员制造
原则Ⅱ 试制人员的最少化
(解说)
将过去的新车和新部件以及新设备所形成的技术诀窍作为基础，用于试制工作的改善，制定出用更少的人及费用的试制工作计划。另外，在从试产到正式投产的各个阶段谋求能顺利地实现预订目标的管理方法。
顺序1 ·在试制各个试作项目中与技术部门协作共同制定Q、D、C中具有挑战性的目标，去除了准备项目就可以制定成熟计划了。上次试制中的优点应尽量反映在本次的试制计划中。
技能训练计划表
操作者人名
目标
实际业绩
差距分析
好
1试 2试 完成
顺序2 ·生产准备业务以及小型操作的检查试验中可采用试操作熟练训练用的标准进行试运作。
顺序3 ·在实施阶段，可针对每一试操作阶段中的Q，D，C标准所产生的实际效果以及熟练程度的进展情况，实测工时，并分析与计划的差距。
顺序4 ·将每次试操作中发生的问题列成表，在反馈到源流的同时，实施对策方案。
顺序 5 ·为了在下次的试制中能反映出来，生产标准业务及熟练程序的训练方法等均应标准化。
*各项试操作每天的进展情况应一目了然，目标及实际业绩、应对策略要明确。
*生产准备工作要标准化，进展情况要进行管理。
*试制要用更少的人员及更低的费用来进行。
应有的模式 用最少的资源制造
原则Ⅰ 用最少的人员制造
原则Ⅱ 合格品的最大化
(解 说)
严格遵守规定的使用量，让所用的材料(直接材料、间接材料)的浪费降到最低。让这些规定中所包含的浪费表面化并协助技术部门对这种浪费现象加以改善也是很重要的。
顺序1 ·实施原单位管理，让浪费现象表面化。
顺序4 ·设定合格品改善的目标值，并以此为据编制实施计划。
产品 零件 材料材质 使用量A(吨)
采购金额 消耗量
B(吨)
损失额 完全率
(A-B)
A 公司内损失额 改善课题 加工技术现状讨论 讨论结果
顺序2 · 分析规定值与实际值之间的差异，并采取对策。
顺序5 ·与技术部门协作，分析，实施对策。
顺序3 ·将对策方案编入4M的标准操作书中去。
顺序6 ·以变更过的设定值为基准，改订标准操作书。
标准操作书
改订完
应有的模式 用最少的资源制造
原则Ⅰ 将设备、工夹具的周期循环成本降到最低
原则Ⅱ 低价、长期地使用
(解 说)
对设备、工夹具等的运行成本实施预决算管理，将能耗费用及维修费用(保养、修理、清扫等)等发生的费用降至最低。另外为了能长期使用，应切实进行自主保养等维护工作，以防止设备的恶性老化。
顺序1 ·实施能耗费、维修费、工具费等的预决算管理。
顺序2 ·针对目标，分析实际业绩与目标的差距，并实施对策。
顺序3 ·确认效果，将对策方案编入运行操作方法及自主保养基准书中。
(附注)为长期使用而进行的自主保养部分，请参照原则Ⅱ中“设备异常停止的排除”。
管理图表 下个月好象没
这个差距 好 目 标 有这差距啦
是什么?
坏 实 业
际 绩
*成本的异常情况应立即弄清楚。
*自主保养的方式应固定下来。
应有的模式 重视人材
原则Ⅰ 营造既让人安心、又不勉强过劳的工作环境
原则Ⅱ 确保安全
(解 说)
灾害和事故是由人的因素和机械、环境的因素并发的。所以我们有必要努力寻找日益表面化的灾害及事故的根本原因并努力消灭它。
另外，寻找潜在的原因并采取对策也十分重要。
顺序1 贯彻安全卫生管理的3个要点
·整理整顿：处理工作场地内不要的东西，让需要的东西在需要的时候处于高效安全的状态。
·检修整备：通过检修，发现不安全状态及不安全行为，并追究其发生的原因，对其进行整顿。
·标准操作：设定不浪费、稳定、不勉强的标准操作，并指导教育操作者遵守这些操作规定。
顺序2 开展有效地提高操作者安全意识效果的活动
·有效地实施安全晨礼、灾害速报、安全教育、安全推动员制度、安全提案、PR活动、危险预警活动等，不松懈地经常让操作者保持安全意识。
顺序3 对表面化的不安全因素采取对策
·寻找自己操作工序内的不安全因素，并对所发现的不安全因素采取对策(含教育、辅导等)。
·将已发现的不安全要素进行分项整理并采取包括教育及指导等对策。
不稳定 勉强
浪费
*为了提高安全意识，要定期开展5S活动及危险预警活动，对每个操作者进行安全卫生教育，提高他们对危险的高度警惕。另外还应有效地实施安全巡查。
*深挖隐藏在工作场所内的不安全因素，并采取对策。
应有的模式 重视人材
原则Ⅰ 营造既让人安心，又不勉强过劳的工作环境
原则Ⅱ 消除难度过高的操作方法
(解 说)
难度过高的作业是不能保证稳定操作的，不仅会成为导致Q、D、C散乱的原因，还由于给人的身体造成额外负担而形成妨碍生产的原因。
针对这一情况，一般采取分散在现场的工作量让工作团体的成员协作完成，并采取向下一期的样板及设备计划反馈的对策。
顺序1 ·在自己操作的工序内将费力操作、笨重操作、操作性及操作姿式不好的操作方法消除。
顺序2 ·对上述应消除的操作方式进行定量的评价(操作负担基准等)把握改善要点并决定应优先采取对策的操作方法。
顺序3 ·探讨、实施改善方案。
审查标准操作书，由实施改善的班组协助技术人员对设计方案的变更、助力装置参考方案、材料分割方案、操作编制的想法、设备的改善、工具的改善等进行改善。
·实施技术人员与操作改善人员的协同工作。
顺序4 ·确认效果，如果可行就可以改订标准操作书了。
顺序5 ·要反馈至下次制造的新车型的生产过程中并在设备计划中反映出来。
*定量掌握费力操作、笨重的操作、操作性及操作姿式不好的操作等费力的操作方法，将这些内容反馈至下次制造的新车型的生产中以及设备计划中，以形成良性循环。
应有的模式 重视人材
原则Ⅰ 培养人材
原则Ⅱ 教育、训练、活用
(解 说)
重视每一个人，让每个人的能力在工作中得到充分发挥并有所进步，所以有必要在所有的领域对员工进行专业的培养。因此有计划地、持续性的教育、训练是很重要的。
顺序1 掌握教育训练方法及设定目标
·制定个人管理表、技能训练计划表。
·增加JIT。
顺序2 教育训练的实施(OJT、LFF.JT、自我启发)
·按照标准操作实施OJT。
·让员工接受适当层次的教育及专业教育。
·让员工接受通信类常识的教育并能灵活应用
顺序3 技能、知识的评价
·检查日常的工作掌握日产技能验证工作的技巧。
·将结果在适当的评价中反映出来。
顺序4 提高档次
·分担合适的工作并反映在循环计划中。
·另外，让员工接受更高层次的教育及专业教育。
(教育计划)
〔浮动夹计划〕
〔任务分配计划〕
* 确立因人施教及提高技能对策的计划，并按照这个计划持续地开展员工教育、训练。
应有的模式 重视人材
原则Ⅰ 培育人材
原则Ⅱ 针对小集团活动营造工作场所
(解 说)
支撑着企业活动的是人。
另外、能够将企业和人结合在一起的是日常工作的车间，是企业的生存与发展以及个人工作的基础。
顺序1 根据科长、工段长提出的目标、方针，回顾自己所在车间的具体情况制定出应执行的目标、方针。
车间的
回顾车间 活动方针
的情况
顺序 4 设法像打高尔夫球那样去竞争。
提高技有、扩大能力范围
顺序 2 让每个人具体地了解自己的任务，各自联系C&J。
顺序5 达到了目标后，应向下一个目标继续迈进。
成功!
顺序 3 持续进行才能达到目标。
让分步管理内容一目了然。
* 不停留在维护现状，经常应对变化才会成长。
* 形成效率不断提高的团体。
* 个人的意见可以畅所欲言，团队的工作才有透明度。
附表、组长的日常活动
(1)一天的活动
工 作 目标的完成 培养部下
S Q D C
工作开始前 ①确认前几天的SQCD与今天的工作、竞争情况。
·确认从反对方通知的事项
②做体操
③晨礼
·布置当天的工作、指示及SQCD的信息
·通知大家：惯例活动等联络事项 · 确认灾害速报及全员是否领悟。
· 全员参加体操
· 说明灾害状况告之大家确保安全
· 掌握部下的健康状况 ·确认前几天的质量情况
·确认变更要点
·说明前几天的质量情况，指示今天质量保证的要点 · 确认到今天为止的生产状况及当天的生产计划
·确认实验操作及结果
· 说明到今天为止的生产状况展开今天的生产计划及勤务体制
·确认实验操作及结果 · 确认支援人员的出、入。
· 掌握出勤情况确认操作编制
· 说明操作编制的变更 · 确认计划的空间
·提供话题，与部下进行积极地沟通。
·介绍新员工、支援者
工作中 ④确认开始操作检查的结果
·确认并追踪操作者对上一班操作检查的结果
⑤掌握生产(QCD)的状况
订立生产批量的 实施计划
⑥巡视工作场所
⑦实施操作的观察与改善
·根据改善计划，观察、改善操作状况
·如有必要与上司或相关部门联系进行调整
⑧当发生异常情况时，实施处理及对策
·实施暂定处理方法
·寻找原因，对发生源采取对策
·如有必要与相关部门协作处理
·检查是否形成了轻松的工作环境(5S、证明、温度、换气等)
·核查追踪安全着装情况
·改进笨重操作
·当发生安全问题时立即向工段长报告并妥善处理 ·用千分尺检查、确认量具精度
·确认本工序流向下一道工序的质量状况
·按管理项目一览表确认自己的操作方法
·掌握损毁品的状况(零件、数量)
·检查贯彻
·标准操作
·审查标准操作
·对发生源实施对策
·首先指示自己 所在工序的实施对策，防止不良品流向下工序，并立即与工段长及检查部门的有关人员联系 ·检查设备、工夹具的运作状态，通过量具确认
· 掌握每个时间段的生产实际业绩
· 按标准检查半成品库存、零件库存情况
·改善库存、半成品零件的状况
· 进行设备的预防保养
· 当发现设备异常时，立即与维修部门联系。当对方回答需要较长时间时，应立即向工段长报告并妥善处理。
· 发现并改善能源浪费的问题
·协助操作工具的管理
·采用IE分析法改善浪费、不稳定、费力的现象
· 讨论操作编制
· 与部下交换意见
· 确认新员工及支援者的工作
· 指导改善的要点
工 作 目标的完成 培养部下
S Q D C
工作中 ⑨实施提高、扩大技能的教育及指导
· 按照提高技能的实 施计划进行训练
⑩为了提高自身的技能及向部下传授技能应对操作很熟悉
⑾实施经费预算的管理
⑿实施与事务有关的业务活动
⒀参加科室的联络会议
· 对照预算了解实际业绩并整理各费用项目的数据 · 订立训练计划
· 采用标准操作书训练
· 进行追踪与评价
·指导QC小组活动
工作结束前
⒁确认下班时的各类生产数据并汇总报告
· 确认当天完成的工作业绩，并整理出下一个工作时间内必须处理的工作内容。
⒂确认向对方通知的事项
⒃下班时的处理事项
·确认5S状况及实施下班检查
⒄下班小结会
·明天需联络的事项，确认安全状况。 · 将与安全有关的情况记录在安全卡上
·整理、整顿现场
· 确认安全状况 · 整理质量方面的信息并记录在活动板上
· 提出针对本工序不合格现象的对策及步骤情况 · 整理与生产实际业绩、设备工作率相关的信息并记录在活动板上。
· 提供生产实际业绩的信息 · 整理原价与生产有关的信息并记录在活动板上
· 提供操作编制、改善步骤、设备故障等信息 · 记录出勤实际业绩
· 提供人员调动、支援、教育的信息
·收拾工具、整理、清扫工具箱
· 确认计划的空间
· 结束一天的工作
(2)1个月的工作
工 作 目标的完成 培养部下
S Q D C
上旬
①汇总上个月的各项生产指标，对照C&J回顾上个月的各项活动。
·分析计划与实际业绩的差距，并反映在今后的工作中提请注意。
②着手新计划的编制
·检查新计划的编制情况，制定针对问题的对策。
· 分析上个月有关安全卫生方面的数据。
· 追踪标准操作指导书规定的有关内容。
· 分析上个的质量数据。
· 分析上个月的生产实际业绩，生产线停顿、设备工作率、库存等数据。
· 分析有关上个月的生产(劳动生产率、材料，损耗，经费及其它)等各类数据。
· 回顾上个月有关提高、扩大技能教育的实际业绩以及QC小组活动的实际业绩，并反映在本月的计划中。
· 根据人员的替换及操作的变更情况，实施操作指导。
中旬
③召开生产性会议
· 在上个月成果的基础上讨论、确认本月及下个月的有关改善活动。
④所需人员计划的实施
·对照目标，与工段长协商、调整。
⑤实施KY活动
⑥推动提高技能措施及改善活动的的开展。
· 召开安全会议。
· 实施危险预警训练。
· 实施安全巡检。
· 追踪标准操作指导书规定的有关内容。
· 召开质量会议。
· 召开质量保证会议。
· 召开生产会议，讨论有关下个月的生产体制及人员计算依据。
· 计算需要的人数并确下个月小组的人员。
· 按照改善计划实施改善工作。
· 召开降低原价的会议。
·指导QC小组的活动。
· 推动小组的技能提高及技能扩大。
· 让部下参与教育。
下旬
⑦准备下个月活动计划所需的帐票类物品。
⑧开展与总务有关的各项业务。
· 申请保护类工作。
· 确认库存，申请生产所用的材料。
· 讨论下个月的工作编制方案。
· 确认下个月的改善计划。
· 讨论需支援人的数量。
·确认提高、扩大技能的计划。
· 确认教育计划。
·汇总出勤、工作的实际业绩。
· 确认计划空间并在小组内调整。
(3)一年的活动
月 项 目 内 容
1 1.检查评价 确认上一年的实际业绩(相对工作顺序)回顾工作程序，制定备查方案，出席工段内的调整会议。
2-3 2.C&J(回顾年度目标及对策) 确认本年度的业务实施状况的成果及应反省的事项。
3 3.接收新毕业大学生的计划 根据人员配置方案做好接收新员工的准备。与指导员、新领导洽谈并考虑教育、操作编制方案。
3 4.C&J(下一年度目标及对策的方案确立) 制定有关安全卫生、提高提高、降价原价、提高生产性能及出勤率、QCC、提案、车间教育等对策及方案。
6-7 5.全国安全同
6.设备管理月 制作车间的5S及消灭不安全操作的广告牌，参加安全誓言宣誓仪式并将誓言内容付诸整周的行动中。
设备的总检修活动等，制作、张贴广告、标语。召开改善事例发布会。
7-8 7.暑期休假指导 防止交通事故，防止因游泳发生的海难事故，组织学习会等。
9 8.C&J的中间检查 确认半年的业务实施情况。回顾下半年计划的内容。
9 9.审查评价 确认本年度上半年的实际业绩(相对工作顺序)制定备查方案，出席工段内的调整会议。
9-10 10.全国劳动卫生周 回顾环境整顿、促进健康、标准操作书、异常处理标准书等。
11 11.质量月 工厂的质量活动、损毁品的展示、制作广告、制作海报，组织学习会。
12 12.年底年初休假指导 防止交通事故、防止酒后驾驶。
精彩专栏
